Ситуация сейчас такая, что очень не хватает в компаниях людей. Ритейл жалуется на сильную нехватку водителей, производители на неукомплектованность рабочими, клиники – врачами и т.д.

В некоторых компаниях ограничение (то, что определяет выход с потока и прибыль компании) сместилось в людей. И надо понимать, что не просто в людей в целом, а в сотрудников конкретной специализации. Может чувствоваться нехватка в целом: и рабочих, и грузчиков и штат бухгалтеров не укомплектован. Но кого-то не хватает острее всего и уже приходится отказываться от заказов клиентов.

Работаем в таком случае также, как с ограничением мощности:
1. Создаем условие, чтобы сотрудники этой дефицитной специализации не простаивали – был некоторый поддерживаемый запас работ перед ними
2. Минимизируем многозадачность и перепрыгивание с задачи на задачу – по аналогии как на станке с ограниченной мощностью стремимся сократить количество переналадок. Если это рабочие специальности, то сокращение времени и частоты переналадок, на которые они тратят свое время, к ним имеют прямое отношение
3. Снимаем те задачи, которые могут выполнять другие сотрудники. Экономия времени работы дефицитного специалиста очень важна
4. Исключаем вероятность работы таких людей над браком. Перед дефицитными рабочими специалистами проверяем качество полуфабрикатов. Для сотрудников умственного труда информация должна подаваться полной и адекватной
5. Разбираемся с ассортиментом продуктов или портфелем услуг. Если не успеваем выполнять все то, что хочет рынок – выбираем на каких продуктах/услугах фокусируемся. По принципу где выше отношение зарабатываемого Прохода к минутам работы дефицитного специалиста.

Как у вас с людьми в компании? Как вы?

А подробнее про то, как работаем с ограничением мощности (и люди относятся к такому типу ограничения тоже) писала вот здесь

Понимаю, что комментарии к постам читают редко. А там на прошлый пост Дмитрий Новиков @novdme оставил комментарий, в котором написал, как визуализация помогает при дефиците людей интеллектуальной работы. Принципы, про которые пишет Дмитрий, из моего прошлого поста (исключение простоев, многозадачности, брака…). Посмотрите, какие классные предложения от Дмитрия как их можно реализовать:

«Хотел бы дополнить примером, как это можно реализовать когда работа интеллектуальная, а проблема "узкого места" решается впервые. Т.е. никакого специального софта не используется.

Можно визуализировать поток работ в любой доступной цифровой доске, хоть Trello. Карточки — единицы ценности (проекты, клиентские заказы). Колонки — этапы работ.

Получается принцип №1 реализуется, когда перед колонкой в которой работают "дефицитные" сотрудники создается "колонка - буфер", в которой всегда поддерживается запас "не ниже заданного", чтобы "дефицитные" сотрудники не остались без работы.

Принцип №2 реализуется ограничением количества одновременной работы (на человека, или на команду дефицитных специалистов в целом). Новый проект/заказ берется в работу, только когда завершили что-то из находящегося в работе. В Trello можно ставить ответственных прямо на карточке, и видеть реальную загрузку специалистов.

Принцип №4 — договариваемся что в колонку перед работой "дефицитных" специалистов должны попадать хорошо проработанные карточки, со всей необходимой информацией. Если в карточке нет всей необходимой информации для начала работы, ее нельзя "вытягивать"

После визуализации всей работы "дефицитных специалистов" обычно становится видно, что можно с них снять и передать кому-то еще (принцип №3)»

Кейс сегодняшней недели

Встречались с девушками из отдела закупок и руководителем компании по крупной закупке материала для производства. Хочу предложить вам этот кейс подумать.

Компания работает по ТОС, запасами управляют по буферу запаса. Закупают регулярно. Везде, где можно, стараются закупать чаще и небольшими партиями. Но по продукту, для которого мы обсуждали сырье, сильная ценовая конкуренция. Продукт не уникальный. Это полуфабрикат для других производителей, закупщики которых смотрят на цену. Сервис вокруг продукта строим, но он пока не так важен клиентам наших клиентов, чтобы прощать существенную разницу в цене.

Конкуренты крупные. Закупают очень большими партиями и имеют ценовое преимущество. Поэтому рассматриваем вопрос большой закупки, а не часто, понемножку, но дорого. Закупка примерно на полгода вперед. У нас есть еще сырья на 3 месяца. Это типовое сырье, с регулярными отгрузками нашего полуфабриката в диферсифицированный пул клиентов. Полгода – это очень реальные оценки.

Остановились на 2х поставщиках: Россия и Китай. Разница в цене по текущему курсу юаня - 5% в пользу Китая (с учетом растаможки и доставки).

В Китае закупаем сразу разовый контейнер и он придет через 3 месяца. Платеж разьит на части: 30% предоплата, 40% когда сырье проходит растаможку и 30% когда приезжает к нам на склад. Итоговая цена китайского сырья будет зависеть от текущего курса юаня в день оплаты.

В России цена фиксируется на полгода и не зависит от курса. Сырье приходит равными партиями раз в месяц (но, думаю, что можно не равные партии, а по буферу, но с обязательством вывезти все за полгода). Оплата через 30 дней после получения каждой партии.

Вы бы какой вариант выбрали и почему?

Расскажу наш ход мыслей по прошлому кейсу:
Давайте сравним поставщиков с точки зрения гибкости. Вот какие факты кейса и ваши комментарии по ним:

1. Риски по стокаутам
Из кейса знаем, что если закажем китайское сырье, то весь контейнер придет через 3 мес и запаса на наших складах тоже на ближайшие 3 мес. Хватает текущего запаса? @Jane ответила буквально моими страхами: «Работаю в закупке оч давно. Знаю, что если товара осталось на три месяца, и контейнер из Китая обещают доставить через три месяца... Есть риск оказаться без товара на несколько дней или недель. Этот вариант в некоторых случаях означает остановку производства и потерю денег».

В этом плане Россия выглядит предпочтительнее. И в других комментариях про это же: «Гарантированный срок поставки будет меньше и точнее» (Вячеслав Кобелев @kobelev_consulting), «риски ниже» ( Dmitrij Novikov @novdme) – да, мы рассуждали также.

2. Заморозка оборотных средств
Отсрочка тоже важный факт. Вот как пишет Александра Брызгалова (@alexandrabry): «Китай морозит деньги, Россия даёт отсрочку до 7 месяцев(по сравнению с Китаем)🥰Да, нужно будет купить, но «дешевле» купить «лишнее» в конце полугода, чем предоплатить «лишнее» в начале полугода🥹"
Этот аргумент у нас тоже был. Кстати, еще по тому факту, который забыла рассказать вам в кейсе: зима – не самый активный сезон у компании. Китайские платежи разбиты на 3, но в самое невеселое время. Придется прибегать к кредитам, а это съедает разницу в цене.
@Ramis Faishanov развернул, чем хороша отсрочка: «Оборотные средства не морозятся как с Китаем , позволяет быть более гибким и реагировать на спрос рынка быстрее». Действительно – не заморозим средства в этом сырье, легче покупать все остальное.

3. Фиксация цены закупки
Из кейса известно, что расчеты с Китаем будут идти 3 платежами по курсу юаня на день оплаты, а с российским поставщиком цена закреплена на весь объем. Думаю, об этом размышлял Игорь Василенко (@igor_vasilenko), когда задавал в комментариях вопрос про курс юаня в расчетах. Если мы берем в России и рубль слабеет – мы выигрываем. Но если мы берем в России, юань дешевеет относительно рубля, а конкуренты купили в Китае – наша разница в цене закупки будет чувствительнее.

Какой будет курс юаня? Мы его предсказывать не умеем, особенно в последние 3 года. Но насколько для нас может быть катастрофична разница в цене сырья? Из кейса помним, что клиенты чувствительны к цене нашей продукции. Но это эмоции. Нужны расчеты.

Покажу пример такого расчета завтра. Если никто не напишет его в комментариях сегодня.

Игорь Василенко (@igor_vasilenko) уже начал приводить расчеты. Присоединяйтесь! 😊

Продолжение разбора кейса

В прошлом кейсе была информация о том, что сырье в Китае на 5% дешевле, чем в России. Условия оплаты из кейса такие, что если курс юаня снизится, то разница в цене станет еще существеннее. Обычно такие вводные пугают закупщиков. Как это? – отказаться от выигрыша в цене закупки, особенно если он может вырасти. Но давайте рассуждать логично.

Доля сырья в стоимости готовой продукции составляет от 30 до 60% в разных отраслях. И чаще всего готовый продукт состоит не из одного вида сырья, т.е. доля каждого сырья в цене готового продукта еще меньше. О какой сумме потери идет речь, когда мы говорим про разницу в цене в 5%? Какую долю в цене готового продукта эта сумма составляет?

Давайте предположим такие цифры:
Цена готового продукта – 100 руб/шт. Для производства продукта требуются еще 3 вида сырья, по 2 поставщики уже понятны. Пусть доля третьего вида сырья, про которое мы принимаем решение, будет достаточно большая. На единицу готового продукта приходится 17 руб. стоимости сырья, если мы купим в России и на 5% ниже, т.е. 16,15 руб, если мы купим в Китае (по курсу на дату расчета).
85 коп. разницы не заслуживают того, чтобы вкладываться во все риски с негибкостью в Китае.
Но что будет, если курс юаня снизится? Несмотря на вполне здравое обоснование Дмитрия Касьянова в комментариях, что даже если юань и снизится, то ненадолго, давайте просчитаем такой сценарий. Предположим, что первый платеж мы успеваем сделать по текущему курсу, ко второму платежу курс снижается на 5%, а третий платеж мы могли бы заплатить уже по курсу на 10% ниже первоначального.

Получаем 3 цены платежа:
- Первый платеж по цене 16,15 руб. и из кейса мы знаем, что это будет 30% от всего платежа
- Второй платеж 15,34 руб. и это будет 40% от общего платежа
- Третий платеж 14,53 руб. и это будут последние 30% от платежа.

Итого, средневзвешенная цена за партию составит 15,34 руб. Это, на 1,65 руб дешевле, чем сырье из России. Это несущественная разница, чтобы идти на риски закупок из Китая. Кроме того, я писала в комментариях, что для закупок в Китае нам придется взять кредит – закупка достаточно большая в неактивный сезон. Если процентная ставка по кредиту больше, чем 1,65/15,34, т.е. 11%, то экономии совсем не будет.

Конечно, гадание на курсе – это не точные оценки. Предсказывать будущее мы не умеем.
Но цель поста была в том, чтобы показать, что разница в цене закупки не всегда настолько привлекательна, как кажется на первый взгляд.

Летим из Самары. Здесь стартовал особенный проект для меня. Рекомендацию собственнику дал мой самый первый клиент - Константин. До того самого первого проекта я уже 3 года училась теории ограничений, что-то внедряла в компании, в которой работала фин.директором, но чувствовала себя полнейшим самозванцем. Хотелось знать еще больше. А еще больше можно было получить во время сложного и большого процесса сертификации.

Константин в то время был директором холдинга из нескольких компаний в Новосибирске и он фактически дал полное добро на эксперимент на одном из них – заводе ЖБИ. Холдинг купил завод убыточным и он оставался убыточным 3 года. А за 4 месяца внедрения вышел в прибыль. После такого результата заинтересовались теорией ограничений и директора других компаний – песчаные и щебеночные карьеры и логистическая компания. Кайф для начинающего консультанта и богатый материал для сертификации!

10 лет прошло с того проекта. И сейчас Константин сам приехал на проект к своему другу рассказать, как проходил через внедрение в свое время и поддержать на правах опытного руководителя – практика. Эта компания - проектная среда. Будем делать так, чтобы проекты завершались в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией.

На фотографии мы с Константином, а вот совместная статья про внедрение одного из направлений решений ТОС для производства 10 лет тому назад.

#кейс_тос

Есть такой программный продукт - симулятор Голдратта. Он имитирует производственный поток со станками, переналадками, сырьем и заказами клиентов.

Я использую его на корпоративных тренингах по теории ограничений. Приглашаем представителей производства, закупок, финансов, руководство… садим парами за компьютер и просим зарабатоть максимум за игровую неделю. Максимум там около 5,5 тыс.$, но при первом прогоне обычно уходят в минус. И это при том, что среда идеальная:

- есть деньги на первоначальную закупку сырья,

- поставщики супернадежные, поставляют моментально ровно столько, сколько заказали и кратно 1 шт, а не огромными партиями. Сырье идеального качества - отходов и брака нет,

- клиенты заблаговременно сообщили, сколько хотят купить за эту игровую неделю. И как только готова первая единица продукции - тут же забирают ее и моментально поступают средства на счет

- время переналадки станков и время каждой операции известно. Отклонения есть, но несущественные для внимания,

- операционные затраты недели фиксированы,

- станки не ломаются (конкретно в этом симуляторе).

Итак, абсолютно предсказуемая устойчивая среда с такими исходными данными, что прибыль возможна и она зависит только от того, как мы будем управлять нашим производственным потоком. Но от компании к компании большинство групп получают отрицательный результат и лишь некоторые положительный, но существенно ниже возможного.
Ошибки, которые совершают в симуляторе, повторяют ошибки реальной деятельности.

Как вы думаете, какие это ошибки?

#производство #симулятор_голдратта #ограничение #toc #тос

Прошлый пост был про симулятор Голдратта, имитирующий производственную среду. Идеальную! Несмотря на это редкие участники добегают до прибыли на первых прогонах.

Ошибки игры в симулятор, это ошибки, которые допускают сотрудники в реальной жизни. Симулятор лишь инструмент для того, чтобы их увидеть и осознать.

Основные ошибки собрала в статью. Приходите почитать и обсудить.

#производство #симулятор_голдратта #ограничение #toc #тос

Я – фанат продукции наших клиентов. Потому что, когда работаю с компаниями – узнаю многое про их процессы, продукты, отношению к качеству. Муж немного страдает - ему влетает, если он покупает колбасу или пельмени других производителей 😊

Но я не одна такая фанатка. На нашей внутренней страт.сессии StockM мы обсуждали что дает каждому драйва от работы. И ребята говорили, что их гордость распирает, когда они кругом видят магазины наших розничных клиентов и продукцию наших клиентов-производителей.

Поэтому в этот раз на Новый год мы собрали Продуктовую корзину из продукции наших производственных клиентов.

Мы не можем положить в корзину кухни, запчасти и кровлю. Но положили: мыло, шампуни, гели, крема и мужские наборы для душа, зубные пасты и средства для мытья посуды, пластиковые боксы для еды, полотенца для кухни и банные, скотч и лакомства для животных (даже для черепашки). Заодно проверили наличие на Ozon и WB.

Подарки зашли! Было забавно наблюдать, как ребята «узнавали» те товары, которые раньше видели строками в StockM: «Это ж «Василиса»! Помню ее, с ней была путаница в карточках на Ozon. Так вот ты какая на ощупь!». Кстати, классные полотенца.

С наступающим праздниками вас! Подарков вам, греющих душу.

Часто слышу такие идеи: лучше держать товар поближе к клиенту, а значит в магазинах, а не на складе. А еще, что запасы на складе ухудшают оборачиваемость цепи поставки, потому что просто там лежат. Поэтому компании так любят распределительные центры и кросс-докинг, а не склады с реальным хранением товаров.
Написала статью, почему я против.
https://vc.ru/u/639460-natalya-anisimova/971052-pryamye-postavki-kross-doking-ili-centralnyy-sklad-kak-upravlyat-zapasami-esli-prognozy-prodazh-ne-sbyvayutsya

#запасы #toc #тос

Интервью с клиентом: "Можно я не только хорошее буду рассказывать?" 😊

Рассказывала про встречу на новом проекте с Константином Труновым, моим первым клиентом внедрения ТОС в производственном холдинге 10 лет назад. А в этом году снова встретились и внедряем управление проектами.

Константин увлечен теорией ограничений и умеет просто и интересно рассказывать про свой опыт. Записали с ним интервью про тот прошлый проект в производственной компании и немного про текущий в проектной среде.

Много говорили про людей, про то, как внедрять, чтобы люди хотели участвовать в улучшениях. А еще про управленческий учет, производство и проекты.

Смотрите/слушайте с удовольствием 😊

https://www.youtube.com/watch?v=AZu8H8J_HCw

#кейс_ТОС #TOC

Недавно встречались с собственником, который практически не знаком с Теорией ограничений. Обсуждали, что с разных страт.сессий у него есть много решений и не меньше решений-инициатив от ТОП-руководителей. А вот внедрения этих решений нет. Никак не получается договориться о внедрении. Вроде и решения неплохие. А дальше дело не идет. Спрашивал, могу ли помочь доработать их так, чтобы все в компании поняли, что именно они внедряют и как это будут делать, и внедрили бы уже, наконец.

В Теории ограничений такие инструменты есть, но… Попросила, давайте сначала разберемся, действительно ли эти решения нужны компании? Какие проблемы они решают?

Случилась пауза, после которой он сказал: «А я и сам не понимаю. У нас, действительно, много решений, а какие проблемы мы хотим решить – мы не думали».

Если не получается внедрить решение, нет желания, времени, ресурсов – подумайте, а есть ли проблема и существенна ли она?

Если не думали об этом раньше, скорее всего вашим сотрудникам уже накидали очередь задач. И часто, когда доходят до их исполнения, никто уже и не помнит, ради чего была нужна задача. Или среда успела измениться так, что эта задача уже не актуальна.

У нас был случай на внедрении StockM. Когда мы приехали на внедрение системы управления запасами, а программисты сказали, что не могут поправить ошибку в выгрузке, потому что приступили к большой задаче от отдела закупок, которая давно стояла в листе ожидания и которую уже и так подвинули из-за наших выгрузок. А задачей этой большой было – делать автозаказ. Вместо которого вообще-то уже был куплен StockM.

Чтобы не было таких курьезов:

Возьмите список того, что хотите сделать. Подумайте, какую проблему решит это действие / задача / проект. Если такой проблемы нет или она несущественна – вычеркните ее, дайте списку и себе воздуха. Оставьте самое важное. Чем меньше задач – тем выше вероятность их исполнения. И если эти задачи закроют существенные проблемы – выше результаты.

Система мотивации
Несколько разговоров в этом месяце было с собственниками про KPI и систему мотивации.
Собственник одного из бизнесов посетовал, что сам создает и дорабатывает системы мотивации, но в итоге все они приводят к тому, что люди тратят много усилий не на достижение результатов, а на обоснование того, что система мотивации несправедлива, а показатели не достижимы. И не достигают.

С собственником другого бизнеса мы обсуждали, что в теории ограничений есть свое видение, как управлять запасами. И он сказал, что в компании уже боролись с запасами через назначение KPI сотрудникам, но не помогло.

Во-первых, интересная формулировка, что с запасами борются. Она говорит об излишках запасов и значительной доле замороженных оборотных средств. Что дальше и подтвердилось. Во-вторых, что происходит, когда с запасами борются через KPI? - Люди боятся наказаний и стараются сократить запасы как можно быстрее. Низкооборачиваемые товары двигаются плохо, никому они особо не нужны на рынке и снизить их запасы быстро сложно. Поэтому для избежания наказаний быстро запасы сокращаются за счет востребованных товаров – не восполняется то, что продано. В итоге компания помимо излишков получает растущую проблему с упущенными продажами. И вот, пора вводить новые KPI.

Но давайте подумаем, какая исходная посылка лежит в основе мысли, что премии и штрафы улучшат результаты компании? Исходная посылка заключается в том, что люди знают, как улучшить результаты, у них есть все для этого необходимое и не хватает только желания поработать, которое надо вызвать рублем. Сидит человек на работе и руки прям чешутся сделать - вот знает же, что от этого результаты взлетят до небес и будет всем счастье, но ждет, когда ему придумают соответствующую систему мотивации.

На самом ли деле это так?
Другой пост про KPI

Вчера летела домой в Новосибирск с пересадкой в Шереметьево. Ночь. Я сонная. А Сотрудница Шереметьево спрашивает из какого города я прилетела.
- Из Москвы
- Нет, Вы сейчас в Москве.
Так, значит, Новосибирск тоже не подходит – думаю я.
Тюмень? Нет, там я была 3 дня назад.
Самара? Нет, там я буду через 4 дня. Но вот чую, что первая буква С – правильно.
Северодвинск? Я там вообще никогда не была! С чего вдруг вспомнила?

- Ссс – начинаю я свистеть вслух в надежде, что сотрудница подключится к этой шараде в города, но она с сонным интересом смотрит на меня. Я продолжаю свистеть раз уж начала Сссс. Шестеренки в мозгу начинают крутиться быстрее. Возможно даже быстрее, чем на страт.сессии у клиента. У клиента!
- Ставрополь же! Я была в С-Ставрополе, в с-совхозе, я там внедряла ТОС-с.

Я не видела мировых кейсов внедрения в такой сфере. Но там тоже есть ограничение и поток, есть управленческий учет и проекты, запасы готовой продукции и запчастей. Только цикл оценки решения очень долгий. Собственник шутит, что агроном ошибается только один раз в год. Исправить эту ошибку можно уже только в следующем году. Хотя это будут совсем другие климатические условия и, соответственно, другие решения.

Каждый бизнес имеет свою увлекательную специфику. Кайфую от этого. Только не по ночам в перелетах.

Сегодня звонил потенциальный клиент на консалтинг. Говорит: «Год вас читаю и все решаюсь. А потом выхожу на свое производство и думаю, Наталья здесь окажется и за голову схватится… и откладываю».

«Очень вас понимаю», — отвечаю ему. «Я так однажды клининговую компанию наняла для уборки квартиры. За неделю до их прихода начала сама в квартире убираться, чтобы не стыдно перед людьми было. Так устала и решила: «Да ну этих помощников. Больше не приглашала!»

Есть ряд компаний, из которых мне уже несколько лет говорят, что наводят порядок, чтобы меня уже пригласить. Но нет предела совершенству. А Теория ограничений помогает понять, в каком месте улучшения реально нужны и помогут увеличить прибыль.

Вот и со звонившим потенциальным клиентом мы выяснили, что не производству сейчас нужен его фокус внимания, а ускорению доработки ближайших новых продуктов и продажам.