Осведомленность
В начале пути руководители сталкиваются с ложным ощущением необходимости знать больше и лучше всех остальных. Это ощущение усиливают требования компаний с запросами на умение читать код, писать запросы в БД или тестировать функционал. А иногда встречается требование, чтобы руководитель был на все руки мастер, да и в целом, раз уж он руководитель, то должен быть самым умным и разбирающимся. Подобные критерии необоснованно излишни и вот почему.
Руководитель отвечает за проект и по ходу его развития становится ясно, что менеджер точно такой же эксперт в своей области, как и любой участник команды: он владеет своими инструментами, навыками, у него есть свои экспертность, практика и опыт в проектном управлении и менеджменте. И этот опыт - не в бизнес анализе, тестировании или разработке. Это полноценная и отдельная роль. Любой разработчик очень сильно удивится, если ему придется собирать требования от клиента. Или если бизнес аналитику поставить задачу "создать дизайн для проекта".
Смешение ролей, некорректное распределение нагрузки в угоду экономии, разное понимание роли проектного руководителя в компаниях - темы отдельных обсуждений.
Теперь к сути: менеджер должен быть самым осведомленным о том, что происходит в проекте. Он больше всех знает о текущей ситуации, обо всех победах и неудачах команды, о проблемах любого масштаба, об изменениях. Хороший знак, когда руководитель становится первым, к кому приходят за помощью и рассказывают о проблеме. Руководителя можно считать самым осведомленным, если ему первому поведают о плохом настроении или выгорании на встрече тет-а-тет. Настоящий менеджер первый заметит выгорание в команде, проблему, назревающий риск, сдвиг планов, изменение в составе работ.
Руководитель не может знать лучше всех в экспертных областях других участников. Но может знать больше всех о проекте и происходящем вокруг.
В начале пути руководители сталкиваются с ложным ощущением необходимости знать больше и лучше всех остальных. Это ощущение усиливают требования компаний с запросами на умение читать код, писать запросы в БД или тестировать функционал. А иногда встречается требование, чтобы руководитель был на все руки мастер, да и в целом, раз уж он руководитель, то должен быть самым умным и разбирающимся. Подобные критерии необоснованно излишни и вот почему.
Руководитель отвечает за проект и по ходу его развития становится ясно, что менеджер точно такой же эксперт в своей области, как и любой участник команды: он владеет своими инструментами, навыками, у него есть свои экспертность, практика и опыт в проектном управлении и менеджменте. И этот опыт - не в бизнес анализе, тестировании или разработке. Это полноценная и отдельная роль. Любой разработчик очень сильно удивится, если ему придется собирать требования от клиента. Или если бизнес аналитику поставить задачу "создать дизайн для проекта".
Смешение ролей, некорректное распределение нагрузки в угоду экономии, разное понимание роли проектного руководителя в компаниях - темы отдельных обсуждений.
Теперь к сути: менеджер должен быть самым осведомленным о том, что происходит в проекте. Он больше всех знает о текущей ситуации, обо всех победах и неудачах команды, о проблемах любого масштаба, об изменениях. Хороший знак, когда руководитель становится первым, к кому приходят за помощью и рассказывают о проблеме. Руководителя можно считать самым осведомленным, если ему первому поведают о плохом настроении или выгорании на встрече тет-а-тет. Настоящий менеджер первый заметит выгорание в команде, проблему, назревающий риск, сдвиг планов, изменение в составе работ.
Руководитель не может знать лучше всех в экспертных областях других участников. Но может знать больше всех о проекте и происходящем вокруг.
1👍22❤20🔥8⚡1
Репутация
Для руководителя любого уровня особенно важно работать над своей репутацией. Они чаще оказываются на передовой: представляют проекты, защищают интересы команды, презентуют решения, добиваются лучших условий. Поэтому любая встреча - это возможность продемонстрировать себя с лучшей стороны. Кто-то запомнит, что вы предложили нестандартное решение. А кто-то отметит, что вы умеете держать удар в сложной ситуации.
Репутация руководителя как бренд, который всегда должен работать в плюс. Какая марка машины приходит в голову, когда говорим об удобстве? Какой бренд шампуней вспоминается, когда говорим о качестве? Что первое на слуху, когда говорим о телефонах? Таким же "первым" должен стать руководитель в профессиональном окружении для остальных. О ком первым вспомнят, когда нужно будет выступить на конференции? Кого пригласят на новую должность? О ком задумаются, когда нужно будет управлять сложным проектом? К кому обратятся за помощью при решении проблемы?
Каждая новая встреча - это точка контакта, которая повышает вероятность в пользу будущего позитивного исхода. Впечатление, которое остается после менеджера в моменте, прямым образом влияет на будущую конфигурацию решений, которые будут принимать другие. Речь не о попытке понравиться любой ценой, а о профессионализме и умении показать свой уровень с лучшей стороны. Зарабатывать хорошую и качественную профессиональную репутацию - такой же труд с приложением усилий, как и любая работа.
Для руководителя любого уровня особенно важно работать над своей репутацией. Они чаще оказываются на передовой: представляют проекты, защищают интересы команды, презентуют решения, добиваются лучших условий. Поэтому любая встреча - это возможность продемонстрировать себя с лучшей стороны. Кто-то запомнит, что вы предложили нестандартное решение. А кто-то отметит, что вы умеете держать удар в сложной ситуации.
Репутация руководителя как бренд, который всегда должен работать в плюс. Какая марка машины приходит в голову, когда говорим об удобстве? Какой бренд шампуней вспоминается, когда говорим о качестве? Что первое на слуху, когда говорим о телефонах? Таким же "первым" должен стать руководитель в профессиональном окружении для остальных. О ком первым вспомнят, когда нужно будет выступить на конференции? Кого пригласят на новую должность? О ком задумаются, когда нужно будет управлять сложным проектом? К кому обратятся за помощью при решении проблемы?
Каждая новая встреча - это точка контакта, которая повышает вероятность в пользу будущего позитивного исхода. Впечатление, которое остается после менеджера в моменте, прямым образом влияет на будущую конфигурацию решений, которые будут принимать другие. Речь не о попытке понравиться любой ценой, а о профессионализме и умении показать свой уровень с лучшей стороны. Зарабатывать хорошую и качественную профессиональную репутацию - такой же труд с приложением усилий, как и любая работа.
1❤20👍10🔥4
В моменте
Руководитель управляет не только проектом, но и правильными моментами. И если какие-то ситуации требуют выдержать паузу, то другие случаи не выдерживают отлагательств. А руководителю нужно уметь отличать первое от второго.
Проверка доступов - самый распространенный пример, когда проверять доступность нужно в моменте, а еще лучше в ту же минуту, как вам направили ссылку на документ, дизайн или пароли для входа в систему. Лучше потратить несколько минут сразу, чем ждать ответа пару часов в критический момент.
Прохождение корпоративных опросов, если они занимают до 5 минут. Лучше выполнить и вычеркнуть задачу из списка сразу, чтобы не откладывать в долгий ящик.
Уточнение вопросов тоже имеет свой срок годности. Переспрашивайте сразу, пока тема свежая и все в контексте. Незаданный вопрос в моменте может превратиться в потенциальный блокер позже.
Фиксация договорённостей в ситуации, когда они были озвучены. Сделать это в моменте будет дешевле, чем доказывать и тратить время на споры о том, кто и что имел в виду.
То же касается фиксации сроков и ответственных. Закрепляйте владельцев задач и их дедлайн, чтобы через неделю не вспоминать, кто должен был решить важный вопрос.
Решение конфликта на этапе зарождения легче решить сразу, когда он начал появляться, чтобы не копить напряжение дальше.
Конкретизация формулировок: «Сделаем скоро» в общем чате - это путь к расхождению в понимании. То же касается и детализации расплывчатых и кратких фраз. Не поленитесь в моменте спросить, что имеется ввиду, пока не станет понятно всем.
Делиться обратной связью лучше сразу, как только возник повод. Через время хороший момент может быть упущен, а обратная связь забудется в рабочем потоке.
Управление моментами - тонкий навык руководителя, который настраивает сценарии будущего развития событий.
Руководитель управляет не только проектом, но и правильными моментами. И если какие-то ситуации требуют выдержать паузу, то другие случаи не выдерживают отлагательств. А руководителю нужно уметь отличать первое от второго.
Проверка доступов - самый распространенный пример, когда проверять доступность нужно в моменте, а еще лучше в ту же минуту, как вам направили ссылку на документ, дизайн или пароли для входа в систему. Лучше потратить несколько минут сразу, чем ждать ответа пару часов в критический момент.
Прохождение корпоративных опросов, если они занимают до 5 минут. Лучше выполнить и вычеркнуть задачу из списка сразу, чтобы не откладывать в долгий ящик.
Уточнение вопросов тоже имеет свой срок годности. Переспрашивайте сразу, пока тема свежая и все в контексте. Незаданный вопрос в моменте может превратиться в потенциальный блокер позже.
Фиксация договорённостей в ситуации, когда они были озвучены. Сделать это в моменте будет дешевле, чем доказывать и тратить время на споры о том, кто и что имел в виду.
То же касается фиксации сроков и ответственных. Закрепляйте владельцев задач и их дедлайн, чтобы через неделю не вспоминать, кто должен был решить важный вопрос.
Решение конфликта на этапе зарождения легче решить сразу, когда он начал появляться, чтобы не копить напряжение дальше.
Конкретизация формулировок: «Сделаем скоро» в общем чате - это путь к расхождению в понимании. То же касается и детализации расплывчатых и кратких фраз. Не поленитесь в моменте спросить, что имеется ввиду, пока не станет понятно всем.
Делиться обратной связью лучше сразу, как только возник повод. Через время хороший момент может быть упущен, а обратная связь забудется в рабочем потоке.
Управление моментами - тонкий навык руководителя, который настраивает сценарии будущего развития событий.
5👍11❤7🔥5
Менеджерское позиционирование
Роль руководителя трактуется по-разному: какие-то компании хотят видеть в управленцах технических гуру, кто-то делает упор на знания проектных методологий, а кому-то нужно все и сразу. Укрупненно, все зависит от бизнес-потребностей и представления роли в компаниях - от простого координирования до глубокого понимания сущностей проекта. Таким образом, менеджеров наделяют разнообразным функционалом и профессиональной обвеской в виде обязанностей.
Есть "менеджеры-координаторы": это организаторы всего и вся, но их полномочия ограничены. Фокус такого менеджера на административной рутине: напоминания, встречи, отчёты. Они не принимают ключевых решений и не несут ответственность за результат. Они обеспечивают бесперебойную работу устоявшихся процессов и понятных регламентов. Их главная задача - действовать по правилам. В небольшой компании такой менеджер может быть на вес золота. Следить за дедлайнами в таск трекере, напоминать о задачах, готовить еженедельные статус-репорты. Такой менеджер будет отлично себя чувствовать в однотипных проектах, работающих на потоке.
Есть "технические менеджеры" - выходцы из разработки или просто наученные опытом "технари" с лидерскими навыками. Такого менеджера найти не просто. Их фокус на деталях проекта: они разбираются в архитектуре и помогают с декомпозицией задач, могут давать советы команде по техническим решениям и даже совмещать с ролью техлида. Такие руководители стоят дорого, потому что совмещают в себе две стороны: техническую и управленческую. Технический руководитель может спланировать спринт в Jira и помочь с проблемой команде разработки. Редкий, но ценный специалист, особенно в сложных и комплексных проектах с интеграциями.
Есть "менеджеры-коучи" - это хранители теоретических знаний. Их зовут, чтобы настроить систему с нуля, сплотить команду или улучшить рабочий поток. Фокус на лидерстве, эмоциональном интеллекте и креативе: они мотивируют, консультируют и развивают людей. Для примера - Scrum Master помогает внедрять принципы фреймворка, фасилитирует ретроспективы, решает блокеры команды. Или Agile Тренер работает с несколькими командами, учит принципам гибкой методологии, мотивируя на непрерывное улучшение.
В дополнение ко всему, компании открывают охоту на "менеджеров-единорогов", на профи высшего уровня в определенном домене, или со специфичными знаниями, например, в AI. Сюда можно отнести и позиции уровня ТОП-менеджмента с большим управленческим стажем. Таких позиций не много, но и закрыть их не просто. Такие запросы появляются точечно и работают вне всяких правил рынка.
Стоит всегда внимательно читать раздел "требования" в вакансиях, где ищут руководителя. Там могут скрываться неочевидные трактовки к работе менеджера.
Роль руководителя трактуется по-разному: какие-то компании хотят видеть в управленцах технических гуру, кто-то делает упор на знания проектных методологий, а кому-то нужно все и сразу. Укрупненно, все зависит от бизнес-потребностей и представления роли в компаниях - от простого координирования до глубокого понимания сущностей проекта. Таким образом, менеджеров наделяют разнообразным функционалом и профессиональной обвеской в виде обязанностей.
Есть "менеджеры-координаторы": это организаторы всего и вся, но их полномочия ограничены. Фокус такого менеджера на административной рутине: напоминания, встречи, отчёты. Они не принимают ключевых решений и не несут ответственность за результат. Они обеспечивают бесперебойную работу устоявшихся процессов и понятных регламентов. Их главная задача - действовать по правилам. В небольшой компании такой менеджер может быть на вес золота. Следить за дедлайнами в таск трекере, напоминать о задачах, готовить еженедельные статус-репорты. Такой менеджер будет отлично себя чувствовать в однотипных проектах, работающих на потоке.
Есть "технические менеджеры" - выходцы из разработки или просто наученные опытом "технари" с лидерскими навыками. Такого менеджера найти не просто. Их фокус на деталях проекта: они разбираются в архитектуре и помогают с декомпозицией задач, могут давать советы команде по техническим решениям и даже совмещать с ролью техлида. Такие руководители стоят дорого, потому что совмещают в себе две стороны: техническую и управленческую. Технический руководитель может спланировать спринт в Jira и помочь с проблемой команде разработки. Редкий, но ценный специалист, особенно в сложных и комплексных проектах с интеграциями.
Есть "менеджеры-коучи" - это хранители теоретических знаний. Их зовут, чтобы настроить систему с нуля, сплотить команду или улучшить рабочий поток. Фокус на лидерстве, эмоциональном интеллекте и креативе: они мотивируют, консультируют и развивают людей. Для примера - Scrum Master помогает внедрять принципы фреймворка, фасилитирует ретроспективы, решает блокеры команды. Или Agile Тренер работает с несколькими командами, учит принципам гибкой методологии, мотивируя на непрерывное улучшение.
В дополнение ко всему, компании открывают охоту на "менеджеров-единорогов", на профи высшего уровня в определенном домене, или со специфичными знаниями, например, в AI. Сюда можно отнести и позиции уровня ТОП-менеджмента с большим управленческим стажем. Таких позиций не много, но и закрыть их не просто. Такие запросы появляются точечно и работают вне всяких правил рынка.
Стоит всегда внимательно читать раздел "требования" в вакансиях, где ищут руководителя. Там могут скрываться неочевидные трактовки к работе менеджера.
1❤15👍8🔥2
Метаморфоз опыта
Чем больше мы развиваемся как специалисты, тем чаще сталкиваемся с неожиданными ловушками накопленного опыта. И нередко сталкиваемся с состояниями, в которых знания и навыки начинают работать против нас.
Состояние профи достигается в момент накопления опыта, достаточного для выполнения сложных и комплексных проблем. Вместе с этим простые задачи начинают отнимать больше времени. Там, где начинающий специалист быстро набросает драфт и придёт с решением, опытный PM начнёт углубляться: как увязать задачу со стратегией компании, какие зависимости учесть, не перегружаем ли мы команду, как выявить полную картину по ожиданиям заинтересованных сторон. В результате то, что начинающий сделает за пару часов, у опытного руководителя может занять полдня из-за многомерных слоев смысла.
Эффект "давно не делал", когда навык был, но долго не применялся. Например, нужно оперативно подготовить презентацию для заказчика. Когда-то подобные задачи щёлкались, как орешки, но последний год все презентации собирал дизайнер. И вот ты снова за компьютером, сталкиваешься со страхом белого листа. Забылись горячие клавиши, оформление выходит не так гладко, как раньше, приходится тратить время на раскачку.
Эффект "старого сценария" проявляется, когда менеджер действует исходя из прошлых ситуаций, а опыт превращается в шоры. Опытный менеджер распознает знакомые паттерны и выбирает уже протоптанную тропинку. Однако, принимая решение по старому сценарию, важно всматриваться в нюансы нового контекста.
Чем больше мы развиваемся как специалисты, тем чаще сталкиваемся с неожиданными ловушками накопленного опыта. И нередко сталкиваемся с состояниями, в которых знания и навыки начинают работать против нас.
Состояние профи достигается в момент накопления опыта, достаточного для выполнения сложных и комплексных проблем. Вместе с этим простые задачи начинают отнимать больше времени. Там, где начинающий специалист быстро набросает драфт и придёт с решением, опытный PM начнёт углубляться: как увязать задачу со стратегией компании, какие зависимости учесть, не перегружаем ли мы команду, как выявить полную картину по ожиданиям заинтересованных сторон. В результате то, что начинающий сделает за пару часов, у опытного руководителя может занять полдня из-за многомерных слоев смысла.
Эффект "давно не делал", когда навык был, но долго не применялся. Например, нужно оперативно подготовить презентацию для заказчика. Когда-то подобные задачи щёлкались, как орешки, но последний год все презентации собирал дизайнер. И вот ты снова за компьютером, сталкиваешься со страхом белого листа. Забылись горячие клавиши, оформление выходит не так гладко, как раньше, приходится тратить время на раскачку.
Эффект "старого сценария" проявляется, когда менеджер действует исходя из прошлых ситуаций, а опыт превращается в шоры. Опытный менеджер распознает знакомые паттерны и выбирает уже протоптанную тропинку. Однако, принимая решение по старому сценарию, важно всматриваться в нюансы нового контекста.
1👍9❤7🔥5⚡1
Статус ожидания
Важная черта хорошего управленца - не сидеть на месте. Не успокаиваться, пока проблема не решится, не выпускать из поля видимости вопрос, который тормозит процесс, не переставать искать разные варианты для улучшения положения, даже если все варианты испробованы. Задача любого управленца брать на себя проблемы, блокеры, нерешенные вопросы, потому как работа менеджера всегда окружена ограничениями в проектных условиях.
Если менеджер перестает проявлять активность, это отражается на проекте. Нет людей в команде - находи частичную загрузку у других команд, договаривайся с соседними департаментами, эскалируй, добивайся решения. Застопорились согласования - предлагай несколько вариантов решений, чтобы ускорить выбор, а не просто «жди ответа», приходи дополнительно, напоминай. Команда буксует - меняй формат встреч, выноси блокеры на поверхность, вовлекай людей, меняй подачу, формат, подход.
Руководитель не всегда имеет безграничное влияние на всё, но всегда может двигать вперед, активизировать забытое, помогать. И даже если вариантов для решения совсем не осталось, это повод придумать новые. Проблема проекта - это главный драйвер для активности, а не режима ожидания.
Важная черта хорошего управленца - не сидеть на месте. Не успокаиваться, пока проблема не решится, не выпускать из поля видимости вопрос, который тормозит процесс, не переставать искать разные варианты для улучшения положения, даже если все варианты испробованы. Задача любого управленца брать на себя проблемы, блокеры, нерешенные вопросы, потому как работа менеджера всегда окружена ограничениями в проектных условиях.
Если менеджер перестает проявлять активность, это отражается на проекте. Нет людей в команде - находи частичную загрузку у других команд, договаривайся с соседними департаментами, эскалируй, добивайся решения. Застопорились согласования - предлагай несколько вариантов решений, чтобы ускорить выбор, а не просто «жди ответа», приходи дополнительно, напоминай. Команда буксует - меняй формат встреч, выноси блокеры на поверхность, вовлекай людей, меняй подачу, формат, подход.
Руководитель не всегда имеет безграничное влияние на всё, но всегда может двигать вперед, активизировать забытое, помогать. И даже если вариантов для решения совсем не осталось, это повод придумать новые. Проблема проекта - это главный драйвер для активности, а не режима ожидания.
1❤17👍8🔥7
Внимательность
На первый взгляд избитое и часто формально упоминаемое качество занимает далеко не последнее место в жизни руководителя. Это не просто характеристика «для галочки», а инструмент, который в связке с другими навыками превращается в сильное управленческое качество.
Внимательность и эмоциональный интеллект, когда на 1-1 встрече замечаешь, что коллега начинает выгорать от большой нагрузки, руководитель решает вопрос о перераспределении сил. Внимательность и предусмотрительность, когда предоставляешь результат раньше срока, потому что заметил, что заказчик хочет принять решение по вопросу как можно скорее. Внимательность и адаптивность, когда ускоряешься во время презентации, понимая, что у клиента ограничено время.
Внимательность и системность, когда видишь повторяющуюся проблему в работе отдела и не ограничиваешься «разовым решением», а выстраиваешь процесс, чтобы предотвратить подобные ситуации в будущем. Внимательность и наставничество, когда замечаешь сильные стороны сотрудника, которые он сам недооценивает, и даёшь пространство их раскрыть. Внимательность и стратегическое мышление, когда во время обсуждения текущих задач улавливаешь моменты, указывающие на риски или возможности для проекта в долгосрочной перспективе.
Руководитель показывает себя не только через запуски и закрытие проектов, но и через момент, контекст и уместность действий. И внимание здесь играет ключевую роль.
На первый взгляд избитое и часто формально упоминаемое качество занимает далеко не последнее место в жизни руководителя. Это не просто характеристика «для галочки», а инструмент, который в связке с другими навыками превращается в сильное управленческое качество.
Внимательность и эмоциональный интеллект, когда на 1-1 встрече замечаешь, что коллега начинает выгорать от большой нагрузки, руководитель решает вопрос о перераспределении сил. Внимательность и предусмотрительность, когда предоставляешь результат раньше срока, потому что заметил, что заказчик хочет принять решение по вопросу как можно скорее. Внимательность и адаптивность, когда ускоряешься во время презентации, понимая, что у клиента ограничено время.
Внимательность и системность, когда видишь повторяющуюся проблему в работе отдела и не ограничиваешься «разовым решением», а выстраиваешь процесс, чтобы предотвратить подобные ситуации в будущем. Внимательность и наставничество, когда замечаешь сильные стороны сотрудника, которые он сам недооценивает, и даёшь пространство их раскрыть. Внимательность и стратегическое мышление, когда во время обсуждения текущих задач улавливаешь моменты, указывающие на риски или возможности для проекта в долгосрочной перспективе.
Руководитель показывает себя не только через запуски и закрытие проектов, но и через момент, контекст и уместность действий. И внимание здесь играет ключевую роль.
1🔥10❤8👍5
Запуск
Профессиональные гонщики «проигрывают» трассу в голове перед заездом, визуально проживая и представляя реальный путь. Они мысленно проходят каждый поворот, торможение, участки, чтобы достичь состояния автоматизма и сократить реакционное время на трассе. Это называется ментальная визуализация или ментальный прогон трассы. Гонщик вспоминает ориентиры и опасные зоны: поворот за поворотом, траектория, набор скорости. Это нужно для настройки внимания и концентрации, где ошибка на долю секунды может стоить всей гонки.
Подобное упражнение может пригодиться руководителю проектов перед важным запуском. Его трасса - это четкий план, чек-листы и очередность действий для успешного релиза. Перед запуском руководитель может по памяти прогнать шаги перед релизом, вспомнить ключевых участников, поэтапность подключений, зависимости, потенциальные форс-мажоры и обходные пути. Потому как нарушение в коммуникации, неправильное направление, задержка в ответе со стороны руководителя может привести к провалу или упущенному времени.
Ментальное моделирование - это инструмент, который связывает скорость и точность. На практике гонщик выигрывает дополнительные секунды, а руководитель - успешный запуск.
Профессиональные гонщики «проигрывают» трассу в голове перед заездом, визуально проживая и представляя реальный путь. Они мысленно проходят каждый поворот, торможение, участки, чтобы достичь состояния автоматизма и сократить реакционное время на трассе. Это называется ментальная визуализация или ментальный прогон трассы. Гонщик вспоминает ориентиры и опасные зоны: поворот за поворотом, траектория, набор скорости. Это нужно для настройки внимания и концентрации, где ошибка на долю секунды может стоить всей гонки.
Подобное упражнение может пригодиться руководителю проектов перед важным запуском. Его трасса - это четкий план, чек-листы и очередность действий для успешного релиза. Перед запуском руководитель может по памяти прогнать шаги перед релизом, вспомнить ключевых участников, поэтапность подключений, зависимости, потенциальные форс-мажоры и обходные пути. Потому как нарушение в коммуникации, неправильное направление, задержка в ответе со стороны руководителя может привести к провалу или упущенному времени.
Ментальное моделирование - это инструмент, который связывает скорость и точность. На практике гонщик выигрывает дополнительные секунды, а руководитель - успешный запуск.
1❤13🔥9👍5
На пределе
Руководитель проекта не может бесконечно жить в режиме "только стратегические инициативы" и "только важные рывки". Бывают периоды высокой концентрации, когда выкладываешься по максимуму. В такие моменты менеджер сосредоточен, эффективен в решениях и не теряет в качестве управления, сохраняет фокус и энергию. Несколько сильных рывков в год достаточно, чтобы получить очередной блок выученных уроков и точек роста, которые нужно разбирать.
Остальное время - это размеренный темп, менее крупные проекты, поддержка процессов, развитие команды без гонки на выживание. Для менеджера не может быть бесконечных подвигов и рывков на пределе. Если на протяжении долгого времени вести исключительно важные проекты без передышек, то вырастает процент совершаемых ошибок. В авиационной психологии давно существует понятие "когнитивная перегрузка". Когда пилоты выполняют слишком много задач в условиях высокого давления, их частота ошибок во время критических фаз полёта возрастает в среднем на 30–40%. Поэтому режим гонки всегда должен сменяться на этап стабилизации, чтобы восполнять энергию, качество, фокусировку и концентрацию для будущего стратегически важного дела.
Нельзя всё время быть на пределе возможностей. Настоящее лидерство - это умение вовремя притормозить, чтобы потом сделать новый качественный шаг.
Руководитель проекта не может бесконечно жить в режиме "только стратегические инициативы" и "только важные рывки". Бывают периоды высокой концентрации, когда выкладываешься по максимуму. В такие моменты менеджер сосредоточен, эффективен в решениях и не теряет в качестве управления, сохраняет фокус и энергию. Несколько сильных рывков в год достаточно, чтобы получить очередной блок выученных уроков и точек роста, которые нужно разбирать.
Остальное время - это размеренный темп, менее крупные проекты, поддержка процессов, развитие команды без гонки на выживание. Для менеджера не может быть бесконечных подвигов и рывков на пределе. Если на протяжении долгого времени вести исключительно важные проекты без передышек, то вырастает процент совершаемых ошибок. В авиационной психологии давно существует понятие "когнитивная перегрузка". Когда пилоты выполняют слишком много задач в условиях высокого давления, их частота ошибок во время критических фаз полёта возрастает в среднем на 30–40%. Поэтому режим гонки всегда должен сменяться на этап стабилизации, чтобы восполнять энергию, качество, фокусировку и концентрацию для будущего стратегически важного дела.
Нельзя всё время быть на пределе возможностей. Настоящее лидерство - это умение вовремя притормозить, чтобы потом сделать новый качественный шаг.
1🔥24❤11👍11
Две части
Есть две части менеджера. Первая - та, что про знания и навыки. А вторая более сложная и комплексная, про человеческое в управлении. И больше всегда хочется говорить про второе, когда вспоминаешь образы руководителей.
Эта часть про искусство быть менеджером, про то, какой ты человек: чем помогаешь в трудную минуту, как поддерживаешь команду, что говоришь в критических ситуациях, как тебя воспринимают и что о тебе говорят.
Это про понимание других, про показать пример и задать стандарт качества. Умение заметить изменения в настрое команды, понимать контекст и уместность, быть благодарным, вовремя приходить на помощь, подбадривать.
Такое не получится быстро выучить или красиво сыграть, таким менеджером можно только быть. И это приходит через наблюдение, осмысление, работу над собой и постоянную рефлексию. Это все менеджмент, при чем большая его часть, которая кроется в деталях работы руководителя, но именно она имеет смысл для людей.
Есть две части менеджера. Первая - та, что про знания и навыки. А вторая более сложная и комплексная, про человеческое в управлении. И больше всегда хочется говорить про второе, когда вспоминаешь образы руководителей.
Эта часть про искусство быть менеджером, про то, какой ты человек: чем помогаешь в трудную минуту, как поддерживаешь команду, что говоришь в критических ситуациях, как тебя воспринимают и что о тебе говорят.
Это про понимание других, про показать пример и задать стандарт качества. Умение заметить изменения в настрое команды, понимать контекст и уместность, быть благодарным, вовремя приходить на помощь, подбадривать.
Такое не получится быстро выучить или красиво сыграть, таким менеджером можно только быть. И это приходит через наблюдение, осмысление, работу над собой и постоянную рефлексию. Это все менеджмент, при чем большая его часть, которая кроется в деталях работы руководителя, но именно она имеет смысл для людей.
1🔥16❤13👍4⚡1
Книги для ПМа
Подборка из 3 прочитанных книг - настоящих находок, затрагивающих темы менеджмента: от инженерных систем и дизайна процессов до секретов успеха (и провалов) крупных проектов.
1. Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента | Уилл Ларсон
Автор делится подходом, в основе которого лежит организационное проектирование. Как адаптировать принципы инженерного менеджмента для быстрорастущих компаний, максимально использовать инструменты управления эффективностью и построить организацию, в которой инженеры будут процветать.
2. How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project ("Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта") | Бент Фливбьорг и Дэн Гарднер
О том, почему большинство крупных проектов проваливаются, опираясь на данные из сфер строительства, IT и космических программ.
3. Дизайн всего | Скотт Беркун
О том, как устроен процесс от идеи до реализации, делая акцент на эмпатии, прототипах и итерациях в любом масштабе. Нестандартный взгляд на вещи, с которыми мы сталкиваемся каждый день: от кнопок в лифте и молотка до приложений в смартфоне.
#книги
Подборка из 3 прочитанных книг - настоящих находок, затрагивающих темы менеджмента: от инженерных систем и дизайна процессов до секретов успеха (и провалов) крупных проектов.
1. Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента | Уилл Ларсон
Автор делится подходом, в основе которого лежит организационное проектирование. Как адаптировать принципы инженерного менеджмента для быстрорастущих компаний, максимально использовать инструменты управления эффективностью и построить организацию, в которой инженеры будут процветать.
2. How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project ("Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта") | Бент Фливбьорг и Дэн Гарднер
О том, почему большинство крупных проектов проваливаются, опираясь на данные из сфер строительства, IT и космических программ.
3. Дизайн всего | Скотт Беркун
О том, как устроен процесс от идеи до реализации, делая акцент на эмпатии, прототипах и итерациях в любом масштабе. Нестандартный взгляд на вещи, с которыми мы сталкиваемся каждый день: от кнопок в лифте и молотка до приложений в смартфоне.
#книги
10🔥7❤6👍5⚡1
Управленческий поток
Работа менеджера состоит из стратегических, операционных задач и еще сотни маленьких дел. Из очевидного: регулярные встречи, составление планов, мониторинг, запуски. Но интереснее обсудить другую часть - та, что про точечные инициативы, помощь вне планов, подстраховку, решение вопросов между делами. Менеджерский поток работы нельзя просто свести к количеству реализованных задач. Точнее, можно, но это не отразит полноценную картину, а задачи не всегда удается облечь в единую форму.
В свете новых квартальных планов и целого года впереди есть отличная практика "расхламления", которую можно применить к рабочему потоку. И рецепт по тому, как определить весь управленческий функционал, тоже есть.
Собираем весь менеджерский поток для анализа, берем последние 3-6 месяцев и разрезаем активности на следующие части:
Календарь - чему посвящены встречи (быть в курсе, проводить статусы, распределять приоритеты, подводить итоги); какой характер этих встреч (регулярный или точечный).
События вне встреч - найм новых кандидатов, участие в инициативах развития процессов и практики, повышение квалификации, статус-чек.
Письма и чаты - какие приходят запросы, с чем нужна помощь?
Закрытые задачи - рефлексия по выполненным задачам из To do листа.
Такая практика помогает понять текущую нагрузку, определять нерелевантные задачи и делегировать, выявлять, что находится в ведении на самом деле. А в процессе таких раскопок нередко удается найти то, что можно автоматизировать, передать или просто удалить.
Работа менеджера состоит из стратегических, операционных задач и еще сотни маленьких дел. Из очевидного: регулярные встречи, составление планов, мониторинг, запуски. Но интереснее обсудить другую часть - та, что про точечные инициативы, помощь вне планов, подстраховку, решение вопросов между делами. Менеджерский поток работы нельзя просто свести к количеству реализованных задач. Точнее, можно, но это не отразит полноценную картину, а задачи не всегда удается облечь в единую форму.
В свете новых квартальных планов и целого года впереди есть отличная практика "расхламления", которую можно применить к рабочему потоку. И рецепт по тому, как определить весь управленческий функционал, тоже есть.
Собираем весь менеджерский поток для анализа, берем последние 3-6 месяцев и разрезаем активности на следующие части:
Календарь - чему посвящены встречи (быть в курсе, проводить статусы, распределять приоритеты, подводить итоги); какой характер этих встреч (регулярный или точечный).
События вне встреч - найм новых кандидатов, участие в инициативах развития процессов и практики, повышение квалификации, статус-чек.
Письма и чаты - какие приходят запросы, с чем нужна помощь?
Закрытые задачи - рефлексия по выполненным задачам из To do листа.
Такая практика помогает понять текущую нагрузку, определять нерелевантные задачи и делегировать, выявлять, что находится в ведении на самом деле. А в процессе таких раскопок нередко удается найти то, что можно автоматизировать, передать или просто удалить.
1❤8👍5🔥2
Mini-wins
К теме предыдущего поста важно дополнить умение фиксировать небольшие менеджерские достижения, которые удается реализовать в процессе работы. В суете дел и разноплановых задач легко вовлечься в вихрь потока без осознания того, что было успешно завершено.
Особенность инструмента - описывать в моменте то, что получилось, потому что из мини-побед складываются большие достижения. А отмечать стоит то, что имело влияние, породило изменение или спровоцировало рост. Фиксировать подобное можно по простой системе: дата и краткий комментарий, что удалось сделать. Например, реализовал свою инициативу, прошел курс, предложил идею, сэкономил время разработки, автоматизировал отчёт, применил новый инструмент при планировании, использовал навык. Будет плюсом, если в заметках достижений добавятся конкретика и цифры.
Эти примеры всегда можно использовать для подведения итогов квартала или года, на Performance Review или для обновления резюме. Коллекционирование мини-побед напоминает о завершенных делах, поддерживает мотивацию и явно отражает прогресс в хаосе задач.
К теме предыдущего поста важно дополнить умение фиксировать небольшие менеджерские достижения, которые удается реализовать в процессе работы. В суете дел и разноплановых задач легко вовлечься в вихрь потока без осознания того, что было успешно завершено.
Особенность инструмента - описывать в моменте то, что получилось, потому что из мини-побед складываются большие достижения. А отмечать стоит то, что имело влияние, породило изменение или спровоцировало рост. Фиксировать подобное можно по простой системе: дата и краткий комментарий, что удалось сделать. Например, реализовал свою инициативу, прошел курс, предложил идею, сэкономил время разработки, автоматизировал отчёт, применил новый инструмент при планировании, использовал навык. Будет плюсом, если в заметках достижений добавятся конкретика и цифры.
Эти примеры всегда можно использовать для подведения итогов квартала или года, на Performance Review или для обновления резюме. Коллекционирование мини-побед напоминает о завершенных делах, поддерживает мотивацию и явно отражает прогресс в хаосе задач.
1❤11👍4🔥2⚡1
Эмоциональный якорь
В менеджменте всегда кипит жизнь, а происходит это из-за людей. Руководитель выступает тем самым центром распределения, управления, вдохновения, мотивации и организации. При длительном и непрерывном цикле поступающих задач создается бесчувственный конвейер встреч, монотонной работы, статус-чеков, что позже формируется в бессмысленность действий для команды.
Поэтому в работе всегда должно быть место профессионализму и человеческому общению. Иногда менеджер задается вопросом, зачем вкладываться в людей и их объединение, если они постоянно приходят и уходят?
Однако, весь смысл создается в моменте: делать атмосферу комфортной и безопасной для работы, куда можно прийти, задать вопрос, поделиться новостями. Место, где люди объединяются не только по принципу создаваемых модулей и распределяемых тикетов, но и атмосферой общего дела.
История по штампованию задач и замены вышедших из строя ресурсов эффективна для бездушных машин. Для людей нужно создавать настрой, ощущение, ритм, общую идею, смысл, доверие. Люди приходят за задачами, но задерживаются из-за общего дела. И хорошо, когда есть тот, кто умеет правильно объединять людей.
В менеджменте всегда кипит жизнь, а происходит это из-за людей. Руководитель выступает тем самым центром распределения, управления, вдохновения, мотивации и организации. При длительном и непрерывном цикле поступающих задач создается бесчувственный конвейер встреч, монотонной работы, статус-чеков, что позже формируется в бессмысленность действий для команды.
Поэтому в работе всегда должно быть место профессионализму и человеческому общению. Иногда менеджер задается вопросом, зачем вкладываться в людей и их объединение, если они постоянно приходят и уходят?
Однако, весь смысл создается в моменте: делать атмосферу комфортной и безопасной для работы, куда можно прийти, задать вопрос, поделиться новостями. Место, где люди объединяются не только по принципу создаваемых модулей и распределяемых тикетов, но и атмосферой общего дела.
История по штампованию задач и замены вышедших из строя ресурсов эффективна для бездушных машин. Для людей нужно создавать настрой, ощущение, ритм, общую идею, смысл, доверие. Люди приходят за задачами, но задерживаются из-за общего дела. И хорошо, когда есть тот, кто умеет правильно объединять людей.
❤14🔥4👍3⚡1
Ограничители роли
В определённый момент роль начинает сдавливать потенциал менеджера: предсказуемость задач, шаблонность регламентов, неиспользованные навыки, снижающаяся мотивация. Однако, для руководителя не может быть ограничений, пределов и рамок. А управленческий горизонт всегда должен направляться к новым вершинам и неизведанному.
Сценарий 1: задачи есть, но их уровень стал ниже квалификации руководителя.
Это про шаблонность работы, отсутствие эффекта новизны и угасания мотивации для завершения задач. Менеджер перерос текущий уровень и развитие карьерного трека переходит в паузу. В таких случаях фокус следует перемещать на поиск новых возможностей внутри (если они есть) или во вне. Например, в Spotify есть известная практика ротации руководителей по squad'ам (автономные кросс-функциональные команды), повышая навыки на 40%. Внутри можно автоматизировать рутину, лидировать инициативы, стать драйвером улучшений. Если угасла внутренняя энергия - бери непростые вызовы и усложняй уровень задач.
Сценарий 2: задачи есть, но они нацелены только на использование конкретных навыков под специфику компании. Это про функционал, оторванный от контекста роли на рынке. Например, руководитель занимается исключительно управлением команды, но если посмотреть шире, менеджер отвечает за планирование, бюджет, риски, закупки, управление ожиданиями заказчиков, найм, управление качеством. В этом случае следует делать фокус на расширение функционала: прохождение курсов по повышению квалификации, создание личных идей. В практике Google руководители тратят 20% времени на свои проекты и именно так родился Gmail.
Сценарий 3: задач мало, нагрузка снижается.
В календаре появляются "окна", страдает мотивация, навыки простаивают, а статус работы переходит в ожидание. В этом случае важно заявлять о готовности помочь, подключаться к сторонним активностям, которые вызывают интерес, провести ревизию по процессам, которые давно нуждались в совершенствовании.
В определённый момент роль начинает сдавливать потенциал менеджера: предсказуемость задач, шаблонность регламентов, неиспользованные навыки, снижающаяся мотивация. Однако, для руководителя не может быть ограничений, пределов и рамок. А управленческий горизонт всегда должен направляться к новым вершинам и неизведанному.
Сценарий 1: задачи есть, но их уровень стал ниже квалификации руководителя.
Это про шаблонность работы, отсутствие эффекта новизны и угасания мотивации для завершения задач. Менеджер перерос текущий уровень и развитие карьерного трека переходит в паузу. В таких случаях фокус следует перемещать на поиск новых возможностей внутри (если они есть) или во вне. Например, в Spotify есть известная практика ротации руководителей по squad'ам (автономные кросс-функциональные команды), повышая навыки на 40%. Внутри можно автоматизировать рутину, лидировать инициативы, стать драйвером улучшений. Если угасла внутренняя энергия - бери непростые вызовы и усложняй уровень задач.
Сценарий 2: задачи есть, но они нацелены только на использование конкретных навыков под специфику компании. Это про функционал, оторванный от контекста роли на рынке. Например, руководитель занимается исключительно управлением команды, но если посмотреть шире, менеджер отвечает за планирование, бюджет, риски, закупки, управление ожиданиями заказчиков, найм, управление качеством. В этом случае следует делать фокус на расширение функционала: прохождение курсов по повышению квалификации, создание личных идей. В практике Google руководители тратят 20% времени на свои проекты и именно так родился Gmail.
Сценарий 3: задач мало, нагрузка снижается.
В календаре появляются "окна", страдает мотивация, навыки простаивают, а статус работы переходит в ожидание. В этом случае важно заявлять о готовности помочь, подключаться к сторонним активностям, которые вызывают интерес, провести ревизию по процессам, которые давно нуждались в совершенствовании.
❤10⚡2👍2🔥2
Публичный триумф vs. тихий подвиг
Именно так можно охарактеризовать на контрасте две группы проектов, которые существуют на уровне компаний. На первые делают ставку под лейблом топ приоритет с вовлечением всех участников, а вторые - нужные, но заботят только менеджера.
Важные проекты привлекают внимание всех, перед ними расчищают дорогу из согласований, в процессах содействуют ускорению, на определенных этапах срезаются углы и идут в обход регламентов. Проектов топ уровня как правило не много, все участники сфокусированы на работу и смотрят в одну сторону. Новости по проекту появляются ежедневно, стейкхолдеры всегда на связи, задержек в решениях по минимуму. Вместе с этим приходит огромная ответственность за результат, обременения в виде бесконечных переговоров, высоких рисков и хаоса ввиду масштаба. Оперативное, взрывное, инновационное и с высокой степенью изменчивости и неопределенности. Вести такой проект непросто.
В противопоставление есть проекты, за которые будет бороться только руководитель. Приоритет ниже, заряженность команды меньше, фокус расплывчатее, ощутимо сложнее договариваться, отстаивать эффекты и защищать объективную пользу от запуска. Менеджер в одиночку борется с процессами и бюрократией, терпеливо ждет ответов бизнеса и выполняет каждый шаг регламентов. Иногда в подобных проектах создается ощущение, что все настроено против менеджера. Вести такой проект тоже непросто.
Приоритет или степень известности бизнес-инициативы не определяют её сложность. Поэтому проекты любой конфигурации и наполненности трудны в своих особенных проявлениях.
Именно так можно охарактеризовать на контрасте две группы проектов, которые существуют на уровне компаний. На первые делают ставку под лейблом топ приоритет с вовлечением всех участников, а вторые - нужные, но заботят только менеджера.
Важные проекты привлекают внимание всех, перед ними расчищают дорогу из согласований, в процессах содействуют ускорению, на определенных этапах срезаются углы и идут в обход регламентов. Проектов топ уровня как правило не много, все участники сфокусированы на работу и смотрят в одну сторону. Новости по проекту появляются ежедневно, стейкхолдеры всегда на связи, задержек в решениях по минимуму. Вместе с этим приходит огромная ответственность за результат, обременения в виде бесконечных переговоров, высоких рисков и хаоса ввиду масштаба. Оперативное, взрывное, инновационное и с высокой степенью изменчивости и неопределенности. Вести такой проект непросто.
В противопоставление есть проекты, за которые будет бороться только руководитель. Приоритет ниже, заряженность команды меньше, фокус расплывчатее, ощутимо сложнее договариваться, отстаивать эффекты и защищать объективную пользу от запуска. Менеджер в одиночку борется с процессами и бюрократией, терпеливо ждет ответов бизнеса и выполняет каждый шаг регламентов. Иногда в подобных проектах создается ощущение, что все настроено против менеджера. Вести такой проект тоже непросто.
Приоритет или степень известности бизнес-инициативы не определяют её сложность. Поэтому проекты любой конфигурации и наполненности трудны в своих особенных проявлениях.
❤9👍7🔥5⚡1
Эта активность родилась из желания создать комьюнити менеджеров, которые могут собраться и в игровой форме узнать о менеджменте больше через решение кейсов, ситуационные вопросы и обмен опытом.
Для менеджеров проектов, кто хочет:
*Информация о завершении набора участников на игру будет отражена в посте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥4⚡1👍1
Менеджер для проекта
Когда возникает вопрос о пользе или необходимости менеджера, то на него можно ответить по-разному. Первый ответ краткий и абстрактный: без руководителя в проекте кому-то придется взять функционал управления на себя. А второй ответ будет детальнее, и он в следующем..
Организаторская часть: планирование этапов работ, формирование необходимого минимума встреч, структурный подход к реализации, минимизация любого симптома зарождающегося хаоса. Здесь руководитель думает про сроки, задачи, декомпозицию работ, таймлайн, статусы, коммиты, договоренности и обязательства. Коммуникационная часть: переговоры, информирование, эскалация важных вопросов, синхронизация, управление ожиданиями, подготовка отчетов, убеждение при выборе решений. В этом блоке руководитель формирует единое пространство без рассинхрона и создает информационное поле с единым и прозрачным контекстом для всех участвующих.
Кризисная часть: все, что связано со сложностями и ограничениями в проектах. Менеджер решает проблемы, выявляет риски и продумывает обходные пути, фиксирует ошибки и отмечает уязвимости. Именно здесь команда и проект нуждаются в руководителе больше всего. И, наконец, эмоциональная часть в менеджере - это про атмосферу, которую создает руководитель. Неосязаемое, но важное - про служение проекту и поддержку всех его элементов. Менеджер показывает пример, по-человечески выслушивает, заряжает, мотивирует. Не закрывает глаза на происходящее и подключается на помощь в трудную минуту. Он дает импульс, чтобы довести проект до запуска.
Когда возникает вопрос о пользе или необходимости менеджера, то на него можно ответить по-разному. Первый ответ краткий и абстрактный: без руководителя в проекте кому-то придется взять функционал управления на себя. А второй ответ будет детальнее, и он в следующем..
Организаторская часть: планирование этапов работ, формирование необходимого минимума встреч, структурный подход к реализации, минимизация любого симптома зарождающегося хаоса. Здесь руководитель думает про сроки, задачи, декомпозицию работ, таймлайн, статусы, коммиты, договоренности и обязательства. Коммуникационная часть: переговоры, информирование, эскалация важных вопросов, синхронизация, управление ожиданиями, подготовка отчетов, убеждение при выборе решений. В этом блоке руководитель формирует единое пространство без рассинхрона и создает информационное поле с единым и прозрачным контекстом для всех участвующих.
Кризисная часть: все, что связано со сложностями и ограничениями в проектах. Менеджер решает проблемы, выявляет риски и продумывает обходные пути, фиксирует ошибки и отмечает уязвимости. Именно здесь команда и проект нуждаются в руководителе больше всего. И, наконец, эмоциональная часть в менеджере - это про атмосферу, которую создает руководитель. Неосязаемое, но важное - про служение проекту и поддержку всех его элементов. Менеджер показывает пример, по-человечески выслушивает, заряжает, мотивирует. Не закрывает глаза на происходящее и подключается на помощь в трудную минуту. Он дает импульс, чтобы довести проект до запуска.
❤14👍7🔥3⚡2
Проектные предсказания
В жизни есть печенья с предсказаниями - открываешь и читаешь послание: "Сегодня тебя ждет удача". Мысленно настраиваешься на успешные сценарии и готовишься к соответствующим событиям. В менеджменте предсказания - это опыт и насмотренность руководителя. Навык подмечать, смотреть по сторонам, учитывать несколько вариантов для маневра, иметь в кармане запасные входы и выходы на все случаи.
Руководитель отслеживает триггеры, которые срабатывают и запускают условия будущей конфигурации действий. На каждое событие нужен планы по реагированию, будь то риск любого характера, проблема, блокер или ограничение. Важно вовремя заметить момент, который просигнализирует: "За поворотом может ожидать преграда".
Например, клиент перестал отвечать во всех каналах коммуникации и пропал без предупреждения - для менеджера это сигнал к активации дополнительных контактов, эскалации, подключения дополнительных стейкхолдеров, чтобы избежать блока при отсутствии обратной связи в нужный момент. Когда участник команды значительно проседает по нагрузке, отмалчивается на встречах и не отвечает в общих чатах, как раньше - очевидный маркер, что скоро человек придет с новостями о будущих изменениях в профессиональной деятельности или поделится иными причинами, когда придет нужный момент. Или когда заказчик вносит мелкие изменения в состав работ каждую неделю - предвестник "расползания" плана и увеличения сроков с бесконечными переделками, поэтому руководитель выработает подход к приемке новых требований и будет отмечать все договоренности.
Предсказания в менеджменте - это интуиция и чутье на будущее развитие событий. Быть проницательным, считывать обстановку и развивать предчувствие помогает не допустить развития негативных сценариев в жизни команды и проектах.
В жизни есть печенья с предсказаниями - открываешь и читаешь послание: "Сегодня тебя ждет удача". Мысленно настраиваешься на успешные сценарии и готовишься к соответствующим событиям. В менеджменте предсказания - это опыт и насмотренность руководителя. Навык подмечать, смотреть по сторонам, учитывать несколько вариантов для маневра, иметь в кармане запасные входы и выходы на все случаи.
Руководитель отслеживает триггеры, которые срабатывают и запускают условия будущей конфигурации действий. На каждое событие нужен планы по реагированию, будь то риск любого характера, проблема, блокер или ограничение. Важно вовремя заметить момент, который просигнализирует: "За поворотом может ожидать преграда".
Например, клиент перестал отвечать во всех каналах коммуникации и пропал без предупреждения - для менеджера это сигнал к активации дополнительных контактов, эскалации, подключения дополнительных стейкхолдеров, чтобы избежать блока при отсутствии обратной связи в нужный момент. Когда участник команды значительно проседает по нагрузке, отмалчивается на встречах и не отвечает в общих чатах, как раньше - очевидный маркер, что скоро человек придет с новостями о будущих изменениях в профессиональной деятельности или поделится иными причинами, когда придет нужный момент. Или когда заказчик вносит мелкие изменения в состав работ каждую неделю - предвестник "расползания" плана и увеличения сроков с бесконечными переделками, поэтому руководитель выработает подход к приемке новых требований и будет отмечать все договоренности.
Предсказания в менеджменте - это интуиция и чутье на будущее развитие событий. Быть проницательным, считывать обстановку и развивать предчувствие помогает не допустить развития негативных сценариев в жизни команды и проектах.
❤10👍6🔥6⚡1👏1
Ограниченные условия
Из ограничений всегда рождается что-то нестандартное. Ранние стартапы вроде Google, HP, Apple начинались в гаражах - без офисов, больших бюджетов и ресурсов. Все начиналось с кода в студенческом общежитии, сборки и первых тестов на кухонном столе, а эксплуатационные мероприятия в небольших помещениях. Довольствовались тем, что было. Гениальные вещи порой появляются из ограничений и лимитов, когда нет ничего, мозг вынужден изобретать прорывы.
Поэтому кризисные времена иногда становились идеальной почвой для инноваций. Финансовый кризис подарил Uber и Airbnb, когда пользователи нашли выход в платформах совместного потребления. Времена пандемии ускорили развитие технологий и удаленного общения, среда стала благоприятной для развития онлайн сервисов. В Японии ограниченность площадей и места породила философию "каждый сантиметр работает", где пространство используется с максимальной эффективностью, без единого пустого уголка в компактных квартирах.
Руководитель проектов всегда работает в ограничениях: жесткие сроки, нехватка бюджетов, технические барьеры, недостаточность ресурсов. В проектах не бывает комфортной среды и ощущения, что всего хватает. Именно в проектах проявляются изворотливость, изобретательность и креатив. А ограничения толкают к новому и неизведанному.
Из ограничений всегда рождается что-то нестандартное. Ранние стартапы вроде Google, HP, Apple начинались в гаражах - без офисов, больших бюджетов и ресурсов. Все начиналось с кода в студенческом общежитии, сборки и первых тестов на кухонном столе, а эксплуатационные мероприятия в небольших помещениях. Довольствовались тем, что было. Гениальные вещи порой появляются из ограничений и лимитов, когда нет ничего, мозг вынужден изобретать прорывы.
Поэтому кризисные времена иногда становились идеальной почвой для инноваций. Финансовый кризис подарил Uber и Airbnb, когда пользователи нашли выход в платформах совместного потребления. Времена пандемии ускорили развитие технологий и удаленного общения, среда стала благоприятной для развития онлайн сервисов. В Японии ограниченность площадей и места породила философию "каждый сантиметр работает", где пространство используется с максимальной эффективностью, без единого пустого уголка в компактных квартирах.
Руководитель проектов всегда работает в ограничениях: жесткие сроки, нехватка бюджетов, технические барьеры, недостаточность ресурсов. В проектах не бывает комфортной среды и ощущения, что всего хватает. Именно в проектах проявляются изворотливость, изобретательность и креатив. А ограничения толкают к новому и неизведанному.
❤12🔥5⚡3👍2
Развивающее в рутине
В работе менеджера есть две категории задач. Первые - рутинные, но неизбежные: ожидание ответов от подрядчиков, согласование документов или заявок, фасилитация регулярных встреч, обоснование запросов, проверка и корректировка статусов, отправка напоминаний участникам. Эти задачи не развивают, но если по ним не предпринимать активностей, проект начнет простаивать.
Вторая категория задач способствует профессиональному росту: планирование проекта, построение и развитие команды, управление ожиданиями стейкхолдеров, приоритизация задач и перераспределение ресурсов, анализ рисков и разработка планов по митигации, решение конфликтов, разбор причин задержек проекта, оптимизация процессов для повышения эффективности.
Настоящие профессионалы умеют извлекать ценность из обеих категорий. Процесс согласований можно превратить в тренировку коммуникации, подготовку регулярного отчёта конвертировать в аналитику исторических данных, а ожидание ответов - в момент для пересмотра списка важных дел. Конвертировать рутинные задачи в создающий ценность элемент - искусство. Со временем, проектное управление перестаёт быть просто координацией с однотипными делами и становится полем для зрелых улучшений и развития.
В работе менеджера есть две категории задач. Первые - рутинные, но неизбежные: ожидание ответов от подрядчиков, согласование документов или заявок, фасилитация регулярных встреч, обоснование запросов, проверка и корректировка статусов, отправка напоминаний участникам. Эти задачи не развивают, но если по ним не предпринимать активностей, проект начнет простаивать.
Вторая категория задач способствует профессиональному росту: планирование проекта, построение и развитие команды, управление ожиданиями стейкхолдеров, приоритизация задач и перераспределение ресурсов, анализ рисков и разработка планов по митигации, решение конфликтов, разбор причин задержек проекта, оптимизация процессов для повышения эффективности.
Настоящие профессионалы умеют извлекать ценность из обеих категорий. Процесс согласований можно превратить в тренировку коммуникации, подготовку регулярного отчёта конвертировать в аналитику исторических данных, а ожидание ответов - в момент для пересмотра списка важных дел. Конвертировать рутинные задачи в создающий ценность элемент - искусство. Со временем, проектное управление перестаёт быть просто координацией с однотипными делами и становится полем для зрелых улучшений и развития.
❤9🔥6⚡1👍1