Размытый фокус
В жизни менеджеров случаются проекты-долгострои. Они тянутся, словно вечность — объемные, с бесконечными этапами, кучей интеграций, в них постоянно возникают сложности и риски. Чем активнее стараешься подойти к финалу, тем дальше он становится, и тем больше засасывает в болото непрекращающейся активности. В этот момент менеджер находит себя в ловушке с замыленным взглядом и чувством "застревания" в проекте. Сам проект уже давно перешагнул рубеж, где было место новым идеям и решениям, а в команде угас дух авантюризма. Менеджеру все сложнее смотреть на ситуацию со стороны, а очевидные проблемы ускользают в пучине операционных задач.
Как с подобным справлялись известные менеджеры? Стив Джобс, например, использовал длительные прогулки, во время которых проводил важные переговоры. Он считал, что движение помогает прояснить мысли и найти нестандартные решения. Билл Гейтс практикует «Think Weeks» — недели размышлений, когда он читал, анализировал новые идеи и формировал стратегические решения для Microsoft. Ричард Брэнсон считает, что смена обстановки и удалённость от повседневных дел позволяет видеть проекты стратегически.
Если чувствуешь, что застрял в проекте, попробуй сменить фокус. Иногда лучший способ выйти из тупика — сознательно сделать шаг назад, переключиться на другую задачу, поменять обстановку, отключиться от рутины или даже взять паузу.
В жизни менеджеров случаются проекты-долгострои. Они тянутся, словно вечность — объемные, с бесконечными этапами, кучей интеграций, в них постоянно возникают сложности и риски. Чем активнее стараешься подойти к финалу, тем дальше он становится, и тем больше засасывает в болото непрекращающейся активности. В этот момент менеджер находит себя в ловушке с замыленным взглядом и чувством "застревания" в проекте. Сам проект уже давно перешагнул рубеж, где было место новым идеям и решениям, а в команде угас дух авантюризма. Менеджеру все сложнее смотреть на ситуацию со стороны, а очевидные проблемы ускользают в пучине операционных задач.
Как с подобным справлялись известные менеджеры? Стив Джобс, например, использовал длительные прогулки, во время которых проводил важные переговоры. Он считал, что движение помогает прояснить мысли и найти нестандартные решения. Билл Гейтс практикует «Think Weeks» — недели размышлений, когда он читал, анализировал новые идеи и формировал стратегические решения для Microsoft. Ричард Брэнсон считает, что смена обстановки и удалённость от повседневных дел позволяет видеть проекты стратегически.
Если чувствуешь, что застрял в проекте, попробуй сменить фокус. Иногда лучший способ выйти из тупика — сознательно сделать шаг назад, переключиться на другую задачу, поменять обстановку, отключиться от рутины или даже взять паузу.
👍16❤7🔥2
Управление без иллюзий и пустоты
Менеджер в проекте — это не просто человек, который двигает задачи по доске и следит за сроками. Настоящий руководитель понимает, чем живет команда, почему процессы выстроены именно так и какие решения действительно меняют ситуацию. Но если застрять в рутине, можно быстро потерять контекст и превратиться в пустого менеджера: формально присутствовать, но фактически ничего не решать.
Как этого избежать? Как не раствориться в операционке, а действительно вести команду к цели?
Об этом — на конференции PeopleSense 2025. Будут разбирать все тонкости управления командами, процессами и собой.
🗓 Когда: 19–20 мая 2025 года, Москва.
👥 Организаторы: команда организаторов конференции ProductSense — крупнейшей конференции по менеджменту продуктов в России и СНГ.
Доклады с реальными кейсами и мастер-классы с работающими методами, которые помогут развивать команду без лишнего давления и хаоса. Без лишней теории и абстрактных понятий — только много практики и живого общения.
🎯 Кому будет полезно:
— Проектным менеджерам, которые хотят выйти за рамки формального контроля и реально понимать процессы.
— Тимлидам и руководителям, которым важно видеть за метриками реальные проблемы и задачи.
— Специалистам по управлению проектами, которые ищут рабочие методы против «пустого» менеджмента.
Вот некоторые из тем докладов, которые уже готовят спикеры:
— Менеджмент 18+: сотрудник — не ребенок, менеджер — не родитель.
— Immunity to Change: как достигать целей без сопротивления
— Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?
— Стратегия, которая работает: как вовлечь команду и повысить операционную эффективность?
— Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва
С полной программой уже можно ознакомиться на сайте конференции.
Лидерство — это умение управлять людьми. На PeopleSense 2025 можно получить инструменты для создания команды, которая понимает, чего и зачем она добивается. Управляйте эффективно — не превращайтесь в пустого менеджера!
➡️ Смотреть расписание и описания докладов
Реклама ООО «Продакт Сенс» ИНН 6162077311erid: 2VtzqxRrEVP
Менеджер в проекте — это не просто человек, который двигает задачи по доске и следит за сроками. Настоящий руководитель понимает, чем живет команда, почему процессы выстроены именно так и какие решения действительно меняют ситуацию. Но если застрять в рутине, можно быстро потерять контекст и превратиться в пустого менеджера: формально присутствовать, но фактически ничего не решать.
Как этого избежать? Как не раствориться в операционке, а действительно вести команду к цели?
Об этом — на конференции PeopleSense 2025. Будут разбирать все тонкости управления командами, процессами и собой.
🗓 Когда: 19–20 мая 2025 года, Москва.
👥 Организаторы: команда организаторов конференции ProductSense — крупнейшей конференции по менеджменту продуктов в России и СНГ.
Доклады с реальными кейсами и мастер-классы с работающими методами, которые помогут развивать команду без лишнего давления и хаоса. Без лишней теории и абстрактных понятий — только много практики и живого общения.
🎯 Кому будет полезно:
— Проектным менеджерам, которые хотят выйти за рамки формального контроля и реально понимать процессы.
— Тимлидам и руководителям, которым важно видеть за метриками реальные проблемы и задачи.
— Специалистам по управлению проектами, которые ищут рабочие методы против «пустого» менеджмента.
Вот некоторые из тем докладов, которые уже готовят спикеры:
— Менеджмент 18+: сотрудник — не ребенок, менеджер — не родитель.
— Immunity to Change: как достигать целей без сопротивления
— Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?
— Стратегия, которая работает: как вовлечь команду и повысить операционную эффективность?
— Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва
С полной программой уже можно ознакомиться на сайте конференции.
Лидерство — это умение управлять людьми. На PeopleSense 2025 можно получить инструменты для создания команды, которая понимает, чего и зачем она добивается. Управляйте эффективно — не превращайтесь в пустого менеджера!
Реклама ООО «Продакт Сенс» ИНН 6162077311erid: 2VtzqxRrEVP
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
peoplesense.ru
PeopleSense'26 — конференция об управлении командами, процессами и собой
июнь 2026, Москва
⚡3🔥3
Одинокая роль
Парадоксально, но несмотря на то, что менеджерская работа подразумевает под собой постоянное взаимодействие с людьми, сама по себе роль достаточно одинокая. Потому что менеджеру на проекте всегда больше всех надо. Он главный двигатель прогресса и развития. Он в одиночку берет на себя ответственность в принятии решений, а потом также в одиночку сражается за приоритет проекта. Ему больше всех надо: достучаться, договориться, дожать до получения финального результата.
Нередко возникает ощущение, что проект нужен только менеджеру. Можно сколь угодно много рассуждать о важности методологий в проектах, процессах, квалицированных кадрах и подходящих инструментах, но проект не поплывет в нужном направлении, если у руководителя нет желания его вести. Менеджеру всегда больше всех надо. И со своим "надо" менеджер двигает команду, заряжает людей, лидирует вопросы, толкает задачи, мониторит прогресс. Одно большое надо — это одинокий путь, но без него проект не двинется.
Это роль с воздействующим импульсом. Это роль, в которой менеджер борется за то, чтобы заслуги команды заметили. Это роль, которой больше всех надо.
Парадоксально, но несмотря на то, что менеджерская работа подразумевает под собой постоянное взаимодействие с людьми, сама по себе роль достаточно одинокая. Потому что менеджеру на проекте всегда больше всех надо. Он главный двигатель прогресса и развития. Он в одиночку берет на себя ответственность в принятии решений, а потом также в одиночку сражается за приоритет проекта. Ему больше всех надо: достучаться, договориться, дожать до получения финального результата.
Нередко возникает ощущение, что проект нужен только менеджеру. Можно сколь угодно много рассуждать о важности методологий в проектах, процессах, квалицированных кадрах и подходящих инструментах, но проект не поплывет в нужном направлении, если у руководителя нет желания его вести. Менеджеру всегда больше всех надо. И со своим "надо" менеджер двигает команду, заряжает людей, лидирует вопросы, толкает задачи, мониторит прогресс. Одно большое надо — это одинокий путь, но без него проект не двинется.
Это роль с воздействующим импульсом. Это роль, в которой менеджер борется за то, чтобы заслуги команды заметили. Это роль, которой больше всех надо.
❤17👍6🔥5⚡1
Таланты
В каждом коллективе, группе или команде найдутся люди, которым не все равно. Они не просто выполняют задачи — они горят тем, что делают. Разработчик, который не только пишет код, но и предлагает решения, которые улучшают продукт. Дизайнер, который не просто рисует макеты, а анализирует пользовательский опыт, предлагает лучшие варианты. Тестировщик, который работает не только по чек-листу, но и глубоко понимает процесс и ищет точки роста. Они меняют среду вокруг себя. Их важно замечать, поддерживать, давать воздух — новые вызовы, автономию, развитие.
За них, как правило, говорит работа и результат. Такие люди делают чуть больше, чем просишь, им не все равно на происходящее вокруг, они не скидывают с себя вопросы и хотят сделать по-правильному.
Ищите таких представителей в своих командах, раскрывайте потенциал и предоставляйте возможности. Пусть их искрящийся настрой заряжает работу. Управление — это не только про регламенты, правила и процессы. Это ещё про развитие других, творческие порывы, взращивание талантов. Грамотный руководитель дает возможность проявляться другим.
В каждом коллективе, группе или команде найдутся люди, которым не все равно. Они не просто выполняют задачи — они горят тем, что делают. Разработчик, который не только пишет код, но и предлагает решения, которые улучшают продукт. Дизайнер, который не просто рисует макеты, а анализирует пользовательский опыт, предлагает лучшие варианты. Тестировщик, который работает не только по чек-листу, но и глубоко понимает процесс и ищет точки роста. Они меняют среду вокруг себя. Их важно замечать, поддерживать, давать воздух — новые вызовы, автономию, развитие.
За них, как правило, говорит работа и результат. Такие люди делают чуть больше, чем просишь, им не все равно на происходящее вокруг, они не скидывают с себя вопросы и хотят сделать по-правильному.
Ищите таких представителей в своих командах, раскрывайте потенциал и предоставляйте возможности. Пусть их искрящийся настрой заряжает работу. Управление — это не только про регламенты, правила и процессы. Это ещё про развитие других, творческие порывы, взращивание талантов. Грамотный руководитель дает возможность проявляться другим.
❤19🔥8⚡2👍2
В менеджменте важно держаться вместе: обмениваться взглядами, делиться опытом, слушать других, особенно тех, кто говорит по делу.
Это не реклама, просто познакомились с Ильёй и у него очень крутые важные мысли для работы проджекта. Очень по-настоящему, с глубиной и без шаблонов.
Илья руководит командой проджектов и портфелем проектов в ИТ. Пишет про работу, карьеру в корпорациях и проектный менеджмент.
Из своих глаз, а не из книжек. Это всегда ценно. Круто, что у Ильи ещё есть Youtube канал – тоже зацените!
1. Как вовлекать топ-менеджмент
2. Как устроена любая задача
3. Почему клиенты ведут себя как голуби
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤3👍1
Заметят?
Говорят, если менеджер ушел, а без него ничего не поломалось, значит хороший был управленец, качественно вел работу. Настроил все так, что даже проблем не возникло. Но если проект сквозь время и дальше дрейфует без особых потерь — это повод для анализа. Принимал ли управленец значимые решения? Включался в проблемы, когда команде было трудно? Привносил ли улучшения, что создавал, что настраивал, что делал-то в конце концов?
Проекты не статичны: приоритеты всегда корректируются, внешние условия изменяются, а команда развивается. Если менеджер не привносит изменений, не улучшает процессы, не предвидит риски, а просто поддерживает статус-кво, то его работа сводится к формальностям. Сильный менеджер делает так, чтобы без него работало хорошо, а с ним гораздо лучше.
Проект без руководителя может работать по инерции какое-то время. Неделю. Две недели. Может, месяц. Затем появляются новые вводные, меняются приоритеты, расширяется состав работ, возникают риски, блокеры и проблемы. А дальше без внимания команда будет перерабатывать или простаивать, в процессах будут образовываться бутылочные горлышки, задачи будут дублировать друг друга и много других неэффективных исходов. И несмотря на то, что незаменимых нет, уход хорошего менеджера всегда заметен.
Говорят, если менеджер ушел, а без него ничего не поломалось, значит хороший был управленец, качественно вел работу. Настроил все так, что даже проблем не возникло. Но если проект сквозь время и дальше дрейфует без особых потерь — это повод для анализа. Принимал ли управленец значимые решения? Включался в проблемы, когда команде было трудно? Привносил ли улучшения, что создавал, что настраивал, что делал-то в конце концов?
Проекты не статичны: приоритеты всегда корректируются, внешние условия изменяются, а команда развивается. Если менеджер не привносит изменений, не улучшает процессы, не предвидит риски, а просто поддерживает статус-кво, то его работа сводится к формальностям. Сильный менеджер делает так, чтобы без него работало хорошо, а с ним гораздо лучше.
Проект без руководителя может работать по инерции какое-то время. Неделю. Две недели. Может, месяц. Затем появляются новые вводные, меняются приоритеты, расширяется состав работ, возникают риски, блокеры и проблемы. А дальше без внимания команда будет перерабатывать или простаивать, в процессах будут образовываться бутылочные горлышки, задачи будут дублировать друг друга и много других неэффективных исходов. И несмотря на то, что незаменимых нет, уход хорошего менеджера всегда заметен.
❤15👍6🔥5⚡2
Контекст
Признак сильного менеджера в том, что он владеет контекстом. Он знает о том, как все начиналась в проекте, поэтому может быстро понять суть происходящего или определить причину внезапно возникнувшей проблемы. Он был у истоков проекта, поэтому хорошо помнит, откуда растут ноги у той ошибки, которую не могут решить команды. Он знает детали, потому что разбирал каждую задачу до мелочей и может быстро сориентировать потерявшегося участника команды. Он знает, к кому можно обратиться, кто точно сможет подсказать, кто владеет тайными знаниями, чтобы разобраться с задачей.
После завершения проекта он помнит многие вещи, к нему обращаются с вопросами, даже когда участники команды сменились.
Его документация аккуратно сложена по папкам, без фанатизма, но с определенным лоском, где чувствуется профессиональный подход. Информация у него всегда актуальна, заполнена и подробна для тех, кто будет ее изучать в дальнейшем. Он знает статус проекта, его нельзя смутить неудобным вопросом, потому что он владеет контекстом, а значит и ситуацией.
К нему частенько приходят с вопросами, за советом, потому что знают, что получат качественный и подробный ответ. Он не молчит на встречах и не перекладывает обязанности на других. Потому что был внимателен к происходящему, потому что методично лидировал нужные встречи. Он всегда слушает и слышит. Он всегда рядом, когда это требуется. Он понимает, куда направить, когда нужно свернуть, когда притормозить и разобраться подробнее, а когда нужно с силой рвануть вперед до финиша, когда мотивации осталось не много. Из знания контекста рождается уверенность менеджера.
Признак сильного менеджера в том, что он владеет контекстом. Он знает о том, как все начиналась в проекте, поэтому может быстро понять суть происходящего или определить причину внезапно возникнувшей проблемы. Он был у истоков проекта, поэтому хорошо помнит, откуда растут ноги у той ошибки, которую не могут решить команды. Он знает детали, потому что разбирал каждую задачу до мелочей и может быстро сориентировать потерявшегося участника команды. Он знает, к кому можно обратиться, кто точно сможет подсказать, кто владеет тайными знаниями, чтобы разобраться с задачей.
После завершения проекта он помнит многие вещи, к нему обращаются с вопросами, даже когда участники команды сменились.
Его документация аккуратно сложена по папкам, без фанатизма, но с определенным лоском, где чувствуется профессиональный подход. Информация у него всегда актуальна, заполнена и подробна для тех, кто будет ее изучать в дальнейшем. Он знает статус проекта, его нельзя смутить неудобным вопросом, потому что он владеет контекстом, а значит и ситуацией.
К нему частенько приходят с вопросами, за советом, потому что знают, что получат качественный и подробный ответ. Он не молчит на встречах и не перекладывает обязанности на других. Потому что был внимателен к происходящему, потому что методично лидировал нужные встречи. Он всегда слушает и слышит. Он всегда рядом, когда это требуется. Он понимает, куда направить, когда нужно свернуть, когда притормозить и разобраться подробнее, а когда нужно с силой рвануть вперед до финиша, когда мотивации осталось не много. Из знания контекста рождается уверенность менеджера.
❤29🔥9👍6⚡3🙏2
Проектная формула
У каждой компании, отдела или команды есть свои правила, процессы, регламенты, методологии, чек-листы. Следовать им важно как минимум для общей дисциплины и чтобы избегать внутреннего хаоса и неразберихи.
Однако, в работе менеджера, как и в уравнении, есть подходы, которые нужно подбирать под условия, не бояться их трансформировать и комбинировать. Когда команда перегружена, а задачи смешаны, разбиваем всё на подзадачи, пересобираем приоритеты, распределяем нагрузку. Как в формуле: сначала раскладываешь элементы на множители и становится видно, где зарыта ошибка.
Когда отделы в команде живут своей жизнью, менеджер приводит всё к общему знаменателю: собирает цельный контекст, выстраивая единую систему. Как в формуле: разные части уравнения вместе дают правильный ответ. Когда в работе появляется лишнее: митинг ради галочки, неактуальная задача в бэклоге — вычищаем. Зачёркиваем ненужное и формула становится рабочей.
Когда клиент меняет приоритеты, а реальность вокруг корректирует правила игры, не держимся за старый план и неактуальные данные. Иногда формулу приходится переписывать с нуля, иначе задачу не решить.
Хороший менеджер знает правила и понимает логику, чувствует контекст и умеет решать, а не просто подставлять значения по методичке.
У каждой компании, отдела или команды есть свои правила, процессы, регламенты, методологии, чек-листы. Следовать им важно как минимум для общей дисциплины и чтобы избегать внутреннего хаоса и неразберихи.
Однако, в работе менеджера, как и в уравнении, есть подходы, которые нужно подбирать под условия, не бояться их трансформировать и комбинировать. Когда команда перегружена, а задачи смешаны, разбиваем всё на подзадачи, пересобираем приоритеты, распределяем нагрузку. Как в формуле: сначала раскладываешь элементы на множители и становится видно, где зарыта ошибка.
Когда отделы в команде живут своей жизнью, менеджер приводит всё к общему знаменателю: собирает цельный контекст, выстраивая единую систему. Как в формуле: разные части уравнения вместе дают правильный ответ. Когда в работе появляется лишнее: митинг ради галочки, неактуальная задача в бэклоге — вычищаем. Зачёркиваем ненужное и формула становится рабочей.
Когда клиент меняет приоритеты, а реальность вокруг корректирует правила игры, не держимся за старый план и неактуальные данные. Иногда формулу приходится переписывать с нуля, иначе задачу не решить.
Хороший менеджер знает правила и понимает логику, чувствует контекст и умеет решать, а не просто подставлять значения по методичке.
❤11🔥5👍4⚡1
Быстрое включение
В работе руководителя нужен важный навык: умение быстро включиться. И тот, кто умеет управлять в изменяющихся условиях, выигрывает в кризисных ситуациях.
В проекте все меняется с космической скоростью: незапланированная смена команды, срочные запросы клиента, внезапное падение ключевого функционала, pivot в продукте, смена приоритетов. В такие моменты выигрывают руководители, умеющие включиться в контекст мгновенно без "дайте мне пару дней войти в курс дела". В ситуациях аврала или кризиса нужно уметь быстро схватить суть, распознать риски, собрать ключевых людей, принять решение. И это не про спешку, а про готовность к действию. Уволился тимлид — менеджер за вечер собирает план передачи знаний, а на утро уже приходит с запросом на замену. Клиент внезапно меняет весь концепт — менеджер формирует идею и цель, адаптирует задачу под команду, продолжает работу в новом контексте. Появился срочный новый проект — менеджер выстраивает драфт по целям, стейкхолдерам, срокам и первым шагам.
Менеджмент не прощает оплошностей и остановок в моменте, когда нужно ускоряться. Темп менеджера — это про правильно подобранные вопросы, умение оперативно разобраться в ситуации и собранности при решении проблем.
В работе руководителя нужен важный навык: умение быстро включиться. И тот, кто умеет управлять в изменяющихся условиях, выигрывает в кризисных ситуациях.
В проекте все меняется с космической скоростью: незапланированная смена команды, срочные запросы клиента, внезапное падение ключевого функционала, pivot в продукте, смена приоритетов. В такие моменты выигрывают руководители, умеющие включиться в контекст мгновенно без "дайте мне пару дней войти в курс дела". В ситуациях аврала или кризиса нужно уметь быстро схватить суть, распознать риски, собрать ключевых людей, принять решение. И это не про спешку, а про готовность к действию. Уволился тимлид — менеджер за вечер собирает план передачи знаний, а на утро уже приходит с запросом на замену. Клиент внезапно меняет весь концепт — менеджер формирует идею и цель, адаптирует задачу под команду, продолжает работу в новом контексте. Появился срочный новый проект — менеджер выстраивает драфт по целям, стейкхолдерам, срокам и первым шагам.
Менеджмент не прощает оплошностей и остановок в моменте, когда нужно ускоряться. Темп менеджера — это про правильно подобранные вопросы, умение оперативно разобраться в ситуации и собранности при решении проблем.
👍9❤8🔥4⚡1
Свой проект
Любой проектный руководитель за свою деятельность должен хоть раз прочувствовать, что значит воплощать свою идею в жизнь от начала до конца. В таком проекте может быть минимум ресурсов, зарождающиеся требования, драфт концепции и идея для реализации. Важное условие: довести свой проект до конца.
В таком проекте важен не столько масштаб, выхлоп или пост-проектная эффективность, сколько сам процесс и изучение тонкостей каждого этапа. Сделать бизнесовый проект по чужим требованиям — непросто, но придумать свою собственную идею, собрать по кусочкам концепцию, выстроить план и довести до финального запуска — нелегко вдвойне. В такие моменты менеджер становится заказчиком, аналитиком, дизайнером, тестировщиком и поддержкой в одном флаконе. Именно в такие моменты становится понятно, почему сроки съезжают. Начинаешь лучше осознавать, почему без четких требований не получится продвинуться дальше. Проникаешься пониманием к тем, кто стоит на страже качества при проверке сырого продукта.
В таких условиях начинаешь улавливать, как работается другим, проникаешься к проблемам участников команды не на словах, а на деле. После своего проекта начинаешь лучше слушать команду, задавать конкретные вопросы, разбираться вглубь, и главное понимать, как работает проект внутри, а не только с высоты дашборда и проектного плана.
Любой проектный руководитель за свою деятельность должен хоть раз прочувствовать, что значит воплощать свою идею в жизнь от начала до конца. В таком проекте может быть минимум ресурсов, зарождающиеся требования, драфт концепции и идея для реализации. Важное условие: довести свой проект до конца.
В таком проекте важен не столько масштаб, выхлоп или пост-проектная эффективность, сколько сам процесс и изучение тонкостей каждого этапа. Сделать бизнесовый проект по чужим требованиям — непросто, но придумать свою собственную идею, собрать по кусочкам концепцию, выстроить план и довести до финального запуска — нелегко вдвойне. В такие моменты менеджер становится заказчиком, аналитиком, дизайнером, тестировщиком и поддержкой в одном флаконе. Именно в такие моменты становится понятно, почему сроки съезжают. Начинаешь лучше осознавать, почему без четких требований не получится продвинуться дальше. Проникаешься пониманием к тем, кто стоит на страже качества при проверке сырого продукта.
В таких условиях начинаешь улавливать, как работается другим, проникаешься к проблемам участников команды не на словах, а на деле. После своего проекта начинаешь лучше слушать команду, задавать конкретные вопросы, разбираться вглубь, и главное понимать, как работает проект внутри, а не только с высоты дашборда и проектного плана.
❤10👍4🔥4⚡1
Профдеформация
Если вы находитесь в управлении длительное время, и все, что вас окружает — это сроки, ответственность, проекты и огромное количество вопросов, есть не иллюзорный шанс попасть под влияние профдеформации в жизни.
Нередко управленцы обозначают четкие тайминги для любой встречи. «Можем встретиться в субботу в 14:00 или в воскресенье в 11:00». Излишний официоз в коммуникации или засилие канцеляризмов тоже неизбежно встраивается в жизнь. «Какой у нас дедлайн?» — про отпуск или ремонт. А иногда даже покупка дивана превращается в мини-проект с задачами, сроками и контрольными вехами для сверки прогресса.
Паника от фразы «потом как-нибудь сделаем» — признак того, что фаза контроля может не запуститься. А фоновая оценка рисков в обычных ситуациях запускается в мозгу менеджера не намеренно. Просчет траекторий, возможных исходов и составление «плана Б» в любой ситуации, бэклог для семейного ужина и другие фантомные менеджерские навыки могут невзначай проникнуть в жизнь.
Если вы находитесь в управлении длительное время, и все, что вас окружает — это сроки, ответственность, проекты и огромное количество вопросов, есть не иллюзорный шанс попасть под влияние профдеформации в жизни.
Нередко управленцы обозначают четкие тайминги для любой встречи. «Можем встретиться в субботу в 14:00 или в воскресенье в 11:00». Излишний официоз в коммуникации или засилие канцеляризмов тоже неизбежно встраивается в жизнь. «Какой у нас дедлайн?» — про отпуск или ремонт. А иногда даже покупка дивана превращается в мини-проект с задачами, сроками и контрольными вехами для сверки прогресса.
Паника от фразы «потом как-нибудь сделаем» — признак того, что фаза контроля может не запуститься. А фоновая оценка рисков в обычных ситуациях запускается в мозгу менеджера не намеренно. Просчет траекторий, возможных исходов и составление «плана Б» в любой ситуации, бэклог для семейного ужина и другие фантомные менеджерские навыки могут невзначай проникнуть в жизнь.
🔥12❤6😁4⚡1👍1
Чувствуете, что вас недооценивают?
Если вам кажется, что вы стоите дороже, — скорее всего, вам не кажется.
Спросите себя:
— Насколько «дорого» выглядит мое резюме? И нет, стандартное резюме от ChatGPT не работает.
— Умею ли я аргументировать желаемую зарплату на собеседовании? Умею ли показать свои навыки?
Важно разобраться в вашей ситуации и подобрать решение. Тут поможет Карьерное сопровождение от Карьерного Цеха. Они ведут от отклика до оффера с ростом зарплаты, кстати есть вариант с оплатой за результат.
Как это работает:
Первый этап — твои опыт и кейсы на рассмотрении у экспертов и HR. В четыре руки они помогут переработать твоё резюме, дадут адекватную обратную связь, раскроют сильные стороны так, чтобы ты не выглядел как тряпка, а как человек, с которым хочешь работать.
Второй этап — тренировки на собеседованиях. Будешь и кандидатом, и нанимающим. Прочувствуешь обе стороны, поймёшь, как пережить собеседование без паники и вообще — перестанешь бояться этого процесса.
Третий этап — интеграция в карьерную тусовку. Это не просто консультации. Это полноценная тусовка с сильным сообществом и нетворком, где можно найти единомышленников и поддерживать связи.
Все этапы продуманы и обкатаны на специалистах от джунов до c-level. Самое крутое — тебе подберут программу под твои конкретные цели, отработают каждый момент.
Команда проекта из отраслевых экспертов, HR, кураторов, а не какие-то левые люди, будут работать с тобой лично пока не доведут до оффера. И сообщество Карьерного цеха останется с тобой даже после завершения.
Начни путь к новой работе с бесплатной консультации: https://careerfactory.ru/career-support
Если вам кажется, что вы стоите дороже, — скорее всего, вам не кажется.
Спросите себя:
— Насколько «дорого» выглядит мое резюме? И нет, стандартное резюме от ChatGPT не работает.
— Умею ли я аргументировать желаемую зарплату на собеседовании? Умею ли показать свои навыки?
Важно разобраться в вашей ситуации и подобрать решение. Тут поможет Карьерное сопровождение от Карьерного Цеха. Они ведут от отклика до оффера с ростом зарплаты, кстати есть вариант с оплатой за результат.
Как это работает:
Первый этап — твои опыт и кейсы на рассмотрении у экспертов и HR. В четыре руки они помогут переработать твоё резюме, дадут адекватную обратную связь, раскроют сильные стороны так, чтобы ты не выглядел как тряпка, а как человек, с которым хочешь работать.
Второй этап — тренировки на собеседованиях. Будешь и кандидатом, и нанимающим. Прочувствуешь обе стороны, поймёшь, как пережить собеседование без паники и вообще — перестанешь бояться этого процесса.
Третий этап — интеграция в карьерную тусовку. Это не просто консультации. Это полноценная тусовка с сильным сообществом и нетворком, где можно найти единомышленников и поддерживать связи.
Все этапы продуманы и обкатаны на специалистах от джунов до c-level. Самое крутое — тебе подберут программу под твои конкретные цели, отработают каждый момент.
Команда проекта из отраслевых экспертов, HR, кураторов, а не какие-то левые люди, будут работать с тобой лично пока не доведут до оффера. И сообщество Карьерного цеха останется с тобой даже после завершения.
Начни путь к новой работе с бесплатной консультации: https://careerfactory.ru/career-support
👍5🔥3⚡1
Сердечное управление
Одна небезызвестная цитата гласит: «Люди забудут, что вы говорили. Люди забудут, что вы делали. Люди не забудут одного — что они чувствовали благодаря вам». Это от части отражает управление. Многое зависит от того, что люди, работающие с вами, чувствуют и как себя ощущают. Уверены ли они в вашем лидерстве? Чувствуют ли вашу уверенность и стержень? Доверяют вам или стараются всячески избегать контакта? Готовы поделиться своими рабочими проблемами или замалчивают свои трудности? Иногда суть связи руководителя с людьми заключается а эмоциональном отпечатке, который остается после совместной работы. Какой создавали настрой вокруг себя, как заряжали, что приходилось чувствовать, работая бок о бок.
Если менеджер не готов помогать, лучше не заходить в управление. Фразы "это не мое", "спросите кого-нибудь другого" и иные форматы перекладывания вопросов, проблем и решений не сделают вас сильным лидером.
Если вы не готовы предлагать руку помощи — лучше не идти в руководство. Если вам чужда забота о других, а в жизни вы проходите мимо тех, кому нужна поддержка, то и в команде вам придется трудно.
Руководство менеджера — это отражение состояния команды и настроя каждого участника в отдельности. Это про отношение, про важную человечность, про уважительные взаимоотношения.
Одна небезызвестная цитата гласит: «Люди забудут, что вы говорили. Люди забудут, что вы делали. Люди не забудут одного — что они чувствовали благодаря вам». Это от части отражает управление. Многое зависит от того, что люди, работающие с вами, чувствуют и как себя ощущают. Уверены ли они в вашем лидерстве? Чувствуют ли вашу уверенность и стержень? Доверяют вам или стараются всячески избегать контакта? Готовы поделиться своими рабочими проблемами или замалчивают свои трудности? Иногда суть связи руководителя с людьми заключается а эмоциональном отпечатке, который остается после совместной работы. Какой создавали настрой вокруг себя, как заряжали, что приходилось чувствовать, работая бок о бок.
Если менеджер не готов помогать, лучше не заходить в управление. Фразы "это не мое", "спросите кого-нибудь другого" и иные форматы перекладывания вопросов, проблем и решений не сделают вас сильным лидером.
Если вы не готовы предлагать руку помощи — лучше не идти в руководство. Если вам чужда забота о других, а в жизни вы проходите мимо тех, кому нужна поддержка, то и в команде вам придется трудно.
Руководство менеджера — это отражение состояния команды и настроя каждого участника в отдельности. Это про отношение, про важную человечность, про уважительные взаимоотношения.
❤19👍8⚡7🔥2
Что-то бо́льшее
Бывают команды, в которых нет души и жизни. Понять, что перед вами именно такая команда, можно очень просто: люди выполняют задачи, практически не общаясь друг с другом, на встречах все отрешенно делают свои куски работ, и даже если один человек перестал выходить на связь, это могут заметить не сразу. Для менеджера команда должна быть не просто словом, а участники — не безликими специалистами, покрывающими различные зоны ответственности. Работа управленца состоит в том, чтобы создавать здоровую атмосферу, без фальши и высокопарных фраз, поддерживать понятную культуру работы, где будет комфортно. Главная задача руководителя создать условия, где можно говорить открыто, ошибаться, спорить и предлагать. Сделать такую среду, где ценят вклад каждого участника, а не только его часовой ресурс.
В команде люди — не просто единицы для залатывания дыр в сервисах и не ресурсы для покрытия трудоемкости тикетов. Задача управленца всегда быть открытым к идеям, мыслям и вопросам своей команды. А еще он должен заботиться о создании обстановки, где работается без наигранного интереса. Когда говорят, что «менеджер должен уметь мотивировать», звучит абстрактно. Но речь о том, чтобы давать пространство для работы, проливать свет на смыслы в задачах и находить точки соприкосновения с другими.
Потому что команда — это не просто люди, объединённые задачами. Это люди, объединённые чем-то бо́льшим, и задача менеджера помочь это что-то «большее» найти.
Бывают команды, в которых нет души и жизни. Понять, что перед вами именно такая команда, можно очень просто: люди выполняют задачи, практически не общаясь друг с другом, на встречах все отрешенно делают свои куски работ, и даже если один человек перестал выходить на связь, это могут заметить не сразу. Для менеджера команда должна быть не просто словом, а участники — не безликими специалистами, покрывающими различные зоны ответственности. Работа управленца состоит в том, чтобы создавать здоровую атмосферу, без фальши и высокопарных фраз, поддерживать понятную культуру работы, где будет комфортно. Главная задача руководителя создать условия, где можно говорить открыто, ошибаться, спорить и предлагать. Сделать такую среду, где ценят вклад каждого участника, а не только его часовой ресурс.
В команде люди — не просто единицы для залатывания дыр в сервисах и не ресурсы для покрытия трудоемкости тикетов. Задача управленца всегда быть открытым к идеям, мыслям и вопросам своей команды. А еще он должен заботиться о создании обстановки, где работается без наигранного интереса. Когда говорят, что «менеджер должен уметь мотивировать», звучит абстрактно. Но речь о том, чтобы давать пространство для работы, проливать свет на смыслы в задачах и находить точки соприкосновения с другими.
Потому что команда — это не просто люди, объединённые задачами. Это люди, объединённые чем-то бо́льшим, и задача менеджера помочь это что-то «большее» найти.
❤13👍6🔥6⚡1
✅Яндекса
✅OZON
✅Самоката
✅VK
✅Т-банк
✅Билайна
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡2🔥2❤1😁1
Книги для ПМа
Подборка из 5 книг, затрагивающих темы управления бизнесом и людьми, построения устойчивого роста крупными компаниями, формирования культуры лидерства и проведения эффективных встреч один на один для успеха команды.
1. Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix | МакКорд Патти
О том, как Netflix смог построить высокоэффективную команду. Как находить талантливых сотрудников, вовлекать интересной работой, а не бонусами и обещаниями, увольнять без сожаления тех, кто не подходит компании и как создавать культуру высокой производительности.
2. HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок | Винсент Дюкре
О компании, которая за три десятилетия смогла завоевать, подчинить себе мировой рынок и совершить цифровую революцию. История-вдохновение о факторах успеха, миссии и стремительном росте.
3. Procter & Gamble. Путь к успеху. 165-летний опыт построения брендов | Олегарио Ровена, Далзелл Фредерик
Уникальный опыт компании Procter & Gamble по созданию популярных и приносящих высокую прибыль брендов. О постоянном совершенствовании производственных процессов и качестве производимых товаров, умении учиться на своих ошибках и смелости в новых начинаниях.
4. Психология лидера | Менегетти Антонио
Книга помогает взглянуть по-новому на любой бизнес на любом этапе его развития, подсвечивая не самые очевидные аспекты успешного ведения дел. В книге представлен синтез практических результатов применения психологии в экономике и бизнесе.
5. Glad we met: The Art and Science of 1:1 | Steven G. Rogelberg
Руководство по овладению искусством продуктивных и интересных встреч один на один, предлагая эффективные стратегии по превращению их в ценные возможности для сотрудничества и принятия решений.
#книги
Подборка из 5 книг, затрагивающих темы управления бизнесом и людьми, построения устойчивого роста крупными компаниями, формирования культуры лидерства и проведения эффективных встреч один на один для успеха команды.
1. Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix | МакКорд Патти
О том, как Netflix смог построить высокоэффективную команду. Как находить талантливых сотрудников, вовлекать интересной работой, а не бонусами и обещаниями, увольнять без сожаления тех, кто не подходит компании и как создавать культуру высокой производительности.
2. HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок | Винсент Дюкре
О компании, которая за три десятилетия смогла завоевать, подчинить себе мировой рынок и совершить цифровую революцию. История-вдохновение о факторах успеха, миссии и стремительном росте.
3. Procter & Gamble. Путь к успеху. 165-летний опыт построения брендов | Олегарио Ровена, Далзелл Фредерик
Уникальный опыт компании Procter & Gamble по созданию популярных и приносящих высокую прибыль брендов. О постоянном совершенствовании производственных процессов и качестве производимых товаров, умении учиться на своих ошибках и смелости в новых начинаниях.
4. Психология лидера | Менегетти Антонио
Книга помогает взглянуть по-новому на любой бизнес на любом этапе его развития, подсвечивая не самые очевидные аспекты успешного ведения дел. В книге представлен синтез практических результатов применения психологии в экономике и бизнесе.
5. Glad we met: The Art and Science of 1:1 | Steven G. Rogelberg
Руководство по овладению искусством продуктивных и интересных встреч один на один, предлагая эффективные стратегии по превращению их в ценные возможности для сотрудничества и принятия решений.
#книги
🔥8❤3⚡1👍1🤩1
Эффект кобры
Однажды в Индии решили бороться с чрезмерным числом кобр, предлагая награду за каждую убитую змею. В результате местные жители начали разводить их, чтобы получать деньги. Когда программу свернули, всех змей выпустили и их стало еще больше, а ситуация ухудшилась. Это классический пример, как задуманные меры могут привести к обратному результату — его называют эффектом кобры, парадоксом вмешательства или принципом непреднамеренного последствия.
Подобная ситуация произошла и в Китае. Тогда начали борьбу с воробьями, потому что они клевали зерно. Кампания была масштабной: истребили миллионы птиц. Через время появилась вспышка насекомых-вредителей, урожаи погибли, начался голод. Почему? Воробьи не только ели зерно, но и сдерживали популяцию саранчи. И снова одно решение запустило цепочку разрушительных последствий.
В проектах подобное случается не реже. Руководство решает повысить продуктивность проектов и все вокруг начинают считать задачи, команда работает на счётчик, а не на результат. Высшее руководство решает ввести KPI на количество закрытых задач, а команда начинает дробить их до абсурда. Убираем согласования ключевых экспертов и получаем дорогостоящие ошибки на выходе. Менеджер принимается за оптимизацию одного процесса, зацепляя работу соседних отделов, а на выходе вся система выходит из баланса.
Любая мера — это запуск механизма. Чтобы не наломать дров, менеджерам важно думать не только о цели, но и о взаимосвязи, не только о прямом эффекте, но и о возможных побочных реакциях, тестировать изменения в малом масштабе и смотреть, как они влияют на поведение людей и смежные процессы. В управлении, как и в природе, вмешательство без понимания контекста — путь к хаосу.
Однажды в Индии решили бороться с чрезмерным числом кобр, предлагая награду за каждую убитую змею. В результате местные жители начали разводить их, чтобы получать деньги. Когда программу свернули, всех змей выпустили и их стало еще больше, а ситуация ухудшилась. Это классический пример, как задуманные меры могут привести к обратному результату — его называют эффектом кобры, парадоксом вмешательства или принципом непреднамеренного последствия.
Подобная ситуация произошла и в Китае. Тогда начали борьбу с воробьями, потому что они клевали зерно. Кампания была масштабной: истребили миллионы птиц. Через время появилась вспышка насекомых-вредителей, урожаи погибли, начался голод. Почему? Воробьи не только ели зерно, но и сдерживали популяцию саранчи. И снова одно решение запустило цепочку разрушительных последствий.
В проектах подобное случается не реже. Руководство решает повысить продуктивность проектов и все вокруг начинают считать задачи, команда работает на счётчик, а не на результат. Высшее руководство решает ввести KPI на количество закрытых задач, а команда начинает дробить их до абсурда. Убираем согласования ключевых экспертов и получаем дорогостоящие ошибки на выходе. Менеджер принимается за оптимизацию одного процесса, зацепляя работу соседних отделов, а на выходе вся система выходит из баланса.
Любая мера — это запуск механизма. Чтобы не наломать дров, менеджерам важно думать не только о цели, но и о взаимосвязи, не только о прямом эффекте, но и о возможных побочных реакциях, тестировать изменения в малом масштабе и смотреть, как они влияют на поведение людей и смежные процессы. В управлении, как и в природе, вмешательство без понимания контекста — путь к хаосу.
❤14👍6🔥6⚡1
Подробности и регистрация: https://trackacademy.ru/hktn
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
trackacademy.ru
Хакатон "Где деньги?"
Драйвовая деловая онлайн-игра для экспертов и предпринимателей
🔥6⚡2👍2😁1
Закон Гудхарта
Начиная активно работать над метриками, менеджерам важно сохранять критичный взгляд на происходящее. Когда в ход идет отслеживание количества закрытых задач как показателя эффективности, в ответ происходит их дробление и оперативное закрытие в ущерб качеству. Если появляется метрика "время ответа заказчику", то в чатах возникают мгновенные, но шаблонные письма, без погружения в вопрос. Итог: метрика выполняется, а клиент недоволен. Если бонусы привязаны к числу релизов в месяц, появляются частые, но мелкие выходы в прод, не приносящие стратегической пользы проекту. Фактически релизов больше, а ощутимой ценности нет.
Подобные истории иллюстрируют закон Гудхарта, который гласит: "Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем". Иными словами, если определенная метрика используется в качестве цели, люди начинают стремиться оптимизировать свои действия для достижения этой цели в ущерб другим важным аспектам или в ущерб истинному значению показателя.
Метрики могут быть обманчивыми, неполными, ложными, вырванными из контекста, скорректированными и еще много какими. А еще их нужно уметь рассчитывать, читать, анализировать, верно интерпретировать, корректно презентовать и грамотно учитывать в существующем контексте. И чтобы данные хоть как-то отражали действительность, нужно провести немалую предварительную работу и несколько раундов проверок на достоверность. Работая с метриками, менеджерам нужно с вниманием смотреть на цифры, которые выглядят хорошо, но не несут за собой ценности.
Начиная активно работать над метриками, менеджерам важно сохранять критичный взгляд на происходящее. Когда в ход идет отслеживание количества закрытых задач как показателя эффективности, в ответ происходит их дробление и оперативное закрытие в ущерб качеству. Если появляется метрика "время ответа заказчику", то в чатах возникают мгновенные, но шаблонные письма, без погружения в вопрос. Итог: метрика выполняется, а клиент недоволен. Если бонусы привязаны к числу релизов в месяц, появляются частые, но мелкие выходы в прод, не приносящие стратегической пользы проекту. Фактически релизов больше, а ощутимой ценности нет.
Подобные истории иллюстрируют закон Гудхарта, который гласит: "Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем". Иными словами, если определенная метрика используется в качестве цели, люди начинают стремиться оптимизировать свои действия для достижения этой цели в ущерб другим важным аспектам или в ущерб истинному значению показателя.
Метрики могут быть обманчивыми, неполными, ложными, вырванными из контекста, скорректированными и еще много какими. А еще их нужно уметь рассчитывать, читать, анализировать, верно интерпретировать, корректно презентовать и грамотно учитывать в существующем контексте. И чтобы данные хоть как-то отражали действительность, нужно провести немалую предварительную работу и несколько раундов проверок на достоверность. Работая с метриками, менеджерам нужно с вниманием смотреть на цифры, которые выглядят хорошо, но не несут за собой ценности.
🔥10👍8❤7⚡1
Зонтичные навыки
Навыки менеджера словно инструменты в ящике мастера: универсальны, разнообразны и применимы в зависимости от контекста. Однако, не все они нужны в каждом проекте. Компании нанимают не «супергероя на все случаи жизни», а специалиста под конкретную задачу, домен, сферу: где-то требуется перестроить процессы и выстроить командную работу, а где-то нужно взять на себя техническую сторону проекта и обеспечить поставку ценности.
Зонтичные навыки — это широкий спектр компетенций, которые можно применять в различных областях и ситуациях: лидерство, системное и критическое мышление, коммуникации, управление временем и ресурсами, адаптивность, работа с неопределённостью. Такие навыки не работают в изоляции и не «живут» по расписанию.
Представьте мастера, который строит гараж. Он умеет класть бетон, варить металл, собирать ворота и отлично справляется. Но если завтра ему предложат спроектировать целый дом, от инженерных коммуникаций до дизайна фасада, его компетенций может не хватить. Так же и с менеджерами: если вы хороши в текущей роли, это не значит, что автоматически готовы к следующей. Рост требует выхода за рамки повседневных задач. Иначе навыки, которыми не пользуетесь, закостенеют и останутся лежать в памяти.
Даже если сейчас вы эффективно решаете задачи текущего проекта, важно не забывать прокачивать остальные навыки: на сайд-проектах, в наставничестве, на воркшопах, через обучение, в комьюнити, на конференциях. Это инвестиция в переход на следующий уровень. Менеджер не может всегда находиться в неизменном функционале, потому что рост начинается там, где начинается выход за границы привычной задачи. Если не находить для них пространства, навыки увядают. Сегодня вы настраиваете работу гаража, завтра управляете стройкой, а послезавтра проектируете город. Но если умеете только класть бетон, никто не доверит вам строить дом.
Успешный менеджер способен использовать разные навыки, чтобы не просто решать текущие задачи, а строить фундамент под будущие.
Навыки менеджера словно инструменты в ящике мастера: универсальны, разнообразны и применимы в зависимости от контекста. Однако, не все они нужны в каждом проекте. Компании нанимают не «супергероя на все случаи жизни», а специалиста под конкретную задачу, домен, сферу: где-то требуется перестроить процессы и выстроить командную работу, а где-то нужно взять на себя техническую сторону проекта и обеспечить поставку ценности.
Зонтичные навыки — это широкий спектр компетенций, которые можно применять в различных областях и ситуациях: лидерство, системное и критическое мышление, коммуникации, управление временем и ресурсами, адаптивность, работа с неопределённостью. Такие навыки не работают в изоляции и не «живут» по расписанию.
Представьте мастера, который строит гараж. Он умеет класть бетон, варить металл, собирать ворота и отлично справляется. Но если завтра ему предложат спроектировать целый дом, от инженерных коммуникаций до дизайна фасада, его компетенций может не хватить. Так же и с менеджерами: если вы хороши в текущей роли, это не значит, что автоматически готовы к следующей. Рост требует выхода за рамки повседневных задач. Иначе навыки, которыми не пользуетесь, закостенеют и останутся лежать в памяти.
Даже если сейчас вы эффективно решаете задачи текущего проекта, важно не забывать прокачивать остальные навыки: на сайд-проектах, в наставничестве, на воркшопах, через обучение, в комьюнити, на конференциях. Это инвестиция в переход на следующий уровень. Менеджер не может всегда находиться в неизменном функционале, потому что рост начинается там, где начинается выход за границы привычной задачи. Если не находить для них пространства, навыки увядают. Сегодня вы настраиваете работу гаража, завтра управляете стройкой, а послезавтра проектируете город. Но если умеете только класть бетон, никто не доверит вам строить дом.
Успешный менеджер способен использовать разные навыки, чтобы не просто решать текущие задачи, а строить фундамент под будущие.
❤10👍6🔥4⚡3