Качества в управлении
Каждый менеджером быть не может, да и не всем это нужно. Но убеждение, что менеджерами становятся люди с определенным набором качеств — в корне не верно. Стив Джобс, например, был известен строгими подходами к управлению. Его требовательность и визионерская энергия помогли создать одну из самых инновационных компаний. На противоположном полюсе менеджеров находится Уоррен Баффет, который проповедует философию "руководство за плечом", предпочитая делегировать полномочия и доверять своим сотрудникам. Этот подход позволил ему построить крупнейшую инвестиционную компанию Berkshire Hathaway.
Есть менеджеры, поддерживающие открытую коммуникацию, акцентирующие внимание на удовлетворенности команды. Есть авторитарные, напористые, ориентированные на эффективность и готовые идти на риски. Нет единого шаблона качеств и подхода в менеджменте. Поэтому каждый руководитель должен применять нужный команде стиль, подход и инструменты. Талант менеджера и его большая сила — определить, какой управленец нужен конкретной команде. Какие качества лидера нужны команде, чтобы усилить ее и подобрать ключ к ожиданиям.
В мире менеджмента нет универсальных рецептов. Разные команды требуют разного, а задача менеджера в том, чтобы применить нужные качества и найти подходящий команде стиль управления.
Каждый менеджером быть не может, да и не всем это нужно. Но убеждение, что менеджерами становятся люди с определенным набором качеств — в корне не верно. Стив Джобс, например, был известен строгими подходами к управлению. Его требовательность и визионерская энергия помогли создать одну из самых инновационных компаний. На противоположном полюсе менеджеров находится Уоррен Баффет, который проповедует философию "руководство за плечом", предпочитая делегировать полномочия и доверять своим сотрудникам. Этот подход позволил ему построить крупнейшую инвестиционную компанию Berkshire Hathaway.
Есть менеджеры, поддерживающие открытую коммуникацию, акцентирующие внимание на удовлетворенности команды. Есть авторитарные, напористые, ориентированные на эффективность и готовые идти на риски. Нет единого шаблона качеств и подхода в менеджменте. Поэтому каждый руководитель должен применять нужный команде стиль, подход и инструменты. Талант менеджера и его большая сила — определить, какой управленец нужен конкретной команде. Какие качества лидера нужны команде, чтобы усилить ее и подобрать ключ к ожиданиям.
В мире менеджмента нет универсальных рецептов. Разные команды требуют разного, а задача менеджера в том, чтобы применить нужные качества и найти подходящий команде стиль управления.
Ложные метрики
Придумайте любую метрику для вашего проекта, которую хотите измерять или отслеживать. А теперь придумайте 3 способа, как ее можно обойти. Для любой метрики можно придумать лазейку для творчества: приукрашивать графики, подгонять ожидаемые значения, изменять формулу расчетов, сглаживать показатели, намеренно улучшать метрики, "подтягивать" результаты, создавать благоприятную картину для отчетности и многое другое.
Захотите отслеживать время, затраченное на задачу — команда будет учитывать рабочее время не полностью, что приведет к завышению продуктивности в отчетах. Заставите вести отчетность для большей прозрачности — команда будет жонглировать статусами и приукрашать реальное положение дел. Захотите поработать с обратной связью — будьте готовы к игнорированию негативных кейсов, что исказит восприятие успеха проектов.
Выбрать правильные метрики — это полдела, гораздо сложнее преподнести и презентовать их команде. Подавать метрики нужно так, чтобы они решали конкретную проблему, при этом не были угрозой для команды, иначе реальной картины происходящего не видать. Если и вводить метрики, то пусть они отражают реальную ситуацию. Эффективнее и надежнее работать с настоящими проблемами, сохраняя прозрачность и честность в команде. Реальная система метрик, основанная на доверии, всегда приведет к более положительным результатам, чем кратковременные успехи, достигнутые путём манипуляций с результатами.
Придумайте любую метрику для вашего проекта, которую хотите измерять или отслеживать. А теперь придумайте 3 способа, как ее можно обойти. Для любой метрики можно придумать лазейку для творчества: приукрашивать графики, подгонять ожидаемые значения, изменять формулу расчетов, сглаживать показатели, намеренно улучшать метрики, "подтягивать" результаты, создавать благоприятную картину для отчетности и многое другое.
Захотите отслеживать время, затраченное на задачу — команда будет учитывать рабочее время не полностью, что приведет к завышению продуктивности в отчетах. Заставите вести отчетность для большей прозрачности — команда будет жонглировать статусами и приукрашать реальное положение дел. Захотите поработать с обратной связью — будьте готовы к игнорированию негативных кейсов, что исказит восприятие успеха проектов.
Выбрать правильные метрики — это полдела, гораздо сложнее преподнести и презентовать их команде. Подавать метрики нужно так, чтобы они решали конкретную проблему, при этом не были угрозой для команды, иначе реальной картины происходящего не видать. Если и вводить метрики, то пусть они отражают реальную ситуацию. Эффективнее и надежнее работать с настоящими проблемами, сохраняя прозрачность и честность в команде. Реальная система метрик, основанная на доверии, всегда приведет к более положительным результатам, чем кратковременные успехи, достигнутые путём манипуляций с результатами.
РЕКЛАМА, АНО ДПО «ИСАР», ИНН 7720349849, erid:2Vtzqv6sh4n
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Контекст
Иногда все, что нужно хорошему руководителю — это контекст. Находиться в контексте значит понимать, что происходит вокруг, держать одну руку на пульсе, а другую на реестре изменений, быть в центре меняющихся статусов, имея при себе самый актуальный список из задач, проблем и рисков, информировать клиентов о происходящем, при этом жонглируя несколькими обсуждениями в параллель.
Если менеджер по разработке ПО знаком с текущими тенденциями IT-индустрии, то его вовлечение поможет расширить список вариантов и способов реализации. Если менеджер взаимодействует с пользователями системы, это формирует понимание, какие функции системы критичны, а что можно отбросить. Если управленец глубоко вовлечен в процесс исследовательского проекта и понимает теоретические аспекты, это поможет направить усилия на изучение перспективных направлений. Уровень владения контекстом демонстрирует качество работы руководителя. Уровень погружения в задачи показывает вовлеченность, а глубина понимания вопросов описывает заинтересованность менеджера. Чем лучше руководитель знаком с обстановкой вокруг, тем больше шансов у проекта на успех.
Находиться в контексте сложно, потому что он постоянно меняется, а проекту всегда будет нужен тот, кто владеет актуальным статусом происходящего.
Иногда все, что нужно хорошему руководителю — это контекст. Находиться в контексте значит понимать, что происходит вокруг, держать одну руку на пульсе, а другую на реестре изменений, быть в центре меняющихся статусов, имея при себе самый актуальный список из задач, проблем и рисков, информировать клиентов о происходящем, при этом жонглируя несколькими обсуждениями в параллель.
Если менеджер по разработке ПО знаком с текущими тенденциями IT-индустрии, то его вовлечение поможет расширить список вариантов и способов реализации. Если менеджер взаимодействует с пользователями системы, это формирует понимание, какие функции системы критичны, а что можно отбросить. Если управленец глубоко вовлечен в процесс исследовательского проекта и понимает теоретические аспекты, это поможет направить усилия на изучение перспективных направлений. Уровень владения контекстом демонстрирует качество работы руководителя. Уровень погружения в задачи показывает вовлеченность, а глубина понимания вопросов описывает заинтересованность менеджера. Чем лучше руководитель знаком с обстановкой вокруг, тем больше шансов у проекта на успех.
Находиться в контексте сложно, потому что он постоянно меняется, а проекту всегда будет нужен тот, кто владеет актуальным статусом происходящего.
❗️Устали от несогласованных, дублирующихся, неполных данных?
👉Приходите на бесплатный вебинар онлайн-курса «Архитектор Togaf 10» — «Управление основными данными организации»: https://vk.cc/cC5Ays
Отсутствие консолидации данных приводит к тому, что организация не имеет полного и точного представления о своих клиентах и процессах. TOGAF помогает в управлении основными данными, в том числе данными клиентов (CMDM) путем создания единого источника данных, разработки архитектуры и стандартов управления, интеграции систем и улучшения качества информации.
Узнайте, как создать единую архитектуру данных для централизованного хранения информации о клиентах, установить стандарты управления данными, интегрировать различные системы!
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru
👉Приходите на бесплатный вебинар онлайн-курса «Архитектор Togaf 10» — «Управление основными данными организации»: https://vk.cc/cC5Ays
Отсутствие консолидации данных приводит к тому, что организация не имеет полного и точного представления о своих клиентах и процессах. TOGAF помогает в управлении основными данными, в том числе данными клиентов (CMDM) путем создания единого источника данных, разработки архитектуры и стандартов управления, интеграции систем и улучшения качества информации.
Узнайте, как создать единую архитектуру данных для централизованного хранения информации о клиентах, установить стандарты управления данными, интегрировать различные системы!
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru
Высший пилотаж
Апогей менеджерского таланта — это ситуации, в которых менеджер проявляет свои умения, знания, личные качества и навыки в полной мере, чтобы решить возникшую проблему.
Одним из таких примеров стал Сёитиро Тойода, высокоэффективный менеджер Toyota, который успешно внедрил систему управления качеством. Он организовал регулярные тренинги для сотрудников, следил за каждым этапом производственного процесса и добился значительного снижения дефектов продукции. Главный исполнительный директор Airbnb, Брайан Чески, демонстрирует креативный подход к запуску проекта. Столкнувшись с финансовыми трудностями, он предложил продать кексы на выставке. Благодаря этому удалось собрать первоначальный капитал и создать медийный интерес к платформе. Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, руководил проектом по разработке новых версий телефона. Он создал команду с ясными ролями, провел множество итераций прототипов, уделяя внимание деталям, что привело к созданию успешного продукта.
Подобные примеры известны, успешны и довольно редкие в управленческих реалиях. Однако для того, чтобы показать высший пилотаж, не всегда нужен масштаб или глобальные цели. Иногда это завершенный проект с довольными клиентом и командой. Это настроенные и работающие процессы, на которые не жалуются. Это благодарность от коллег. Это настроенные метрики, отражающие реальную картину происходящего. А еще высший пилотаж менеджера — это живой и развивающийся проект, над которым приятно работать.
Апогей менеджерского таланта — это ситуации, в которых менеджер проявляет свои умения, знания, личные качества и навыки в полной мере, чтобы решить возникшую проблему.
Одним из таких примеров стал Сёитиро Тойода, высокоэффективный менеджер Toyota, который успешно внедрил систему управления качеством. Он организовал регулярные тренинги для сотрудников, следил за каждым этапом производственного процесса и добился значительного снижения дефектов продукции. Главный исполнительный директор Airbnb, Брайан Чески, демонстрирует креативный подход к запуску проекта. Столкнувшись с финансовыми трудностями, он предложил продать кексы на выставке. Благодаря этому удалось собрать первоначальный капитал и создать медийный интерес к платформе. Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, руководил проектом по разработке новых версий телефона. Он создал команду с ясными ролями, провел множество итераций прототипов, уделяя внимание деталям, что привело к созданию успешного продукта.
Подобные примеры известны, успешны и довольно редкие в управленческих реалиях. Однако для того, чтобы показать высший пилотаж, не всегда нужен масштаб или глобальные цели. Иногда это завершенный проект с довольными клиентом и командой. Это настроенные и работающие процессы, на которые не жалуются. Это благодарность от коллег. Это настроенные метрики, отражающие реальную картину происходящего. А еще высший пилотаж менеджера — это живой и развивающийся проект, над которым приятно работать.
👉Начните на бесплатном вебинаре онлайн-курса «Greenplum для разработчиков и архитекторов» - «Оптимизация производительности в аналитической СУБД Greenplum»: https://vk.cc/cC5AMZ
На вебинаре вы узнаете о:
- Распределении данных: Как оптимально распределять данные по сегментам.
- Индексах и партиционировании: Их роль в ускорении запросов. Нужны ли они в Greenplum?
- Оптимизации запросов: Эффективные SQL-запросы и планировщик.
В практической части будут рассмотрены инструменты мониторинга, такие как gpperfmon и gpstate.
🤝Понравится урок — продолжите обучение на курсе по спеццене и даже в рассрочку!
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576
На вебинаре вы узнаете о:
- Распределении данных: Как оптимально распределять данные по сегментам.
- Индексах и партиционировании: Их роль в ускорении запросов. Нужны ли они в Greenplum?
- Оптимизации запросов: Эффективные SQL-запросы и планировщик.
В практической части будут рассмотрены инструменты мониторинга, такие как gpperfmon и gpstate.
🤝Понравится урок — продолжите обучение на курсе по спеццене и даже в рассрочку!
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576
Разобраться в продукте
Не заставляйте пользователей самостоятельно разбираться в реализованном проекте или решать проблемы без соответствующей помощи извне. Не заставляйте юзеров раскапывать загадочный функционал непóнятых маэстро разработки. Решили внести изменения — подготовьте понятную инструкцию. Решили создать новую версию продукта — будьте готовы отвечать на вопросы пользователей.
Некоторые проекты закрываются со временем, упуская элемент простоты в использовании. Продукт Google Wave был запущен с большими ожиданиями, но быстро потерпел неудачу. Предлагая множество уникальных функций для совместной работы и общения, его интерфейс стал слишком сложным для понимания, что привело к низкому уровню вовлеченности. Платформа для вопросов и ответов Quora столкнулась с трудностями и отпугнула многих сложностью навигации и взаимодействием с сайтом, несмотря на обширные возможности. А приложение для обмена фотографиями и видео Path имело множество уникальных функций, но из-за сложного процесса создания профиля и взаимодействия с другими пользователями многие просто не понимали, как им пользоваться. В итоге продукт не смог добиться устойчивого роста и был закрыт.
Вместо задачи для пользователя "разобраться в продукте", важно создать опыт, который позволит быстро овладеть функционалом.
Не заставляйте пользователей самостоятельно разбираться в реализованном проекте или решать проблемы без соответствующей помощи извне. Не заставляйте юзеров раскапывать загадочный функционал непóнятых маэстро разработки. Решили внести изменения — подготовьте понятную инструкцию. Решили создать новую версию продукта — будьте готовы отвечать на вопросы пользователей.
Некоторые проекты закрываются со временем, упуская элемент простоты в использовании. Продукт Google Wave был запущен с большими ожиданиями, но быстро потерпел неудачу. Предлагая множество уникальных функций для совместной работы и общения, его интерфейс стал слишком сложным для понимания, что привело к низкому уровню вовлеченности. Платформа для вопросов и ответов Quora столкнулась с трудностями и отпугнула многих сложностью навигации и взаимодействием с сайтом, несмотря на обширные возможности. А приложение для обмена фотографиями и видео Path имело множество уникальных функций, но из-за сложного процесса создания профиля и взаимодействия с другими пользователями многие просто не понимали, как им пользоваться. В итоге продукт не смог добиться устойчивого роста и был закрыт.
Вместо задачи для пользователя "разобраться в продукте", важно создать опыт, который позволит быстро овладеть функционалом.
Про профессию
⏩ Требования к менеджеру всегда разнятся в зависимости от компании. Но остается важным одно - должностные обязанности выходят за пределы оговоренного. Насколько часто это происходит? Что из себя представляет профессия Менеджер проектов сегодня?
🤩 Сообщество проектных менеджеров из Казахстана взяли на себя задачу ответить на этот вопрос - они запустили большое исследование профессии. В каких компаниях работает Менеджер проектов сегодня? Есть ли проектный офис? Использует ли менеджер проектов сегодня инструменты AI? Помогают ли они ему?
✨ Это часть вопросов, на которые команда ищет ответы. Не пытается угадать, а спрашивает у нас - менеджеров проектов! Давайте поможем команде получить эти знания — пройдем опрос и поделимся опытом!
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)
💡 https://surveys.meet-deadlines.kz/
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Критические ситуации
Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.
Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.
Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.
Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.
Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.
Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.
- Денис Медведев, руководитель группы менеджеров по продажам, КРОК
– Кристина Чебыкина, руководитель группы консультантов и разработчиков 1С, КРОК
– Максим Чижин, руководитель группы инженеров дата-центра, Selectel
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Один менеджер
В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.
Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).
Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.
В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.
Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).
Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.
Шаг назад
Нередко на длительной дистанции без передышек в проекте менеджер может потерять фокус, а команда из-за продолжительной работы истощает свою скорость и результативность. Блокеры встают на критическом пути, проблемы наслаиваются, а риски продолжают появляться. В такие моменты нужно не ускоряться, а намеренно снизить темпы, сделать шаг назад, переосмыслить текущее состояние, чтобы дальше пойти быстрее с новым планом.
В особенно масштабных проектах операционная работа, непрекращающийся поток задач и ежедневные статусы скрывают общую картину здоровья проекта. Вроде, работа ежедневно идет, а заметного прогресса нет. И чем больше прикладываем усилий, тем дальше виднеется финиш. Это последствия туманных и длительных работ без четких ограничений по срокам завершения. А когда этих сроков нет — размываются границы работы, теряется прогнозируемая производительность команды, ускользают из вида приоритеты.
Закончился этап — сделали паузу, очертили формальное завершение, начали новый блок работ. Сделали первый работающий инкремент — получили обратную связь, подвели итоги, приступили к следующему составу задач. Завершили очередную итерацию — проверил демо и ретроспективу, возобновили свои силы и ресурсы, двинулись к новым свершениям. Если у менеджера теряется фокус, а команда снижает скорость, полезно сделать шаг назад в моменте, чтобы ускориться в перспективе.
Нередко на длительной дистанции без передышек в проекте менеджер может потерять фокус, а команда из-за продолжительной работы истощает свою скорость и результативность. Блокеры встают на критическом пути, проблемы наслаиваются, а риски продолжают появляться. В такие моменты нужно не ускоряться, а намеренно снизить темпы, сделать шаг назад, переосмыслить текущее состояние, чтобы дальше пойти быстрее с новым планом.
В особенно масштабных проектах операционная работа, непрекращающийся поток задач и ежедневные статусы скрывают общую картину здоровья проекта. Вроде, работа ежедневно идет, а заметного прогресса нет. И чем больше прикладываем усилий, тем дальше виднеется финиш. Это последствия туманных и длительных работ без четких ограничений по срокам завершения. А когда этих сроков нет — размываются границы работы, теряется прогнозируемая производительность команды, ускользают из вида приоритеты.
Закончился этап — сделали паузу, очертили формальное завершение, начали новый блок работ. Сделали первый работающий инкремент — получили обратную связь, подвели итоги, приступили к следующему составу задач. Завершили очередную итерацию — проверил демо и ретроспективу, возобновили свои силы и ресурсы, двинулись к новым свершениям. Если у менеджера теряется фокус, а команда снижает скорость, полезно сделать шаг назад в моменте, чтобы ускориться в перспективе.
Условия управления
Комфортная среда для менеджера — это ограничения, которые нужно учитывать, проблемы, которые нужно решать, риски, которые нужно контролировать, ошибки, которые нужно исправлять. Если проблемы и сложности решаются сами, тогда и менеджер не нужен.
Нередко руководителям проектов свойственно сокрушаться над нехваткой ресурсов, проблемными задачами, сжатыми сроками, и еще много чем, подобных неудобств предостаточно. Еще чаще управленцы жалуются на нехватку полномочий, невозможность принимать решения, ожидая идеальных условий, где можно вырасти и в полной мере развернуться, применяя свои навыки и качества. Однако, управленческая реальность такова, что подходящих условий не будет, а значит нужно использовать то, что есть и находить возможности в ограничениях. Нет полноценной документации — создай ее с командой или в одиночку. Нет универсальных правил для комфортной работы — установи их. Нет процесса — построй, предложи, попробуй. Хочешь вырасти — повышай квалификацию, найди время, примени полученные знания в проектах. Опыт менеджера рождается не в идеальных условиях, а из проб и ошибок.
Многие руководители ждут подходящего момента, когда что-то станет лучше. А менеджеры с лидерскими задатками уже предлагают и инициируют новые активности. Не жди подходящих условий для управления — создавай их.
Комфортная среда для менеджера — это ограничения, которые нужно учитывать, проблемы, которые нужно решать, риски, которые нужно контролировать, ошибки, которые нужно исправлять. Если проблемы и сложности решаются сами, тогда и менеджер не нужен.
Нередко руководителям проектов свойственно сокрушаться над нехваткой ресурсов, проблемными задачами, сжатыми сроками, и еще много чем, подобных неудобств предостаточно. Еще чаще управленцы жалуются на нехватку полномочий, невозможность принимать решения, ожидая идеальных условий, где можно вырасти и в полной мере развернуться, применяя свои навыки и качества. Однако, управленческая реальность такова, что подходящих условий не будет, а значит нужно использовать то, что есть и находить возможности в ограничениях. Нет полноценной документации — создай ее с командой или в одиночку. Нет универсальных правил для комфортной работы — установи их. Нет процесса — построй, предложи, попробуй. Хочешь вырасти — повышай квалификацию, найди время, примени полученные знания в проектах. Опыт менеджера рождается не в идеальных условиях, а из проб и ошибок.
Многие руководители ждут подходящего момента, когда что-то станет лучше. А менеджеры с лидерскими задатками уже предлагают и инициируют новые активности. Не жди подходящих условий для управления — создавай их.