Мини-кейс: Больше клиентов за меньший бюджет

На скрине отрывок конкурентного анализа контекстной рекламы в Яндекс.Директе. Делали его для подтверждения нескольких гипотез, в частности для понимания величины бюджетов конкурентов.

Сравнивались 5 конкурентов и мой клиент. Из отчета видно, что бюджета в Директ мы вкладываем меньше всех, но по объему получаемого трафика (кликам) занимаем третье место. Почему так может быть? Часть ответа на скрине справа - цена клика (CPC) и кликабельность (CTR).

За счет чего можно снижать цену клика? За счет сужения регионов, точности ключевых слов, релевантности объявлений к ключевым словам, выбору рекламных инструментов.

Интереснее другое - кликабельность объявлений. Она почти в 3 раза выше чем у конкурентов! Если отбросить техническую сторону, то останется банальная "привлекательность" объявления (заголовок, текст, оффер) для клиентов.

Я уже писал о том, как техническая сторона настройки рекламы убивает идеи и творчество. В каких-то случаях это оправдано - нужно сделать много тестов и максимально сузить таргетинги. Цепочка такой рекламы выглядит примерно так: Интернет → Площадка → Интересы пользователя → Запросы → Места размещения → Объявления → Клик → Просмотр сайта → Заявка → Покупка.

Но решение о том, по какому объявлению кликнуть все равно принимает ЧЕЛОВЕК. Это категорически нельзя забывать! Заголовки и тексты рекламы нужно прорабатывать не только с позиции максимального количества символов, но и с позиции смысла, привлекательности и значимости для потенциального клиента.

Как показывает практика, это фактически экономит рекламный бюджет (прибыль, деньги, бабло, бабосики, кэш).

Стратегия конкуренции маленьких против больших

Хоть мир и движется в рамках глобализации, а огромные корпорации и бренды уже несколько раз поделили все рынки, но все равно находятся возможности для маленьких компаний.

Когда-то это были амбиции и желание изменить мир. Потом - сильные личности и лидеры, которые активно вели за собой. Затем пришли инновации и блестящие идеи. Все эти пункты позволяли конкурировать с гигантами за счет простой истины: лояльность покупателей.

Клиенты были готовы менять свои привычки ради идеи, светлой миссии, причастности или технологической инновации. Это и сейчас происходит. Но раньше на это нужно было больше времени: понять, что есть альтернатива, узнать о ней подробнее, сравнить, подумать о переходе, решиться на него и сделать первый шаг.

Теперь же лояльность клиентов стала неустойчивой, а процесс перехода от бренда к бренду еще быстрее. Почему? Потому что все стало супер-быстро - любую инновацию можно скопировать за пару недель или месяцев.

А кто в бизнесе самый быстрый и гибкий? Конечно маленькие компании! Вот и вырисовывается еще одно конкурентное преимущество. Конечно, откусить полрынка вряд ли получится, но получить свой кусок даже в конкуренции с гигантами становится более чем возможно: через самобытный бренд к лояльности покупателей.

Пока большие корпорации будут согласовывать идеи в пучинах бюрократии, маленькая распределенная команда из условного Ижевска уже добавит новые функции в свой продукт.

Сколько теряет ваша компания на краткосрочных целях?

На основании исследования Best Global Brands 2024 самые крупные бренды в 2024 году потеряли около 200 миллиардов долларов (!) упущенной прибыли из-за того, что уделяли больше внимания краткосрочным планам, а не стратегическому развитию своей компании и долгосрочному горизонту планирования.

Теперь ответьте на один вопрос: Как давно вы занимались стратегическим развитием своей компании?

И подумайте о той потенциальной выручке, которую недополучаете каждый день из-за отсутствия сформированной стратегии (это может быть как стратегия роста, так и простая и понятная система донесения своего позиционирования до рынка). Добавьте сюда мысль о том, что некоторые конкуренты все-таки думают о будущем и формируют свои долгосрочные планы.

Самая простая стратегия - это некий план и свод правил, которые приведут компанию к долгосрочным целям. Имея такие сформулированные ориентиры, предпринимателю намного проще принимать управленческие решения и выбирать инструменты для продвижения своего бизнеса.

И это не обязательно какая-то супер-сложная бизнес-стратегия, разработанная профессиональными маркетологами. Это может быть описанное вИдение компании через 5 лет и примерный набор инструментов, который позволит туда прийти.

Имея даже такой минимальный набор, важные решения будут приниматься точнее и проще. Потому что будет легче построить цепочку "Действие - Результат - Цель".

Клиентоцентричность с большой буквы

На дворе 20-ые годы, человекоцентрированный маркетинг (который очень круто описывал Котлер в своей работе "Маркетинг 3.0") все еще работает и оказывает сильное влияние на самую платежеспособную аудиторию (поколения Y и Z).

Пишутся и издаются большими тиражами книги о клиентоцентричности, разрабатываются целые бренд-философии об этом, множество серьезных образовательных и консалтинговых программ.

Но по-настоящему клиентоцентричных компаний как будто не становится больше...

Конечно, в компаниях появляются целые направления, которые изучают клиентский опыт, точки касания, каналы коммуникации и весь путь клиента внутри воронки продаж. И действительно, пользовательский опыт улучшается, появляется больше понимания о паттернах поведения.

Но все это делается именно в рамках повышения бизнес-показателей, внутри воронки продаж и CJM. И немного теряется глубокий смысл этих манипуляций: клиентам становится удобнее пользоваться продуктом и тратить деньги, но клиенты все еще не чувствуют себя ГЛАВНЫМИ в этой цепочке.

Покупатели с легкостью понимают, что им дают бонусы для получения ответов на вопросы, персональный менеджер прикрепляется для дополнительной продажи, а подарки и скидки повышают лояльность для повторных продаж.

Но буквально вчера я столкнулся с РЕАЛЬНО КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОЙ компанией. Это не реклама, а классный пример, поэтому спрячу дальше весь текст: Akusherstvo Сlub (@amoms) - индивидуальное сопровождение в родах.

Вчера мы с супругой знакомились с нашей акушеркой и доулой. Это был не какой-то там официальный раут или корпоративная встреча, нет. Это был душевный разговор о том, как все будет проходить. И абсолютно ВСЕ в этом разговоре строилось от "чтобы тебе было комфортно и легко".

Ребята показывали не просто знания, опыт и надежность, они показывали максимальную заботу о своем клиенте. Они готовы решить ЛЮБОЙ вопрос, возникающий во время родов: от заказа еды до переговоров с роддомом и врачом. И в обсуждении каждого такого вопроса всегда отталкиваются от "чтобы тебе было комфортно и легко".

Это действительно ценнейший кейс внедрения клиентоцентричности у нас в стране.

У кого проблемы больше?

То ли дело в непостижимой русской душе, то ли общество такое сформировалось, то ли какие-то внешние причины есть... Но постоянно замечаю такую штуку: у нас как будто принято "хвалиться" своими проблемами.

Да что там у тебя - "проблемка", вот у меня - "ПРОБЛЕМИЩЕЕЕ"! У тебя много работы? Так у меня в два раза больше! Ты болеешь? Так я уже третий месяц не могу вылечиться! Ты плохо спишь? Так у меня бессонница!

Благо, такой паттерн прослеживается только в коммуникации "человек - человек" и фатально бизнесу не вредит, на глобальном уровне. Но в компании же люди работают, общаются между собой. И тут может возникнуть желание как следует "похвалиться" своими проблемами.

Казалось бы, что в этом плохого? Ну рассказал человек о своих проблемах, захотел поддержки, сочувствия, утешения. Но это может отложиться на эффективности всего процесса: сотрудник Петя всегда жалуется, что у него "все хуже всех", сотрудники Коля и Маша так часто это слышат, что начинаю перенимать опыт Пети на себя. Коля и Маша непроизвольно начинают соревноваться с Петей в величине своих проблем. И любая задача превращается в "непосильную проблему, которую ну прооооосто невозможно потянуть в одиночку".

И так постепенно снижается эффективность всего отдела. А в коллективе основными беседами за обедом становятся споры о том, кто больше устал и у кого работа тяжелее.

Представьте, если такие сотрудники начнут транслировать это клиентам? Вряд ли это приведет к росту продаж.

Выходит, что нужна дополнительная "работа" с сотрудниками: объясняющая, что задачи - это не проблемы, а процессы; мотивирующая и поддерживающая; постоянно показывающая успехи КАЖДОГО сотрудника.

Чувствуете такое? Или у вас ТАК много проблем, что не до этого? 🤓

Провал = опровержение гипотезы

Еще один поинт о том, почему в маркетинге иногда полезно ошибаться. Собственно, смысл уловим уже в заголовке. Но по объему не дотягивает до "добротного" поста, поэтому попробую обрисовать понятный пример.

Представим, что мы продаем кухонные стулья в ценовом сегменте ниже сренднего. После очередного мозгового штурма, мы выдвигаем гипотезу о том, что нам следует запартнерится с производителями кухонь в том же ценовом сегменте.

Разрабатываем красивые флаеры, договариваемся с партнерами, обдумываем специальные предложения и механики взаимодействия, запускаем и... Получаем примерно 0 заявок.

Оказалось, что в этой ценовой категории при покупке кухни, стулья либо не покупают совсем (уже есть), либо сильно позже заказа самой кухни. Провал! Время, деньги и надежды канули в лету, грусть.

Но давайте посмотрим на эту ситауцию с другой стороны. Мы провели проверку гипотезы. И эта проверка оказалась эффективной - мы поняли, что такой вариант продвижения нашего товара не работает. Опровергли гипотезу, получили результат.

А в рамках проверки этой гипотезы, мы выяснили, что стулья покупают позже заказа кухни, значит для покупателей нужно обеспечить возможность подобрать стулья к уже имеющимся цветам и стилю. Отсюда мы можем подумать об альтернативной категоризации каталога - например, по цветам или стилю кухни.

Вот и получается, что не каждый маркетинговый провал - это действительно провал. Часто бывает, что это эффективный шаг к успеху. Так и работаем: проверяем гипотезы, получаем результаты, анализируем и выдвигаем новые гипотезы.

Коллеги, добрый день!

Срочно нужен маркетолог-программист! Желательно, чтобы работал за скромное "спасибо", но опыт нужен не менее 45 лет. Работа в офисе с графиком 30/1.

А если серьезно, то что-то странное творится с рынком найма.

С одной стороны - устойчивый тренд на понимание важности команды. Как следствие - повышение культуры HR и найма в целом.

С другой стороны - жесткие разбросы зарплат не только по нишам, но даже внутри компаний.

Ну и странные требования (на скрине реальная вакансия с hh).

Полная стоимость владения (Total coast of ownership)

Эта штука подразумевает, что есть дополнительные траты, связанные с использованием продукта или услуги. Например, "купить машину" не равно "владеть машиной". Ведь ее нужно обслуживать, заправлять, где-то оставлять на ночь, оплачивать парковки, мыть, менять резину, покупать вонючки-елочки и еще много чего.

А в B2B - это вообще обычная история. "Купить станок" далеко не "использовать станок". Доставка, монтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала, расходники, место для работы и много-много чего еще.

Часть этих забот можно вложить в понятие "продукт" - доставка, оплата, где-то техобслуживание. Но весомая чать ну никак не влезет в первоначальное предложение. Поэтому стоит ее выделять в отдельную сущность "Total coast of ownership", TCO (полная стоимсоть владения).

Использовать это знание лучше всего в B2B-продажах, когда продукт покупается для решения какой-то бизнес-задачи (или бизнес-процесса) и должен так или иначе окупиться. То есть не просто покупка, а некая инвестиция.

Естественно, это нельзя использовать "в лоб" в описании станка, который продаем. Но это поможет понимать глубинные потребности клиента, а значит, мы сможем предвосхищать стопоры и возражения покупателя, повышая эффективность своего маркетинга и продаж.

Что можно сделать? Описать полный цикл использования своего продукта (с момента выбора до момента замены или утилизации). Разложить на этапы, оценить их в денежном эквиваленте (сколько будет тратить ваш клиент на каждом из этапов). Проанализировав этот сплит, появятся дополнительные мысли о том, как можно усилить свое предложение и сделать его выгоднее для клиента.

А побочным эффектом такого анализа может стать желание запустить дополнительный бизнес, который поможет текущим клиентам решать свои проблемы эффективнее, а вам не тратить деньги на поиск новых клиентов - можно работать с текущей базой.

Почему линейное расширение опасно?

Это реальная фотка, которую я сделал этим летом. Там написано "Юридические услуги, ботокс, креатин, маникюр". Какая разносторонне развитая компания! Но круто ли это? После определенной точки линейное расширение бренда не имеет смысла, а еще чуть дальше становится опасным для всей компании.

Начнем с того, что такое "линейное расширение бренда" - это стратегия запуска новых продуктов под существующим брендом, обычно в той же или смежной товарной категории. И кажется, что все логично: дополнительная монетизация известности бренда.

Но в долгосрочной перспективе всплывает много подводных камней:

Размытие позиционирования и ценностей бренда. При таком подходе компания (бренд) начинает терять свою идентичность, "настоящесть" и становится "обо всем и ни о чем одновременно".

Снижение качества восприятия. Любая ошибочка в новом продукте отразится на всей продуктовой линейке и бренде. Такой же эффект будет переноситься с непопулярных товаров.

Каннибализация продаж основных продуктов. Если продукты схожи по характеристикам, то они перестанут генерировать "новую" прибыль, а будут делить уже полученный кусок между собой. В результате получится не увеличение клиентской базы и продаж, а дополнительные сложности с аналитикой: источники, атрибуция, цена лида, эффективность рекламы. Ну и, скорее всего, больше слитого бюджета.

Сложность управления. Чем больше ассортиментная матрица, тем сложнее ею управлять. И дело не только в логистике и дистрибуции, но и в ценообразовании, позиционировании и маркетинге.

Риск потерять фокус и инновационность. Если слишком активно расширять ассортимент, то можно забыть о создании принципиально новых продуктов. В долгосрочной перспективе это приведет к застою и постоянному "усовершенствованию" текущего. И бренд будет терять лидерство, инновационность и современность.

Нужно с осторожностью относиться к силе своего бренда, идентичности компании и тиражированию новых товаров и услуг. Перед воплощением стратегии линейного расширения нужно серьезно подумать: Это будет выгодно сейчас? А через полгода, год, через 5 лет?

Как описать абстрактные ожидания покупателей

У всех людей есть ожидания. От всего вокруг: от еды, прогулки, общения с друзьями, поездки в отпуск, посещения больницы, новой машины, первого дня на новой работе, покупки. Пробуя новый вид пасты в ресторане или привычную шаурму, у человека в голове уже сложился ожидаемый образ вкуса. Часто такой образ сложно описать и объяснить, но он точно есть.

Просто иногда этот образ нужно описывать не прямыми характеристиками и свойствами (вроде "соленая", "сливочный вкус"), а метафорами и сравнениями. Например, "когда поехал на новой машине в первый раз, почувствовал себя Гагариным". Сразу вспоминается знаменитая фраза Юрия Алексеевича, чувства первооткрывателя, что-то новое и неизведанное впереди. Или так: "надел эти варежки - как будто руки у камина грею!" На ум приходит приятное чувство согревания рук от открытого огня, треск дров и как тепло нежно расплывается вверх от кистей.

И когда такое описание совпадает с ожиданиями потенциальных покупателей, происходит магия! И они с удовольствием переходят из статуса "потенциальные" в "реальные". А этого мы и добиваемся.

Такие метафоры, ассоциации и сравнения можно узнать из глубинных интервью и бесед со своими клиентами. Можно, конечно, и самому предположить. Но тогда точно нужно проверять (протестировать на небольшой группе покупателей).

Вывод: у всех людей есть ожидания от всего. Часто такие ожидания формируются не четкими свойствами и характеристиками, а чем-то абстрактным. В этом случае классно работают метафоры и ассоциации.

Упрощение

Наш мозг устроен так, что мы стремимся к упрощению. Мы стараемся найти прямые, видимые и логичные связи даже там, где их нет. Или, что бывает чаще, значительно упрощаем связи там, где они очень сложные.

Например, продажи и маркетинг. У нас есть продукт, покупатели, реклама и продажи. Мы хотим, чтобы продаж было больше. Что для этого нужно? Конечно, больше покупателей. Связь очевидная и логичная. Для того, чтобы было больше покупателей, нам нужно больше рекламы? Не всегда, иногда достаточно повысить качество рекламы. Что для этого нужно сделать? Попросить профессионалов сделать рекламу лучше. И снова логичная и простая связь.

И эта цепочка верная. Но не единственная. Мы сделаем рекламу лучше, у нас будет больше посетителей на сайт и лидов. Но мы не учли, что для окупаемости вложений в улучшение рекламы, нам следует и рекламный бюджет увеличить на 20%. Или наши менеджеры по продажам работают по старым скриптам и конвертируют мало сделок. Или у нас на сайте информация старая, которая отпугивает новых посетителей, пришедших с классной новой рекламы. Или у нас не хватает персонала, чтобы обслуживать новых клиентов.

И таких "или" будет огромное количество.

Но это не значит, что идея упрощения утопична. Она вполне обоснована, естественна и логична. Просто нужно понимать, что связей НАМНОГО больше, системы ОБШИРНЕЕ и сложнее. Новая классная реклама НЕ ОБЕСПЕЧИТ высокие продажи, она лишь ПОВЛИЯЕТ на них. И ждать от нее нужно ровно этого. Если жить в такой парадигме, то ожидания будут чаще сходиться с реальностью.

То есть там, где мы упрощаем и ищем простые связи (бессознательно или даже специально), нужно понимать, что ситуация НАМНОГО шире, а мы лишь нашли логичное объяснение конкретной цепочки взаимосвязей. Этой цепочки вполне хватит для принятия важного решения или запуска нового направления. Но могут быть и неучтенные обстоятельства, которые могут "всплыть" в процессе работы. И это нормально. На них следует реагировать спокойно.

Вывода два: 1. Универсальных таблеток не бывает: нет средства, которое ОБЕСПЕЧИТ результат, есть лишь ВЛИЯНИЕ. 2. Упрощать - это нормально: так мы понимаем процессы и принимаем решения с "верхней" точки.

Что было в 2024? И моя главная ошибка

В 2024 году я разработал 9 стратегий для бизнеса в разных нишах: производство, логистика, девелопмент, психология, строительство. Это были коммуникационные, маркетинговые и бренд-стратегии.

Провел 26 консультаций — как личных, так и групповых (когда со стороны клиента участвует целый отдел). Такие рабочие встречи значительно помогают расти в профессии: каждый кейс уникален, задачи разные, проекты из различных сфер. В общем, кайф!

Тут немного подробнее остановлюсь. Почему консультации помогают расти мне как специалисту? Потому что я не просто прихожу на созвон и вываливаю свою экспертизу на клиента. Перед консультацией я изучаю предварительные вопросы, погружаюсь в данные проекта. А после консультации еще и оформляю основные тезисы в рабочий док - так и клиенту удобнее ориентироваться (ушел с консультации не просто со словами, а с рабочим файлом), и мне профит: могу подтянуть свои знания там, где нужно.

Ну и темы супер-разные: от консультации по работе отдела маркетинга и аудита своих активностей до разговора о стратегии и активации продаж в интернете. Раз уж я так кайфую от проведения консультаций, то пусть в 2025 году их станет у меня больше: можете вот тут записаться.

В 2024 году я выступил 5 раз. Оффлайн и онлайн. Тут, конечно, получилось маловато, хотя выступать на тему маркетинга и стратегий мне очень нравится. Буду стараться в 2025 году делать это чаще (если нужен спикер - пишите 🫡 ).

Главной ошибкой стало несерьезное отношение к инфляции - я ни разу не поднимал цены на свои услуги. А вокруг цены растут уж очень быстро. Поэтому придется в начале года это делать резко, процентов на 25.

Поэтому совет: чаще синхронизируйтесь с рынком - цены растут, значит и свои поднимать нужно.

Гедонистическая рутина и клиентский опыт

Когда мы покупаем новый продукт или пользуемся новой услугой, то наши эмоции зашкаливают. Уровень счастья будто поднимается до небес. Но что происходит потом? Мы привыкаем и откатываемся к базе. Это называется гедонистическая адаптация: мы возвращаемся к своему базовому уровню счастья, как бы сильно нас ни впечатлили первые эмоции (благо, это работает в обе стороны - от хорошего к норме и от плохого к норме).

Это нормально для жизни. Но для бизнеса это проблема. Ведь если клиент привыкает, он теряет интерес. А за привычкой приходит рутина. А рутина — это начало конца почти для любого продукта или услуги.

Поэтому успешные бренды работают над клиентским опытом. Постоянно. Даже если продукт и так классный. Задача — вовлекать, удивлять и держать эмоции клиентов на уровне выше "обычного".

- Внедрять новизну. Упаковка, фишки, дополнительные функции — все, что заставляет клиента снова сказать: "Вау!"

- Слушать обратную связь. Клиентам всегда есть что сказать, и их инсайты должны стать основой для улучшений.

- Создавать события. Инфоповоды, акции, интерактив, вовлекающий контент — все это разрушает привычность.

- Улучшать детали. Даже малейшие улучшения — от интерфейса до удобства доставки — создают новое ощущение.

Пример? Посмотрите на Nike. Они давно продают не просто кроссовки, а весь опыт вокруг них: приложения для тренировок, челленджи, кастомизация, спорт, здоровый образ жизни, моду. Бренд постоянно напоминает клиенту, что он — часть чего-то большего, а не просто потребитель.

Если вы хотите, чтобы клиенты возвращались снова и снова, выходите за рамки продукта. Вовлекайте, удивляйте, давайте эмоции. Не дайте гедонистической рутине увести клиентов к конкурентам 😉.

А что бы вы добавили в свой клиентский опыт, чтобы сделать его незабываемым?

Коуч по котам: где пределы разумного?

Слушал недавно подкаст, где обсуждали котоситтеров, и в разговоре выскочило: "коуч по котам, или как это называется...".

И вот я сижу и думаю — а ведь понятие "коуч" реально прижилось настолько, что теперь его можно прилепить к любой помогающей профессии. Учат чему-то? Помогают разобраться в чем-то? Поздравляю, теперь вы коуч!

Коучи по личностному росту, бизнесу, отношениям, спорту, диетам, сну, медитации... и вот уже коучи по котам. Причем звучит-то солидно, будто вас сейчас научат понимать глубокую природу вашей кошки, ее внутренние конфликты и пути самореализации.

Почему так произошло?

- "Коуч" звучит статусно. Это вам не "чувак, который шарит за котов" — совсем другой уровень.

- Эффект глобализации. Слово пришло из английского, а значит сразу ассоциируется с чем-то прогрессивным.

- Никаких границ. Коучинг перестал быть про спорт или бизнес и плавно перекочевал в сферу всего, где нужна поддержка.

Но суть остается одна: коуч — это человек, который не говорит вам, что делать, а помогает вам разобраться самому. Хотя иногда кажется, что и правда не помешает кто-то, кто скажет: "Тут вы даёте коту слишком много личного пространства, а тут недостаточно времени для медитации на коленях хозяина".

Разумно ли называть котоситтера "коучем по котам"? Думаю, нет. Будут ли так делать? Думаю, да. Хорошо это или плохо? А фиг его знает... Наша с вами задача - найти суть в этих названиях 😉

У каждого своё одеяло

С женой давно решили спать под разными одеялами. Звучит странно? Зато удобно! Каждый укутывается, как ему нравится, никто не тянет одеяло на себя, и сон становится спокойнее.

Теперь представьте, что одеяло — это задача, а спящие — специалисты. Если каждый занимается только своим "одеялом", всё будет идеально: комфортно, эффективно и без конфликтов.

Но стоит кому-то вмешаться и "потянуть одеяло" — начинается хаос. Дизайнер лезет к разработчику, маркетолог пытается учить логиста, а руководитель знает всё лучше всех. В итоге — никакого комфорта.

Вывод простой: пусть каждый работает со своим "одеялом". Специалистам доверяйте их задачи, а себе — свои. Если вы владелец, то это будет лидерство и координация. Тогда всё будет гармонично, и "сон команды" станет крепким.

Естественно, там где нужно командное взаимодействие - оно будет, но это самое взаимодействие должно быть экологичным, без нравоучений и "важных советов". Не нужно рекомендовать дизайнеру как разместить элементы на макете, не нужно рассказывать логисту о более эффективном маршруте, не нужно давать закупщику ссылку на "хорошего" поставщика. Пусть каждый делает свою часть дела.

А вы как делите "одеяла" в своей работе? 😉

Правильно поставленная задача - половина успеха

Звучит как клише, но только до тех пор, пока не столкнешься с реальным кейсом.

Сколько раз бывало: заказчик говорит одно, исполнитель понимает другое, а на выходе получается что-то третье. И все стоят такие: "Ну это точно не то, что мы хотели..."

Почему так? Потому что недопоняли. Или недоговорили. А иногда задача была поставлена так, что понять ее можно было хоть пятью разными способами.

Почему это важно?

1. Ясность задачи — ясный результат. Чем точнее сформулируете, что хотите получить, тем проще исполнителю добиться нужного результата.

2. Экономия времени. Недопонимание приводит к бесконечным правкам, а это деньги и нервы.

3. Общее вИдение. Исполнитель и заказчик должны одинаково понимать, куда движутся.

Простой пример: Представьте, что вы хотите "увеличить продажи". Это задача? Скорее идея. А теперь: "Запустить таргетированную рекламу на женщин 25–35 лет, проживающих в Москве, с бюджетом 50 000 рублей. Цель — продать 100 единиц товара до конца месяца". Теперь задача.

Разница огромная. Во втором случае ясно: кто, что, когда, зачем. И никто не будет гадать, что вы имели в виду.

Как можно улучшить постановку задачи? Попробуйте ответить в ТЗ на вопросы "Кто? Что? Когда? Почему? Как?" относительно самой задачи. И, после передачи в работу, обязательно спросите исполнителя, как он понял задачу - этот этап уберет кучу недопонимания.

Получается, что задача — это мост между вашей идеей и ее реализацией. Чем он прочнее, тем легче дойти до цели.

Репутация и запах в туалете

Не то чтобы это одно и то же. И сравнивать эти штуки в посте я не буду. Но я попробую рассказать об отношении к репутации у большого количества компаний в России на примере запаха в туалете.

Есть в людях такая черта: скрывать неудобные обстоятельства и штуки, которые могут их скомпрометировать (даже если это "неудобство" надуманное и притянутое за уши). Это заметно при походе в туалет "по большому".

Сделав свои грязные делишки, мы начинаем обильно брызгать освежителем воздуха. Но для чего? Чтобы в туалете приятно пахло? Тогда это нужно делать перед походом в это заведение, а не после. Получается, мы используем освежитель воздуха, чтобы избавиться от неприятного запаха или замаскировать действие, которое происходило там буквально пару минут назад. Мы пытаемся убрать негативный шлейф своих действий.

То есть в этом конкретном случае нам важно, чтобы про нас не подумали плохо сразу после не самого приятного дела. Но часто думать об этом мы начинаем только после посещения туалета.

Вот и у многих компаний так же: работа над своей репутацией начинается только после негативного случая или очередного скандала. Начинают появляться репутационные публикации, участие в социальных проектах, экоактивностях и прочем подобном.

Только вот потребители стали умнее. Учуяв запах дешёвого освежителя, они сразу понимают, что кто-то тут недавно, извините, обосрался.

Вывод: не надо ждать негатива, чтобы работать над репутацией. Делать это нужно планомерно, систематически и честно.

Как продавать премиум: Упаковка под инстаграмный анпакинг

Как продавать дорогой премиум товар? Будь то одежда, гаджеты, аксессуары, книги или еда. Точно известно, что аудитория таких товаров более требовательна, избалована и подвержена рекламным атакам со всех сторон.

Одно ясно наверняка: продать нужно так, чтобы покупатель вернулся еще не один раз. Привлекать нового клиента дорого, а в премиум сегменте еще дороже. Значит, нужно удерживать и стимулировать повторные продажи (которые с точки зрения маркетинга будут намного дешевле).

Окей, нужно продать круто, чтобы были повторные продажи. Но что значит "продать круто"? Это значит сделать все супер-удобно и идеально на всем пользовательском пути. Чтобы клиентский опыт был безупречным, и желание пройти его снова не вызывало рвотный рефлекс, а побуждало приятные воспоминания и непреодолимое чувство распахнуть свой кошелек еще раз.

Покупатель дорогого товара платит не только за сам товар. Он платит за впечатления:
- Как он делает заказ
- Как с ним общается бренд
- Как ему доставляют товар
- Как он его распаковывает

Например, упаковка. Она должна быть не просто надежной и вместительной. Это мегаважный элемент в продаже товаров премиум сегмента. Упаковка должна быть супер-удобной, привлекательной и такой, чтобы захотелось снять на видео процесс распаковки и выложить в модную социальную сеть. Apple, Chanel, Rolex — распаковка их продуктов ощущается дороже, чем сам продукт.

Если это коробка, то она явно должна быть закреплена не просто скотчем. Удобные зип-ленты, бантики из атласной ткани, конструктороподобные замки, распахивающиеся элементы, деревянные футляры, индивидуальная гравировка и что-то подобное. Это первый контакт продукта с покупателем - тут важны эмоции, простота использования и красота!

Вот вам антикейс: Когда ZARA покинула наш рынок, то некоторые остатки товаров бренда скупил один маркетплейс. И начал их распродавать. Но было очень много возвратов и негативной реакции от покупателей. Дело было в том, что маркетплейс продавал по своим правилам и в своей упаковке (пакеты, стремные коробки, куча скотча и торчащая пупырка). Это полностью испортило впечатление аудитории - они то ожидали красивую упаковку и "тот самый" опыт распаковки покупок от ZARA.

Если продаете премиум - перепроверьте свою упаковку. Соответствует ли она премиум-опыту или это всего лишь оболочка для дорогой вещи?

Многомерная конкуренция: когда все против всех

Рынок сейчас штормит. Доходы населения не растут (а если и растут, то медленно и мало), а цены — наоборот, улетают в космос. В итоге конкуренция уже давно не работает по старым правилам.

Если раньше Сникерс воевал с Марсом за место в потребительской корзине, то теперь его враги — Фанта, мороженое и даже гречка. Почему? Потому что у потребителя деньги конечны, и вместо привычного выбора "какой батончик взять" в голове теперь другой вопрос: А батончик вообще нужен?

В такой среде маркетологи уже не могут работать в рамках узкой конкуренции. Теперь борьба идет не только между схожими продуктами, но и за сам факт покупки. Рестораны конкурируют не только между собой, но и с доставками еды. Фитнес-клубы уже соревнуются не друг с другом, а с домашними тренажерами и YouTube-уроками.

Потребитель теперь ставит перед собой другой выбор: не между брендами, а между категориями.

Что делать?

- Понимать реальных конкурентов.
Они могут быть не теми, кого вы считаете основными соперниками. Глубже анализируйте, куда еще может уйти бюджет клиента.

- Переосмыслять ценность.
Если вы продаете батончик, подумайте: почему его выберут вместо других быстрых перекусов?

- Работать над лояльностью.
Когда все конкурируют со всеми, удержание клиента дешевле, чем поиск нового. Давайте что-то, ради чего захотят вернуться именно к вам.

Рынок стал другим. Конкуренты больше не только по соседней полке, а повсюду. Ваша задача — убедить клиента, что ваш продукт стоит не только своих денег, но и самого факта покупки.