Самый опасный конфликт тот, которого избегают

Есть удобная иллюзия, что конфликты мешают команде работать. На деле мешает только их отсутствие.

Причина почти всегда одна - равнодушие. Антонио Грамши писал, что жизнь рушат не злодеи, а бездействие большинства. Катастрофы случаются потому, что тысячи людей предпочли не вмешиваться.

В командах то же самое.
Не произнесенное «я не согласен» наносит больше вреда, чем любой конфликт.
Если никто не готов остановить сомнительное решение, побеждает не аргумент, а тот, кто громче или старше.

Равнодушие звучит мягко:
- Ок, если вам так кажется
- Может, я придираюсь
- Пусть будет так

Каждый такой момент убивает качество. Люди избегают конфликта «ради команды», но именно это команду и разрушает. Сильные коллективы умеют спорить по делу и не боятся неудобных вопросов.

Здоровая команда держится на трех вещах: честное несогласие, структура принятия решений и привычка спрашивать «почему» до того, как станет поздно.

Если хотите сохранить продукт, ищите не удобных людей, а
внимательных.

И помните: тишина - самый дорогой вид саботажа.

Японский продакт

Токсичная эффективность: почему сокращение персонала без сокращения потерь - выстрел себе в ногу

У корпораций есть ритуал: как только что-то идет не так - достают сценарий «повышение эффективности за счет сокращения персонала». Чаще всего это происходит в стрессовый период для компании, поэтому анализ по «лишнему» персоналу делается поверхностно.

Почему такой подход - выстрел себе в ногу:
- после сокращений вовлеченность, доверие и лояльность падают, а восстановление занимает годы.
- люди работают с «синдромом выжившего»: у тех, кто остается после увольнений, растут стресс и тревога, падает продуктивность и качество работы

Бережливый подход говорит: до 95% времени процесса - это ожидание, согласования, дублирование и прочий мусор.

Не люди медленные, а работа лежит в очередях, ждет подписей и ответов, застревает между отделами.

Но уволить процессы не получится, а оптимизировать систему долго и сложно.

Поэтому как выглядит классическая «оптимизация» по факту:
- Режем штат.
- Объём работы если и сокращается, то незначительно
- Тот же поток задач пихаем через тот же кривой процесс меньшим числом людей.

Результат:
- растут сроки и ошибки
- падает качество
- сильные сотрудники уходят, потому что «жизнь слишком коротка, чтобы разгребать это дерьмо меньшими усилиями

Почему так продолжают делать?

Проще уволить, чем признать, что годы строили кривую систему. Уволил - экономия видна сразу. Чинить процессы - долго и не лезет в квартальный отчет.

Как делать иначе?
- Составить карту потока создания ценности от запроса клиента до оплаты товара/услуг
- Померить ожидание: где задачи просто лежат
- Убрать мусор: лишние согласования, дубли, ручные переносы, хаос в коммуникации
- Подойти к оптимизации персонала осознанно

Тест на токсичную эффективность
В следующий раз, когда вам будут продавать «оптимизацию», спросите: «Покажите карту процесса и где именно мы убираем ожидание и потери».

Если вместо этого показывают только таблицу с ФОТ и график численности - это не оптимизация, а попытка сократить затраты и меньшими руками и старыми методами сделать тот же объем работ.

Не режьте расходы на персонал, пока не порезали:
- ожидание
- хаос
- дублирование
- системные провалы

Экономить на людях, не чиня поток - это тушить пожар, увольняя пожарных.

Японский продакт

Почему отмена подписки превращается в квест и что это говорит о продукте

Недавно я решил отказаться от подписки Сбер Прайм и просто офигел, сколько шагов нужно пройти, чтобы ее отключить.

У цифровых сервисов есть своя теневая традиция. Как только речь заходит об отмене подписки, они внезапно перестают быть удобными, клиентоориентированными и простыми. Интерфейсы превращаются в лабиринт, а кнопка «отменить» начинает вести себя как редкий вид, занесенный в Красную книгу.

Почему так происходит?

Компании называют это «удержанием». На деле это обычная попытка скрыть уязвимость продукта.

Когда люди уходят, это почти всегда сигнал, что ценность не перевешивает стоимость. Но вместо того чтобы спросить «что у нас сломано», компании выбирают дешевый трюк - усложняют путь, растягивают процесс отмены.

Проблема в том, что это дает только иллюзию удержания.
Сильные продукты живут за счет привычки и пользы.
Слабые - за счет того, что пользователь устал кликать и решил «ладно, потом».

Что говорят исследования и практика рынка: у сервисов, которые упрощают отмену, выше доверие, выше вероятность возвращения и выше NPS.

Лабиринтный интерфейс не решает причину ухода, он просто делает уход токсичным. Пользователь все равно уйдет, только теперь он еще и расскажет всем знакомым, как его пытались удержать через раздражение (как я в этом посте, хех).

Если компания гордится тем, что «у нас отмена в семь шагов», она гордится не удержанием клиентов, а потерей уважения от своих клиентов.

Тест на зрелость продукта:
Если завтра вы сделаете отмену в один клик, продукт рухнет или останется стоять?
Если рухнет - лабиринты в долгосроке вас не спасут.

Японский продакт

Отрывок из сериала «Кремниевая долина».

Сериал был выпущен еще до времен ChatGPT и всего хайпа с ИИ.

Лучший способ избавиться от ошибок - избавиться от всего кода ❤️

Японский продакт

Спасибо моим коллегам, что не оставили пользователей Apple без приложения и оперативно отреагировали на блокировку аккаунта.

Скоро вернемся в AppStore. Российских программистов не сломить.

Японский продакт

«Людям нужно отверстие, а не дрель» звучит умно, но все равно неправильно

Да, человек покупает дрель не ради дрели. Но и отверстие - это не цель. Отверстие - это все еще действие. Это Core Job.

А настоящая причина, из-за которой человек вообще взялся за дрель, намного глубже:
- сделать дом удобнее;
- саморазвитие и взрослая ответственность;
-обезопасить ребенка;

Вот это и есть Big Job - большая жизненная задача, ради которой он делает все остальные шаги.

И именно с этого уровня начинается сильный маркетинг.

Что такое Core Job и Big Job

Core Job - это действие, которое человек делает прямо сейчас.
Просверлить отверстие, купить куртку, настроить рекламу, сделать отчет.

Big Job - это смысл, ради которого он делает это действие.
Уютный дом, безопасность, рост выручки, профессиональный образ, свобода на выходных.

Core Job = что я делаю.
Big Job = зачем я это делаю на самом деле.

Big Job - источник самой сильной мотивации

Люди платят не за действия.
Они платят за изменение в своей жизни, которое эти действия дают.

Именно Big Job объясняет:
- почему человек вообще начал действовать;
- почему выбрал именно вас;
- почему готов заплатить больше;
- почему не соглашается на дешевые альтернативы.

Настоящая мотивация возникает не в моменте покупки, а в том состоянии, которое человек хочет получить после.

Big Job лучше всего сегментирует людей

Core Job у всех может быть одинаковой («купить куртку»).
Но Big Job - разные:

- «Выглядеть современно и стильно»
- «Максимальная безопасность в горах»
- «Подготовиться к конкретному путешествию»

Core Job объединяет людей поверхностно.
Big Job объединяет по настоящим мотивам.

Фраза про отверстие - красивая, но поверхностная.
Она все еще про действие.

Сильный маркетинг начинается там, где вы понимаете Big Job - большую жизненную задачу, ради которой человек вообще приходит к вам.

Вы продаете не дрель, не отверстие и даже не полку.

Вы продаете смысл и изменение жизни, которое человек хочет получить.

Японский продакт

Еще одно доказательство, что японцы - гении.

Это максимально продуктовый подход.

Японский продакт

Как я пытаюсь бросить пить с помощью китайского чая

В какой-то момент я понял, что алкоголь мне нужен не сам по себе. Он закрывает конкретную задачу: переключиться после дня, снизить внутреннее напряжение, почувствовать контроль и вернуть себе нормальное состояние. В терминах JTBD это очень простая работа - помочь мне перейти из состояния А, где усталость и шум в голове, в состояние Б, где я снова собран и спокоен.

Когда я это сформулировал, стало понятно, что дело не в том, чтобы исключить алкоголь, а в том, чтобы заменить путь к нужному состоянию. Я решил попробовать китайский чай. Не как хобби, а как инструмент, который может взять на себя ту же работу.

И оказалось, что чай действительно выполняет ее. Сам процесс заваривания создает паузу, которую я раньше искал в бокале. А эффект дает ровное, предсказуемое состояние без последствий на следующее утро. Это новая модель поведения, которая сама по себе уменьшает потребность пить.

По сути, алкоголь и чай выполняют одну работу, но с разной ценой ошибки. И когда появилась альтернатива, которая не разрушает, выбор стал проще. Я не стал бороться с привычкой, я просто сменил способ решить ту же внутреннюю задачу.

Конечно, я продолжаю пить, но уже не так много. Когда смотришь на это через призму JTBD, становится понятно почему. Алкоголь выполняет не одну, а несколько работ. Я частично закрыл внутреннюю работу про переключение и восстановление с помощью китайского чая, но осталась другая важная задача - социальная.

Алкоголь до сих пор решает работу по адаптации в новой компании, снижение дистанции, упрощение общения и вход в контекст группы. Чай пока не дает таких эффектов. Он отлично работает как индивидуальный инструмент саморегулирования, но не встроен в социальные ритуалы так же глубоко, как алкоголь.

Японский продакт

Особенности B2E продуктов

B2E - это продукты для сотрудников. Сотрудники их не выбирают. Они не «нанимают» эти продукты для выполнения своих задач. Их обязали ими пользоваться.

Главный JTBD сотрудника в B2E звучит так: когда от меня требуют выполнить рабочую обязанность, я хочу сделать это быстро и правильно, чтобы ко мне не было вопросов и я мог идти дальше работать или отдыхать.

Почему большинство B2E не работает? Потому что продукт отлично решает задачи бизнеса, задачи ЛПР-ов и почти не решает задачи сотрудников.

Настоящие конкуренты B2E-продукта:
- Excel
- запрещенные внешние сервисы
- спросить у коллеги
- сделать вид, что не видел

Если продукт неудобный,
он проигрывает конкуренцию.

Хороший B2E-продукт прячет проблемы компании от сотрудника, а не перекладывает их на него.

Японский продакт

Граф работ: как человек решает свои задачи

Граф работ - это описание того, как человек в реальной жизни достигает результата, ради которого он вообще взаимодействует с продуктами. Это последовательность задач, которые человек выполняет, используя разные решения, инструменты и костыли.

В центре графа всегда находится корневая работа.
Это не действие и не функция продукта, а причина, по которой человек что-то делает.

Например:
- купить первую квартиру, чтобы почувствовать безопасность
- разобраться в сложной теме, чтобы перестать тупить
- доехать из точки А в точку Б без стресса
- купить еды домой, чтобы накормить семью

Продукт не является целью. Он лишь один из способов выполнить задачу.

Корневая работа почти всегда распадается на набор подработ. Часть из них выполняется последовательно, часть - параллельно, часть возникает только в определенном контексте.

Типичный граф включает:
- изучение вариантов
- сравнение альтернатив
- расчет рисков
- принятие решения
- выполнение
- исправление ошибок и возвраты

Граф почти никогда не ограничивается одним продуктом. Ценность продукта появляется тогда, когда он меняет граф работ человека.

Это может происходить разными способами:
- уменьшается количество шагов
- исчезают проблемные места
- несколько задач выполняются в одном месте
- следующий шаг цепочки закрывается внутри продукта
- продукт появляется раньше конкурентов, на этапе осмысления (привет Авиасейлс с постоянным напоминанием про где дешевые авиабилеты)

Во всех случаях эффект один и тот же: человек тратит меньше времени, энергии и нервов, чтобы получить нужный результат.

Особенно важно понимать, где продукт теряет клиента.
Если после выполнения одной задачи человеку нужно идти в другой сервис, таблицу или инструмент, именно там чаще всего происходит утечка ценности.

Поэтому продукты, которые забирают следующий шаг на себя или выходят на предыдущие работы, обычно растут быстрее и легче выходят из прямой конкуренции.

Фичи перестают быть абстрактными идеями и становятся ответами на конкретные узкие места.
Исследования перестают быть сбором мнений и превращаются в способ понять структуру задач.

Рост перестает зависеть от количества гипотез и начинает зависеть от глубины понимания того, как человек реально живет и принимает решения.

Японский продакт