🦖 Давным давно

Существует отличная переговорная техника под названием "Давным давно".

Вот пример беседы предпринимателя с новым клиентом:
- Мы бы хотели заказать у вас консалтинг по управлению проектами.
- Отлично, вот наш прайс-лист.
- Может, дадите нам небольшую скидку? Мы планируем с вами долго сотрудничать.
- Понимаете, я очень давно решил, что скидки не предоставляю.

Или:
- Хотим заказать у вас консалтинг по управлению проектами.
- Хорошо, предоплата составляет такую-то сумму.
- А давайте сначала поработаете, покажете результат, а потом мы вам заплатим.
- Извините, но я давно принял решение работать только по предоплате.

Эта техника подходит не только для малого бизнеса. Например, проектный менеджер общается с представителем крупного клиента:
- Мы хотим, чтобы вы добавили в продукт еще одну функцию, не увеличивая стоимость контракта.
- Мы бы рады, но давно решили, что все дополнительные функции оплачиваются отдельно.

Или:
- А давайте мы будем использовать ваш продукт три месяца, а лицензии оплатим позже.
- Было бы здорово, но мы уже давно приняли решение, что доступ к продукту возможен только после оплаты лицензий.

Эта техника работает прекрасно, потому что непонятно, как с этим спорить. Решение было принято очень давно, и причины его принятия не ясны. Но факт его существования на протяжении длительного времени намекает на его весомость. Возможно, решение связано с чрезвычайными обстоятельствами. Люди, которые о нем говорят, могут сами не иметь к нему прямого отношения. Как можно спорить с давно забытым прошлым? Такое решение выглядит солидно и серьезно. Нет торга, есть непреложное правило. Очень удобно.

Проверено - работает отлично.

📖 @pmbbk / #idea

☔️ Психологическая безопасность

В нормальной рабочей среде действует принцип: "Если я совершу ошибку, команда поддержит меня".

Этот принцип распространяется на каждого сотрудника. Это и есть психологическая безопасность в коллективе.

Без психологической безопасности работа невозможна: любая ошибка вызовет сильный негатив, а после нескольких таких случаев человек полностью утратит способность выполнять задачи.

Поэтому менеджер должен не отслеживать время прихода и ухода сотрудников или длительность их обедов, а обеспечивать каждому члену команды максимальную психологическую безопасность.

Психологическая безопасность - это уверенность в том, что можно высказывать идеи, задавать вопросы, признавать ошибки и просить помощи, не опасаясь осуждения или наказания. В такой атмосфере сотрудники могут полностью раскрывать свой потенциал, быть более креативными и продуктивными.

📖 @pmbbk / #idea

📝 Условие задачи

Представьте: вы ставите задачу аналитику Алисе. Описываете все в таск-трекере, четко указываете, что хотите получить.

Алиса приступает к работе и вовремя предоставляет отличный результат. Задача выполнена? Не тут-то было.

Пока Алиса работает, у вас возникают новые идеи. Вы начинаете изменять исходную задачу. Вы говорите: "Алиса, это все не то! Мы многое не учли! Добавь! Измени! Переделай!".

Что в этот момент думает Алиса? "Мой менеджер - мудак. Что-то давно я на хедхантер не заглядывала".

Нет надежнее способа демотивировать сотрудника, чем обесценить его старания и достигнутый результат.

Что чувствует Алиса? "Мне дали задачу. Я ее выполнила, но, похоже, не так, как ожидали. Я виновата. Я плохо справляюсь". Даже если вы этого не имели в виду, она все равно воспримет это именно так.

Никогда не меняйте условий по ходу работы! Ставьте новую задачу, а не меняйте старую. А за выполненную работу похвалите.

А потом еще раз похвалите. Алиса умница, всегда делает все качественно и быстро - заслужила.

📖 @pmbbk / #idea

🏓 Пинг-понг

В начале моей карьеры я работал в крупной корпорации, и однажды меня вызвал наш генеральный директор, Максим Игоревич. Когда я пришел в его кабинет, там уже была начальница одного из отделов, Мария.

Максим Игоревич выглядел слегка разочарованным: он курировал один из моих проектов, где дела шли не лучшим образом - главным образом из-за медлительности сотрудников Марии. На днях я поделился с ним своими опасениями по этому поводу, и он пообещал разобраться.

Мария смотрела на меня с недовольством, почти с презрением. Но я потратил столько усилий, чтобы ее отдел выполнил свою работу, что меня это уже не волновало. Я бы предпочел выдержать недовольство Марии, чем провалить проект.

Максим Игоревич не хотел раздувать конфликт - мы оба, и я, и Мария, работали под его руководством. Зачем ему нужны ссоры среди своих сотрудников? Он говорил спокойно, стараясь убедить Марию выполнить необходимые задачи, а она все оправдывалась.

В какой-то момент стало ясно, что основная проблема - один из аналитиков Марии. Максим Игоревич сказал: "Хорошо, Мария, что ты предлагаешь? Нам нужно найти мирное решение и завершить эти задачи. Давай пригласим аналитика сюда и попросим его выполнить это?". И, сделав паузу, повернулся к столу, нажал кнопку на телефоне и обратился к секретарше в соседней комнате: "Ирина, пожалуйста..."

Тут Мария взрывается: "Что это такое! Мой аналитик работает изо всех сил! А вы собираетесь его отвлекать и сюда звать? Когда ему тогда работать?! Вы думаете, у него полно времени на эти совещания? Не трогайте его!".

Максим Игоревич, не моргнув глазом, продолжил: "Ирина, пожалуйста, принесите мне и Тимуру по чашке кофе. И печенье. А Марии не надо, она у нас больше кофе в моем кабинете не пьет."

Мария в шоке, смотрела растерянно на директора. А он ей говорит: "По плану на выполнение задач у нас два дня. Послезавтра у меня на столе либо подтверждение о завершении, либо заявление от тебя". Мария кивнула и исчезла. Ирина принесла кофе и печенье.

Это был хороший урок. Часто мы даем волю эмоциям, не можем дослушать собеседника, начинаем спорить, хотя он еще не закончил говорить.

Но любая коммуникация подразумевает последовательный обмен законченными мыслями. Это как пинг-понг - мячик налево, мячик направо.

Когда забывают об этом простом правиле, начинается хаос, люди обижаются и обижают. Поэтому лучше всегда дослушать до конца. Иначе ни кофе тебе, ни печенек.

📖 @pmbbk / #idea

☹️ Ожидания

Одна из ключевых проблем в проектах, особенно у начинающих менеджеров - управление ожиданиями.

Представьте: есть крупная компания, сложный проект и менеджер Алексей. В какой-то момент команда сообщает Алексею: все идет по плану, релиз назначен на десятое мая. Так у Алексея появляются ожидания.

На совещании с Борисом Павловичем, большим начальником, Алексей заявляет, что все в порядке, релиз будет десятого мая. Теперь уже и у Бориса Павловича есть ожидания.

Проходит несколько недель. Команда стыдливо признается, что десятого мая релиза не будет. Ожидания Алексея разрушены. И наступает тот неприятный момент, когда ему придется разочаровать Бориса Павловича.

Это, конечно, несправедливо: Алексею не только подорвали его собственные ожидания, но и вынудили принять на себя весь негатив начальства.

Цена разрушенных ожиданий и последствия несопоставимы - на Алексея и его чувства мало кто обращает внимание, особенно в корпоративной иерархии. А вот гнев Бориса Павловича может иметь серьезные последствия. Разочарование на уровне менеджера не стоит ничего, но разрыв на уровень выше может стоить Алексею работы.

Где же ошибка Алексея? Он построил ожидания Бориса Павловича на хлипком фундаменте обещаний команды и передал их начальству в неизменном виде.

Так поступать нельзя. Ожидания необходимо формировать правильно.

Как же должен был действовать Алексей? Сообщить немного больше - при каких условиях обещание будет выполнено.

- "Алексей, как дела с релизом?"
- "Релиз будет 10 мая, если отдел продаж завершит пользовательское тестирование к 5 мая и не будет критических ошибок. Я всех подгоняю изо всех сил! Еще многое зависит от айтишников, они должны завершить настройку серверов. Есть риски не успеть, но я делаю все возможное. Вот, смотрите..."

Борис Павлович в айти не первый день и понимает, что успех зависит не только от Алексея, но и от других отделов, и их вклад критичен. Начальство осведомлено о рисках и видит, что менеджер активно с ними работает. Теперь с ожиданиями у Бориса Павловича гораздо лучше - они рационально обоснованы.

Может показаться, что при таком подходе Борис Павлович воспримет Алексея как неуверенного и нерешительного. Однако, начальник, если он не идиот, увидит перед собой серьезного менеджера, который не дает пустых обещаний.

Это очень простой совет, но он спас не одну менеджерскую карьеру. И еще больше проектов. Не пренебрегайте им.

📖 @pmbbk / #idea

🥪 Сендвич

В одной крупной и многим известной айтишной компании начали происходить удивительные события: кто-то стал красть еду из вендинговой машины.

Изначально никто не верил - ну кому это всерьез нужно? Но компания, обслуживающая автомат, несколько раз сообщила об убытках, и решили разобраться.

Злоумышленника нашли достаточно быстро, и им оказался... высокооплачиваемый разработчик. К делу он подошел основательно и творчески: создал механическое устройство, которым ловко доставал сэндвичи и шоколадные батончики с полок автомата. Открывал нижний лоток, просовывал туда свой девайс и получал желаемый результат. Шутка ли - бутерброды с курицей и соусом песто!

Разработчика спросили, зачем он это делал. У него же высокая зарплата, на бутеры точно хватит. Он что-то мямлил, но ничего вразумительного сказать не смог. Его даже не уволили - руководитель поручился, что возьмет человека под контроль. А уволить - нет уж, слишком хороший разработчик, таких днём с огнём не сыщешь.

Я с этим разрабом знаком и не поддерживаю, но его мотивы ясны. Когда много лет назад мы с командой пришли на офисную кухню и увидели там аппарат с сэндвичами, первая мысль была: "А эту штуку можно взломать?". В нашей айтишной команде не было людей с криминальным прошлым, группировка была опаснее, одни разработчики, аналитики, тестировщики. Но всем стало интересно, как обойти защиту системы. Некоторые подошли к делу примитивно: пытались наклонить аппарат, надеясь, что еда упадет в лоток. Кто-то изучал каждую ячейку и смотрел, как уложены сэндвичи: ага, вот этот лежит с краю, а этот потянет за собой соседний. А кто-то пытался понять, нет ли скрытых закономерностей: засунул купюру и несколько монет, взял еду, а потом получил все деньги обратно в виде сдачи.

И дело было не в том, что люди голодали: зарплата каждого значительно превышала стоимость бутерброда. И даже не в природном любопытстве айтишников. А просто человек так устроен: если он видит систему, он хочет ее взломать.

Система - это не только аппарат с шоколадками. Как не делать домашку, но чтобы и двойку не поставили? У кого списать диплом, чтобы не распознали плагиат? Как не приходить на работу вовремя, но не быть уволенным? Можно ли получить денег от государства, если не положено? Получится ли выполнить квартальные цели на работе без лишних усилий? Как быстро вырастить продукт и увеличить от него прибыль? А получить первые строки в поисковике? А уйти от налогов?

Ответы на эти вопросы могут отличаться с точки зрения законодательства или этики, но технически они одинаковы: есть система, и ее надо взломать. И ее будут ломать и испытывать на прочность.

Так было и будет всегда, люди не меняются. Их страсть играть не по правилам - самое постоянное в мире. А для стартаперов это даже поощряемое качество: любой революционный продукт - взлом существующей системы.

📖 @pmbbk / #idea

🫠 Устал

Нет ничего хуже, чем принять в команду вымотанного специалиста. Такие люди умны, опытны, прекрасно подготовлены и способны решить любую задачу. Но именно способны - от этого дальше дело не пойдет.

Когда планируешь проект, стартап или новое направление бизнеса, где от команды требуется высокая энергия и полная самоотдача, и думаешь: "Не хочу брать кого попало, не хочу неопытных или посредственных. Хочу быть уверен, что все будет идти хорошо. Хочу настоящих экспертов".

Нанимаешь, полагая, что профессионализм важнее мотивации и преданности компании. А вымотанные специалисты знают рынок и свою цену на нем. Это нормально: умные должны хорошо зарабатывать. Но вымотанный профессионал хочет только одного - продать себя подороже. В лучшем случае он будет полезен проекту недолго, пока не появится лучшее предложение.

На начальном этапе проекта может показаться, что мотивированностью и преданностью легко управлять. Это заблуждение. Никакие бонусы, смузи и удобные кресла не помогут. Человеку либо интересно работать, либо нет. Возможно, вам удастся его заинтриговать - вызвать интерес, а затем искреннее желание внести вклад в общее дело.
Или не удастся, и вы останетесь с нерешенными задачами, подавленным настроением в команде и раздутой зарплатной ведомостью.

Если передо мной стоит выбор - нанять вымотанного суперпрофессионала или разумного середняка, который не только способен, но и хочет решать проблемы, - я выберу середняка. Без колебаний.

📖 @pmbbk / #idea

🍓 Притча о клубнике

Молодой садовник пришел на давно заброшенный участок и начал его обрабатывать.

"Что ты делаешь?", - спросил прохожий. "Я собираюсь вырастить здесь лучшую клубнику", - ответил садовник. "У тебя ничего не получится! В наших краях клубника не растет, почва здесь неподходящая", - сказал прохожий. "Может быть, но я попробую", - сказал садовник. Прохожий пожал плечами и пошел дальше.

Садовник трудился день и ночь - рыхлил землю, удобрял, поливал. Это было непросто - воду приходилось таскать издалека.

"Надо быть сумасшедшим, чтобы выращивать клубнику в наших краях, да еще и таскать воду на себе, - смеялись прохожие. - Будет забавно, когда этот уверенный юноша потерпит неудачу!" Но садовник только улыбался и продолжал трудиться.

Однажды ночью ветер принес рой насекомых, которые почти уничтожили появившиеся ростки. Садовник чудом спас их. "Мы предупреждали, - говорили прохожие, - пустая затея!".

Но шли дни, и первые ягоды начали розоветь на участке. Прохожие уже не смеялись, а останавливались и задумчиво смотрели на будущий урожай.

"Тебе нужно сделать забор получше, - сказал один из прохожих, - иначе козы из соседнего села повредят клубнику". И он воткнул в углу участка кривую палку. Садовник кивнул и огородил участок небольшим забором.

"Тебе надо заявить о себе, - сказал другой прохожий, - нужна табличка с твоим именем". И он написал на бумаге имя садовника и прикрепил ее к забору.

Теперь прохожие часто останавливались у клубничного поля и давали садовнику советы: один объяснил, как носить воду и поливать, другой рассказал, как пропалывать клубнику, третий дал рекомендацию, как правильно собирать ягоды, и даже сорвал одну - для примера. Не было конца этим добрым советчикам.

Когда урожай был собран, на деньги садовника устроили праздник. "Мы всегда в тебя верили, - говорили люди, - ты такой трудолюбивый и настойчивый. И какая сила воли! Ты молодец!".

"Но не забывай, - добавляли они, - что в твоем успехе есть и наш немалый вклад. Посмотри, как красиво написано твое имя на табличке, и как хорошо вписалась наша палка в забор! А как аккуратно убран урожай!".

Садовник только благодарил добрых людей, которые так ему помогали. Ведь что он мог им ответить?

Так часто бывает: когда начинается сложный проект с неочевидными шансами на успех, вокруг одни скептики. Но когда работа налажена, появляются десятки, сотни желающих присоединиться.

Когда дело идет на лад, все хотят быть к нему причастными.

И сразу начинают рассказывать о лучших практиках: как вести бизнес, как воспитывать детей, как писать в блог, как продавать, как разрабатывать продукт и выводить его на рынок. Они точно знают, как лучше! Но где они были, когда нужно было обрабатывать каменистую землю, поливать ростки и защищать урожай?

Впрочем, садовники не задают таких вопросов. Они улыбаются и идут за новым ведром воды.

📖 @pmbbk / #idea

​☹️ Комфорт поневоле

В пятницу услышал беседу двух менеджеров:

- Я в таком состоянии… даже не знаю, как это описать. Как назвать ситуацию, когда ты ненавидишь свою работу и мечтаешь уйти, но настолько привык к корпоративному хаосу вокруг, к бессмысленным задачам, к некомпетентному начальству и токсичным коллегам, что остаешься здесь несколько лет, не чувствуешь в себе силы уволиться и даже находишь в этом какое-то странное притяжение?
- Это стокгольмский синдром.

Иногда люди годами остаются в местах, где им не стоило бы быть ни дня. И считают это нормальным.

Это действительно можно объяснить только одним - стокгольмским синдромом.

📖 @pmbbk / #idea

🦩 Баланс вовлечённости

Жил-был замечательный менеджер по имени Арман.

Однажды сидит Арман за своими задачами, размышляет, планы строит. А коллеги его постоянно отвлекают: то что-то сломалось, то у кого-то идея возникла, то нужно срочно что-то обсудить. Так и прошел весь день, а Арман так и не смог сосредоточиться на своей работе. И на следующий день та же история. И еще через день.

Разозлился Арман. Собрал команду и говорит: "Хватит! Надоело, что вы меня по каждому пустяку дергаете. Я не хочу, чтобы меня отвлекали от важных размышлений!".

Арман был человеком серьезным. Если он что-то говорил, все его слушали и выполняли. Вздохнула команда, но разошлась по рабочим местам.

На следующий день сидит Арман за своими задачами, разрабатывает стратегии, анализирует и планирует.

Вдруг замечает, что команда собралась и что-то обсуждает. Поговорили и разошлись. Потом видит, как несколько человек пошли обедать, Армана не позвали. А еще двое что-то рисуют на белой доске и спорят. А вот трое на кухне кофе пьют и смеются.

Пошел Арман посмотреть, что там происходит. А команда обсуждает интересные и важные вопросы! Да еще и шутят и смеются. Арман обиделся: как же так, его не позвали? Весь день прошел, а его о важных событиях никто не информировал. Разве так можно?

Говорит он команде: "Вот вы! Такие важные и интересные вопросы обсуждаете, а мне ничего не говорите!".

А команда ему в ответ: "Ты уж определись, Арман. То мы тебя отвлекать не должны, то ты недоволен, что с тобой мало делимся. Реши уж, как правильно с тобой общаться".

Понял тут Арман, что сам допустил ошибку. Но будучи хорошим менеджером, он нашел баланс: выделял время, чтобы поработать в тишине, когда был недоступен для команды. А в остальное время - пожалуйста, подходите с любыми вопросами.

Но это потому, что Арман был хорошим менеджером. Умным. Не каждый так легко находит способ наладить общение с командой. Некоторые менеджеры сначала злятся, что их отвлекают, а потом обижаются, что их игнорируют. И так продолжается годами. Как такие люди становятся менеджерами, непонятно. Лучше быть как Арман. Он нашел баланс, и вы сможете.

📖 @pmbbk / #idea

🤸 Развитие кандидатов

Я провожу много собеседований с менеджерами и техническими специалистами. За последние несколько лет заметил тренд: кандидаты стремятся исключительно к развитию.

"Чего вы ожидаете от работы?" - спрашиваю я. И поголовно слышу: "Развития".

"Я разработчик, но меня тянет к задачам девопса".
"Я тестировщик, но хочу попробовать себя в роли лида".
"Я аналитик, а мечтаю в будущем расти в сторону менеджера продукта".

Редко кто сейчас говорит: "Хочу качественно выполнять свою работу, приносить пользу компании и зарабатывать".

Хотя этот ответ не просто предпочтительный - он очевидный.

Для многих работа - это способ самосовершенствования. Но развитие не должно быть целью. Оно важно, но второстепенно. Это скорее результат.

Сотрудник выполняет задачи и таким образом развивается. А здесь получается, что люди приходят за развитием, а задачи - второстепенно, как дань необходимости.

Так не работает. В работе есть рутина, повторяющиеся задачи. Они могут показаться скучными, а иногда и быть такими. Компания - не шведский стол, где можно выбирать только интересное. Нужно выполнять все задачи и находить в них возможности для роста, а не наоборот.

Менеджер должен следить, чтобы сотрудники не заскучали, но не обязан волшебным образом создавать увлекательные задачи для каждого. У него есть проект, который нужно реализовать. Постоянно развлекать сотрудников у него нет времени.

Поддержка в обучении - это бонус от компании, а не основная цель. Компания нанимает разработчиков, тестировщиков и аналитиков для выполнения конкретных задач, а не для того, чтобы сразу переделывать их в кого-то другого.

Хорошо бы, чтобы кандидаты понимали эту простую истину до того, как подписывают трудовой договор.

📖 @pmbbk / #idea

😭 Истерика

Никакому менеджеру нельзя простить истерику. Крики, оскорбления и неконтролируемая агрессия недопустимы в профессиональной среде. Менеджерская позиция требует зрелости, а взрослый человек не позволяет себе такого поведения.

Когда истерику устраивает ребёнок, это можно понять - дети ещё не умеют контролировать свои эмоции. Но истерика у взрослого человека вызывает отвращение и страх.

Если подчинённый впал в истерику, это неприятный инцидент, вызванный, скорее всего, усталостью или нервным перенапряжением. Возможно, он переутомился или переживает сложный период. Важно успокоить человека и разобраться в ситуации, но не поощрять такое поведение.

Однако истерика менеджера - это уже не просто эмоции, а явное проявление запредельного непрофессионализма. Руководитель не имеет права вести себя так.

С сотрудником можно провести беседу и дисциплинарно наказать за истерику. Но если менеджер позволяет себе такое поведение, то с таким сотрудником вероятно беседа должна оказаться прощальной.

📖 @pmbbk / #idea

🤷‍♂️ Я не знаю

В начале своей карьеры я познакомился с менеджером проектов Романом, который работал в компании-подрядчике. Я был молод и неопытен, тогда как Роман уже обладал солидным опытом и мастерством в управлении проектами. В его профессионализме я убедился в реальных рабочих историях, наблюдая, как ловко он делает проекты, выходит из нетривиальных ситуаций, разруливает конфликты.

Я был полон желания учиться у него этим менеджерским мудростям. После изучения множества книг, я записал несколько десятков вопросов и попросил Романа уделить мне немного времени на разговор за кофе. Он согласился.

Во время нашей встречи я расспрашивал его о том, как он планирует задачи, проверяет их выполнение, какие инструменты использует и как управляет бюджетом. Это был ценнейший опыт, который я получал из первых уст.

Но у меня были вопросы по теории, возможно, касающиеся сетевого планирования. Я спросил Романа, и он, подумав немного, ответил: "Я не знаю".

Я был мягко говоря ошеломлён. Как так? Ты ведь мегапрофессионал! Как можно не знать чего-то в своей области, и даже в смежных? На всякий случай.

"Да, не знаю, - повторил Роман, - просто не сталкивался с этим. И без этого справляюсь”.

Я не стал хуже относиться к Роману, но был удивлён, что такой опытный менеджер чего-то не знает.

Со временем, когда я сам стал менеджером и реализовал несколько проектов, я понял, насколько важным был этот урок. Не потому, что есть инструменты, описанные в книгах, которые могут никогда не пригодиться, а потому что настоящий профессионал честно признаёт своё незнание. Он не пытается изображать из себя всезнайку и не тратит время коллег на обман. Он просто говорит: "Я не знаю".

Теперь умение честно признаться в незнании - один из главных критериев, по которому я оцениваю профессионализм менеджера. Истинный профессионал не стыдится того, что не знает, он стыдится выполнять проекты плохо. Это большая разница.

📖 @pmbbk / #idea

🙈 Невидимый успех

Идеальная система - это та, которая функционирует, но при этом её не существует. Либо она незаметна

Идеальный сисадмин - настроил все так, что о нем забыли на долгие месяцы.

Идеальный дизайн - сам ведёт вас к нужным функциям, при этом вы его не замечаете.

Идеальный процесс - воспринимается как нечто очевидное и лёгкое, и никто даже не догадывается, сколько времени и усилий вы вложили в его создание.

Идеальный доход - пассивный, о котором вы не думаете, а деньги поступают сами собой.

Идеальный начальник - не навязывается каждый день, но всегда готов прийти на помощь, когда это требуется.

В проектной работе важно не только уметь решать задачи, но и находить способы получать результат без лишних усилий. Настоящее искусство менеджмента не в том, чтобы пробиваться сквозь тернии к звёздам, а в том, чтобы минимизировать ресурсы, время и нервы.

📖 @pmbbk / #idea

👻 Синдром Гоголя

Некоторые менеджеры страдают от состояния, который я называю "Синдром Гоголя".

Синдром Гоголя проявляется в том, что для менеджера главным показателем успеха является количество подчиненных. Не важна сложность задач, решаемых командой, ни знания и опыт самого менеджера. Ни компетенции сотрудников, ни их достижения, ни создание новых продуктов и проектов. Даже зарплата отходит на второй план. Главное - сколько душ у него в подчинении.

Излечить синдром Гоголя сложно, но некоторые менеджеры могут постепенно выздороветь, обретая менеджерскую мудрость. Только для этого потребуется много времени.

Синдром Гоголя заразен и передается, когда один менеджер, лишенный иммунитета, видит, что у другого количество подчиненных увеличилось.

Если у менеджера с прогрессирующим синдромом Гоголя забрать подчиненных, он незамедлительно "умрет," даже не сомневайтесь и будьте осторожны.

📖 @pmbbk / #idea

👶 Ребёнок и взрослый

Любая компания стремится к прибыли. Это вполне естественно. Ведь зачем компании иначе существуют?

Деньги - это неотъемлемая часть взрослой жизни. Взрослые люди понимают, что деньги не появляются из ниоткуда, их нужно заслужить. Процесс заработка денег требует ответственности, здравого смысла, качества, профессионализма, соблюдения договоренностей и сроков.

Взрослые задачи и результаты подразумевают взрослое поведение сотрудников и соответствующее отношение к ним со стороны руководства.

Так почему же большинство работодателей продолжают обращаться с сотрудниками, как с детьми?

Нужно следить, чтобы они не опаздывали. Чтобы не уходили раньше времени. Чтобы не злоупотребляли перекурами. Не слонялись по офису без дела. Не затягивали с обедами. Обращались к начальству с уважением. Меньше болтали у кулера. Выполняли задачи только так, как одобряет руководство. Не забывали о дресс-коде. И конечно, нужно на них накричать, поругать, наказать, если что-то пошло не так.

Вы получаете то, что подкрепляете вниманием. Если вы долгое время относитесь к своим сотрудникам как к детям, вы получите кучку несамостоятельных сотрудников. Вам придется следить за каждым их шагом и ежеминутно вытирать сопливые носы.

Если же вы рассматриваете сотрудников как зрелых людей, то можете ожидать и требовать от них взрослые результаты. Но для начала нужно признать, что вы работаете со взрослыми людьми.

📖 @pmbbk / #idea