🪒 Джуниор мушкетёр

В романе "Три мушкетера", есть эпизод, когда молодой д'Артаньян, недавно прибывший в Париж, случайно задевает Атоса, Портоса и Арамиса - будущих соратников. Обиженные мушкетеры вызывают его на дуэль. В назначенное время они собираются для поединка, но тут появляются пятеро гвардейцев кардинала, которые собираются арестовать участников, поскольку дуэли запрещены.

Мушкетеры вынуждены отложить разборки и совещаются, как действовать дальше. Атос, к тому же, недавно ранен и едва держится на ногах. Д’Артаньян предлагает свою помощь и готов сражаться на стороне мушкетеров, хотя он еще совсем юн, и никто о его способностях ничего не знает. Атос, старший и опытный, сомневается больше всех.

– Нас будет трое, из которых один раненый, и в придачу юноша, почти ребенок, а скажут, что нас было четверо.
– Да, но отступить! — воскликнул Портос.
– Это невозможно, — сказал Атос.
Д′Артаньян понял причину их нерешительности.
– Милостивые государи, — сказал он, — испытайте меня, и клянусь вам честью, что я не уйду с этого места, если мы будем побеждены!
– Как ваше имя, храбрый юноша? — спросил Атос.
– Д′Артаньян, сударь.
– Итак: Атос, Портос, Арамис, д′Артаньян! Вперед! — крикнул Атос.
– Ну как же, государи мои, — осведомился де Жюссак, — соблаговолите вы решиться наконец?
– Все решено, сударь, — ответил Атос.
– Каково же решение? — спросил де Жюссак.
– Мы будем иметь честь атаковать вас, — произнес Арамис, одной рукой приподняв шляпу, другой обнажая шпагу.

В результате они одержали победу, а д’Артаньян прекрасно проявил себя в схватке.

Но на работе нередко сталкиваешься с похожей ситуацией в управлении проектами. Начинают новый проект, формируют команду, а в ней: один выгорел и устал, другой вечно болеет, третий токсичный и вредный, а четвертый ленив и не способен справиться даже с базовыми задачами. Когда проект неизбежно провалится, начальство обвиняет всех: "Да у вас ведь целая команда, столько ресурсов тратите, а результат нулевой! Работать не умеете!".

Но далеко не всегда найдется свой д'Артаньян, который вытащит ситуацию. Тем не менее, если интуиция подсказывает, что у этого перспективного джуна есть потенциал, стоит доверить ему важную задачу. Кто знает, возможно, этот юный джун будет тем самым, кто окажется д'Артаньяном и спасет проект.

📖 @pmbbk / #idea

📚 Полезные книги

Проводил я ретроспективу с командой, и один из участников начал гордиться тем, что за год прочитал свыше 150 бизнес-книг. Я спросил, как он находит на это время. Оказалось, что один день в неделю он полностью отводит под чтение. Этот человек, хоть и не молод, занимал достаточно рутинную должность.

Потом мы взяли небольшой перерыв. Тогда я задал ему вопрос: "Зачем тебе столько читать, если ты это нигде не применяешь? Результатов ведь нет". На что он уверенно ответил: "Когда-нибудь это точно пригодится!". Я подумал сказать, что не стоит тратить жизнь на бесполезные вещи, но решил промолчать.

Перерыв закончился, и мы вернулись к обсуждению ретроспективы по проектным рискам. Возможно, и эти знания ему когда-то пригодятся. Наверно...

В реальности есть всего несколько десятков полезных книг в каждой сфере деятельности, которые действительно заслуживают внимания. Всё остальное - пустая трата времени, которая не приведёт вас к результату.

📖 @pmbbk / #idea

✍️ Договор

Иногда спрашиваешь менеджера: "Ты обсудил с клиентом вопрос? Решение принято?". В ответ слышишь: "Да, конечно". Ты продолжаешь спрашивать: "А подтверждение у тебя есть? Протокол или хотя бы письмо?"

И вот тут всё начинается.

- "Мы были у них в офисе, много говорили, они не возражали".
- "Вчера в Zoom всё решили".
- "Да, договорились по телефону, всё в порядке".
- "В почте ничего нет, переписывались в Telegram".

Ну ёлки-иголки.

Договоренность - это когда есть чёткое письменное подтверждение в почте. Мессенджеры хороши для быстрых обсуждений, обмена идеями или картинками, но вести учёт соглашений в них это гиблое дело. Устная договорённость - это лишь иллюзия договорённости.

В проектах по-настоящему считается только письменная фиксация договорённостей.

Даже хорошие менеджеры иногда попадаются в эту элементарную ловушку - думают, что всё уладили, а на деле есть лишь телефонный разговор, который не стоит ни гроша без подтверждения.

📖 @pmbbk / #idea

🧠 Учись

С самого детства нас учат: "Учись, становись отличным специалистом, хорошо выполняй свою работу - и ты достигнешь успеха. Будут у тебя и деньги, и карьера".

Звучит логично? Да. Но это ложь.

Если вы выполняете свои задачи идеально, вовремя и с нужным качеством - это значит, что вы застряли на месте. Прогресс и развитие возможны только тогда, когда вы учитесь и допускаете ошибки. Хорошо можно делать лишь то, что уже давно освоено, лишённое новизны и вызовов.

Когда замечаете, что постоянно справляетесь на отлично, это повод задуматься - вы перестали расти. В современном мире, если не развиваешься, а просто выполняешь свою работу, то в нормальной компании вас не ждут ни деньги, ни продвижение по карьерной лестнице.

Иначе, самым успешным человеком был бы дальнобойщик или сборщик на конвейере, а не люди с фамилиями Маск, Форд и Гейтс.

📖 @pmbbk / #idea

🦜 Орнитология менеджеров

В мире офисной жизни есть множество типов менеджеров, чьи повадки и стиль управления можно смело сравнивать с разными видами птиц. Помните книгу "Как управлять котятами", где программистов сравнивали с котятами? Здесь же, в рамках офисной фауны, я решил собрать коллекцию пернатых руководителей и поделиться своими наблюдениями. Возможно, вы узнаете кого-то из них в своем офисе и даже захотите дополнить список.

Чайка-менеджер – самый известный вид менеджеров. Прилетает из ниоткуда, быстро спрашивает о статусах, раздает пару общих комментариев и исчезает. После его визита все только разводят руками, потому что вопросов стало больше, чем ответов.

Приоритетерев-менеджер – с каждым днем приносит новую срочную задачу, которую объявляет её теперь самым высшим приоритетом. В итоге команда не знает, что же на самом деле важно, и утопает в сменяющихся приоритетах.

Сорока-менеджер – постоянно приносит блестящие новинки: статьи, исследования и тренды. Он приносит все эти сокровища команде, неважно, имеют ли они отношение к делу.

Кукушка-менеджер – мастерски перекладывает свои задачи на команду, словно подбрасывает их в чужие гнезда, избегая ответственности.

Пеликан-менеджер – собирает идеи команды и возвращает их, выдавая за свои перед самой командой или высшим руководством.

Страус-менеджер – мастер игнорирования проблем. Как только проблемы становятся критическими, он прячет голову в песок и делает вид, что всё под контролем, пока буря не утихнет.

Попугай-менеджер – неустанно повторяет одно и то же: указания, мнение, напоминания. В основном он просто озвучивает требования вышестоящих, не пытаясь адаптировать их под реальную ситуацию

Сова-менеджер – появляется с гениальными идеями и задачами в самые неподходящие моменты, обычно вечером или ночью, игнорируя ваш график.

Павлин-менеджер – воплощение нарциссизма в офисе. Мастер красивых презентаций и самопиара. Его главная задача - произвести впечатление, а не решить проблему.

Воробей-менеджер – постоянно скачет с одной задачи на другую. Он не может сосредоточиться на чем-то одном, поэтому создается впечатление, что его работа - это вечный хаос. Команда обычно не успевает следовать за его сумбуром.

Дятел-менеджер – упрямо долбит одну и ту же задачу, даже если она неактуальна или заведомо провальна. Он может методично продвигать провальную стратегию, вместо того чтобы задуматься над альтернативами. Этот тип менеджера не способен к гибкости - он предпочитает долбить проблему до бесконечности, даже если она давно уже не актуальна.

Альбатрос-менеджер – редко появляется, но если прилетает, то с глобальными стратегиями, оставляя команду разбираться с этим самостоятельно. Он живет в своем далеком стратегическом мире и, улетая обратно, оставляет команду разбираться с рутинными задачами, которые он никогда не опускается решать.

📖 @pmbbk / #idea

🤤 Офисный соблазн

Работал я в крупной IT-компании. Это была иностранная фирма, и процесс отбора там был крайне тщательным: чтобы попасть туда, мне пришлось пройти около десяти собеседований, растянувшихся на три месяца. Компания казалась идеальной - шикарный офис, мотивированные коллеги, всё на высшем уровне.

В один момент руководство решило сделать сотрудникам приятное и переделало одну из переговорных комнат в бильярдную. Установили стол, купили профессиональные кии, шары, даже холодильник с напитками. И, конечно, сразу появились первые любопытные игроки, которые хотели попробовать.

Изначально всё шло гладко. Люди заходили сыграть пару партий, тратили на это минут десять-пятнадцать, разгружали мозг и возвращались к своим задачам. Но вскоре что-то пошло не так. В бильярдной начали постоянно появляться одни и те же лица, и образовалась неформальная группа по интересам.

Там уже были свои правила: партии длились часами, игроки приносили свои кии и воспринимали процесс слишком серьезно. Играли с утра и, похоже, до позднего вечера. Если кто-то хотел присоединиться, ему отказывали, дескать, всё забронировано на неделю вперед.

Топ-менеджеры попыталось взять ситуацию под контроль - ввели расписание использования бильярдной, следили, чтобы сотрудники не забывали про свои задачи. Но всё это не дало эффекта. Появились слухи, что играют уже не ради удовольствия, а на деньги. В конце концов, руководство устало бороться с ситуацией и сделало единственно правильный шаг - уволило весь клуб. Бильярдную обратно переоборудовали в переговорную. Эксперимент с треском провалился.

Это важный урок для любого менеджера: даже умные и мотивированные люди могут не устоять перед искушением. Всегда найдутся те, кто поддастся азарту или начнёт нездорово чем-то увлекаться. Нужно создавать такие условия, в которых сотрудники смогут проявить свои лучшие качества, а не бороться с соблазнами. Люди могут быть слабыми, и далеко не каждый сможет отказаться от игры в бильярд в рабочее время. Лучше ограничиться кофейным аппаратом - этого вполне достаточно для поддержания рабочей атмосферы.

📖 @pmbbk / #idea

🤔 Негативная проекция

У меня был начальник, который был одновременно владельцем и генеральным директором компании. Он был потрясающим продажником, но довольно своеобразным человеком, да ещё и экспатом. Вот сидим мы однажды, обсуждаем текущий проект. Я предлагаю:

– Будем делать так-то и так-то.
– Почему ты выбрал именно этот подход?
– Это рекомендация Ильи, нашего архитектора.
– Ильи?! Ты знаешь, что он сказал на корпоративе? Что Франция никогда не выигрывала чемпионат мира по футболу!
– Ну и что с того?
– Как что?! Это же безумие! А ещё он утверждал, что переднеприводные BMW не существуют! Ты можешь в это поверить?
– Какая разница, что он говорил о футболе и машинах? Он ведь архитектор ПО.
– Э... Нет, не так всё просто! Илья не просто говорил, он нас убеждал! Говорил с таким напором, будто он в этом эксперт. Что если он так же некомпетентен в вопросах архитектуры? Как вообще можно доверять Илье после такого?

Честно говоря, я был немного ошалел от такой логикой. Но со временем понял, что начальник хотел сказать. Илья что-то сказал на корпоративе после пары бокалов, думая, что это безобидные разговоры вне работы. Однако для руководства он всегда оставался архитектором, независимо от ситуации. И его слова воспринимались так, как будто это часть его профессиональной оценки. Проблема была в том, что Илья не просто делился мнением - он настаивал на своей правоте, что подрывало доверие к его экспертным суждениям, даже если речь шла не о работе. Такая вот негативная проекция.

Эта история не о том, что нужно меньше пить или обсуждать всякие темы на корпоративах. И даже не о том, что руководство иногда может быть странным, что, конечно, тоже бывает.

Главная мысль в том, что эксперт должен быть осторожен в своих суждениях всегда. Когда ты добился признания в своей области, нужно быть особенно внимательным к тому, как и что говоришь. Сегодня ты не разбираешься в марках машин или исторических датах, а завтра твоё мнение по важным рабочим вопросам могут воспринять с сомнением.

📖 @pmbbk / #idea

👀 Всё под контролем

У меня был приятель в общежитии, и на втором курсе он купил свою первую машину. Она требовала постоянного ухода, словно капризный пенсионер. Мой друг больше времени тратил на ремонт, чем на езду.

Однажды собирались по делам, встретились на парковке, и он говорит: "Мне нужно кое-что проверить, выйди и посмотри, чтобы всё было нормально". Я встал в сторонке, наблюдаю.

Он снял машину с ручного тормоза, она двинулась буквально на метр и плавно въехала в бампер стоявшей впереди "семёрки" с тонировкой. Всё произошло так быстро, что я даже не успел среагировать.

Приятель выскочил из машины и закричал: "Я же просил тебя контролировать!". Но что я мог сделать?

И в нашей работе в управлении проектами бывает похожая ситуация: приходит руководитель к менеджеру и приказывает: "Сотрудник работает над важной задачей, следи за ним, чтобы всё было под контролем и никаких проблем!".

Но когда работа уже идёт, что там контролировать? Можно, конечно, каждые полчаса подходить и допрашивать: "Как дела? Закончил? Когда планируешь? Всё ещё нет?" или стоять рядом и смотреть, не произойдёт ли "авария".

Но не каждую задачу можно контролировать так явно. Главное - поручать работу тем, кто точно справится. Такие сотрудники понимают важность задачи сами, у них внутренний контроль сильнее любого внешнего. Они работают оперативно и надёжно, и уж точно не "снимают с ручника" в неподходящий момент.

📖 @pmbbk / #idea

🍕 Культ еды

В небольшой компании директор обожал ходить по ресторанам и часто приглашал туда всех сотрудников – благо их было меньше десяти. Это считалось хорошей практикой для сплочения команды. В ресторане директор буквально преображался, становясь весёлым и общительным, как добродушный хозяин, который много шутил и сам смеялся.

Сотрудники, в свою очередь, угрюмо ковырялись в тарелках, опасаясь выпить лишнего и сказать что-нибудь не то. Неизменной частью таких встреч было коллективное "спасибо" в конце вечера, дескать спасибо, наш добрый руководитель, накормил, напоил, сплотил нас, теперь мы настоящая команда! Однако текучка в компании была высокой, так как многим не нравились эти походы, что, впрочем, начальство не заботило. Подписывая заявление об увольнении, директор удивлялся: "Я для вас всё делаю, водим вас в шикарные рестораны, а вы неблагодарные свиньи!".

В другой крупной корпорации менеджеры прошли все модные тренинги, изучили правильные книжки и активно пытались внедрить бирюзовую модель управления. Первым делом они вложили серьёзные деньги в кофейные зоны, не хуже, чем в крупных IT-компаниях. Сначала сотрудники радовались бесплатному кофе с круассанами, но этого энтузиазма хватило ненадолго – люди быстро привыкают к хорошему и начинают воспринимать их как должное.

Появились претензии: "Почему всего десять видов чая? Где мой любимый жасминовый?", "Это единственный сорт кофе? Мне хотелось бы другую обжарку!", "Где миндальное молоко? Мне ваши сливки не подходят!". Руководство старалось угодить, ведь люди - это их главный актив, но в ответ слышали только жалобы: "Как вы о нас плохо заботитесь! Как в таких условиях вообще работать?".

Та же ошибка часто встречается и в стартапах: вместо создания боевой и конкурентной атмосферы, пытаются подкупить сотрудников бесплатной едой и бонусами. Однако фокус на пирожках и угощениях не способствует повышению боевого духа или продуктивности.

Еда - это не инструмент мотивации. Хотите порадовать сотрудников - пожалуйста, готовьте для них что-то вкусное хоть каждый день, но не думайте, что это изменит их отношение к работе.

Гораздо важнее дать людям возможность развиваться, решать интересные задачи и участвовать в значимых проектах. И, конечно, платить достойную зарплату. Это гораздо сложнее, чем купить набор печенья, но и гораздо эффективнее.

📖 @pmbbk / #idea