Побывал на заводе по цинкованию металла.
Десятки раз в проектах встречал операцию цинкования, но никогда на таких предприятиях не был и вот добрался в связи с задачами в текущем проекте. Об этом подробнее в следующем посте расскажу.
Представляете, оказывается в Союзе технологии по цинкованию крупногабаритных изделий не было. Цинковали таким способом только опоры в вертикальной ванне, а горизонтальных не было.
У нас не было и нет до сих пор именно технологии производства самой ванной для цинка. Потому что у нас такой сплав в принципе не производят.
Поэтому пока было возможно покупали в Германии, а теперь придётся у китайцев.
Еще интересный факт - эту ванну как домну нельзя остановить. Остановил - можно выкидывать, при повторном нагреве она скорее всего лопнет.
Завтра поеду еще на одно такое производство.
А на днях поделюсь что за проект сейчас реализую и зачем на эти заводы поехал, о чем договариваться.
Десятки раз в проектах встречал операцию цинкования, но никогда на таких предприятиях не был и вот добрался в связи с задачами в текущем проекте. Об этом подробнее в следующем посте расскажу.
Представляете, оказывается в Союзе технологии по цинкованию крупногабаритных изделий не было. Цинковали таким способом только опоры в вертикальной ванне, а горизонтальных не было.
У нас не было и нет до сих пор именно технологии производства самой ванной для цинка. Потому что у нас такой сплав в принципе не производят.
Поэтому пока было возможно покупали в Германии, а теперь придётся у китайцев.
Еще интересный факт - эту ванну как домну нельзя остановить. Остановил - можно выкидывать, при повторном нагреве она скорее всего лопнет.
Завтра поеду еще на одно такое производство.
А на днях поделюсь что за проект сейчас реализую и зачем на эти заводы поехал, о чем договариваться.
🔥21👍9👏3
Рассинхрон производства
Как обещал - расскажу вкратце чем сейчас занимаюсь, какую задачу решаю.
Я вписался замом по развитию в производственную компанию. К сожалению, название и конкретную отрасль сказать не могу по договоренности с учредителями, но опишу структуру и проблемы, многие производства себя в них узнают.
Кратко о масштабе и типе производства
Компания за 100 человек, за пару млрд.р/г оборотом. Производит стандартизированную продукцию, несколько десятков моделей.
Глобально производство состоит из цеха производства комплектующих (цикл заготовка-сварка-оцинковка) и сборочного цеха.
В каждом заказе с десяток разных наименований продукции и отгружать заказ надо целиком.
Задачи и проблемы
Моя глобальная задача в проекте - перестройка работы компании чтобы она могла переварить рост в 1.5-2 раза и не сломаться. Т.е. начать добиваться результатов за счет системной работы а не героических усилий команды и ее выгорания.
Глобальная проблема типична - кризис роста. Работа в ручном режиме слишком далеко зашла и теперь является главным ограничителем дальнейшего роста.
На операционном уровне основное проявление этой проблемы заключается в задержке отгрузки заказов или отгрузке недоукомплектованных изделий, потому что постоянно чего-то не хватает. Причем пока низкий сезон все норм, а в пике все рушится.
С чего я начал
В сборочных производствах практически всегда все беды от неполной укомплектованности. Это удлиняет сроки, порождает ошибки и тд.
Поэтому первая задача, которую я пошел решать - обеспечение 100% наличия комплектующих на складе сборки. Не затаривая склады запасами на месяцы вперед, так любой дурак с кучей денег сможет)
В закупках все понятно - мы начали просчитывать буферы для автоматического пополнения и через месяц уже пару категорий закупается в автоматическом режиме без ручного принятия решений.
Но в производстве все оказалось немного сложнее. Вскрылась следующая схема.
Как и в большинстве крупных компаний у нас на месяц строится план продаж. Затем на его основе строится объемный план производства, т.е. сколько и каких моделей суммарно за месяц нужно произвести.
А потребление идет РАВНОМЕРНО по всему ассортименту в течение месяца.
В производстве всегда существует соблазн минимизировать переналадки и сделать план по каждой позиции за 1 раз, а не дробить на несколько партий в течение месяца.
И это приводило к тому, что больше половины всех заказов в итоге отгружалось в конце месяца, т.к. только тогда формировались полные комплекты.
Дополнительно проблему усугублял процесс цинкования.
Потому что варили продукцию мы в одном порядке, потом в другом ее отправляли цинковать, цинкователи в своем порядке цинковали (не всегда как приехало), а потом мы в срочном порядке забирали куски разных машин, потому что "срочно надо было именно это, чтобы отгрузить заказ"
А еще количество отправляемых на цинк машин не было стабильным и зависело от перевозчика и его возможностей, а не наших потребностей.
Как мы выровняли наличие за 1 месяц
1. Мы начали делать недельные планы производства и корректировать ежедневно, отталкиваясь от реальных заказов и текущих остатков, а не месячного объемного плана производства. Т.е. начали делать то что реально нужно через неделю. Использовали вот этот инструмент по управлению запасами.
2. Поехали договариваться с нашими подрядчиками по цинку по выравниванию работы. Чтобы они цинковали и отправляли обратно наши заявки ровно в той же последовательности, в какой мы их привезли. И отгружали их только в полном составе.
3. Определили четкий график и количество требуемых машин, которые кровь из носа должны быть отправлены и привезены обратно.
Теперь мы не думаем и не фантазируем когда, куда и сколько везти. Мы планируем только сварку, зная чего и сколько не хватает под заказы, а весь дальнейший цикл идет по правилу ФИФО.
Дальше задача этот процесс еще больше автоматизировать за счет правил управления запасами и полностью уйти от ручного принятия решений, чтобы склад комплектующих автоматом формировал заявки на производство.
С наличием комплектующих пока разобрались - идем систематизировать сборку)
Эффективностью займемся когда выстроим первую версию системного процесса работы.
Как обещал - расскажу вкратце чем сейчас занимаюсь, какую задачу решаю.
Я вписался замом по развитию в производственную компанию. К сожалению, название и конкретную отрасль сказать не могу по договоренности с учредителями, но опишу структуру и проблемы, многие производства себя в них узнают.
Кратко о масштабе и типе производства
Компания за 100 человек, за пару млрд.р/г оборотом. Производит стандартизированную продукцию, несколько десятков моделей.
Глобально производство состоит из цеха производства комплектующих (цикл заготовка-сварка-оцинковка) и сборочного цеха.
В каждом заказе с десяток разных наименований продукции и отгружать заказ надо целиком.
Задачи и проблемы
Моя глобальная задача в проекте - перестройка работы компании чтобы она могла переварить рост в 1.5-2 раза и не сломаться. Т.е. начать добиваться результатов за счет системной работы а не героических усилий команды и ее выгорания.
Глобальная проблема типична - кризис роста. Работа в ручном режиме слишком далеко зашла и теперь является главным ограничителем дальнейшего роста.
На операционном уровне основное проявление этой проблемы заключается в задержке отгрузки заказов или отгрузке недоукомплектованных изделий, потому что постоянно чего-то не хватает. Причем пока низкий сезон все норм, а в пике все рушится.
С чего я начал
В сборочных производствах практически всегда все беды от неполной укомплектованности. Это удлиняет сроки, порождает ошибки и тд.
Поэтому первая задача, которую я пошел решать - обеспечение 100% наличия комплектующих на складе сборки. Не затаривая склады запасами на месяцы вперед, так любой дурак с кучей денег сможет)
В закупках все понятно - мы начали просчитывать буферы для автоматического пополнения и через месяц уже пару категорий закупается в автоматическом режиме без ручного принятия решений.
Но в производстве все оказалось немного сложнее. Вскрылась следующая схема.
Как и в большинстве крупных компаний у нас на месяц строится план продаж. Затем на его основе строится объемный план производства, т.е. сколько и каких моделей суммарно за месяц нужно произвести.
А потребление идет РАВНОМЕРНО по всему ассортименту в течение месяца.
В производстве всегда существует соблазн минимизировать переналадки и сделать план по каждой позиции за 1 раз, а не дробить на несколько партий в течение месяца.
И это приводило к тому, что больше половины всех заказов в итоге отгружалось в конце месяца, т.к. только тогда формировались полные комплекты.
Дополнительно проблему усугублял процесс цинкования.
Потому что варили продукцию мы в одном порядке, потом в другом ее отправляли цинковать, цинкователи в своем порядке цинковали (не всегда как приехало), а потом мы в срочном порядке забирали куски разных машин, потому что "срочно надо было именно это, чтобы отгрузить заказ"
А еще количество отправляемых на цинк машин не было стабильным и зависело от перевозчика и его возможностей, а не наших потребностей.
Как мы выровняли наличие за 1 месяц
1. Мы начали делать недельные планы производства и корректировать ежедневно, отталкиваясь от реальных заказов и текущих остатков, а не месячного объемного плана производства. Т.е. начали делать то что реально нужно через неделю. Использовали вот этот инструмент по управлению запасами.
2. Поехали договариваться с нашими подрядчиками по цинку по выравниванию работы. Чтобы они цинковали и отправляли обратно наши заявки ровно в той же последовательности, в какой мы их привезли. И отгружали их только в полном составе.
3. Определили четкий график и количество требуемых машин, которые кровь из носа должны быть отправлены и привезены обратно.
Теперь мы не думаем и не фантазируем когда, куда и сколько везти. Мы планируем только сварку, зная чего и сколько не хватает под заказы, а весь дальнейший цикл идет по правилу ФИФО.
Дальше задача этот процесс еще больше автоматизировать за счет правил управления запасами и полностью уйти от ручного принятия решений, чтобы склад комплектующих автоматом формировал заявки на производство.
С наличием комплектующих пока разобрались - идем систематизировать сборку)
Эффективностью займемся когда выстроим первую версию системного процесса работы.
🔥22👍12👏3🎉1
Есть кто занимается массовым производством изделий из ткани ПВХ ?
Решил воспользоваться положением и напроситься к кому-нибудь из канала на экскурсию)
Планируем открывать цех ПВХ под внутренние нужды, для своих изделий. Интересно посмотреть как организована внутренняя логистика, как организованы процессы выгрузки/перегрузки/транспортировки по цеху рулонов и тп.
Если есть кто готов поделиться опытом и созвониться или даже к себе пригласить - отзовитесь) напишите мне в личку @excel4biz
Со своей стороны подскажу что смогу по улучшению процессов управления и планирования, если такие вопросы есть.
Решил воспользоваться положением и напроситься к кому-нибудь из канала на экскурсию)
Планируем открывать цех ПВХ под внутренние нужды, для своих изделий. Интересно посмотреть как организована внутренняя логистика, как организованы процессы выгрузки/перегрузки/транспортировки по цеху рулонов и тп.
Если есть кто готов поделиться опытом и созвониться или даже к себе пригласить - отзовитесь) напишите мне в личку @excel4biz
Со своей стороны подскажу что смогу по улучшению процессов управления и планирования, если такие вопросы есть.
🔥4
А почему вы не сказали? - А вы не спрашивали...
Продолжая историю с цинкованием хочу поделиться наблюдением.
Многие проблемы в компаниях долгое время не решаются, потому что никто даже и не пробовал их решать)
Доходит до бестолкового - люди либо с подрядчиком либо даже с коллегами не могут просто поговорить.
Вот живой пример из моей текущей практики
У нас в компании еще год назад никто не парился насчет качества трубы (состава) под цинкование
Потом вдруг пошли переплаты за цинк и брак и стали выяснять почему.
Выяснилось что для цинка лучше использовать сталь с определённым содержанием кремния.
Не понятно кто и у кого выяснил, но ОТК стало контролировать закупку и согласовывать каждую партию и что-то браковать, что-то пропускать.
Мы с руководителем снабжения решили выяснить у ОТК требования чтобы ускорить процесс закупки и не ждать согласований каждой поставки ОТК, а закупщик сам мог проверить подходит или нет.
В итоге оказалось что там элементарное требование по кремнию и подходило 2 диапазона и все, остальное не подходило.
Просто если брать большее содержание кремния, то идёт перерасход цинка и мы больше за него платим, а потом он еще и отваливается и продукция теряет товарный вид.
Но когда мы съездили к цинкователям и на месте пообщались выяснилось, что даже на тех 2х так скажем сортах стали у нас все равно идёт перерасход в 2 раза от нормы!
Самое смешное выяснили ещё то, что есть такой состав, что дает идеальное качество цинкования. Наш поставщик сам себе трубу только в этом составе цинкует, а нам не предлагал, потому что мы НЕ СПРАШИВАЛИ!))
Если по-простому то представим что есть 4 сорта металла
4 - вообще не подходит
2 и 3 - средние, но мы заказывали их
1 - самый лучший
Мы сами спрашивали 2 и 3, нам его и давали)
В итоге договариваемся на 1 сорт и получаем
- выше наличие у поставщика, тк берет под себя этот состав
- ниже стоимость цинкования
- выше качество
Все за счет того что просто начали со всеми разговаривать, спрашивать и пытаться разобраться.
Мораль
Задавайте больше вопросов коллегам, руководителям, поставщикам.
Как можно избежать проблему Х. И часто они вам расскажут. Но только после того как спросите сами))
Продолжая историю с цинкованием хочу поделиться наблюдением.
Многие проблемы в компаниях долгое время не решаются, потому что никто даже и не пробовал их решать)
Доходит до бестолкового - люди либо с подрядчиком либо даже с коллегами не могут просто поговорить.
Вот живой пример из моей текущей практики
У нас в компании еще год назад никто не парился насчет качества трубы (состава) под цинкование
Потом вдруг пошли переплаты за цинк и брак и стали выяснять почему.
Выяснилось что для цинка лучше использовать сталь с определённым содержанием кремния.
Не понятно кто и у кого выяснил, но ОТК стало контролировать закупку и согласовывать каждую партию и что-то браковать, что-то пропускать.
Мы с руководителем снабжения решили выяснить у ОТК требования чтобы ускорить процесс закупки и не ждать согласований каждой поставки ОТК, а закупщик сам мог проверить подходит или нет.
В итоге оказалось что там элементарное требование по кремнию и подходило 2 диапазона и все, остальное не подходило.
Просто если брать большее содержание кремния, то идёт перерасход цинка и мы больше за него платим, а потом он еще и отваливается и продукция теряет товарный вид.
Но когда мы съездили к цинкователям и на месте пообщались выяснилось, что даже на тех 2х так скажем сортах стали у нас все равно идёт перерасход в 2 раза от нормы!
Самое смешное выяснили ещё то, что есть такой состав, что дает идеальное качество цинкования. Наш поставщик сам себе трубу только в этом составе цинкует, а нам не предлагал, потому что мы НЕ СПРАШИВАЛИ!))
Если по-простому то представим что есть 4 сорта металла
4 - вообще не подходит
2 и 3 - средние, но мы заказывали их
1 - самый лучший
Мы сами спрашивали 2 и 3, нам его и давали)
В итоге договариваемся на 1 сорт и получаем
- выше наличие у поставщика, тк берет под себя этот состав
- ниже стоимость цинкования
- выше качество
Все за счет того что просто начали со всеми разговаривать, спрашивать и пытаться разобраться.
Мораль
Задавайте больше вопросов коллегам, руководителям, поставщикам.
Как можно избежать проблему Х. И часто они вам расскажут. Но только после того как спросите сами))
🔥15👍12👏8