Ловите новый разбор.

Танзиля - руководитель небольшого швейного производства.

Разбирались как быть с поиском мастера в небольшом городе, где днем с огнем швейных специалистов не сыщешь.

И как исключить недовольство якобы "несправедливостью" распределения работ.

Для записи на подобную консультацию - оставляйте заявку по ссылке

https://clck.ru/3MsaL3

Или напишите мне в личку @excel4biz "разбор"

Роль Планирование

Продолжаем разбор основных ролей на производстве.

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Создание реалистичного плана работ для обеспечения оптимальных сроков выпуска заказов и загрузки оборудования.

Планирование это всегда компромисс эффективности использования оборудования и сроков выпуска заказов. Загружаешь больше оборудование - увеличиваешь сроки выпуска.

Поэтому эта роль требуется разработки правил планирования: чем мы жертвуем в пользу чего.

Основные функции роли

- определять производительность и загрузку ресурсов производства
- нормировать работы (тут рассказывал как за 3 дня можно собрать нормировки)
- составлять планы работ

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Справочники нормировок
- Системы расчета загрузки ресурсов (примеры у нас на канале)
- Системы планирования (те что по ресурсам)

Ключевые показатели и мотивация

Не могу выделить тут ключевой показатель. Как по мне - то это как минимум чтобы был план и понятные реалистичные сроки выпуска заказов. Чтобы компания владела этой информацией.

Ее уже достаточно для принятия управленческих решений.

При плане можно смотреть на коэффициент использования оборудования и сроки выполнения заказов. Но привязывать к ним зарплату можно только когда исполнение на высоком уровне.

Потому что напланировать можно все что угодно, а когда дойдет до исполнение - обосраться по полной.

Мотивация: оклад + премия если не было очевидных косяков планирования.

Типовые перекосы

1. Роль ни за кем не закреплена и вообще не выполняется. Результат - сроки "от балды" и вечно срываются. Масштабирование производства непредсказуемо и реализуется на основе интуиции руководителя цеха.

2. Роль висит на руководителе производства, которому некогда ей заниматься. Поэтому планируют на 1-3 дня вперед и все так же не знают ни адекватных сроков производства, ни загрузки.

3. В компании нет системы расчета загрузки и планирования и на эту роль сажают специалиста, который работал в компании, где все было создано до него и он просто там работал. А создать сам такие инструменты не может.

Из моей практики: на малых производствах планировщик как правило не нужен, если есть продвинутая система управления. В наших проектах как правило планированием занимаются руководители производства или их замы и тратят на это до 1 ч в день. И поэтому не понятно чем занимать отдельного планировщика на целый день.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Знакомая ситуация?)

Роль Бригадир

Продолжаем разбор основных ролей на производстве и наконец добрались до руководящих позиций, оставил их на десерт)

На большинстве малых предприятий слабо различают роли и называют должности как поведется, и моя задача - разъяснить кто есть кто (из руководителей) на производстве и за что отвечает.

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана работ бригады.

Под организацией работ подразумевается распределение работ между рабочими бригады, контроль их выполнения и соблюдение ТБ.

Бригада как правило - это группа рабочих, работающих на 1 участке. На 1 участке может работать несколько бригад в разные смены, поэтому 1 конкретный бригадир не отвечает за результаты работы участка.

В должности бригадира как правило выступает просто опытный рабочий.

Основные функции роли

- распределение работ в бригаде
- контроль выполнения работ бригадой

Бригадир так же не отвечает за обучение своей бригады, ее укомплектованность и тп, это ответственность Мастера.

Бригадир не принимает кадровых решений, а только может ходатайствовать о них Мастеру или Начальнику производства (в зависимости от структуры)

Рабочие инструменты

- План работ участка
- Отчеты по работам
- Стандарты выполнения работ

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана бригады или выработка бригады.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

Если работы по сделке - то % от сделки бригады, но тоже привязанный к % выполнения плана. Потому что если бригада навыполняла каких-то работ, а план в допустимых пределах не выполнила то о какой премии может идти речь.

ВАЖНО!
Бригадир должен получать что-то за эффективное управление бригадой. Иначе зачем ему этим заниматься, когда деньги зарабатывает только на своем труде.

Мотивация: оклад/сделка + премия за достижения целевых показателей.

Типовые перекосы

1. Бригадиром называют Начальника производства или наоборот, человека по подготовке бригадира ставят Начальником производства, когда он этой роли совсем не соответствует.

2. В цеху есть только бригадиры смен (вся смена на всех участках - 1 бригада) и над ними нет начальника производства. В итоге за конечный результат никто конкретно не отвечает. Т.е. план компании не выполнен, а 1 ответственного за это нет.

3. Аналогично п.1 Бригадира считают еще и Мастером и ждут от него слишком много. А т.к. он мало того что не шарит как делать работу мастера так еще и сам работает, то ему не до этого. А руководители потом недоумевают почему рабочие не обучены, технология нарушается, много брака и низкая производительность.

4. Брагадиру не платят за управление. Т.е. получается такой хороший рабочий, которому в нагрузку дали еще толпу, за которой надо следить, и ждут что он будет это делать в ущерб личному доходу.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Роль Мастер

Продолжаем разбор основных управленческих ролей на производстве

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана работ участка.

Под организацией работ подразумевается распределение работ между рабочими/бригадирами, контроль их выполнения и соблюдение ТБ.

Основные функции роли

- обучение работников правильному выполнению работ
- расстановка людей по операциям/оборудованию
- распределение работ между работниками/бригадами
- обеспечение рабочих материалами и инструментом для выполнения работ
- контроль хода (соблюдение технологии) и факта выполнения работ
- первичный контроль качества на участке
- повседневное управление подчиненными (ведение табелей времени, согласование отгулов, решение других бытовых вопросов управления)

Я неспроста поставил обучение на 1 место, потому что именно эту задачу в большинстве случаев игнорируют и потом удивляются откуда брак и почему работники не задерживаются.

Роль Мастера по сути является первой именно руководящей позицией, которая отвечает за подчиненных. Это он должен согласовывать им отгулы и решать бытовые вопросы, а не отправлять с этим к начальнику производства, у которого таких десятки. По армейской аналогии это командир отделения)

Мастер может принимать решения об увольнении сотрудника или как минимум исключения его со своего участка.

Это специалист и руководитель сильно более подготовленный, чем просто бригадир.

Рабочие инструменты

- План работ участка
- Отчеты по работам
- Стандарты выполнения работ
- Табель учета времени
- Табель выработки

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана участком или выработка участка.

Дополнительно: % брака на участке, уровень подготовки рабочих участка (все ли обучены и знают как правильно выполнять свою работу)

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

ВАЖНО!

Мастер может вставать за станок поработать, ТОЛЬКО тогда когда выполнены все остальные обязанности и у него нет необученных людей.

Как правило у хорошего Мастера физически нет времени стоять за станком. А если есть - то это скорее всего бригадир, а не Мастер.

Вот тут интервью с учредителем завода 100+ человек, где рассказывают как они организовали работу мастеров.

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана.

Типовые перекосы

1. В принципе отсутствие роли Мастера и перекидывание части его обязанностей на Нач производства. Который в результате ничего не успевает.

2. Мастером ставят бригадира, который продолжает стоять за станком, потому что это основная часть зарплаты, и поэтому ему некогда заниматься ключевыми обязанностями Мастера

3. Мастеру подчинено слишком много человек. И он не занимается контролем соблюдения технологии "мол у него столько дел, что ему некогда этим заниматься". И тем более не занимается обучением. А бегает по цеху, вручную раздает задания, собирает отчеты, заказывает фрезы и тп лишь бы не заниматься руководством.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Я часто слышу фразу "мы вот тут сейчас подразберемся сами и придем к вам за системой", и в 99% случаев через полгода-год и более в этих компаниях ничего не меняется и они так и не возвращаются за системой.

Потому что невозможно решить существующие проблемы, продолжая делать то же самое изо дня в день.

Именно криво организованная работа приводит к нехватке времени что некогда учиться чему-то новому, и поэтому идея "как-нибудь подразобраться самостоятельно" это просто иллюзия, что когда-то откуда ни возьмись появится свободное время и мы со всем разберемся, но как - хз.

Чтобы вырваться из этого замкнутого круга нужны новые знания и инструменты, которых сейчас в компании нет. Потому что если бы нужные знания были - были бы и нужные рабочие инструменты, а существующих проблем не было!

Если вы уже устали от обещаний производства что они сами наведут порядок в работе, и при этом месяцами и тем более годами ничего не меняется - записывайтесь на онлайн-экскурсию по системе управления производством, покажем ключевые инструменты управления цехом и расскажем как можно навести порядок в управлении всего за несколько месяцев.

https://clck.ru/3NECB7

Роль Начальник производства (цеха)

Продолжаем разбор основных управленческих ролей на производстве

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана производства с заданным уровнем качества и эффективностью использования ресурсов.

Начальник производства это чистой воды руководитель. Он должен управлять вверенными ему ресурсами для выполнения плана.

По-хорошему, он не должен их выбивать, а именно его должны снабжать.

Но и решать все проблемы избытком ресурсов тоже не дело, поэтому эффективное использование того что есть тоже важно.

Основные функции роли

- ежедневное управление вверенными производственными подразделениями (цехами, участками и тп)

Под ежедневным управлением я подразумеваю контроль подразделений (как идет выполнение плана, оценка эффективность работы участков и тп) и выяснение причин, что мешает план выполнить. А дальше уже разбираться что можно с этим сделать, запрашивать какие-то доп ресурсы и тп.

- курирование проектов развития производства

Например повышение эффективности каких-то участков или установка новой линии и тп

- управление обеспечивающими бесперебойную работу цеха подразделениями (механики, электрики и тп). Чтобы цех не вставал по техническим причинам.

- запрашивать на основе объективных данных недостающие для производства ресурсы (оборудование и людей)

Если у людей выработка по 50%, то это вопрос к качеству управления, а не нехватки людей.

Начальник производства - это руководитель, а не супергерой, бегающий по цеху с закатанными рукавами и самостоятельно тушащий пожары. Его задача делать так, чтобы пожаров не было и работа работалась в срок.

Вот тут интервью с учредителем завода 100+ человек, где рассказывают как они уперлись в управленческие компетенции начальника производства и искали системного руководителя для дальнейшего роста.

Рабочие инструменты

- План производства (что надо выпустить и к каким срокам)
- Расчет загрузки участков (чтобы понимать где узкие места)
- Расчет сроков производства заказов (чтобы можно было заранее принимать управленческие решения, а не когда все сроки вышли)
- Отчет по выработке участков (для оценки эффективность работы)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана в заданный срок.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана.

Типовые перекосы

1. Начальник производства по уровню управленческой подготовки дай Бог Мастер, а еще хуже - Бригадир. Бегает по цеху всем рулит сам и еще за станком стоит. Контроль эффективности - а зачем? Расчет загрузки - "да че тут взял и быстро на калькуляторе прикинул, зачем какая-то система..." и потом сроки дает +- километр, которые не соблюдает)

2. На Начальника производства навешено 3-4 роли (он и Начальник производства, и Закупщик, и Кладовщик, и Мастер, и еще чуть-чуть HR)

3. Начальнику производства напрямую подчинено слишком много человек (20-30 и более). Как правило это ситуация когда отсутствует менеджмент нижнего звена (Мастера). И получается выполняет роли Мастеров разных участков в сильно урезанном варианте.

Все эти 3 ситуации очень похожи и приводят всегда к бестолковой беготне и низкой эффективности. А отсутствие системы управления отпугивает сильных кандидатов, которые не готовы в таком бардаке работать.

Так что выстраивайте систему управления (структуру людей и рабочих инструментов) и вы быстро привлечете сильных руководителей

Порядок именно такой, НЕ НАОБОРОТ!)

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

В следующем и последнем посте по теме разберем роль Директора по производству.

#оргструктура

Как отчет по выработке выявил 12 лишних людей на участке

Пару лет назад мы внедряли учет на производстве самогонных аппаратов, где их тысячами клепали. Все производство 300+ человек, а цех, с которого начали, где-то 50-60 чел.

Там уже были собраны нормировки на все операции, но это использовалось только для начисления зарплат, а в планировании и оперативном управлении особо не участвовали.

Когда мы собрали систему и запустили в работу, мы сразу прикрутили отчет по выработке (он на приложенном скрине)

И в первый же месяц он показал такую картину как вы видите. Что она означает:

Зеленые квадраты - это дни, когда выработка рабочего выше 90% от нормы
Оранжевые - выработка 50-90%
Красные - выработка ниже 50% от нормы

Полученная картина показала, что стеклоструйный участок почти все время вырабатывает меньше 50%

Стали копать в чем дело и выяснили, что сварка 1 комплекта деталей занимает ровно в 2 раза больше времени, чем стеклоструйная полировка этого комплекта. А на участке стеклоструя при этом работало в 2 раза больше людей, чем на сварке.

Получилось так, что мощность участка стеклоструя была в 4 раза выше требуемой и никто этого не замечал в силу большого производства.

В результате около 12 человек с этого участка раскидали по другим участкам и цехам, где реально не хватало людей.

Кстати вот тут еще немного про другие инструменты, внедренные на этом производстве.

А вы как думаете, на вашем производстве возможна подобная ситуация?)

Роль Директор по производству

Завершаем разбор основных управленческих ролей на производстве

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Выполнение планов производства с постоянно растущей эффективностью (рентабельностью).

Она же решает что ресурсов хватает или нет (на основе объективных данных конечно же)

Т.е. в случае когда Начальник производства затребовал нанять еще 5 человек именно Директор по производству должен сказать "ты чего ку-ку? у тебя те что есть на этом участке работают с выработкой 60%, подними до 90% и не нужны будут новые люди"

Именно поэтому когда роль ДП вешают на НП он решает что проще людей нагнать / станок купить.

Основные функции роли

- ежедневное управление производственными подразделениями

Т.е. подчиненными руководителями цехов, ОТК, снабжения, конструкторов и тд.

- построение эффективной структуры производства

Создание нужных подразделений, правильное распределение ответственности и мотивация

- контроль эффективности работы производства и своевременное принятие мер для исправления ситуации

Контроль выработки цехов, объем брака по подразделениям и % заказов, по которым не укладываемся в сроки.

- инициирование проектов развития производства

т.е. он должен париться о том чтобы производство работало лучше, и поэтому дергает руководителей насчет рац предложений

Рабочие инструменты

- План производства (что надо выпустить и к каким срокам)
- Расчет загрузки участков (чтобы понимать где узкие места)
- Расчет сроков производства заказов (чтобы можно было заранее принимать управленческие решения, а не когда все сроки вышли)
- Отчет по выработке участков (для оценки эффективность работы)
- Отчет по эффективности выполнения заказов (для оценки % выпускаемых в срок, какой средний срок и тп)
- Фин отчеты о рентабельности производства

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана в заданный срок.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия за выполнение плана

Вторая часть премии - премия за рост рентабельности. Рентабельность именно по валовой прибыли, грубо:

(оборот - расходы на производство) / оборот

Понятное дело в рамках учетного периода согласно отчета о прибылях и убытках.

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана + премия за повышение рентабельности

Типовые перекосы

1. Как правило эта роль отсутствует. В крайнем случае ее частично выполняет сам собственник/директор

2. Директором по производству просто назначается бывший НП за выслугу лет и является как бы "свадебным генералом" (ну это больше свойственно старым предприятиям)

3. Роль Директора по производству повешена на Начальника производства, который по психотипу и уровню подготовки ей не соответствует. Он бегает по цеху раздает задания и тушит пожары, поэтому ему некогда париться о развитии производства. А потом руководители удивляются "почему это он не предлагает никаких улучшений".

4. Человека по подготовке и психотипу Директора по производству приглашают на завод и ставят на должность Начальника производства и не дают ему ресурсы на то чтобы поставить НП вместо себя, не дают ресурсов на внедрение инструментов управления, и в самом худшем сценарии - еще мешают что-либо менять, хотя за этим и позвали. Писал о реальных таких случаях тут.

Так что не ждите "с козла молока" как говорится), а если уж нашли сильных игроков - обеспечивайте их ресурсами, а не ждите что они как супер-герои все сделают своими руками в одиночку.

На этом завершаем разбор ключевых ролей на производстве и их функций.

Надеюсь было полезно. Буду признателен если напишите в комментариях чего полезного почерпнули из этих постов, типа ждали большего от человека и теперь поняли что зря, а может даже решили поменять что-то у себя в орг структуре.

Пост со всеми ролями

#оргструктура

Как понять когда реально нужен директор по производству

Решил продублировать сюда ответ на вопрос из комментариев.

Как правило когда рост производства упирается в компетенции или свободное время текущего начальника производства.

Второй случай актуален когда начальник производства подходит под роль Директора по производству и ему просто не хватает времени на дальнейшее развитие и с него надо снять обязанности начальника производства.

Причем такой человек может сам себе найти нужного человека на эту позицию, потому что сам ее прошёл и знает кто ему нужен.

По психотипу директор по производству это тот человек, который постоянно выстраивает систему, снимает с себя бестолковую работу, а не продолжает бегать по цеху потому что "так привычней".

Так же он старается оперировать фактами и цифрами, а не субъективными оценками.

Обычно это открытые люди, не воротят нос от чего-то нового и не говорят "я и так все знаю". Постоянно учатся сами и возможно просят о покупке обучения.

Если ваш начальник производства начинает сливаться и мазаться когда требуешь точные цифры - это точно не будущий директор по производству.

Как ручное управление производством съедает прибыль и мешает компании расти

Под ручным управлением я подразумеваю отсутствие какой-либо системы в управлении, все идет по наитию, вся информация в головах 1-2 человек, а для руководства работа цеха как черный ящик.

Рассмотрим основные проблемы, снижающие эффективность производства и порожденные ручным управлением.

Проблема 1. Слишком много непосредственных подчиненных

Как правило при ручном управлении сильно нарушают нормы по количеству непосредственно подчиненных, подчиняя 1 человеку 15-30 человек, когда норма для эффективного руководства 5+-2 человека

Это вызвано стремлением все держать под контролем, потому что никаких инструментов кроме своей головы нет и приходится со всеми контактировать чтобы быть в курсе дел.

1 негативное последствие

Это приводит к тому что руководители тратят много времени на беготню по цеху для выяснения информации о положении дел, вместо того чтобы руководить. Планерки длятся часами, вместо 10-15 минут. Нет общей картины происходящего.

Результат - снижение эффективности управления.

2 негативное последствие

Рабочие часто сидят без дела, потому что они все сделали, а с новым заданием до них не дошли, потому что "у руководителя и так много других дел". Еще хуже - если они начнут делать что-нибудь, что сейчас не нужно производству, просто чтобы без дела не сидеть. Что сковывает деньги в незавершенке, а потом приходится на то что нужно сейчас докупать материалы.

Результат - снижение выпуска или лишняя заморозка средств

Мы в наших системах управления решаем эти проблемы с помощью вывода сменных заданий на мониторы в цеху. А потом рабочие самостоятельно о них отчитываются. И руководитель потом может просто посмотреть сводные данные по работам и статусам заказов чтобы быть в курсе, тратя на это минуты, а не часы.

Проблема 2. Отсутствие цельной объективной картины по эффективности работы производства

Под объективной картиной я подразумеваю максимально близкие к реальности цифры по загрузке производства и выработке людей и оборудования.

Как правило при ручном управлении нет норм и все идет по наитию.

1 негативное последствие

Снижение производительности. Оно порождается несколькими факторами:

- тем что нет контроля и норм и никто точно не может сказать кто как работает, на 30% или на 90% от нормы.

- бывает есть любимчики, получающие премии, а нормальный рабочий видел как они халтурили, но при этом получил меньше. Это очень сильно снижает эффективность хороших рабочих

- работа на окладе, потому что так же норм нет и никто не хочет делать больше за те же деньги.

Результат - увеличение ФОТа, количества рабочих мест, площадей и тп, чтобы разместить больше неэффективных рабочих

2 негативное последствие

Принятие неверных управленческих решений для развития производства и оценки своих возможностей по взятию новых заказов

Неоднократно видел как не имея адекватной оценки загрузки покупали не то оборудование что оно потом стояло или брали людей не на тот участок.

Или наоборот не покупали станки, когда надо было бежать покупать.

А компании, работающие на крупных проектах со штрафами за просрочки влетали на деньги и в кассовые разрывы, потому что производство сказало "сделаем за 3 месяца", а делали в итоге 8.

Результат - штрафы, репутационные потери, снижение скорости роста

В наших системах управления мы закрываем обе задачи специальными отчетами, которые показывают и эффективность рабочих, к чему потом привязывается их мотивация. Из практики только на этом некоторые росли на 40-60%.

А так же показывают реалистичные сроки выпуска заказов и общую загрузку производства, чтобы понять где сейчас узкое место на производстве.

Проблема 3. Негативная спираль.

Дальнейшее увеличение количества людей и оборудования приводит к усугублению всех предыдущих проблем и их последствий.

Если устали терять деньги и не расти из-за неразберихи в цеху - записывайтесь на экскурсию по системе управления для вашего типа производства, покажем как это может быть организовано

https://clck.ru/3NUAS5

Производственники из Крыма отзовитесь

Ближайшие пару недель в Севастополе, так что могу заехать в гости на производство в Севастополе/Симферополе подсказать по оптимизации производства или увеличению выпуска.

Сразу скажу есть минимальный критерий хотя бы от 15 рабочих, потому что среди 3 человек не понятно что оптимизировать и экономия не стоит прилагаемых усилий.

Для записи напишите мне в личку "Крым" @excel4biz

Сколько прибыли съедает ручное управление

В продолжение ко вчерашнему посту раскрою цифры.

Ранее я выкладывал пост с калькулятором расчета упущенной прибыли, но большинству неприятно считать сколько прибыли они упускают, поэтому приведу тут несколько примеров, развидеть которые будет невозможно)

Важное замечание - ручное управление жрет больше всего денег, когда компания производит меньше, чем может продавать. Поэтому в примерах показаны расчеты когда после прироста производительности компания начинает больше отгружать.

В остальных случаях оно все равно снижает прибыль, но в меньшей мере, а больше жрет нервов от бестолковой суеты.

Так же добавлю: да, расчеты достаточно грубые, тут нет НДС и многих еще мелких статей, НО фишка в том, что чем ниже рентабельность - тем больше в % увеличение прибыли от роста выпуска.

Рассмотрим предложенные варианты. Базовые цифры были взяты с реального производства

Вариант 1. Производство на окладе

Самый жирный вариант, потому что как правило тут больше всего запас для роста производительности, я не раз видел заводы где выработка была 20-40% от нормы.

Поэтому прирост выпуска в 50% там не является амбициозной задачей.

На приложенной таблице видно, что при приросте выпуска всего на 10% прибыль компании возрастает на 20%

А при увеличении выпуска на 50% - прибыль удваивается!

Вариант 2. Производство на сделке. Стартовые цифры те же.

В этом варианте прирост в прибыли уже ниже, потому что пропорционально вырос ФОТ производства, но так же при увеличении выпуска на 30% прибыль прирастает на 50%

Но даже при росте на 10% за счет порядка компания начинает зарабатывать на 16% больше прибыли, а при обороте в 9 млн/мес и рентабельности 17% это дополнительные 230 тыс. ежемесячно.

Если ваши обороты выше - соответственно и значения дополнительной прибыли в этой ситуации выше.

Вариант 3. Производство на сделке, но ниже рентабельность.

Тут подтверждается правило, что чем ниже рентабельность, тем больше в процентах прирастает прибыль из-за увеличения выпуска.

Для примера увеличили расходы на аренду, сделку в производстве траты на обслуживание.

В итоге получили при том же росте выпуска (на 10 и 30%) больший рост прибыли 18 и 54% против 16 и 48 % соответственно.

В наших проектах за счет внедрения учета и внедрения мотивации, привязанной к выработке, я видел рост выпуска и на 100% в компании с оборотом сильно за 10 млн/мес.

Рост 10-30% это минимум поэтому эти цифры и приведены. Причем чем больший бардак в управлении цехом, тем выше будет рост.

Так что хватит упускать прибыль - внедряйте учет и планирование. Ждем вас на консультации по ссылке👇

https://clck.ru/3NVEyw

Не стоит учить таксиста вежливости, проще научить хорошего человека водить машину

Потрясающая фраза, которую узнал когда начал интересоваться бизнесом еще служа в армии.

Суть в том что иногда не надо решать какую-то бестолковую задачу, а нужно поменять в ней исходные условия.

Нас часто просят создать систему для гиперконтроля рабочих, потому считают их ненадежными.

Что для меня как минимум странно, встает вопрос зачем таких наняли и держите?)

Решение задачи "как заставить мудаков работать" не имеет смысла, если люди хотят вас обмануть они всегда найдут лазейку. Не надо с ними бороться, их надо вычислять и устранять.

В разы проще нанять нормальных рабочих.

А если нормальные к вам не идут - вот тут стоит задуматься что с вами (вашей компанией) не так.

Как по мне нормальные работники скорее всего хотят лучших условий и не работать рядом с мудаками.

Поэтому чтобы начать меняться надо этих негодяев вычислить и устранить. Те кто останутся сразу станут работать лучше и новые нормальные подтянутся. Это 100%, видел такое не раз.

А чтобы их вычислить нужны прозрачные правила и инструменты контроля, с которыми все сразу станет очевидно и они сами сбегут.

А эти инструменты создаем и внедряем мы.

Нужны инструменты управления производством - записывайтесь на консультацию, расскажем и покажем подробнее с помощью чего разогнали 30% цеха тунеядцев и увеличивали выпуск в 2 раза.👇

https://clck.ru/3NWgc3

Модель «Поведение – взгляды – культура»

Очень крутая концепция, которую постоянно использую в работе.

Проблема в том, что многие тренеры и консультанты продвигают обратную концепцию мол "давайте изменим культуру и тогда люди начнут работать по-другому"

На практике в производственной среде это приводит к откладыванию изменений до никогда)

Потому что у людей, работающих физически, власть привычки сильно больше, чем у офисных работников. И их культура меняется через поведение, а не наоборот.

Поэтому есть схема, когда людей убеждают или принуждают директивно поработать по-другому и те, увидев что по-другому удобнее, начинают и думать по-другому.

На практике внедрения систематизации и автоматизации производства это выглядит так:

Например руководитель производства максимально против внедрения какой-то системы, но собственник волей прожимает внедрение, а потом все начинают работать в новой системе и не понимают как раньше без нее жили)

Я неоднократно видел такие ситуации, когда изначально самые ярые противники нововведений в итоге становились ярыми защитниками)

Все компании, кто у нас сливался с переговоров с формулировкой "команда решила что нам не нужна система управления, мы справимся по старинке" в итоге через год и два оставались без изменений на том же уровне, ожидая что команда когда-нибудь захочет изменений.

В итоге

В ситуации когда вы видите что проблема есть, но команда не готова ее признавать лишь бы не менять привычки - тут стоит иногда врубать волевой режим и через принудительное изменение поведения людей менять их мышление.

Среди производственных подразделений этот подход намного эффективней ожидания "когда они изменятся и захотят что-то сделать сами". К сожалению, многие не захотят изменяться никогда...

Не все рабочие хотят больше денег, многие хотят приемлемые деньги за приемлемую нагрузку.

Не раз говорил об этом тезисе и на днях получил очередное его подтверждение.

Вот этой статье как раз про это рассказывал "как мотивировать тех, кому мало надо"

Что же случилось

В одном из проектов директор решил проиндексировать сделку на 30% и это привело не к росту выработки, и даже не к тому чтобы она осталась на месте. А на некоторых участках она упала на 30% !

Это значит, что люди решили что теперь можно делать на 30% меньше, чтобы получить те же деньги, т.е. комфортную для них сумму.

Что с этим делать

Будем прикручивать мотивацию к выполнению месячного плана.

Суть в том что компания рассчитывает на выработку сотрудника например в 7 часов в день. Исходя из этого планирует площади, рабочие места, объем заказов, сроки по выполнению и тд.

Если работники работают столько сколько им хватит, а не нужно компании - это напрямую бьет по рентабельности, потому что это снижает эффективность использования всех остальных ресурсов.

И так же по срокам, мы думаем что все работают по 7 ч, а по факту по 5 ч и сроки увеличиваются на 28% от планируемых.

Чтобы повысить мотивацию к выработке рабочим надо обозначать норму месячного плана выработки. И если они какой-то день просто прогуляли, то план от этого не уменьшается.

И тогда если рабочий был 10 смен из 15 (5 прогулял) и отработал их на 100% он не красавчик, потому что месячный план он выполнил на 66%.

Или был все 15 смен, но вырабатывал на 60-70% и за месяц план выполнил на 65%.

Решение - поставить норму, ниже которой действуют понижающие коэффициенты на всю заработанную сумму (по сделке) или просто не получается премия (если окладно-премиальная система).

Понятное дело что есть участки, которые загружены частично, но и там это можно адаптировать.

Самое главное - начинать всегда с узких мест, чтобы там таких бестолковых потерь не было.

Про конкретную схему понижающих грейдов писал тут