Спасибо всем, кто откликнулся.

Подтвердили мои гипотезы) я в общем так и прикидывал, единственное категория Другие оказалась немного больше, потом сделаю еще опрос выяснить кто туда попал)

Что там есть тех директора и бизнес-аналитики уже понял, интересно кто еще.

Почему многие проекты изменений проваливаются и как этого избежать на 100%

На картинках приведена моя любимая метафора по внедрению изменений. Причем она одинаково применима как к личным изменениям, так и в бизнесе.

Разберемся в чем прямая аналогия

Лягушка, почуяв сильное изменение температуры в моменте, сразу реагирует и выпрыгивает.

Пример этой метафоры из нашей с вами жизни - это резко поменять привычки. Например курили по пачке в день и резко бросить, или вообще не бегали, а тут решили по утрам бегать по 5 км.

На примере лягушки что мы делаем в этом случае? Правильно - в большинстве случаев сливаемся и возвращаемся к старой привычке.

Исключения - очень сильная мотивация (либо угроза смерти, либо сильное эмоциональное событие)

В бизнесе этот механизм срабатывает так же. Когда вы хотите внедрить в бизнес очень большие изменения за раз, система их отторгает.

Т.е. люди привыкли например вообще не отчитываться о выполненной работе, выходить на работу по настроению и тп. А тут вы говорите: "теперь заполняем отчеты из 20 пунктов 2 раза в день, штрафы за опоздания, штрафы за низкую выработку и тд."

Это пропасть между тем как компания привыкла жить и тем как теперь надо, и система как лягушка защищается.

Да, бывают исключения, единицы на силе воли вытаскивают, но надо быть объективным и трезво оценивать свои возможности. Если вы не лидер рынка и постоянные изменения в компании не являются нормой, то большой прыжок за раз для вас "смертелен".

В моей тематике (внедрении автоматизации) именно игнорирование "принципа лягушки" иногда даже крупные проекты приводит к краху.

Потому что год в кабинетах придумывают какого-то монстра (систему), а потом спускают его на персонал типа "вот, теперь работайте вот так". Из примера с бегом предлагают бегать по утрам 10 км, тем кто не бегал вообще.

Решение

Лягушку надо варить постепенно)

В реальности это просто постепенное достижение результата небольшими шагами, которые легко (относительно) осилить.

В примере с сигаретами - начать курить 2/3 пачки в день, потом 1/3 и тд. В беге - начать просто утром вставать и выходить гулять, привыкнув вставать рано - пробегать 1 км трусцой и тд.

В бизнесе тоже идти шагами, которые можете осилить.

Мы когда начинаем внедрять учет нас иногда просят сразу с рабочих начать собирать 5 параметров (типа количество, время, когда начал, сколько брака получил, какого типа и тп), при условии что они сейчас вообще не отчитываются (мастер ходит сам смотрит кто что сделал).

В такой ситуации у нас ответ один: "давайте они хотя бы о том что сделали начнут отчитываться, потом уже прикрутим что-то еще"

И в результате рабочие сопротивляются все равно, но осилить учет 1 параметра относительно просто. Потом привыкают, и к этому параметру присоединяется еще несколько, и там уже нет даже того же сопротивления что против 1.

Но против 5 в самом начале - точно бы пошли в отказ и все заглохло.

Помните об этом правиле когда соберетесь что-то менять в жизни или в бизнесе. Всем успешных внедрений и роста)

Кто такие бизнес-аналитики, какие бывают и
зачем они производству (бизнесу)

Недавно делал опрос и забыл там упомянуть бизнес-аналитиков (далее БА), хотя сам таковым тоже являюсь и штатно был на последнем месте работы.

А забыл его упомянуть, потому что за общение с 300+ производствами встречал их всего несколько раз.

И в этом посте хочу раскрыть что это за роль такая и почему они реально полезны бизнесу. А также разобрать какой именно тип БА нужен бизнесу и как их различить.

БА - это человек, помогающий бизнесу решать бизнес задачи (достигать целей компании) с помощью внедрения различных методологий и технологий управления.

Если по простому - строить и оптимизировать рабочие процессы с помощью создания правил и инструментов автоматизации.

Я в свое время когда был БА в Грузовичкове автоматизировал ремзоны для сокращения простоев и тп.

Т.е. находил проекты развития, которые в итоге сконвертируются в доп прибыль, и шел внедрять, начиная с самых выгодных.

К сожалению, рынок извратил это понятие, многие стали продавать посредственные курсы, после которых люди называют себя бизнес-аналитиками, но по факту ничерта не понимают в бизнесе.

Типы БА

1. Выпускники популярных курсов.

Как по мне самый посредственный тип аналитиков, потому что их на курсах учат строить красивые дашборды (графики) и типа на них анализировать данные. Но откуда эти данные взять и как построить такую конструкцию, которая их будет собирать - они хз, этому не учили.

И какие потом решения предпринимать и как их внедрять они тоже хз. Они могут, и то не всегда, на основе данных показать симптом.

На ХХ уйма таких специалистов, там и мамы в декрете и бывшие физруки, бармены и тд, выучились на БА чтобы претендовать на высокую ЗП где-нибудь в банке.

Я при подборе в свою команду таких сразу отсекаю.

2. Бизнес-аналитики на стороне ИТ компаний (интеграторах)

Уже более подготовленные, чем первые, потому что уже знают хоть какие-то решения бизнес-задач (тот софт, который они продвигают).

В редких случаях - способны предлагать решения за границей своего продукта.

Основной навык - создание ТЗ для разработчиков.

В большинстве случаев минус этих ребят, что они смотрят через призму продукта на задачи, а не наоборот.

Т.е. если задача не соответствует продукту, они думают как натянуть продукт и перестроить работу под продукт, потому что он "вот так работает".

И еще одно вредное убеждение в этой категории "клиент сам знает что ему нужно, нам нужно это только формализовать и перевести на язык программистов".

Т.е. они не мыслят критически, когда заказчик фантазирует всякую дичь. Потому что зачем, это же выгоднее, будет дороже стоить.

3. БА из крупных корпораций с выстроенной системой управления

Это бюрократы. Люди, которые умеют рисовать красивые графики, схемы и тп. Пишут огромные документы (регламенты) и тп.

Обычно они отвечают не за создание решений, а формализацию требований. Т.е. перевод их в какой-то понятный документ.

Или они участвуют в совещаниях по изменению каких-то процессов и формализуют в виде нового регламента принятые решения. А потом подписывают у директора приказ о вводе нового регламента и все реально начинают по этому регламенту работать.

Я видел как такие люди зависали когда от них ждали предложений по изменениям или они впадали в ступор, когда узнавали что приказ директора не равно тому что все начнут работать по новому, а надо идти и убеждать людей, договариваться и добиваться этого.

Продолжение в следующем посте

Про бизнес-аналитиков ч.2 (продолжение)

4. БА - архитекторы

Решатели бизнес-задач. Умеют находить проекты развития, создавать решения и добиваться их внедрения и реальных изменений.

Умеют разговаривать на одном языке и с бизнесом и с разработчиками. Умеют выявлять приоритетные направления изменений и аргументировать руководству.

Это одновременно и аналитики и проджект-менеджеры.

Как правило работают на стороне бизнеса (а не в ИТ) и вырастают в директора по развитию, потому что их фокус - увеличение прибыли компании за счет улучшения процессов работы.

В большинстве случаев имеют сильную математическую/инженерную базу (физмат и тп)

Я сам из этой категории. Между встречами по действующим проектам мог без поставленной задачи посчитать сколько денег теряет компания на пересменке водителей и потом пойти с предложениями к руководству.

Как найти и выявить 4 тип

1. Достаточно просто искать на ХХ по запросу "бизнес аналитик"

2. Смело отсекать корпоратов (вообще малый и средний бизнес не понимают) и выпускников курсов. По аналитикам из ИТ компаний надо смотреть на их формулировки в опыте работы.

3. Как написал выше - желательно математическая база, а еще лучше + инженерная (когда математика с физикой еще и прикладные)

4. На уровне резюме можно увидеть фразы в стиле:

- Внедрил ХХХХ
- Увеличил отгрузки УУУУ на ХХ%
- Выстроил взаимодействие отделов ХХ и УУ и тп

5. Дальше на собеседовании достаточно спросить про эти достижения за счет чего это получилось достичь. И хороший БА даст развернутый ответ.

А вот по качеству этих ответов можно будет уже судить.

Если нет никаких подробностей или ответы в стиле "ой да я уже не помню, так много проектов после этого было" - перед вами пустозвон.

БА из этой категории отлично помнят какие задачи и как решали. Если не помнит - то нафиг он такой нужен чтобы заново решать решенные ранее задачи.

Я за последние 10 лет и 70+ проектов помню где и какие задачи решали. Людей могу не помнить, а задачи точно да. Так инженерные мозги устроены)

Важное замечание

Если найдете такого человека - дайте ему работать. Будете все предложения разворачивать и динамить - быстро его лишитесь.

А вообще стоит присмотреться к своей команде, возможно у вас уже есть потенциальный кандидат на этот пост. Как правило это человек, который часто предлагает адекватные решения стоящих перед компанией задач.

Всем успехов и роста)

Когда цель не оправдывает средства

Продолжаю рассказывать про проект с мебелью из фанеры, но на этом примере каждый сможет вынести что-то полезное для своего производства и принятия серьезных решений.

Вводные

Перед нами стояла большая задача по переходу с производства партий комплектов изделий на увеличенные партии деталей

Цели перехода

1. (Гипотеза) увеличить производительность (типа 60-100 одинаковых деталей разом обрабатывать, а не 15 разных в 20 комплектах, теоретически быстрее)
 
2. Перестать платить за детали, которые по факту не обрабатывали

Причины перехода

- если в начале тех процесса детали вылетели из-за брака и на следующих этапах уже не обрабатывались, то из-за учета партии целиком все равно считается что все обрабатывали все детали

- о вылетевших деталях узнавали только на этапе контроля качества и вручную высчитывали чего именно не хватает и дают задание на восполнение с сильным запоздание.

- из-за отсутствия буфера ПФ и недокомплектов зависает покраска. Что в итоге приводило к большим запасам на складе ГП, чтобы обезопаситься от этой проблемы.

Проработка решения и разочарование

Первым делом мы начали подготовку. Описали все изделия по деталям, разобрались какие детали входят в несколько изделий, посчитали потребление чтобы рассчитать буфер запасов, посчитали все нормировки в разрезе по деталям, вместо комплектов и тд

А потом когда дошли до проработки организации всех работ и плана перехода от сегодняшней схемы к новой пришли выводам, что новая схема не целесообразна и вот почему:

1. Работа по деталям не принесет ощутимого выхлопа, потому что только 3-5 изделий можно делать большими партиями, остальные если делать много деталей разом - на склад заморозим 2-3 месячный запас. И тогда экономия от производительности будет съедена арендой доп площадей и % от замороженных денег.

2. Движение по цеху малых партий отдельных деталей (если отказываться от больших партий по 80% изделий) плодит уйму телег (на фото пример), которых и так не хватает, а так они еще займут все свободное место, усложнив передвижение и поиск необходимого.

3. Возникает необходимость дополнительной работы по комплектации изделий для участка покраски

4. Количество учетных действий (отчеты по работам) увеличивается в разы

5. Переплаты за брак составляют всего ~50 тыс.р./мес. Даже 1 человек для его контроля себя не отобьет.

Ключевой конечно 1ый пункт, потому что он противоречит стратегии компании о быстрой оборачиваемости ресурсов.

А экономия в этом формате вообще призрачна, как бы даже эта схема не была менее выгодной чем сегодня.

Даже если она будет такой же по выгодности или чуть-чуть более выгодной, но требующей в 3 раза больше усилий в управлении - это точно не оправданно.

Решение

Когда мы пришли к этому выводу, решили поразмыслить с чего все начиналось. И всплыла интересная мысль.

Нам нужно чтобы в буфере ПФ всегда лежали укомплектованные изделия. А сейчас недостающие детали приезжали с сильным запозданием.

Поэтому мы решили что нам нужно быстрее понимать какие именно детали вылетели из-за брака сегодня по всем изделиям в работе.

А потом на следующий день запускать ровно то, что вылетело вчера. Таким образом у нас каждый день детали будут догонять вчерашние партии.

Чтобы получать информацию что вылетело в брак мы сделали бланки с деталями по каждому изделию с фотками (приложил в фото перед постом) и QR-кодами, которые считываются приложением из этого видео. Эти бланки один раз распечатают и положат на участки.

Рабочие будут сканировать чего и сколько вылетело, а утром будет формироваться отчет по браку за вчера и запускаться в работу.

Вывод

Когда задумываете серьезные изменения подумайте какие в нем плюсы и минусы. Иногда минусы сильно перевешивают плюсы. Выхлоп всегда должен быть больше требуемых дополнительных управленческих усилий.

Упрощать сложнее, чем усложнять

Не раз писал про то что умные люди в отличии от смекалистых или гениальных склонны усложнять простые вещи, а не искать простые решения сложных задач.

Причем часто мало знаний помогает создать гениальное решение, потому что на сложное просто нет знаний)

В производстве эта проблема проявляется когда супер умные инженеры городят огород там где можно было обойтись простым решением. Самое страшное, когда у компании еще есть бабки на бредовые идеи.

В очередной раз наткнулся на старую производственную байку по этой теме и решил с вами поделиться.

Есть история про завод зубной пасты, где была проблема с пустыми тюбиками. Т.е. на линии фасовки какие-то тюбики не наполнялись и пустыми уезжали на прилавки магазинов. Из-за чего у компании были рекламации, потери репутации и тп.

Руководство решило разобраться с этим вопросом. Наняли сторонних инженеров, потому что свои были заняты. Те за сколько-то миллионов разработали систему с супер точными весами, которая на конвейере взвешивала каждый тюбик, и если обнаруживала пустой - останавливала конвейер и сигнализировала что надо убрать тюбик.

Система заработала, пошла отбраковка, отчеты все дела. Но через некоторое время весы перестали фиксировать брак.

Пошли разбираться в чем дело, думали весы перестали работать. А на месте оказалось, что рабочий, который снимал пустые тюбики и запускал заново линию, задолбался этим заниматься и поставил перед весами вентилятор, сдувающий пустые тюбики, чтобы они не срабатывали.

И вот это как раз гениально простое решение.

Подобные ситуации на самом деле случаются ежедневно на многих заводах и я не раз был свидетелем. Это проявляется в каких-то супер сложных регламентах, которые невозможно соблюсти. Или чрезмерном количестве контролирующих лиц. Или в принятии решения о покупке дорогостоящего оборудования, вместо лучшей организации работы, показывающей что надо просто на другом участке еще 1 человека нанять и тп.

Вывод - будьте осторожны с советами "шипко умных людей", часто инженеров. Большинство (не все конечно) склонны усложнять простые вещи, пытаясь перестраховаться от всех возможных случаев, которые даже в их многолетней практике не встречались ни разу.

Ум и смекалка - разные вещи.

Лайфхак по прокачке конструкторов для упрощения производства.

Частая проблема на производствах, что конструктора почти никогда не были на производстве или все же бывают, но очень редко. И они из-за этого оторваны от реальности. Создают решения, которые плодят проблемы производству.

Например ранее писал про отсутствие унификации и плодят сотни лишней номенклатуры, или придумывают такие узлы, в которых потом не подлезть для сборки и тп.

В одном производстве видел классное решение. Там у конструкторов был обязательный день или полдня в неделю, который они должны были провести в цеху, наблюдая за работой разных участков и задавая вопросы рабочим что удобно/неудобно в конструкции при сборке.

А в цеху это происходило, потому что реально надо было смотреть. Бывали ситуации, когда конструктор видел как сборщик напильником стачивает какой-то выступ, о котором рабочие ни разу не говорили.

На вопрос "а чего ты каждый раз стачиваешь и нам не сказал?" ответ простой - "да чего я буду вас отвлекать, мне нетрудно это сделать".

А решение там - поменять чуть-чуть конструктив и на этапе лазера убрать этот выступ еще в самом начале тех процесса и не надо будет ничего стачивать.

И это еще относительно молодое производство. На старых предприятиях таких "рудиментов" пруд пруди. Никто уже и не помнит почему они возникли, но продолжают делать, то что давно надо перестать.

Вывод

Обязательно внедряйте практику посещения конструктором цеха. Это сильно повышает качество будущих конструктивных решений и упрощение их производства.

Кто замечал в цеху какую-то бестолковую работу, которую продолжали делать по старой привычке, поделитесь в комментариях, всем будут полезны такие примеры. А то большинство наверняка думает "вот у меня в цеху нет бестолковой работы...", а примеры дадут повод задуматься.

P.S. с учетом комментариев добавлю: после посещения цеха и увиденных косяков конструкции - незамедлительно вносить изменения в документацию.

Как по мне это было само собой разумеющееся. Странно тратить время на выявление косяков, ничего не менять и повторять эти же косяки.

Людей, повторяющих одни и те же косяки более 2х раз стоит менять на других, этих вы уже не исправите.

Лучше быть приблизительно правым, чем абсолютно точно ошибаться

Гениальная фраза, кто точно сказал не знаю, приписывают и Баффету и Голдратту.

Она означает, что часто когда невозможно получить идеально точные данные для принятия решения, то хоть какие-то более-менее близкие к реальности цифры лучше чем никакие вовсе.

Для примера в управлении производством это часто проявляется в неадекватной оценке загрузки мощностей предприятия.

Отмазываясь фразой "у нас все уникальное, мы не можем ничего нормировать..." не имеют вообще никаких цифр по загрузке и срок выпуска заказов - плод фантазии руководителя. В итоге когда оценивают сроки по новому заказу промахиваются на месяца. Видел проекты с циклом заказов в несколько месяцев где ошибались на полгода.

Следуя фразе из заголовка мы в такой ситуации создаем инструменты, позволяющие оценивать сроки и загрузку с погрешностью в 1-2 недели, против пары месяцев. И этой точности достаточно.

Зная, что точно прям 100% загружены на 4 месяца, даже с погрешностью в пару недель, вы не будете обещать новому заказчику что сделаете его заказ за 3,5 месяца, и даже за 4.

Есть другая крайность - когда компании пытаются получить идеально точные данные в условиях большой неопределенности. И в погоне за точностью в итоге остаются в положении тех, у кого ничего нет. Потому что слишком долго пытаются найти идеал и остаются даже без приемлемых цифр, мол они их не устраивают.

Получение идеальных цифр требует в разы больше усилий, чем приемлемых для принятия адекватных решений.

Если вы не понимаете загрузку производства, даете заказчикам нереальные сроки и часто их не соблюдаете - записывайтесь на консультацию, расскажу и покажу как можно выстроить управление производством, чтобы всегда укладываться в сроки👇

https://clck.ru/3QYaMS

9-й вид потерь - бардачные потери

Ранее писал о бережливом производстве и 8 видах потерь. Но недавно понял, что есть еще один вид потерь, который там вообще не учитывается.

В этой методологии есть одно базовое предположение: что все люди ответственные и выполняют свою работу наилучшим образом как могут. А не выполняют только если к ним работа не подошла, или делают плохо только если их не научили делать правильно.

Короче упущение в том, что считается что люди замотивированы работать. Финансово или идейно. Т.к. это из Японии пришло, то это скорее идейная мотивация в первую очередь. Что-то типа убеждения "Халтурить на работе неприлично" и это национальный менталитет.

К сожалению, у нас такое убеждение присутствует далеко не у всех.

Поэтому в моей практике мы часто боремся с такими проблемами:

- работники ничего не делают, потому что им просто не сказали что делать, хотя работы валом (диалог в стиле "А ты чего сидишь? - а я все сделал");
- работники не вырабатывают значительную часть нормы, потому что у них оклад и никто не следит за этими показателями;
- работники на окладе клепают уйму брака, а на следующий день героически его исправляют и 2 раза получают деньги за эту работу;
- даже на сделке люди не вырабатывают норму, потому что "им на жизнь и так хватает" (тут об этом рассказывал)

Это проблемы, связанные с низкой организацией управления и мотивацией. И у многих предприятий уже на этом этапе задел на рост в 30-100%, еще до каких-либо оптимизаций технологий и тп.

Я рассказывал как компания перешла на сделку и выпуск вырос в 2 раза, потому что за переделку брака перестали платить. Или отчет по выработке показал что люди вырабатывают 20-30% от нормы, мы повысили план до 80% и компания в 2 раза выросла, убрав все переработки.

Перестаньте содержать бардак за свой счет. Внедрите наконец инструменты системного управления.

Записывайтесь на консультацию по кнопке ниже, покажем как можно организовать системное управление на вашем производстве и увеличить выпуск на 20-30% на тех же людях и оборудовании 👇

Я узнаю о жопе только тогда, когда она уже случилась...

Фраза, которую я частенько слышу от собственников производств. Они говорят её с грустной ухмылкой, будто пытаются превратить боль в шутку.

И это не преувеличение. Это реальность, в которой живут 70–80% производств.

Пока всё “идёт”, кажется, что порядок есть. Люди на местах, станки работают, заказы в процессе.

И вдруг — как гром среди ясного неба:

— «Мы не успеваем сделать заказ»
— «Почему?!»
— «Ну… так вышло»

И вы понимаете: если бы вам сказали раньше — пару дней назад, неделю назад — можно было бы повернуть ситуацию. Но не сказали.

Почему?

Да потому что вы не спрашивали, а они думали что каким-то чудесным образом успеют
Потому что нет механизма, который должен был поднять эту информацию наверх автоматически.
Потому что производство работает “по ощущениям”, а не по системе.

Это порождает перманентное перенапряжение. Постоянную тревогу что еще что-то вылетит.

Ощущение, что вы — единственный кому это все нужно.
Что без вас всё полетит в пропасть.

И вы каждый день включаетесь в роли:
— пожарного,
— кризис-менеджера,
— контролёра,
— ответственного за всё.

Это выматывает.
И что самое обидное — не даёт расти...

Вы не должны узнавать о проблеме, когда она уже произошла.

Это не норма.
Это следствие того, что:

— нет четких правил в работе
— нет конкретных цифр
— нет понятных инструментов управления

Когда эти элементы появляются — всё меняется.

Вы начинаете узнавать о проблеме до того, как она стала проблемой.
Вы начинаете видеть, где “тонко”, пока оно ещё не порвалось.
Вы управляете не последствиями, а процессом.

И вот тогда появляется то самое состояние, к которому стремится каждый собственник производства: предсказуемость, спокойствие и уверенность.

Без тотального контроля.
Без постоянного присутствия.
Без роли “спасателя”

Автоматизировать хаос — значит увеличить хаос

Есть одна иллюзия, в которой пребывают многие производственники. Они думают "Вот сейчас найму программистов, они мне такую программу забабахают и все полетит"

Но правда в том, что никакая, даже самая дорогая программа, не решит проблемы производства сама по себе.

Если натянуть программу на бардак — вы получите автоматизированный бардак. И просто быстрее прибежите к пропасти.

И это не теория. Это то, что я регулярно вижу на практике.

Когда управление держится на начальнике производства и его чуйке, любая программа превращается в красивый интерфейс над тем же самым бардаком или вообще не используется.
Люди ведут ее для галочки или для бухгалтерии, но в управлении производством ничего не меняется, как срывали сроки так и срывают, загрузка как не была посчитана, так и не считается..

Проблема не в том, что программа плохая.
Проблема в том, что не надо автоматизировать то, что плохо организовано.

Если нет четких правил в работе, которые можно автоматизировать — любая программа только нагрузит руководителя бестолковой дополнительной работой.

И в итоге собственник получает не «порядок», а:
— слив денег,
— лишнее сопротивление сотрудников,
— и тот же хаос, только теперь в красивой упаковке.

Программа — это инструмент, цементирующий порядок, а не наводящий его

Она начинает работать после наведения порядка. Не раньше.

Купил еще станки, нагнал еще людей, а роста нет

Это типичная болезнь быстрого роста производства.

До этого все было просто:

Нужно увеличить выпуск → взял людей и станки и все поперло

И вроде логика железная.
Но в какой-то момент что-то идет не так

Бабки вкидываешь, а ничего не меняется:

- отгрузки не увеличились
- Сроки всё так же плывут
- а ФОТ с лизингом улетает в космос

И проблема не в том, что станки плохие. Не в том, что люди “не тянут”.

Проблема в том, что когда в основе ручное управление — увеличение мощностей только увеличивает бардак.

Если не выстроены процессы:
— новое оборудование простаивает,
— люди мешают друг другу или сидят без дела,
— сроки выполнения заказов только увеличиваются,
— потери растут.

Любое производство в какой-то момент упирается в ручное управление и продолжает расти только тогда, когда осваивает системную работу.

В следующих постах расскажу, как выстроить такую систему

Я записал для вас видео, как увеличить объем производства на 20-100% на тех же ресурсах, без покупки новых станков и найма людей

Мы настроили систему управления для десятков производств в 72 нишах: металл, дерево, текстиль, пищевка, емкости, модульные дома, мебель, упаковка, дорожное оборудование, токарка, фотообои — и десятки других.

Видели всё.

И, почти в каждом случае, увеличить объем производства можно без дополнительных вложений денег в станки и найма людей. Причем увеличить не на 2-5%, а на 20-100% (даже, если оборот сотни миллионов рублей).

Но большинство производственников не понимают, как это сделать. Они пытаются “залить” деньгами проблему: покупают дорогостоящие программы по 5 млн, нанимают ненужных сотрудников, погружаются самостоятельно в операционку, захлебываясь в пожарах, вкладывают деньги в оборудование, которое им, на текущий момент, не нужно.

И уходят в кассовые разрывы, теряют клиентов или сильно выгорают.

Чтобы избежать подобных ситуаций, я записал для вас подробное 30-ти минутное видео, в котором рассказал, что и как делать, чтобы наладить наконец спокойную работу и увеличить объем производства.

Переходите и смотрите

Почему планирование не надо подстраивать под конкретных сотрудников

Нас часто спрашивают "а ваша система позволит нам ставить разные нормировки для отдельных людей и отдельно их планировать?"

Это яркий пример решения не той задачи.

Когда у вас 3, 5, ну 10 человек схема еще работает, можно как-то уследить. Когда десятки людей, а тем более сотни - схема становится нерабочей. Вы думаете какая-нибудь ИКЕЯ планирует работу исходя из предпочтений отдельных сотрудников или у них на все свои нормы?

Ни о каком планировании не может быть и речи если каждый ходит на работу когда хочет и делает сколько ему удобно, а еще это сильно зависит от настроения и самочувствия.

Бред полный. Пытаясь подстроиться под всех и каждого далеко не уедешь (как бизнес)

Системное планирование работает по-другому.

Есть работы которые надо выполнить. Есть единые для всех нормы времени выполнения этих работ, которые компания и нормальные рабочие считают справедливыми.

Компания рассчитывает что человек на своем рабочем месте будет выполнять 80+% от нормы смены в общих значениях нормировок (не каких-то индивидуальных). За это ему платится зарплата.

В такой системе если человек не вырабатывает норму в условиях когда работы валом, то этому может быть только 2 причины:

1. Если он на сделке - ему просто мало надо (писал об этом тут)
2. Если он на окладе - он просто халтурщик

Решение

Правильная задача, которую тут надо решать - выстраивать систему мотивации, основанную на выработке, при которой все будут вырабатывать норму.

И тогда в планировании все будут равны. Это в разы облегчает управление и значительно повышает трудовую дисциплину.

На моей практике внедрение такого подхода почти всегда ведет к обновлению персонала. Вымыванию лодырей и привлечению нормальных работников. Хорошие работники любят работать с такими же.

В следующем посте расскажу об одной из самых губительных проблем, почему уходят хорошие рабочие.