Простой способ увеличить прибыль - неправильно ее считать
Потрясающая фраза, которая прозвучала сегодня на встрече с ребятами, которых я выбрал для проекта директор по развитию)
Сегодня приехал на производство знакомится и вникать, большим удивлением было что всего через 3 года ведения бизнеса ребята уже сделали управленку (многие и 10 и 15 лет без нее как-то живут)
Финансист оказался "виновен" в уменьшении прибыли (шутка) относительно того как ее раньше (неправильно) считали, но цифры были приятнее)
Погрузился немного в производство, наметили задачи на ближайшую неделю, будем наводить порядок в организации работы и повышать выпуск, благо продажи позволяют.
Ждите видео, скоро на канале.
Поделитесь в комментариях опытом кто практиковал неправильный расчет прибыли так что попал в значительный просак, уверен остальным будет полезно)
Потрясающая фраза, которая прозвучала сегодня на встрече с ребятами, которых я выбрал для проекта директор по развитию)
Сегодня приехал на производство знакомится и вникать, большим удивлением было что всего через 3 года ведения бизнеса ребята уже сделали управленку (многие и 10 и 15 лет без нее как-то живут)
Финансист оказался "виновен" в уменьшении прибыли (шутка) относительно того как ее раньше (неправильно) считали, но цифры были приятнее)
Погрузился немного в производство, наметили задачи на ближайшую неделю, будем наводить порядок в организации работы и повышать выпуск, благо продажи позволяют.
Ждите видео, скоро на канале.
Поделитесь в комментариях опытом кто практиковал неправильный расчет прибыли так что попал в значительный просак, уверен остальным будет полезно)
👍24💯6🤣5🔥1
Самый простой способ увеличить объем выпуска продукции
Ранее писал про случай, когда рабочим проиндексировали ставки на 30% и они стали на 30% меньше выпускать, потому что поняли что за те же деньги можно делать на треть меньше работы.
Эта ситуация подтверждает мои тезисы что часто (не всегда, но чаще в регионах особенно в небольших городах) люди не хотят больше зарабатывать, а хотят приемлемые деньги, за приемлемую нагрузку. И у каждого есть эта сумма комфорта, но, к сожалению, часто сильно ниже, чем им готовы платить за хорошую работу.
И тут на днях я услышал про обратный кейс) На одном производстве руководителя не устроило что мало делают и понизил ставку, а выпуск пропорционально увеличился без потери персонала!)
Подобные результат наводят на мысль что в некоторых ситуациях это рабочий механизм и можно тестировать.
Хотя во 2м случае мне кажется там просто был такой бардак, что рабочие и так делали процентов 30-40 от нормы, а тут начали делать 50-60% чтобы получить те же деньги, поэтому и не побежали, потому что нагрузка все равно приемлемая за эти деньги.
А чтобы это тестировать - надо сначала посчитать реальную выработку по заново измеренным нормативам, а не по ставкам, которые придумали лет 5 назад и уже никто не помнит почему они именно такие)
Про более продвинутое решение этой проблемы с привязкой мотивации к плану на месяц рассказывал тут
Ранее писал про случай, когда рабочим проиндексировали ставки на 30% и они стали на 30% меньше выпускать, потому что поняли что за те же деньги можно делать на треть меньше работы.
Эта ситуация подтверждает мои тезисы что часто (не всегда, но чаще в регионах особенно в небольших городах) люди не хотят больше зарабатывать, а хотят приемлемые деньги, за приемлемую нагрузку. И у каждого есть эта сумма комфорта, но, к сожалению, часто сильно ниже, чем им готовы платить за хорошую работу.
И тут на днях я услышал про обратный кейс) На одном производстве руководителя не устроило что мало делают и понизил ставку, а выпуск пропорционально увеличился без потери персонала!)
Подобные результат наводят на мысль что в некоторых ситуациях это рабочий механизм и можно тестировать.
Хотя во 2м случае мне кажется там просто был такой бардак, что рабочие и так делали процентов 30-40 от нормы, а тут начали делать 50-60% чтобы получить те же деньги, поэтому и не побежали, потому что нагрузка все равно приемлемая за эти деньги.
А чтобы это тестировать - надо сначала посчитать реальную выработку по заново измеренным нормативам, а не по ставкам, которые придумали лет 5 назад и уже никто не помнит почему они именно такие)
Про более продвинутое решение этой проблемы с привязкой мотивации к плану на месяц рассказывал тут
👍11🔥6💯6
Не знаешь как глобальные нововведения повлияют на работу производства - смоделируй
Правило, которое я регулярно использую, когда сам не могу понять как лучше запустить новую логику работы цеха, чтобы ничего не сломать.
Как обещал за набранные огни продолжаю знакомить с решением задачи, что вот тут писал.
Мы внедряем новую логику планирования на серийном производстве мебели и нам надо понять каких размеров должны быть буфер комплектов по каждому изделию и какого размера партии запускать для пополнения. И как потом это все запустить, не упустив продажи, которые не планируется останавливать.
Цель мероприятия
Создать систему, которая будет автоматом формировать задания на пополнения буфера полуфабрикатов, при 100% наличии ассортимента и минимальных запасах.
Т.е. буфер ПФ будет автоматом себя пополнять и не успевать закончится до прихода партии пополнения.
Его объем будет зависеть от скорости потребления (которую мы взяли из анализа фактических продаж) и скорости пополнения (которая зависит от размера партии и скорости обработки)
Чем больше партия пополнения, тем дольше она делается, и тем больше буфер надо хранить. И наоборот.
Что мы сделали
Мы создали модель, которая показывает сколько каждого комплекта будет в наличии по дням, исходя из фактических продаж (считай ухода из буфера по дням) и прихода в буфер (выпуск партий с учетом цикла производства).
Так же показывает в какой день нужно будет запускать партию в производство, при переваливании дефицита выше партии запуска.
На картинке с таблицей в правой части видно как строки разукрашены разными цветами, что показывает наличие 66%+ от нормы - зеленый, 33-66% - желтый, менее 33% - красный и менее 0 - ярко-красный.
Задача - смоделировав выпуск партий, подобрать размеры буфера и партий так, чтобы комплекты были всегда в желтой зоне и изредка попадали в красную или зеленую.
Найдя эти значения прикинем план перехода от текущей модели планирования к новой автоматической, в которой надо будет только следить за тем что буфер не проваливается в красную зону и что не находится постоянно в зеленой.
С вас так же огни, перевалим за 50 - продолжу рассказывать что получилось.
Правило, которое я регулярно использую, когда сам не могу понять как лучше запустить новую логику работы цеха, чтобы ничего не сломать.
Как обещал за набранные огни продолжаю знакомить с решением задачи, что вот тут писал.
Мы внедряем новую логику планирования на серийном производстве мебели и нам надо понять каких размеров должны быть буфер комплектов по каждому изделию и какого размера партии запускать для пополнения. И как потом это все запустить, не упустив продажи, которые не планируется останавливать.
Цель мероприятия
Создать систему, которая будет автоматом формировать задания на пополнения буфера полуфабрикатов, при 100% наличии ассортимента и минимальных запасах.
Т.е. буфер ПФ будет автоматом себя пополнять и не успевать закончится до прихода партии пополнения.
Его объем будет зависеть от скорости потребления (которую мы взяли из анализа фактических продаж) и скорости пополнения (которая зависит от размера партии и скорости обработки)
Чем больше партия пополнения, тем дольше она делается, и тем больше буфер надо хранить. И наоборот.
Что мы сделали
Мы создали модель, которая показывает сколько каждого комплекта будет в наличии по дням, исходя из фактических продаж (считай ухода из буфера по дням) и прихода в буфер (выпуск партий с учетом цикла производства).
Так же показывает в какой день нужно будет запускать партию в производство, при переваливании дефицита выше партии запуска.
На картинке с таблицей в правой части видно как строки разукрашены разными цветами, что показывает наличие 66%+ от нормы - зеленый, 33-66% - желтый, менее 33% - красный и менее 0 - ярко-красный.
Задача - смоделировав выпуск партий, подобрать размеры буфера и партий так, чтобы комплекты были всегда в желтой зоне и изредка попадали в красную или зеленую.
Найдя эти значения прикинем план перехода от текущей модели планирования к новой автоматической, в которой надо будет только следить за тем что буфер не проваливается в красную зону и что не находится постоянно в зеленой.
С вас так же огни, перевалим за 50 - продолжу рассказывать что получилось.
🔥83👍12👏7
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Новое приложение для отчетов рабочими
Команда запилила новую прикольную фичу в наших рабочих таблицах.
В проекте появилась задача перейти на подетальный учет (вместо учета целиком по комплекту) и получается так, что количество учетных действий на 1 сотрудника вырастает в разы.
Потому что штатная логика у нас предусматривала что в каждом отчете сотрудник должен указывать операцию, фамилию и тп при каждом отчете заново.
А тут мы сделали так, что у каждого сотрудника его фамилия и операция выбрана сразу, а он только сканирует детали, о которых хочет отчитаться и можем разом хоть за 5, хоть за 10 отчитаться, что сильно экономит время на ведение учета и снижает сопротивление персонала.
Эта же логика пойдет в работу для учета брака, только для брака будет своя форма и можно будет подетально так же отправлять отчеты.
Команда запилила новую прикольную фичу в наших рабочих таблицах.
В проекте появилась задача перейти на подетальный учет (вместо учета целиком по комплекту) и получается так, что количество учетных действий на 1 сотрудника вырастает в разы.
Потому что штатная логика у нас предусматривала что в каждом отчете сотрудник должен указывать операцию, фамилию и тп при каждом отчете заново.
А тут мы сделали так, что у каждого сотрудника его фамилия и операция выбрана сразу, а он только сканирует детали, о которых хочет отчитаться и можем разом хоть за 5, хоть за 10 отчитаться, что сильно экономит время на ведение учета и снижает сопротивление персонала.
Эта же логика пойдет в работу для учета брака, только для брака будет своя форма и можно будет подетально так же отправлять отчеты.
👍25🔥9👏3
Ребят, привет. За последние полгода канал сильно вырос и мне теперь чтобы лучше понимать по контенту что актуальнее, хочу узнать кто вы по отношению к бизнесу.
Ответьте, пожалуйста, на опрос, он анонимный
Ответьте, пожалуйста, на опрос, он анонимный
Сорян, забыл планировщиков, обновил
🔥6
Наконец-то я нашел его
Я часто от владельцев предприятий слышу фразу: "моя команда морально не готова к изменениям" (это касается развития именно производственного подразделения).
И под этой фразой кроется как правило 2 возможные ситуации:
1. Это когда директор считает что руководитель производства вообще не способен измениться: у него и так всё хорошо, не нужны никакие инструменты, лучший инструмент "у меня в голове".
2. Директор видит, что его руководитель способен к изменениям, но в данный момент не обладает квалификацией, чтобы освоить более системное управление. И не совсем понятно что с ним делать, чтобы подготовить.
Так вот, в 1 случае вообще не понятно почему такого продолжают держать, когда он является главным тормозом развития компании в целом (не раз видел, когда увольнение такого товарища приводило к росту компании автоматом, даже без нового человека)
А во 2 случае я нашел идеальное решение!)
Есть такой человек - Руслан Рысляев, производственник со стажем более 20 лет. Сейчас выстраивает профессиональные управленческие команды во главе с начальниками производств. Таких по стране уже десятки.
Минимум трое подопечных - уже директора заводов.
Ведет классный канал "Саня, давай" где пишет про заводы, управление и людей. Обязательно на него подпишитесь.
Но помимо этого он делает из хороших и нормальных начальников производств - Профессионалов прямо на рабочем месте. Так что если вы директор завода и хотите прокачать своего начальника производства или вы сами начальник производства и хотите расти - дуйте к нему)
P.S. Почему я этому так рад? Да потому что наши инструменты - первое что у вас запросит руководитель-профессионал)
Я часто от владельцев предприятий слышу фразу: "моя команда морально не готова к изменениям" (это касается развития именно производственного подразделения).
И под этой фразой кроется как правило 2 возможные ситуации:
1. Это когда директор считает что руководитель производства вообще не способен измениться: у него и так всё хорошо, не нужны никакие инструменты, лучший инструмент "у меня в голове".
2. Директор видит, что его руководитель способен к изменениям, но в данный момент не обладает квалификацией, чтобы освоить более системное управление. И не совсем понятно что с ним делать, чтобы подготовить.
Так вот, в 1 случае вообще не понятно почему такого продолжают держать, когда он является главным тормозом развития компании в целом (не раз видел, когда увольнение такого товарища приводило к росту компании автоматом, даже без нового человека)
А во 2 случае я нашел идеальное решение!)
Есть такой человек - Руслан Рысляев, производственник со стажем более 20 лет. Сейчас выстраивает профессиональные управленческие команды во главе с начальниками производств. Таких по стране уже десятки.
Минимум трое подопечных - уже директора заводов.
Ведет классный канал "Саня, давай" где пишет про заводы, управление и людей. Обязательно на него подпишитесь.
Но помимо этого он делает из хороших и нормальных начальников производств - Профессионалов прямо на рабочем месте. Так что если вы директор завода и хотите прокачать своего начальника производства или вы сами начальник производства и хотите расти - дуйте к нему)
P.S. Почему я этому так рад? Да потому что наши инструменты - первое что у вас запросит руководитель-профессионал)
👍14🔥7💯4👏1
Учет и планирование производства с 0 | Владимир Яицких
Кто вы в бизнесе
Спасибо всем, кто откликнулся.
Подтвердили мои гипотезы) я в общем так и прикидывал, единственное категория Другие оказалась немного больше, потом сделаю еще опрос выяснить кто туда попал)
Что там есть тех директора и бизнес-аналитики уже понял, интересно кто еще.
Подтвердили мои гипотезы) я в общем так и прикидывал, единственное категория Другие оказалась немного больше, потом сделаю еще опрос выяснить кто туда попал)
Что там есть тех директора и бизнес-аналитики уже понял, интересно кто еще.
🔥7🤣1
Почему многие проекты изменений проваливаются и как этого избежать на 100%
На картинках приведена моя любимая метафора по внедрению изменений. Причем она одинаково применима как к личным изменениям, так и в бизнесе.
Разберемся в чем прямая аналогия
Лягушка, почуяв сильное изменение температуры в моменте, сразу реагирует и выпрыгивает.
Пример этой метафоры из нашей с вами жизни - это резко поменять привычки. Например курили по пачке в день и резко бросить, или вообще не бегали, а тут решили по утрам бегать по 5 км.
На примере лягушки что мы делаем в этом случае? Правильно - в большинстве случаев сливаемся и возвращаемся к старой привычке.
Исключения - очень сильная мотивация (либо угроза смерти, либо сильное эмоциональное событие)
В бизнесе этот механизм срабатывает так же. Когда вы хотите внедрить в бизнес очень большие изменения за раз, система их отторгает.
Т.е. люди привыкли например вообще не отчитываться о выполненной работе, выходить на работу по настроению и тп. А тут вы говорите: "теперь заполняем отчеты из 20 пунктов 2 раза в день, штрафы за опоздания, штрафы за низкую выработку и тд."
Это пропасть между тем как компания привыкла жить и тем как теперь надо, и система как лягушка защищается.
Да, бывают исключения, единицы на силе воли вытаскивают, но надо быть объективным и трезво оценивать свои возможности. Если вы не лидер рынка и постоянные изменения в компании не являются нормой, то большой прыжок за раз для вас "смертелен".
В моей тематике (внедрении автоматизации) именно игнорирование "принципа лягушки" иногда даже крупные проекты приводит к краху.
Потому что год в кабинетах придумывают какого-то монстра (систему), а потом спускают его на персонал типа "вот, теперь работайте вот так". Из примера с бегом предлагают бегать по утрам 10 км, тем кто не бегал вообще.
Решение
Лягушку надо варить постепенно)
В реальности это просто постепенное достижение результата небольшими шагами, которые легко (относительно) осилить.
В примере с сигаретами - начать курить 2/3 пачки в день, потом 1/3 и тд. В беге - начать просто утром вставать и выходить гулять, привыкнув вставать рано - пробегать 1 км трусцой и тд.
В бизнесе тоже идти шагами, которые можете осилить.
Мы когда начинаем внедрять учет нас иногда просят сразу с рабочих начать собирать 5 параметров (типа количество, время, когда начал, сколько брака получил, какого типа и тп), при условии что они сейчас вообще не отчитываются (мастер ходит сам смотрит кто что сделал).
В такой ситуации у нас ответ один: "давайте они хотя бы о том что сделали начнут отчитываться, потом уже прикрутим что-то еще"
И в результате рабочие сопротивляются все равно, но осилить учет 1 параметра относительно просто. Потом привыкают, и к этому параметру присоединяется еще несколько, и там уже нет даже того же сопротивления что против 1.
Но против 5 в самом начале - точно бы пошли в отказ и все заглохло.
Помните об этом правиле когда соберетесь что-то менять в жизни или в бизнесе. Всем успешных внедрений и роста)
На картинках приведена моя любимая метафора по внедрению изменений. Причем она одинаково применима как к личным изменениям, так и в бизнесе.
Разберемся в чем прямая аналогия
Лягушка, почуяв сильное изменение температуры в моменте, сразу реагирует и выпрыгивает.
Пример этой метафоры из нашей с вами жизни - это резко поменять привычки. Например курили по пачке в день и резко бросить, или вообще не бегали, а тут решили по утрам бегать по 5 км.
На примере лягушки что мы делаем в этом случае? Правильно - в большинстве случаев сливаемся и возвращаемся к старой привычке.
Исключения - очень сильная мотивация (либо угроза смерти, либо сильное эмоциональное событие)
В бизнесе этот механизм срабатывает так же. Когда вы хотите внедрить в бизнес очень большие изменения за раз, система их отторгает.
Т.е. люди привыкли например вообще не отчитываться о выполненной работе, выходить на работу по настроению и тп. А тут вы говорите: "теперь заполняем отчеты из 20 пунктов 2 раза в день, штрафы за опоздания, штрафы за низкую выработку и тд."
Это пропасть между тем как компания привыкла жить и тем как теперь надо, и система как лягушка защищается.
Да, бывают исключения, единицы на силе воли вытаскивают, но надо быть объективным и трезво оценивать свои возможности. Если вы не лидер рынка и постоянные изменения в компании не являются нормой, то большой прыжок за раз для вас "смертелен".
В моей тематике (внедрении автоматизации) именно игнорирование "принципа лягушки" иногда даже крупные проекты приводит к краху.
Потому что год в кабинетах придумывают какого-то монстра (систему), а потом спускают его на персонал типа "вот, теперь работайте вот так". Из примера с бегом предлагают бегать по утрам 10 км, тем кто не бегал вообще.
Решение
Лягушку надо варить постепенно)
В реальности это просто постепенное достижение результата небольшими шагами, которые легко (относительно) осилить.
В примере с сигаретами - начать курить 2/3 пачки в день, потом 1/3 и тд. В беге - начать просто утром вставать и выходить гулять, привыкнув вставать рано - пробегать 1 км трусцой и тд.
В бизнесе тоже идти шагами, которые можете осилить.
Мы когда начинаем внедрять учет нас иногда просят сразу с рабочих начать собирать 5 параметров (типа количество, время, когда начал, сколько брака получил, какого типа и тп), при условии что они сейчас вообще не отчитываются (мастер ходит сам смотрит кто что сделал).
В такой ситуации у нас ответ один: "давайте они хотя бы о том что сделали начнут отчитываться, потом уже прикрутим что-то еще"
И в результате рабочие сопротивляются все равно, но осилить учет 1 параметра относительно просто. Потом привыкают, и к этому параметру присоединяется еще несколько, и там уже нет даже того же сопротивления что против 1.
Но против 5 в самом начале - точно бы пошли в отказ и все заглохло.
Помните об этом правиле когда соберетесь что-то менять в жизни или в бизнесе. Всем успешных внедрений и роста)
👍26💯9🔥7
Кто такие бизнес-аналитики, какие бывают и
зачем они производству (бизнесу)
Недавно делал опрос и забыл там упомянуть бизнес-аналитиков (далее БА), хотя сам таковым тоже являюсь и штатно был на последнем месте работы.
А забыл его упомянуть, потому что за общение с 300+ производствами встречал их всего несколько раз.
И в этом посте хочу раскрыть что это за роль такая и почему они реально полезны бизнесу. А также разобрать какой именно тип БА нужен бизнесу и как их различить.
Если по простому - строить и оптимизировать рабочие процессы с помощью создания правил и инструментов автоматизации.
Я в свое время когда был БА в Грузовичкове автоматизировал ремзоны для сокращения простоев и тп.
Т.е. находил проекты развития, которые в итоге сконвертируются в доп прибыль, и шел внедрять, начиная с самых выгодных.
К сожалению, рынок извратил это понятие, многие стали продавать посредственные курсы, после которых люди называют себя бизнес-аналитиками, но по факту ничерта не понимают в бизнесе.
Типы БА
1. Выпускники популярных курсов.
Как по мне самый посредственный тип аналитиков, потому что их на курсах учат строить красивые дашборды (графики) и типа на них анализировать данные. Но откуда эти данные взять и как построить такую конструкцию, которая их будет собирать - они хз, этому не учили.
И какие потом решения предпринимать и как их внедрять они тоже хз. Они могут, и то не всегда, на основе данных показать симптом.
На ХХ уйма таких специалистов, там и мамы в декрете и бывшие физруки, бармены и тд, выучились на БА чтобы претендовать на высокую ЗП где-нибудь в банке.
Я при подборе в свою команду таких сразу отсекаю.
2. Бизнес-аналитики на стороне ИТ компаний (интеграторах)
Уже более подготовленные, чем первые, потому что уже знают хоть какие-то решения бизнес-задач (тот софт, который они продвигают).
В редких случаях - способны предлагать решения за границей своего продукта.
Основной навык - создание ТЗ для разработчиков.
В большинстве случаев минус этих ребят, что они смотрят через призму продукта на задачи, а не наоборот.
Т.е. если задача не соответствует продукту, они думают как натянуть продукт и перестроить работу под продукт, потому что он "вот так работает".
И еще одно вредное убеждение в этой категории "клиент сам знает что ему нужно, нам нужно это только формализовать и перевести на язык программистов".
Т.е. они не мыслят критически, когда заказчик фантазирует всякую дичь. Потому что зачем, это же выгоднее, будет дороже стоить.
3. БА из крупных корпораций с выстроенной системой управления
Это бюрократы. Люди, которые умеют рисовать красивые графики, схемы и тп. Пишут огромные документы (регламенты) и тп.
Обычно они отвечают не за создание решений, а формализацию требований. Т.е. перевод их в какой-то понятный документ.
Или они участвуют в совещаниях по изменению каких-то процессов и формализуют в виде нового регламента принятые решения. А потом подписывают у директора приказ о вводе нового регламента и все реально начинают по этому регламенту работать.
Я видел как такие люди зависали когда от них ждали предложений по изменениям или они впадали в ступор, когда узнавали что приказ директора не равно тому что все начнут работать по новому, а надо идти и убеждать людей, договариваться и добиваться этого.
Продолжение в следующем посте
зачем они производству (бизнесу)
Недавно делал опрос и забыл там упомянуть бизнес-аналитиков (далее БА), хотя сам таковым тоже являюсь и штатно был на последнем месте работы.
А забыл его упомянуть, потому что за общение с 300+ производствами встречал их всего несколько раз.
И в этом посте хочу раскрыть что это за роль такая и почему они реально полезны бизнесу. А также разобрать какой именно тип БА нужен бизнесу и как их различить.
БА - это человек, помогающий бизнесу решать бизнес задачи (достигать целей компании) с помощью внедрения различных методологий и технологий управления.
Если по простому - строить и оптимизировать рабочие процессы с помощью создания правил и инструментов автоматизации.
Я в свое время когда был БА в Грузовичкове автоматизировал ремзоны для сокращения простоев и тп.
Т.е. находил проекты развития, которые в итоге сконвертируются в доп прибыль, и шел внедрять, начиная с самых выгодных.
К сожалению, рынок извратил это понятие, многие стали продавать посредственные курсы, после которых люди называют себя бизнес-аналитиками, но по факту ничерта не понимают в бизнесе.
Типы БА
1. Выпускники популярных курсов.
Как по мне самый посредственный тип аналитиков, потому что их на курсах учат строить красивые дашборды (графики) и типа на них анализировать данные. Но откуда эти данные взять и как построить такую конструкцию, которая их будет собирать - они хз, этому не учили.
И какие потом решения предпринимать и как их внедрять они тоже хз. Они могут, и то не всегда, на основе данных показать симптом.
На ХХ уйма таких специалистов, там и мамы в декрете и бывшие физруки, бармены и тд, выучились на БА чтобы претендовать на высокую ЗП где-нибудь в банке.
Я при подборе в свою команду таких сразу отсекаю.
2. Бизнес-аналитики на стороне ИТ компаний (интеграторах)
Уже более подготовленные, чем первые, потому что уже знают хоть какие-то решения бизнес-задач (тот софт, который они продвигают).
В редких случаях - способны предлагать решения за границей своего продукта.
Основной навык - создание ТЗ для разработчиков.
В большинстве случаев минус этих ребят, что они смотрят через призму продукта на задачи, а не наоборот.
Т.е. если задача не соответствует продукту, они думают как натянуть продукт и перестроить работу под продукт, потому что он "вот так работает".
И еще одно вредное убеждение в этой категории "клиент сам знает что ему нужно, нам нужно это только формализовать и перевести на язык программистов".
Т.е. они не мыслят критически, когда заказчик фантазирует всякую дичь. Потому что зачем, это же выгоднее, будет дороже стоить.
3. БА из крупных корпораций с выстроенной системой управления
Это бюрократы. Люди, которые умеют рисовать красивые графики, схемы и тп. Пишут огромные документы (регламенты) и тп.
Обычно они отвечают не за создание решений, а формализацию требований. Т.е. перевод их в какой-то понятный документ.
Или они участвуют в совещаниях по изменению каких-то процессов и формализуют в виде нового регламента принятые решения. А потом подписывают у директора приказ о вводе нового регламента и все реально начинают по этому регламенту работать.
Я видел как такие люди зависали когда от них ждали предложений по изменениям или они впадали в ступор, когда узнавали что приказ директора не равно тому что все начнут работать по новому, а надо идти и убеждать людей, договариваться и добиваться этого.
Продолжение в следующем посте
🔥9👍6💯3
Про бизнес-аналитиков ч.2 (продолжение)
4. БА - архитекторы
Решатели бизнес-задач. Умеют находить проекты развития, создавать решения и добиваться их внедрения и реальных изменений.
Умеют разговаривать на одном языке и с бизнесом и с разработчиками. Умеют выявлять приоритетные направления изменений и аргументировать руководству.
Это одновременно и аналитики и проджект-менеджеры.
Как правило работают на стороне бизнеса (а не в ИТ) и вырастают в директора по развитию, потому что их фокус - увеличение прибыли компании за счет улучшения процессов работы.
В большинстве случаев имеют сильную математическую/инженерную базу (физмат и тп)
Я сам из этой категории. Между встречами по действующим проектам мог без поставленной задачи посчитать сколько денег теряет компания на пересменке водителей и потом пойти с предложениями к руководству.
Как найти и выявить 4 тип
1. Достаточно просто искать на ХХ по запросу "бизнес аналитик"
2. Смело отсекать корпоратов (вообще малый и средний бизнес не понимают) и выпускников курсов. По аналитикам из ИТ компаний надо смотреть на их формулировки в опыте работы.
3. Как написал выше - желательно математическая база, а еще лучше + инженерная (когда математика с физикой еще и прикладные)
4. На уровне резюме можно увидеть фразы в стиле:
- Внедрил ХХХХ
- Увеличил отгрузки УУУУ на ХХ%
- Выстроил взаимодействие отделов ХХ и УУ и тп
5. Дальше на собеседовании достаточно спросить про эти достижения за счет чего это получилось достичь. И хороший БА даст развернутый ответ.
А вот по качеству этих ответов можно будет уже судить.
Если нет никаких подробностей или ответы в стиле "ой да я уже не помню, так много проектов после этого было" - перед вами пустозвон.
БА из этой категории отлично помнят какие задачи и как решали. Если не помнит - то нафиг он такой нужен чтобы заново решать решенные ранее задачи.
Я за последние 10 лет и 70+ проектов помню где и какие задачи решали. Людей могу не помнить, а задачи точно да. Так инженерные мозги устроены)
Важное замечание
Если найдете такого человека - дайте ему работать. Будете все предложения разворачивать и динамить - быстро его лишитесь.
А вообще стоит присмотреться к своей команде, возможно у вас уже есть потенциальный кандидат на этот пост. Как правило это человек, который часто предлагает адекватные решения стоящих перед компанией задач.
Всем успехов и роста)
4. БА - архитекторы
Решатели бизнес-задач. Умеют находить проекты развития, создавать решения и добиваться их внедрения и реальных изменений.
Умеют разговаривать на одном языке и с бизнесом и с разработчиками. Умеют выявлять приоритетные направления изменений и аргументировать руководству.
Это одновременно и аналитики и проджект-менеджеры.
Как правило работают на стороне бизнеса (а не в ИТ) и вырастают в директора по развитию, потому что их фокус - увеличение прибыли компании за счет улучшения процессов работы.
В большинстве случаев имеют сильную математическую/инженерную базу (физмат и тп)
Я сам из этой категории. Между встречами по действующим проектам мог без поставленной задачи посчитать сколько денег теряет компания на пересменке водителей и потом пойти с предложениями к руководству.
Как найти и выявить 4 тип
1. Достаточно просто искать на ХХ по запросу "бизнес аналитик"
2. Смело отсекать корпоратов (вообще малый и средний бизнес не понимают) и выпускников курсов. По аналитикам из ИТ компаний надо смотреть на их формулировки в опыте работы.
3. Как написал выше - желательно математическая база, а еще лучше + инженерная (когда математика с физикой еще и прикладные)
4. На уровне резюме можно увидеть фразы в стиле:
- Внедрил ХХХХ
- Увеличил отгрузки УУУУ на ХХ%
- Выстроил взаимодействие отделов ХХ и УУ и тп
5. Дальше на собеседовании достаточно спросить про эти достижения за счет чего это получилось достичь. И хороший БА даст развернутый ответ.
А вот по качеству этих ответов можно будет уже судить.
Если нет никаких подробностей или ответы в стиле "ой да я уже не помню, так много проектов после этого было" - перед вами пустозвон.
БА из этой категории отлично помнят какие задачи и как решали. Если не помнит - то нафиг он такой нужен чтобы заново решать решенные ранее задачи.
Я за последние 10 лет и 70+ проектов помню где и какие задачи решали. Людей могу не помнить, а задачи точно да. Так инженерные мозги устроены)
Важное замечание
Если найдете такого человека - дайте ему работать. Будете все предложения разворачивать и динамить - быстро его лишитесь.
А вообще стоит присмотреться к своей команде, возможно у вас уже есть потенциальный кандидат на этот пост. Как правило это человек, который часто предлагает адекватные решения стоящих перед компанией задач.
Всем успехов и роста)
🔥28👍10👏5🎉1💯1
Когда цель не оправдывает средства
Продолжаю рассказывать про проект с мебелью из фанеры, но на этом примере каждый сможет вынести что-то полезное для своего производства и принятия серьезных решений.
Вводные
Перед нами стояла большая задача по переходу с производства партий комплектов изделий на увеличенные партии деталей
Цели перехода
1. (Гипотеза) увеличить производительность (типа 60-100 одинаковых деталей разом обрабатывать, а не 15 разных в 20 комплектах, теоретически быстрее)
2. Перестать платить за детали, которые по факту не обрабатывали
Причины перехода
- если в начале тех процесса детали вылетели из-за брака и на следующих этапах уже не обрабатывались, то из-за учета партии целиком все равно считается что все обрабатывали все детали
- о вылетевших деталях узнавали только на этапе контроля качества и вручную высчитывали чего именно не хватает и дают задание на восполнение с сильным запоздание.
- из-за отсутствия буфера ПФ и недокомплектов зависает покраска. Что в итоге приводило к большим запасам на складе ГП, чтобы обезопаситься от этой проблемы.
Проработка решения и разочарование
Первым делом мы начали подготовку. Описали все изделия по деталям, разобрались какие детали входят в несколько изделий, посчитали потребление чтобы рассчитать буфер запасов, посчитали все нормировки в разрезе по деталям, вместо комплектов и тд
А потом когда дошли до проработки организации всех работ и плана перехода от сегодняшней схемы к новой пришли выводам, что новая схема не целесообразна и вот почему:
1. Работа по деталям не принесет ощутимого выхлопа, потому что только 3-5 изделий можно делать большими партиями, остальные если делать много деталей разом - на склад заморозим 2-3 месячный запас. И тогда экономия от производительности будет съедена арендой доп площадей и % от замороженных денег.
2. Движение по цеху малых партий отдельных деталей (если отказываться от больших партий по 80% изделий) плодит уйму телег (на фото пример), которых и так не хватает, а так они еще займут все свободное место, усложнив передвижение и поиск необходимого.
3. Возникает необходимость дополнительной работы по комплектации изделий для участка покраски
4. Количество учетных действий (отчеты по работам) увеличивается в разы
5. Переплаты за брак составляют всего ~50 тыс.р./мес. Даже 1 человек для его контроля себя не отобьет.
Ключевой конечно 1ый пункт, потому что он противоречит стратегии компании о быстрой оборачиваемости ресурсов.
А экономия в этом формате вообще призрачна, как бы даже эта схема не была менее выгодной чем сегодня.
Даже если она будет такой же по выгодности или чуть-чуть более выгодной, но требующей в 3 раза больше усилий в управлении - это точно не оправданно.
Решение
Когда мы пришли к этому выводу, решили поразмыслить с чего все начиналось. И всплыла интересная мысль.
Нам нужно чтобы в буфере ПФ всегда лежали укомплектованные изделия. А сейчас недостающие детали приезжали с сильным запозданием.
Чтобы получать информацию что вылетело в брак мы сделали бланки с деталями по каждому изделию с фотками (приложил в фото перед постом) и QR-кодами, которые считываются приложением из этого видео. Эти бланки один раз распечатают и положат на участки.
Рабочие будут сканировать чего и сколько вылетело, а утром будет формироваться отчет по браку за вчера и запускаться в работу.
Вывод
Когда задумываете серьезные изменения подумайте какие в нем плюсы и минусы. Иногда минусы сильно перевешивают плюсы. Выхлоп всегда должен быть больше требуемых дополнительных управленческих усилий.
Продолжаю рассказывать про проект с мебелью из фанеры, но на этом примере каждый сможет вынести что-то полезное для своего производства и принятия серьезных решений.
Вводные
Перед нами стояла большая задача по переходу с производства партий комплектов изделий на увеличенные партии деталей
Цели перехода
1. (Гипотеза) увеличить производительность (типа 60-100 одинаковых деталей разом обрабатывать, а не 15 разных в 20 комплектах, теоретически быстрее)
2. Перестать платить за детали, которые по факту не обрабатывали
Причины перехода
- если в начале тех процесса детали вылетели из-за брака и на следующих этапах уже не обрабатывались, то из-за учета партии целиком все равно считается что все обрабатывали все детали
- о вылетевших деталях узнавали только на этапе контроля качества и вручную высчитывали чего именно не хватает и дают задание на восполнение с сильным запоздание.
- из-за отсутствия буфера ПФ и недокомплектов зависает покраска. Что в итоге приводило к большим запасам на складе ГП, чтобы обезопаситься от этой проблемы.
Проработка решения и разочарование
Первым делом мы начали подготовку. Описали все изделия по деталям, разобрались какие детали входят в несколько изделий, посчитали потребление чтобы рассчитать буфер запасов, посчитали все нормировки в разрезе по деталям, вместо комплектов и тд
А потом когда дошли до проработки организации всех работ и плана перехода от сегодняшней схемы к новой пришли выводам, что новая схема не целесообразна и вот почему:
1. Работа по деталям не принесет ощутимого выхлопа, потому что только 3-5 изделий можно делать большими партиями, остальные если делать много деталей разом - на склад заморозим 2-3 месячный запас. И тогда экономия от производительности будет съедена арендой доп площадей и % от замороженных денег.
2. Движение по цеху малых партий отдельных деталей (если отказываться от больших партий по 80% изделий) плодит уйму телег (на фото пример), которых и так не хватает, а так они еще займут все свободное место, усложнив передвижение и поиск необходимого.
3. Возникает необходимость дополнительной работы по комплектации изделий для участка покраски
4. Количество учетных действий (отчеты по работам) увеличивается в разы
5. Переплаты за брак составляют всего ~50 тыс.р./мес. Даже 1 человек для его контроля себя не отобьет.
Ключевой конечно 1ый пункт, потому что он противоречит стратегии компании о быстрой оборачиваемости ресурсов.
А экономия в этом формате вообще призрачна, как бы даже эта схема не была менее выгодной чем сегодня.
Даже если она будет такой же по выгодности или чуть-чуть более выгодной, но требующей в 3 раза больше усилий в управлении - это точно не оправданно.
Решение
Когда мы пришли к этому выводу, решили поразмыслить с чего все начиналось. И всплыла интересная мысль.
Нам нужно чтобы в буфере ПФ всегда лежали укомплектованные изделия. А сейчас недостающие детали приезжали с сильным запозданием.
Поэтому мы решили что нам нужно быстрее понимать какие именно детали вылетели из-за брака сегодня по всем изделиям в работе.
А потом на следующий день запускать ровно то, что вылетело вчера. Таким образом у нас каждый день детали будут догонять вчерашние партии.
Чтобы получать информацию что вылетело в брак мы сделали бланки с деталями по каждому изделию с фотками (приложил в фото перед постом) и QR-кодами, которые считываются приложением из этого видео. Эти бланки один раз распечатают и положат на участки.
Рабочие будут сканировать чего и сколько вылетело, а утром будет формироваться отчет по браку за вчера и запускаться в работу.
Вывод
Когда задумываете серьезные изменения подумайте какие в нем плюсы и минусы. Иногда минусы сильно перевешивают плюсы. Выхлоп всегда должен быть больше требуемых дополнительных управленческих усилий.
🔥19👍16💯8👏1🎉1👌1🫡1
Упрощать сложнее, чем усложнять
Не раз писал про то что умные люди в отличии от смекалистых или гениальных склонны усложнять простые вещи, а не искать простые решения сложных задач.
Причем часто мало знаний помогает создать гениальное решение, потому что на сложное просто нет знаний)
В производстве эта проблема проявляется когда супер умные инженеры городят огород там где можно было обойтись простым решением. Самое страшное, когда у компании еще есть бабки на бредовые идеи.
В очередной раз наткнулся на старую производственную байку по этой теме и решил с вами поделиться.
Есть история про завод зубной пасты, где была проблема с пустыми тюбиками. Т.е. на линии фасовки какие-то тюбики не наполнялись и пустыми уезжали на прилавки магазинов. Из-за чего у компании были рекламации, потери репутации и тп.
Руководство решило разобраться с этим вопросом. Наняли сторонних инженеров, потому что свои были заняты. Те за сколько-то миллионов разработали систему с супер точными весами, которая на конвейере взвешивала каждый тюбик, и если обнаруживала пустой - останавливала конвейер и сигнализировала что надо убрать тюбик.
Система заработала, пошла отбраковка, отчеты все дела. Но через некоторое время весы перестали фиксировать брак.
Пошли разбираться в чем дело, думали весы перестали работать. А на месте оказалось, что рабочий, который снимал пустые тюбики и запускал заново линию, задолбался этим заниматься и поставил перед весами вентилятор, сдувающий пустые тюбики, чтобы они не срабатывали.
И вот это как раз гениально простое решение.
Подобные ситуации на самом деле случаются ежедневно на многих заводах и я не раз был свидетелем. Это проявляется в каких-то супер сложных регламентах, которые невозможно соблюсти. Или чрезмерном количестве контролирующих лиц. Или в принятии решения о покупке дорогостоящего оборудования, вместо лучшей организации работы, показывающей что надо просто на другом участке еще 1 человека нанять и тп.
Вывод - будьте осторожны с советами "шипко умных людей", часто инженеров. Большинство (не все конечно) склонны усложнять простые вещи, пытаясь перестраховаться от всех возможных случаев, которые даже в их многолетней практике не встречались ни разу.
Ум и смекалка - разные вещи.
Не раз писал про то что умные люди в отличии от смекалистых или гениальных склонны усложнять простые вещи, а не искать простые решения сложных задач.
Причем часто мало знаний помогает создать гениальное решение, потому что на сложное просто нет знаний)
В производстве эта проблема проявляется когда супер умные инженеры городят огород там где можно было обойтись простым решением. Самое страшное, когда у компании еще есть бабки на бредовые идеи.
В очередной раз наткнулся на старую производственную байку по этой теме и решил с вами поделиться.
Есть история про завод зубной пасты, где была проблема с пустыми тюбиками. Т.е. на линии фасовки какие-то тюбики не наполнялись и пустыми уезжали на прилавки магазинов. Из-за чего у компании были рекламации, потери репутации и тп.
Руководство решило разобраться с этим вопросом. Наняли сторонних инженеров, потому что свои были заняты. Те за сколько-то миллионов разработали систему с супер точными весами, которая на конвейере взвешивала каждый тюбик, и если обнаруживала пустой - останавливала конвейер и сигнализировала что надо убрать тюбик.
Система заработала, пошла отбраковка, отчеты все дела. Но через некоторое время весы перестали фиксировать брак.
Пошли разбираться в чем дело, думали весы перестали работать. А на месте оказалось, что рабочий, который снимал пустые тюбики и запускал заново линию, задолбался этим заниматься и поставил перед весами вентилятор, сдувающий пустые тюбики, чтобы они не срабатывали.
И вот это как раз гениально простое решение.
Подобные ситуации на самом деле случаются ежедневно на многих заводах и я не раз был свидетелем. Это проявляется в каких-то супер сложных регламентах, которые невозможно соблюсти. Или чрезмерном количестве контролирующих лиц. Или в принятии решения о покупке дорогостоящего оборудования, вместо лучшей организации работы, показывающей что надо просто на другом участке еще 1 человека нанять и тп.
Вывод - будьте осторожны с советами "шипко умных людей", часто инженеров. Большинство (не все конечно) склонны усложнять простые вещи, пытаясь перестраховаться от всех возможных случаев, которые даже в их многолетней практике не встречались ни разу.
Ум и смекалка - разные вещи.
🔥28💯16👍13🤣5😱3👏1🫡1
Лайфхак по прокачке конструкторов для упрощения производства.
Частая проблема на производствах, что конструктора почти никогда не были на производстве или все же бывают, но очень редко. И они из-за этого оторваны от реальности. Создают решения, которые плодят проблемы производству.
Например ранее писал про отсутствие унификации и плодят сотни лишней номенклатуры, или придумывают такие узлы, в которых потом не подлезть для сборки и тп.
В одном производстве видел классное решение. Там у конструкторов был обязательный день или полдня в неделю, который они должны были провести в цеху, наблюдая за работой разных участков и задавая вопросы рабочим что удобно/неудобно в конструкции при сборке.
А в цеху это происходило, потому что реально надо было смотреть. Бывали ситуации, когда конструктор видел как сборщик напильником стачивает какой-то выступ, о котором рабочие ни разу не говорили.
А решение там - поменять чуть-чуть конструктив и на этапе лазера убрать этот выступ еще в самом начале тех процесса и не надо будет ничего стачивать.
И это еще относительно молодое производство. На старых предприятиях таких "рудиментов" пруд пруди. Никто уже и не помнит почему они возникли, но продолжают делать, то что давно надо перестать.
Вывод
Обязательно внедряйте практику посещения конструктором цеха. Это сильно повышает качество будущих конструктивных решений и упрощение их производства.
Кто замечал в цеху какую-то бестолковую работу, которую продолжали делать по старой привычке, поделитесь в комментариях, всем будут полезны такие примеры. А то большинство наверняка думает "вот у меня в цеху нет бестолковой работы...", а примеры дадут повод задуматься.
P.S. с учетом комментариев добавлю: после посещения цеха и увиденных косяков конструкции - незамедлительно вносить изменения в документацию.
Как по мне это было само собой разумеющееся. Странно тратить время на выявление косяков, ничего не менять и повторять эти же косяки.
Людей, повторяющих одни и те же косяки более 2х раз стоит менять на других, этих вы уже не исправите.
Частая проблема на производствах, что конструктора почти никогда не были на производстве или все же бывают, но очень редко. И они из-за этого оторваны от реальности. Создают решения, которые плодят проблемы производству.
Например ранее писал про отсутствие унификации и плодят сотни лишней номенклатуры, или придумывают такие узлы, в которых потом не подлезть для сборки и тп.
В одном производстве видел классное решение. Там у конструкторов был обязательный день или полдня в неделю, который они должны были провести в цеху, наблюдая за работой разных участков и задавая вопросы рабочим что удобно/неудобно в конструкции при сборке.
А в цеху это происходило, потому что реально надо было смотреть. Бывали ситуации, когда конструктор видел как сборщик напильником стачивает какой-то выступ, о котором рабочие ни разу не говорили.
На вопрос "а чего ты каждый раз стачиваешь и нам не сказал?" ответ простой - "да чего я буду вас отвлекать, мне нетрудно это сделать".
А решение там - поменять чуть-чуть конструктив и на этапе лазера убрать этот выступ еще в самом начале тех процесса и не надо будет ничего стачивать.
И это еще относительно молодое производство. На старых предприятиях таких "рудиментов" пруд пруди. Никто уже и не помнит почему они возникли, но продолжают делать, то что давно надо перестать.
Вывод
Обязательно внедряйте практику посещения конструктором цеха. Это сильно повышает качество будущих конструктивных решений и упрощение их производства.
Кто замечал в цеху какую-то бестолковую работу, которую продолжали делать по старой привычке, поделитесь в комментариях, всем будут полезны такие примеры. А то большинство наверняка думает "вот у меня в цеху нет бестолковой работы...", а примеры дадут повод задуматься.
P.S. с учетом комментариев добавлю: после посещения цеха и увиденных косяков конструкции - незамедлительно вносить изменения в документацию.
Как по мне это было само собой разумеющееся. Странно тратить время на выявление косяков, ничего не менять и повторять эти же косяки.
Людей, повторяющих одни и те же косяки более 2х раз стоит менять на других, этих вы уже не исправите.
👍17🔥8🫡4👏1