Сколько прибыли съедает ручное управление
В продолжение ко вчерашнему посту раскрою цифры.
Ранее я выкладывал пост с калькулятором расчета упущенной прибыли, но большинству неприятно считать сколько прибыли они упускают, поэтому приведу тут несколько примеров, развидеть которые будет невозможно)
Важное замечание - ручное управление жрет больше всего денег, когда компания производит меньше, чем может продавать. Поэтому в примерах показаны расчеты когда после прироста производительности компания начинает больше отгружать.
В остальных случаях оно все равно снижает прибыль, но в меньшей мере, а больше жрет нервов от бестолковой суеты.
Рассмотрим предложенные варианты. Базовые цифры были взяты с реального производства
Вариант 1. Производство на окладе
Самый жирный вариант, потому что как правило тут больше всего запас для роста производительности, я не раз видел заводы где выработка была 20-40% от нормы.
Поэтому прирост выпуска в 50% там не является амбициозной задачей.
На приложенной таблице видно, что при приросте выпуска всего на 10% прибыль компании возрастает на 20%
А при увеличении выпуска на 50% - прибыль удваивается!
Вариант 2. Производство на сделке. Стартовые цифры те же.
В этом варианте прирост в прибыли уже ниже, потому что пропорционально вырос ФОТ производства, но так же при увеличении выпуска на 30% прибыль прирастает на 50%
Но даже при росте на 10% за счет порядка компания начинает зарабатывать на 16% больше прибыли, а при обороте в 9 млн/мес и рентабельности 17% это дополнительные 230 тыс. ежемесячно.
Вариант 3. Производство на сделке, но ниже рентабельность.
Тут подтверждается правило, что чем ниже рентабельность, тем больше в процентах прирастает прибыль из-за увеличения выпуска.
Для примера увеличили расходы на аренду, сделку в производстве траты на обслуживание.
В итоге получили при том же росте выпуска (на 10 и 30%) больший рост прибыли 18 и 54% против 16 и 48 % соответственно.
В наших проектах за счет внедрения учета и внедрения мотивации, привязанной к выработке, я видел рост выпуска и на 100% в компании с оборотом сильно за 10 млн/мес.
Рост 10-30% это минимум поэтому эти цифры и приведены. Причем чем больший бардак в управлении цехом, тем выше будет рост.
Так что хватит упускать прибыль - внедряйте учет и планирование. Ждем вас на консультации по ссылке👇
https://clck.ru/3NVEyw
В продолжение ко вчерашнему посту раскрою цифры.
Ранее я выкладывал пост с калькулятором расчета упущенной прибыли, но большинству неприятно считать сколько прибыли они упускают, поэтому приведу тут несколько примеров, развидеть которые будет невозможно)
Важное замечание - ручное управление жрет больше всего денег, когда компания производит меньше, чем может продавать. Поэтому в примерах показаны расчеты когда после прироста производительности компания начинает больше отгружать.
В остальных случаях оно все равно снижает прибыль, но в меньшей мере, а больше жрет нервов от бестолковой суеты.
Так же добавлю: да, расчеты достаточно грубые, тут нет НДС и многих еще мелких статей, НО фишка в том, что чем ниже рентабельность - тем больше в % увеличение прибыли от роста выпуска.
Рассмотрим предложенные варианты. Базовые цифры были взяты с реального производства
Вариант 1. Производство на окладе
Самый жирный вариант, потому что как правило тут больше всего запас для роста производительности, я не раз видел заводы где выработка была 20-40% от нормы.
Поэтому прирост выпуска в 50% там не является амбициозной задачей.
На приложенной таблице видно, что при приросте выпуска всего на 10% прибыль компании возрастает на 20%
А при увеличении выпуска на 50% - прибыль удваивается!
Вариант 2. Производство на сделке. Стартовые цифры те же.
В этом варианте прирост в прибыли уже ниже, потому что пропорционально вырос ФОТ производства, но так же при увеличении выпуска на 30% прибыль прирастает на 50%
Но даже при росте на 10% за счет порядка компания начинает зарабатывать на 16% больше прибыли, а при обороте в 9 млн/мес и рентабельности 17% это дополнительные 230 тыс. ежемесячно.
Если ваши обороты выше - соответственно и значения дополнительной прибыли в этой ситуации выше.
Вариант 3. Производство на сделке, но ниже рентабельность.
Тут подтверждается правило, что чем ниже рентабельность, тем больше в процентах прирастает прибыль из-за увеличения выпуска.
Для примера увеличили расходы на аренду, сделку в производстве траты на обслуживание.
В итоге получили при том же росте выпуска (на 10 и 30%) больший рост прибыли 18 и 54% против 16 и 48 % соответственно.
В наших проектах за счет внедрения учета и внедрения мотивации, привязанной к выработке, я видел рост выпуска и на 100% в компании с оборотом сильно за 10 млн/мес.
Рост 10-30% это минимум поэтому эти цифры и приведены. Причем чем больший бардак в управлении цехом, тем выше будет рост.
Так что хватит упускать прибыль - внедряйте учет и планирование. Ждем вас на консультации по ссылке👇
https://clck.ru/3NVEyw
🔥8😱4💯3🤔1
Не стоит учить таксиста вежливости, проще научить хорошего человека водить машину
Потрясающая фраза, которую узнал когда начал интересоваться бизнесом еще служа в армии.
Суть в том что иногда не надо решать какую-то бестолковую задачу, а нужно поменять в ней исходные условия.
Нас часто просят создать систему для гиперконтроля рабочих, потому считают их ненадежными.
Что для меня как минимум странно, встает вопрос зачем таких наняли и держите?)
Решение задачи "как заставить мудаков работать" не имеет смысла, если люди хотят вас обмануть они всегда найдут лазейку. Не надо с ними бороться, их надо вычислять и устранять.
В разы проще нанять нормальных рабочих.
А если нормальные к вам не идут - вот тут стоит задуматься что с вами (вашей компанией) не так.
Как по мне нормальные работники скорее всего хотят лучших условий и не работать рядом с мудаками.
Поэтому чтобы начать меняться надо этих негодяев вычислить и устранить. Те кто останутся сразу станут работать лучше и новые нормальные подтянутся. Это 100%, видел такое не раз.
А чтобы их вычислить нужны прозрачные правила и инструменты контроля, с которыми все сразу станет очевидно и они сами сбегут.
А эти инструменты создаем и внедряем мы.
Нужны инструменты управления производством - записывайтесь на консультацию, расскажем и покажем подробнее с помощью чего разогнали 30% цеха тунеядцев и увеличивали выпуск в 2 раза.👇
https://clck.ru/3NWgc3
Потрясающая фраза, которую узнал когда начал интересоваться бизнесом еще служа в армии.
Суть в том что иногда не надо решать какую-то бестолковую задачу, а нужно поменять в ней исходные условия.
Нас часто просят создать систему для гиперконтроля рабочих, потому считают их ненадежными.
Что для меня как минимум странно, встает вопрос зачем таких наняли и держите?)
Решение задачи "как заставить мудаков работать" не имеет смысла, если люди хотят вас обмануть они всегда найдут лазейку. Не надо с ними бороться, их надо вычислять и устранять.
В разы проще нанять нормальных рабочих.
А если нормальные к вам не идут - вот тут стоит задуматься что с вами (вашей компанией) не так.
Как по мне нормальные работники скорее всего хотят лучших условий и не работать рядом с мудаками.
Поэтому чтобы начать меняться надо этих негодяев вычислить и устранить. Те кто останутся сразу станут работать лучше и новые нормальные подтянутся. Это 100%, видел такое не раз.
А чтобы их вычислить нужны прозрачные правила и инструменты контроля, с которыми все сразу станет очевидно и они сами сбегут.
А эти инструменты создаем и внедряем мы.
Нужны инструменты управления производством - записывайтесь на консультацию, расскажем и покажем подробнее с помощью чего разогнали 30% цеха тунеядцев и увеличивали выпуск в 2 раза.👇
https://clck.ru/3NWgc3
🔥17👍7💯5🤔1
Модель «Поведение – взгляды – культура»
Очень крутая концепция, которую постоянно использую в работе.
Проблема в том, что многие тренеры и консультанты продвигают обратную концепцию мол "давайте изменим культуру и тогда люди начнут работать по-другому"
На практике в производственной среде это приводит к откладыванию изменений до никогда)
Потому что у людей, работающих физически, власть привычки сильно больше, чем у офисных работников. И их культура меняется через поведение, а не наоборот.
Поэтому есть схема, когда людей убеждают или принуждают директивно поработать по-другому и те, увидев что по-другому удобнее, начинают и думать по-другому.
На практике внедрения систематизации и автоматизации производства это выглядит так:
Например руководитель производства максимально против внедрения какой-то системы, но собственник волей прожимает внедрение, а потом все начинают работать в новой системе и не понимают как раньше без нее жили)
Я неоднократно видел такие ситуации, когда изначально самые ярые противники нововведений в итоге становились ярыми защитниками)
Все компании, кто у нас сливался с переговоров с формулировкой "команда решила что нам не нужна система управления, мы справимся по старинке" в итоге через год и два оставались без изменений на том же уровне, ожидая что команда когда-нибудь захочет изменений.
В итоге
В ситуации когда вы видите что проблема есть, но команда не готова ее признавать лишь бы не менять привычки - тут стоит иногда врубать волевой режим и через принудительное изменение поведения людей менять их мышление.
Среди производственных подразделений этот подход намного эффективней ожидания "когда они изменятся и захотят что-то сделать сами". К сожалению, многие не захотят изменяться никогда...
Очень крутая концепция, которую постоянно использую в работе.
Проблема в том, что многие тренеры и консультанты продвигают обратную концепцию мол "давайте изменим культуру и тогда люди начнут работать по-другому"
На практике в производственной среде это приводит к откладыванию изменений до никогда)
Потому что у людей, работающих физически, власть привычки сильно больше, чем у офисных работников. И их культура меняется через поведение, а не наоборот.
Поэтому есть схема, когда людей убеждают или принуждают директивно поработать по-другому и те, увидев что по-другому удобнее, начинают и думать по-другому.
На практике внедрения систематизации и автоматизации производства это выглядит так:
Например руководитель производства максимально против внедрения какой-то системы, но собственник волей прожимает внедрение, а потом все начинают работать в новой системе и не понимают как раньше без нее жили)
Я неоднократно видел такие ситуации, когда изначально самые ярые противники нововведений в итоге становились ярыми защитниками)
Все компании, кто у нас сливался с переговоров с формулировкой "команда решила что нам не нужна система управления, мы справимся по старинке" в итоге через год и два оставались без изменений на том же уровне, ожидая что команда когда-нибудь захочет изменений.
В итоге
В ситуации когда вы видите что проблема есть, но команда не готова ее признавать лишь бы не менять привычки - тут стоит иногда врубать волевой режим и через принудительное изменение поведения людей менять их мышление.
Среди производственных подразделений этот подход намного эффективней ожидания "когда они изменятся и захотят что-то сделать сами". К сожалению, многие не захотят изменяться никогда...
💯22👍14🔥6🤔4
Не все рабочие хотят больше денег, многие хотят приемлемые деньги за приемлемую нагрузку.
Не раз говорил об этом тезисе и на днях получил очередное его подтверждение.
Вот этой статье как раз про это рассказывал "как мотивировать тех, кому мало надо"
Что же случилось
В одном из проектов директор решил проиндексировать сделку на 30% и это привело не к росту выработки, и даже не к тому чтобы она осталась на месте. А на некоторых участках она упала на 30% !
Это значит, что люди решили что теперь можно делать на 30% меньше, чтобы получить те же деньги, т.е. комфортную для них сумму.
Что с этим делать
Будем прикручивать мотивацию к выполнению месячного плана.
Суть в том что компания рассчитывает на выработку сотрудника например в 7 часов в день. Исходя из этого планирует площади, рабочие места, объем заказов, сроки по выполнению и тд.
Если работники работают столько сколько им хватит, а не нужно компании - это напрямую бьет по рентабельности, потому что это снижает эффективность использования всех остальных ресурсов.
И так же по срокам, мы думаем что все работают по 7 ч, а по факту по 5 ч и сроки увеличиваются на 28% от планируемых.
Чтобы повысить мотивацию к выработке рабочим надо обозначать норму месячного плана выработки. И если они какой-то день просто прогуляли, то план от этого не уменьшается.
И тогда если рабочий был 10 смен из 15 (5 прогулял) и отработал их на 100% он не красавчик, потому что месячный план он выполнил на 66%.
Или был все 15 смен, но вырабатывал на 60-70% и за месяц план выполнил на 65%.
Решение - поставить норму, ниже которой действуют понижающие коэффициенты на всю заработанную сумму (по сделке) или просто не получается премия (если окладно-премиальная система).
Понятное дело что есть участки, которые загружены частично, но и там это можно адаптировать.
Самое главное - начинать всегда с узких мест, чтобы там таких бестолковых потерь не было.
Про конкретную схему понижающих грейдов писал тут
Не раз говорил об этом тезисе и на днях получил очередное его подтверждение.
Вот этой статье как раз про это рассказывал "как мотивировать тех, кому мало надо"
Что же случилось
В одном из проектов директор решил проиндексировать сделку на 30% и это привело не к росту выработки, и даже не к тому чтобы она осталась на месте. А на некоторых участках она упала на 30% !
Это значит, что люди решили что теперь можно делать на 30% меньше, чтобы получить те же деньги, т.е. комфортную для них сумму.
Что с этим делать
Будем прикручивать мотивацию к выполнению месячного плана.
Суть в том что компания рассчитывает на выработку сотрудника например в 7 часов в день. Исходя из этого планирует площади, рабочие места, объем заказов, сроки по выполнению и тд.
Если работники работают столько сколько им хватит, а не нужно компании - это напрямую бьет по рентабельности, потому что это снижает эффективность использования всех остальных ресурсов.
И так же по срокам, мы думаем что все работают по 7 ч, а по факту по 5 ч и сроки увеличиваются на 28% от планируемых.
Чтобы повысить мотивацию к выработке рабочим надо обозначать норму месячного плана выработки. И если они какой-то день просто прогуляли, то план от этого не уменьшается.
И тогда если рабочий был 10 смен из 15 (5 прогулял) и отработал их на 100% он не красавчик, потому что месячный план он выполнил на 66%.
Или был все 15 смен, но вырабатывал на 60-70% и за месяц план выполнил на 65%.
Решение - поставить норму, ниже которой действуют понижающие коэффициенты на всю заработанную сумму (по сделке) или просто не получается премия (если окладно-премиальная система).
Понятное дело что есть участки, которые загружены частично, но и там это можно адаптировать.
Самое главное - начинать всегда с узких мест, чтобы там таких бестолковых потерь не было.
Про конкретную схему понижающих грейдов писал тут
👍20🔥9💯6🤔1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Как отсутствие планирования производства приводит к перманентному кассовому разрыву
Сразу скажу что это критически важно для производств, работающих в отсрочку по крупным контрактам.
В видео рассказываю как и почему принятие решений на основе ручного управления производством приводит к постоянным кассовым разрывам и в худшем случае - даже банкротству компаний.
То что я описал - сам видел неоднократно и не раз с такими компаниями работал, внедряли там инструменты планирования производства.
В видео так же показываю эти инструменты расчета загрузки, с помощью которых можно заранее понять сможет ли компания выполнить заказ в срок, а если не сможет, то каких ресурсов не хватает и сколько именно.
Причем финансовое планирование тут не работает, потому что оно будет рушиться из-за нарушения сроков производством.
Если были в такой ситуации - с вас салют🎉
А если находитесь в ней или не хотите туда попасть - приходите к нам за внедрением планирования
https://clck.ru/3NkBag
Сразу скажу что это критически важно для производств, работающих в отсрочку по крупным контрактам.
В видео рассказываю как и почему принятие решений на основе ручного управления производством приводит к постоянным кассовым разрывам и в худшем случае - даже банкротству компаний.
То что я описал - сам видел неоднократно и не раз с такими компаниями работал, внедряли там инструменты планирования производства.
В видео так же показываю эти инструменты расчета загрузки, с помощью которых можно заранее понять сможет ли компания выполнить заказ в срок, а если не сможет, то каких ресурсов не хватает и сколько именно.
Причем финансовое планирование тут не работает, потому что оно будет рушиться из-за нарушения сроков производством.
Если были в такой ситуации - с вас салют
А если находитесь в ней или не хотите туда попасть - приходите к нам за внедрением планирования
https://clck.ru/3NkBag
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🎉22👍9💯4🔥2🤔1
Этот показатель важнее маржинальности продукта
Всем привет. Наконец вернулся из отпуска и решил зайти сразу с козырей)
В одном из проектов у нас возникла задача: план продаж в 2 раза больше мощностей производства, расшириться быстро нет возможности. Заказы копятся как снежный ком и не понятно как расставлять приоритеты.
Для справки - в компании 1000+ SKU (номенклатурных позиций). Есть ранжирование по доходности и общему объему продаж. Т.е. чем больше валовая маржа по изделию за длительный период (типа год) - тем оно выше в рейтинге.
Основной вопрос с приоритетами возник из-за того, что в плане уже все товары категории А и все равно заказ больше возможностей. И не понятно как внутри одной категории их отранжировать.
В такой ситуации какой-то спрос мы точно не закроем, поэтому главная задача бизнеса тут - максимизация прибыли.
Лучше упустить продажи по менее выгодным позициям в пользу более выгодных.
Но тут возникает ситуация, когда маржинальность позиции оказывается не ключевым показателем для принятия решения и вот почему.
Мы имеем ограничение в производстве, как правило это какой-то конкретный участок, определяющий сколько продукции мы выпустим. Например возьмем условный участок Сборки.
Допустим есть 2 сборщика 20 смен по 420 минут, это 16800 минут в месяц.
Есть 2 изделия:
1е с маржой 120 руб и временем на сборку 10 мин
2е с маржой 90 руб и временем на сборку 6 мин
При условно бесконечном спросе если делать только 1е, то мы сможем сделать 16800/10=1680 шт и заработать 201 600
А если делать только 2е, то сделаем 16800/6=2800 шт и заработаем 252 000 ! На 25% больше
Почему так получилось? Вроде маржинальность продукта ниже, спрос и там и там не удовлетворили, а на менее маржинальном заработали больше.
Потому что при спросе, превышающем возможности производства, на первый план выходит другой показатель, называемый Проход.
Его придумал не я, а Элияху Голдратт, автор Теории ограничения систем (книга Цель, бутылочные горлышки и тд, это он придумал)
Применяя к нашему примеру в 1м изделии Проход равен 120/10= 12 руб./мин, а на 2ом - 90/6=15 руб/мин.
Это значит что каждую минуту, когда собирают изделие 2 компания производит 15 рублей будущей прибыли, против 12 на первом.
Поэтому 2е изделие оказывается приоритетнее с точки зрения максимизации прибыли, хотя маржа на нем ниже.
Технически наша задача сводится к тому чтобы максимально выгодно проинвестировать время работников узкого места.
В том проекте, с которого начал этот пост, у нас задача посчитать Проход по всем товарным позициям и при добавлении еженедельной заявки мы будем ранжировать все позиции по величине Прохода по убыванию и отсекать все нижние позиции, которые не укладываются в недельную производительность участка.
Тем самым мы будем максимально выгодно использовать время ключевого ресурса производства.
У меня есть стойкое ощущение, что какая-то часть товаров из Б категории окажется выгоднее чем в А.
И внутри А-категории теперь будет кристально ясно что в каком порядке производить и от чего выгоднее просто отказаться.
В производствах с несерийной продукцией этот же прием можно применять при оценке проектов, прикидывать сколько времени узкого участка вы займете и какую маржу при этом получите.
Делите маржу на время и получаете деньги/час. Где этот показатель выше тот заказ и выгоднее.
Берите на вооружение. Кому актуально - с вас огни)
Есть вопросы - пишите в комментарии👇
Всем привет. Наконец вернулся из отпуска и решил зайти сразу с козырей)
В одном из проектов у нас возникла задача: план продаж в 2 раза больше мощностей производства, расшириться быстро нет возможности. Заказы копятся как снежный ком и не понятно как расставлять приоритеты.
Для справки - в компании 1000+ SKU (номенклатурных позиций). Есть ранжирование по доходности и общему объему продаж. Т.е. чем больше валовая маржа по изделию за длительный период (типа год) - тем оно выше в рейтинге.
Основной вопрос с приоритетами возник из-за того, что в плане уже все товары категории А и все равно заказ больше возможностей. И не понятно как внутри одной категории их отранжировать.
В такой ситуации какой-то спрос мы точно не закроем, поэтому главная задача бизнеса тут - максимизация прибыли.
Лучше упустить продажи по менее выгодным позициям в пользу более выгодных.
Но тут возникает ситуация, когда маржинальность позиции оказывается не ключевым показателем для принятия решения и вот почему.
Мы имеем ограничение в производстве, как правило это какой-то конкретный участок, определяющий сколько продукции мы выпустим. Например возьмем условный участок Сборки.
Допустим есть 2 сборщика 20 смен по 420 минут, это 16800 минут в месяц.
Есть 2 изделия:
1е с маржой 120 руб и временем на сборку 10 мин
2е с маржой 90 руб и временем на сборку 6 мин
При условно бесконечном спросе если делать только 1е, то мы сможем сделать 16800/10=1680 шт и заработать 201 600
А если делать только 2е, то сделаем 16800/6=2800 шт и заработаем 252 000 ! На 25% больше
Почему так получилось? Вроде маржинальность продукта ниже, спрос и там и там не удовлетворили, а на менее маржинальном заработали больше.
Потому что при спросе, превышающем возможности производства, на первый план выходит другой показатель, называемый Проход.
Его придумал не я, а Элияху Голдратт, автор Теории ограничения систем (книга Цель, бутылочные горлышки и тд, это он придумал)
Суть этого показателя в скорости генерирования прибыли на узком месте в производстве.
Применяя к нашему примеру в 1м изделии Проход равен 120/10= 12 руб./мин, а на 2ом - 90/6=15 руб/мин.
Это значит что каждую минуту, когда собирают изделие 2 компания производит 15 рублей будущей прибыли, против 12 на первом.
Поэтому 2е изделие оказывается приоритетнее с точки зрения максимизации прибыли, хотя маржа на нем ниже.
Технически наша задача сводится к тому чтобы максимально выгодно проинвестировать время работников узкого места.
В том проекте, с которого начал этот пост, у нас задача посчитать Проход по всем товарным позициям и при добавлении еженедельной заявки мы будем ранжировать все позиции по величине Прохода по убыванию и отсекать все нижние позиции, которые не укладываются в недельную производительность участка.
Тем самым мы будем максимально выгодно использовать время ключевого ресурса производства.
У меня есть стойкое ощущение, что какая-то часть товаров из Б категории окажется выгоднее чем в А.
И внутри А-категории теперь будет кристально ясно что в каком порядке производить и от чего выгоднее просто отказаться.
В производствах с несерийной продукцией этот же прием можно применять при оценке проектов, прикидывать сколько времени узкого участка вы займете и какую маржу при этом получите.
Делите маржу на время и получаете деньги/час. Где этот показатель выше тот заказ и выгоднее.
Берите на вооружение. Кому актуально - с вас огни)
Есть вопросы - пишите в комментарии👇
🔥84👍17👏4😱1
Бесплатный директор по развитию
Привет, производственники.
У меня предложение для 1 производства из Питера / ЛО
Готов побыть вашим директором по развитию 3 месяца условно-бесплатно.
Т.е с меня экспертиза и помощь в развитие вашего производства (причем не только цеха) с главной целью - увеличение прибыли.
С вас - возможность мне этот процесс снимать на видео и публиковать в своих канал, включая какие-то реальные цифры до-после внедрения различных инструментов.
Кратко о моем опыте
- разработал учёт для 80+ производств из 50+ ниш
- на нескольких производствах внедрил базовый фин учёт
- неплохо разбираюсь в экономике производства
- внедрил 15+ CRM-систем (в том числе на производствах)
- в принципе неплохо разбираюсь в выстраивании бизнес-процессов и автоматизации (выстраивал процессы в компании оборотом 1 млрд/мес)
Критерий для участия
- вы собственник предприятия
- расположение Питер / ЛО (30-50 км от Питера)
- в цеху 30+ человек
- бизнес сейчас нормально работает, но хочется сильно лучше.
Кому интересно - оставляйте заявку по ссылке ниже. Я со всеми свяжусь и пообщаемся, потом выберу с кем будем работать.
https://clck.ru/3PBWf3
Привет, производственники.
У меня предложение для 1 производства из Питера / ЛО
Готов побыть вашим директором по развитию 3 месяца условно-бесплатно.
Т.е с меня экспертиза и помощь в развитие вашего производства (причем не только цеха) с главной целью - увеличение прибыли.
С вас - возможность мне этот процесс снимать на видео и публиковать в своих канал, включая какие-то реальные цифры до-после внедрения различных инструментов.
Кратко о моем опыте
- разработал учёт для 80+ производств из 50+ ниш
- на нескольких производствах внедрил базовый фин учёт
- неплохо разбираюсь в экономике производства
- внедрил 15+ CRM-систем (в том числе на производствах)
- в принципе неплохо разбираюсь в выстраивании бизнес-процессов и автоматизации (выстраивал процессы в компании оборотом 1 млрд/мес)
Критерий для участия
- вы собственник предприятия
- расположение Питер / ЛО (30-50 км от Питера)
- в цеху 30+ человек
- бизнес сейчас нормально работает, но хочется сильно лучше.
Кому интересно - оставляйте заявку по ссылке ниже. Я со всеми свяжусь и пообщаемся, потом выберу с кем будем работать.
https://clck.ru/3PBWf3
🔥15👍9
Как расчет загрузки производства помог вырасти в 3 раза.
Когда производство управляется в ручном режиме загрузка прикидывается на интуитивном уровне. Отсутствие цифр не дает принимать взвешенные решения. И тогда решения либо слишком оптимистические (берутся заказы и не парятся, успеем...), либо наоборот пессимистические - отказываются от заказов или заказывают оборудования с избытком.
Если спрашивать у руководителя производства, то ему почти всегда не хватает людей и станков) но проверить это в ручном управлении очень сложно.
У нас был проект, в котором после начала СВО пошел бурный рост, к ним ломанулись очень крупные заводы. И начальник производство убеждал учредителей купить ЧПУ станки, потому считал что они загружены на 6 месяцев вперед по ключевому оборудованию.
А в ответ слышал: "да за 3 месяца справимся..."
Когда мы запустили учет и планирование, отчет по загрузке показал по участкам, уже работающим 24/7, загрузку 7.5 месяцев!
Это если станок не сломается, люди не заболеют, не выключат свет и тп
Когда учредители это увидели - помчались покупать станки и за год по выпуску выросли в 3 раза.
С цифрами очень трудно спорить. Этот отчет работает в обе стороны. Я видел как производство просило станки, людей и площади, а отчет по выработке показывал что текущие мощности использовались на 20-30%.
А вы знаете загрузку своего производства и реальные возможности?
Когда производство управляется в ручном режиме загрузка прикидывается на интуитивном уровне. Отсутствие цифр не дает принимать взвешенные решения. И тогда решения либо слишком оптимистические (берутся заказы и не парятся, успеем...), либо наоборот пессимистические - отказываются от заказов или заказывают оборудования с избытком.
Если спрашивать у руководителя производства, то ему почти всегда не хватает людей и станков) но проверить это в ручном управлении очень сложно.
У нас был проект, в котором после начала СВО пошел бурный рост, к ним ломанулись очень крупные заводы. И начальник производство убеждал учредителей купить ЧПУ станки, потому считал что они загружены на 6 месяцев вперед по ключевому оборудованию.
А в ответ слышал: "да за 3 месяца справимся..."
Когда мы запустили учет и планирование, отчет по загрузке показал по участкам, уже работающим 24/7, загрузку 7.5 месяцев!
Это если станок не сломается, люди не заболеют, не выключат свет и тп
Когда учредители это увидели - помчались покупать станки и за год по выпуску выросли в 3 раза.
С цифрами очень трудно спорить. Этот отчет работает в обе стороны. Я видел как производство просило станки, людей и площади, а отчет по выработке показывал что текущие мощности использовались на 20-30%.
А вы знаете загрузку своего производства и реальные возможности?
🔥12👍6👏3💯2
Заехал в очередной раз к клиентам и был приятно удивлен)
С моего последнего визита ребята внедрили планирование производства по потреблению и сократили склад в 2-2.5 раза при наличии товаров 99%, когда у них 300+ наименований (60 артикулов в разных цветах).
Приложил сегодняшнее видео (1е) и прошлое (2е). Разница очевидна. До этого даже проходы были завалены.
Что такое планирование по потреблению. Точнее это управление запасами по потреблению.
Суть заключается в том, что на складе лежат ВСЕ позиции в количестве от 1 до пару десятков в зависимости от еженедельной уходимости. Т.е. не месячные запасы, а 1-2 недели.
Каждый день в план производства запускается ровно столько сколько продали вчера.
Все. Почти вся методика) там есть конечно хитрости с расчетами объёмов и периодичностью пополнения, но основная суть именно в том чтобы делать столько сколько продали и не фантазировать.
Главная фишка методики - 100% наличие при минимальных запасах.
Получается ребята чтобы разгрузить склад какое-то время не добавляли в ежедневный план позиции, которых на складе в избытке. А когда довели до необходимого небольшого запаса стали добавлять.
Теперь мы эту же логику выстраиваем на уровне не крашенных комплектов, чтобы в любой момент можно было за пару дней пополнить склад ГП нужной позицией, которая оттуда выбыла.
На последнем фото приложил книгу по этой методике.
Интересно как будет идти внедрение буфера полуфабрикатов?
Если наберем 50 огней, попробую с ребятами записать пару видео как будем это делать.
С моего последнего визита ребята внедрили планирование производства по потреблению и сократили склад в 2-2.5 раза при наличии товаров 99%, когда у них 300+ наименований (60 артикулов в разных цветах).
Приложил сегодняшнее видео (1е) и прошлое (2е). Разница очевидна. До этого даже проходы были завалены.
До этого была проблема что склад затарен, а то что нужно отгрузить нет.
Что такое планирование по потреблению. Точнее это управление запасами по потреблению.
Суть заключается в том, что на складе лежат ВСЕ позиции в количестве от 1 до пару десятков в зависимости от еженедельной уходимости. Т.е. не месячные запасы, а 1-2 недели.
Каждый день в план производства запускается ровно столько сколько продали вчера.
Все. Почти вся методика) там есть конечно хитрости с расчетами объёмов и периодичностью пополнения, но основная суть именно в том чтобы делать столько сколько продали и не фантазировать.
Главная фишка методики - 100% наличие при минимальных запасах.
Получается ребята чтобы разгрузить склад какое-то время не добавляли в ежедневный план позиции, которых на складе в избытке. А когда довели до необходимого небольшого запаса стали добавлять.
Теперь мы эту же логику выстраиваем на уровне не крашенных комплектов, чтобы в любой момент можно было за пару дней пополнить склад ГП нужной позицией, которая оттуда выбыла.
На последнем фото приложил книгу по этой методике.
Интересно как будет идти внедрение буфера полуфабрикатов?
Если наберем 50 огней, попробую с ребятами записать пару видео как будем это делать.
🔥88👍10👏2😱1🎉1
Посмотрел на днях новости, на прошлой неделе проходил Московский экономический форум и экономисты там много внимания уделяли производительности труда. Что без нее не будет сильной экономики.
Вот пару цитат из сюжета:
Политика страны направлена на рост производительности для роста зарплат и повышения уровня жизни населения.
А подавляющее большинство предприятий не стремится это делать, потому что "пока и так сойдет, прибыль же есть". Этим занимаются только лидеры в своих нишах, а потому они и лидеры что этим занимаются, а не наоборот.
Судя по тенденции и озвученным целям правительства скорее всего дальше условия будут только ужесточаться, гайки закручиваться все туже и становиться эффективным станет не атрибутом лидера чтобы зарабатывать больше остальных, а условием выживания на рынке.
И лучше к моменту когда это понадобится уже быть эффективным и к тому времени заработать больше и уверенно стоять на ногах, нежели быть застигнутым врасплох.
Для наглядности и реалистичности того что говорю прикрепил переписку с одной сильной компанией как пример того что лидер вырос на падающем рынке за счет закрытия слабых игроков, не выдержавших давление.
И не надо жить в иллюзии и надеяться что в подобной ситуации на вашем рынке вы будете на его месте, а не на месте тех кто закрылся.
Надежда не является стратегией. Надо быть уверенным что вы будете на этом месте наверняка
Не ждите когда жизнь вынудит быть эффективным, начните наводить порядок уже сейчас.
Приходите к нам за внедрением системной работы в производстве и избавьтесь от максимально бестолковых потерь из-за низкой организации работы и создайте платформу для дальнейшего роста и повышения эффективности.
Записывайтесь на консультацию по ссылке https://clck.ru/3PNQqZ
Вот пару цитат из сюжета:
у нас будет дорогой труд и это хорошо, т.е. у людей будут высокие зарплаты. А для того чтобы были высокие зарплаты нужна производительность труда.
Председатель ЦБ Набиуллина Э.С.
в нынешних условиях заниматься эффективностью и производительностью труда сам Бог велел.
Министр финансов Силуанов А.Г.
Политика страны направлена на рост производительности для роста зарплат и повышения уровня жизни населения.
А подавляющее большинство предприятий не стремится это делать, потому что "пока и так сойдет, прибыль же есть". Этим занимаются только лидеры в своих нишах, а потому они и лидеры что этим занимаются, а не наоборот.
Судя по тенденции и озвученным целям правительства скорее всего дальше условия будут только ужесточаться, гайки закручиваться все туже и становиться эффективным станет не атрибутом лидера чтобы зарабатывать больше остальных, а условием выживания на рынке.
И лучше к моменту когда это понадобится уже быть эффективным и к тому времени заработать больше и уверенно стоять на ногах, нежели быть застигнутым врасплох.
Для наглядности и реалистичности того что говорю прикрепил переписку с одной сильной компанией как пример того что лидер вырос на падающем рынке за счет закрытия слабых игроков, не выдержавших давление.
И не надо жить в иллюзии и надеяться что в подобной ситуации на вашем рынке вы будете на его месте, а не на месте тех кто закрылся.
Надежда не является стратегией. Надо быть уверенным что вы будете на этом месте наверняка
Не ждите когда жизнь вынудит быть эффективным, начните наводить порядок уже сейчас.
Приходите к нам за внедрением системной работы в производстве и избавьтесь от максимально бестолковых потерь из-за низкой организации работы и создайте платформу для дальнейшего роста и повышения эффективности.
Записывайтесь на консультацию по ссылке https://clck.ru/3PNQqZ
💯13👍11👌4
Простой способ увеличить прибыль - неправильно ее считать
Потрясающая фраза, которая прозвучала сегодня на встрече с ребятами, которых я выбрал для проекта директор по развитию)
Сегодня приехал на производство знакомится и вникать, большим удивлением было что всего через 3 года ведения бизнеса ребята уже сделали управленку (многие и 10 и 15 лет без нее как-то живут)
Финансист оказался "виновен" в уменьшении прибыли (шутка) относительно того как ее раньше (неправильно) считали, но цифры были приятнее)
Погрузился немного в производство, наметили задачи на ближайшую неделю, будем наводить порядок в организации работы и повышать выпуск, благо продажи позволяют.
Ждите видео, скоро на канале.
Поделитесь в комментариях опытом кто практиковал неправильный расчет прибыли так что попал в значительный просак, уверен остальным будет полезно)
Потрясающая фраза, которая прозвучала сегодня на встрече с ребятами, которых я выбрал для проекта директор по развитию)
Сегодня приехал на производство знакомится и вникать, большим удивлением было что всего через 3 года ведения бизнеса ребята уже сделали управленку (многие и 10 и 15 лет без нее как-то живут)
Финансист оказался "виновен" в уменьшении прибыли (шутка) относительно того как ее раньше (неправильно) считали, но цифры были приятнее)
Погрузился немного в производство, наметили задачи на ближайшую неделю, будем наводить порядок в организации работы и повышать выпуск, благо продажи позволяют.
Ждите видео, скоро на канале.
Поделитесь в комментариях опытом кто практиковал неправильный расчет прибыли так что попал в значительный просак, уверен остальным будет полезно)
👍24💯6🤣5🔥1
Самый простой способ увеличить объем выпуска продукции
Ранее писал про случай, когда рабочим проиндексировали ставки на 30% и они стали на 30% меньше выпускать, потому что поняли что за те же деньги можно делать на треть меньше работы.
Эта ситуация подтверждает мои тезисы что часто (не всегда, но чаще в регионах особенно в небольших городах) люди не хотят больше зарабатывать, а хотят приемлемые деньги, за приемлемую нагрузку. И у каждого есть эта сумма комфорта, но, к сожалению, часто сильно ниже, чем им готовы платить за хорошую работу.
И тут на днях я услышал про обратный кейс) На одном производстве руководителя не устроило что мало делают и понизил ставку, а выпуск пропорционально увеличился без потери персонала!)
Подобные результат наводят на мысль что в некоторых ситуациях это рабочий механизм и можно тестировать.
Хотя во 2м случае мне кажется там просто был такой бардак, что рабочие и так делали процентов 30-40 от нормы, а тут начали делать 50-60% чтобы получить те же деньги, поэтому и не побежали, потому что нагрузка все равно приемлемая за эти деньги.
А чтобы это тестировать - надо сначала посчитать реальную выработку по заново измеренным нормативам, а не по ставкам, которые придумали лет 5 назад и уже никто не помнит почему они именно такие)
Про более продвинутое решение этой проблемы с привязкой мотивации к плану на месяц рассказывал тут
Ранее писал про случай, когда рабочим проиндексировали ставки на 30% и они стали на 30% меньше выпускать, потому что поняли что за те же деньги можно делать на треть меньше работы.
Эта ситуация подтверждает мои тезисы что часто (не всегда, но чаще в регионах особенно в небольших городах) люди не хотят больше зарабатывать, а хотят приемлемые деньги, за приемлемую нагрузку. И у каждого есть эта сумма комфорта, но, к сожалению, часто сильно ниже, чем им готовы платить за хорошую работу.
И тут на днях я услышал про обратный кейс) На одном производстве руководителя не устроило что мало делают и понизил ставку, а выпуск пропорционально увеличился без потери персонала!)
Подобные результат наводят на мысль что в некоторых ситуациях это рабочий механизм и можно тестировать.
Хотя во 2м случае мне кажется там просто был такой бардак, что рабочие и так делали процентов 30-40 от нормы, а тут начали делать 50-60% чтобы получить те же деньги, поэтому и не побежали, потому что нагрузка все равно приемлемая за эти деньги.
А чтобы это тестировать - надо сначала посчитать реальную выработку по заново измеренным нормативам, а не по ставкам, которые придумали лет 5 назад и уже никто не помнит почему они именно такие)
Про более продвинутое решение этой проблемы с привязкой мотивации к плану на месяц рассказывал тут
👍11🔥6💯6
Не знаешь как глобальные нововведения повлияют на работу производства - смоделируй
Правило, которое я регулярно использую, когда сам не могу понять как лучше запустить новую логику работы цеха, чтобы ничего не сломать.
Как обещал за набранные огни продолжаю знакомить с решением задачи, что вот тут писал.
Мы внедряем новую логику планирования на серийном производстве мебели и нам надо понять каких размеров должны быть буфер комплектов по каждому изделию и какого размера партии запускать для пополнения. И как потом это все запустить, не упустив продажи, которые не планируется останавливать.
Цель мероприятия
Создать систему, которая будет автоматом формировать задания на пополнения буфера полуфабрикатов, при 100% наличии ассортимента и минимальных запасах.
Т.е. буфер ПФ будет автоматом себя пополнять и не успевать закончится до прихода партии пополнения.
Его объем будет зависеть от скорости потребления (которую мы взяли из анализа фактических продаж) и скорости пополнения (которая зависит от размера партии и скорости обработки)
Чем больше партия пополнения, тем дольше она делается, и тем больше буфер надо хранить. И наоборот.
Что мы сделали
Мы создали модель, которая показывает сколько каждого комплекта будет в наличии по дням, исходя из фактических продаж (считай ухода из буфера по дням) и прихода в буфер (выпуск партий с учетом цикла производства).
Так же показывает в какой день нужно будет запускать партию в производство, при переваливании дефицита выше партии запуска.
На картинке с таблицей в правой части видно как строки разукрашены разными цветами, что показывает наличие 66%+ от нормы - зеленый, 33-66% - желтый, менее 33% - красный и менее 0 - ярко-красный.
Задача - смоделировав выпуск партий, подобрать размеры буфера и партий так, чтобы комплекты были всегда в желтой зоне и изредка попадали в красную или зеленую.
Найдя эти значения прикинем план перехода от текущей модели планирования к новой автоматической, в которой надо будет только следить за тем что буфер не проваливается в красную зону и что не находится постоянно в зеленой.
С вас так же огни, перевалим за 50 - продолжу рассказывать что получилось.
Правило, которое я регулярно использую, когда сам не могу понять как лучше запустить новую логику работы цеха, чтобы ничего не сломать.
Как обещал за набранные огни продолжаю знакомить с решением задачи, что вот тут писал.
Мы внедряем новую логику планирования на серийном производстве мебели и нам надо понять каких размеров должны быть буфер комплектов по каждому изделию и какого размера партии запускать для пополнения. И как потом это все запустить, не упустив продажи, которые не планируется останавливать.
Цель мероприятия
Создать систему, которая будет автоматом формировать задания на пополнения буфера полуфабрикатов, при 100% наличии ассортимента и минимальных запасах.
Т.е. буфер ПФ будет автоматом себя пополнять и не успевать закончится до прихода партии пополнения.
Его объем будет зависеть от скорости потребления (которую мы взяли из анализа фактических продаж) и скорости пополнения (которая зависит от размера партии и скорости обработки)
Чем больше партия пополнения, тем дольше она делается, и тем больше буфер надо хранить. И наоборот.
Что мы сделали
Мы создали модель, которая показывает сколько каждого комплекта будет в наличии по дням, исходя из фактических продаж (считай ухода из буфера по дням) и прихода в буфер (выпуск партий с учетом цикла производства).
Так же показывает в какой день нужно будет запускать партию в производство, при переваливании дефицита выше партии запуска.
На картинке с таблицей в правой части видно как строки разукрашены разными цветами, что показывает наличие 66%+ от нормы - зеленый, 33-66% - желтый, менее 33% - красный и менее 0 - ярко-красный.
Задача - смоделировав выпуск партий, подобрать размеры буфера и партий так, чтобы комплекты были всегда в желтой зоне и изредка попадали в красную или зеленую.
Найдя эти значения прикинем план перехода от текущей модели планирования к новой автоматической, в которой надо будет только следить за тем что буфер не проваливается в красную зону и что не находится постоянно в зеленой.
С вас так же огни, перевалим за 50 - продолжу рассказывать что получилось.
🔥83👍12👏7