Новый разбор на канале.

Алексей - владелец компании по производству различного оборудования.

Будет особенно полезно тем, кто не имеет четкого позиционирования и делает "все для всех"

В видео разбираемся почему такая стратегия работы не масштабируется и плодит проблемы на всех уровнях управления - усложняет продажи, усложняет набор людей, делает их дороже, увеличивает брак и тд.

А также что с этим делать. Как выбрать на чем сконцентрироваться.

Для записи на подобную консультацию - оставляйте заявку по ссылке

https://clck.ru/3MsaL3

Или напишите мне в личку @excel4biz "разбор"

На неделе 2 места осталось

Ожидания (простои)

Последняя из 7 основных видов потерь на производстве.

Простои и ожидания я бы поделил на 2 типа
1. Простои людей и оборудования (когда они стоят без работы)
2. Ожидание - это время, которое заготовки проводят перед операцией в очереди

Результат простоев - прямые потери, ведущие к увеличению сроков производства заказов или к переработкам.

А вот негативные последствия ожиданий для большинства не столь очевидны. Долгие ожидания приводят к увеличению незавершенного производства, что влечет за собой увеличение площадей, большие затраты времени на поиск того что нужно, путанице и как следствие тоже к увеличению сроков выпуска.

Основные причины возникновения

- несбалансированность ресурсов (т.е. один клепает как из пулемета и делает за смену работы на 3 смены следующему этапу обработки)
- нерациональное расположение оборудования
- неравномерный запуск заказов в работу
- запуск в работу нескомплектованных заказов
- производство крупными партиями
- несвоевременное обслуживание оборудования

Как устранить

- выравнивать мощности участков или запускать в день в работу не больше, чем может переварить узкое место за 1 день.

- планировать производство (пример как планирование на производстве упаковки устранило простои и увеличило выпуск на 20+%)

- запускать в работу скомплектованные для обработки/сборки изделия

- осваивать быструю переналадку и работу малыми партиями

- ввести практику профилактических работ на оборудовании и плановых ТО, а не чинить когда уже сломалось

- анализировать простои и разрабатывать решения по их устранению

С чего начать

Для начала поймите какие простои у вас есть и сколько. Для этого можете использовать наш шаблон с инструкцией по запуску

После этого анализируя полученные цифры - разрабатывайте решения по снижению или устранению самых объемных по времени причин.

Дальше разберитесь с мощностями производства и их загрузкой (тут шаблон для расчета загрузки ресурсов)

Увидев сильные диспропорции в загрузке сразу станет понятно где ресурсов много, а где их не хватает. Дальше нужно будет либо перераспределить людей, либо докупать оборудование чтобы нагрузка по этапам производства выровнялась.

Пост со списком всех потерь

#бережливка #потери

Дополнение к потерям типа Ожидание

Тут я рассказывал про производство банки кока-колы, что из 315 дней обработка идет 3 часа, а остальное время материал лежит или перемещается между заводами.

Хочу привести пример пагубности долгого ожидания между этапами из собственной практики на относительно небольшом заводе (человек 200)

Вводные:

- Есть производство шкафов с электрооборудованием.
- все изделия с уникальным набором различных автоматом очень большого ассортимента. Закупка идет по спецификации под каждый заказ.
- изделия в производство запускаются, не дожидаясь полной комплектации

К чему это приводит

В производстве на одном из этапов всплывает, что чего-то не хватает и шкаф повисает мертвым грузом в цеху. Это как минимум увеличение срока производства.

И это еще полбеды. Хуже то что в цеху когда на другом заказе чего-то не хватает, смотрят в эти недособранные и снимают с них то, что нужно в другом заказе!

А когда возвращаются к сборке этих зависших заказов обнаруживают что теперь опять чего-то не хватает, и он опять зависает в работе.

И так по кругу)

На других производствах, например упаковки, большая незавершенка в цеху приводит не только к увеличению площадей и снижению эффективности внутренней логистики, но и к порче продукции.

Слишком близко поставили паллеты, ехал погрузчик и задел. Либо испачкал, либо порвал продукцию. И все - это в утиль.

Так что планируйте работу так, чтобы в цеху было меньше незавершенки без ущерба выпуску.

8-я секретная потеря на производстве да и в принципе в компании

Есть один вид потерь, который практически не упоминается в литературе по бережливому производству и это - нерациональное использование квалификации людей

На эту тему существует популярное выражение "Микроскопом гвозди забивать"

В реальности это проявляется когда высококвалифицированные рабочие выполняют низкоквалифицированную работу.

Пример
Сварщики по 1.5-2 часа в день тратят на поиск деталей в цеху и на зачистку.
А руководитель вместо найма слесаря-комплектовщика ищет еще одного сварщика.

Другой пример - конструктор ходит проверяет комплектацию заказа при отгрузке

В результате дешевая работа становится дорогой, и при этом еще и бесит квалифицированного рабочего. Что может привести к его уходу. И нанимать в таком случае сложнее, потому что нормальный специалист видя что придется делать работу разнорабочего - сливается.

Признавайтесь, от вас так уходили хорошие сотрудники?

Основные причины возникновения

- попытка унифицировать всех работников (уравнять, что все делают все)

- неумение/нежелание мастеров и начальников производства отделить дешевые неквалифицированные работы от квалифицированных

- непонимание руководителями простой истины - что ничто не бесит специалиста больше, чем делать работу сильно ниже его квалификации.

Мне рассказывали про компанию, где отдел продаж сам мыл полы. А потом удивлялись что у них продажники не задерживаются)

Как устранить

- при росте компании не увеличивать количество универсалов, а разделять работы на сложные и просты и разносить на разные должности

- не объединять в одной должности высоко и низко квалифицированные работы

С чего начать

Проверьте участки где требуется высокая квалификация рабочих, не занимаются ли помимо основной работы какими-то бестолковыми работами, которые можно скинуть на менее профессиональных рабочих. И если занимаются - снимите это с них.

Это особенно важно, когда на ключевом участке (узком месте) работают специалисты, которых трудно найти. Тогда сняв с них бестолковую работу вы на ровном месте получите увеличение выпуска всего производства.

Пост со списком всех потерь

#бережливка #потери

Система управления для швейного производства

Для производств, где швеи делают изделия от и до, а не разделяют по операциям. Пооперационная система будет позже.

Продолжаю делать обзоры на типовые системы. Показал готовую систему для швейного производства. Просто заполнил свои заказы и маршруты и поехал работать.

Что дает:

1. Понимание директору о реальной загрузке производства, узких мест, кого надо нанимать, куда станки покупать и тд
2. Снимает со швей необходимость вести свои тетрадки и сокращает расчет ЗП с дней до минут
3. Текущий статус и сроки готовности заказов, что продажники не будут названивать в цех "когда будет мой заказ?!"
4. Насколько эффективно работают люди и производство в целом
5. Высвободит время руководителя производства для развития цеха, вместо бестолковой беготни с раздаванием заданий и выяснений кто что сделал.

Швейники, кого заинтересует - заявку можно оставить по ссылке ниже или ссылке под видео.

Записаться на подробную экскурсию https://clck.ru/3MwDRc

Смотреть

РУТУБ

Роль ОТК

Продолжаем разбор основных ролей на производстве.

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Недопущение выхода из производства некачественной продукции.

Под некачественной продукцией подразумевается продукция, несоответствующей внутренним требованиям или требованиям заказчика

Основные функции роли

- проводить контрольные измерения, выявлять брак и возвращать в производство
- вести статистику брака

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Инструкции по проверке качества
- Описанные требования качества

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - количество рекламаций по качеству.

Устанавливается допустимый показатель (в шт или еще в чем-то, зависит от продукции) и при соблюдении показателя - премия

Мотивация: оклад + премия за достижения целевых показателей.

Типовые перекосы

1. Роль ни за кем не закреплена и вообще не выполняется. Результат - избыток рекламаций.

2. Роль ОТК выполняет начальник производства. Что противоречит основной роли НП - выполнять план. В результате чего он может пренебрегать качеством в угоду своевременной отгрузки. Стратегия "И так сойдет...."))

3. Есть специальные люди на ОТК, но они выявляют проблемы только на финишных этапах обработки или вообще сборки. Решение тут - внедрять контроль качества на разных этапах, а в идеале - вообще распределять за это ответственность на рабочих (писал об этом тут)

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Ловите новый разбор.

Танзиля - руководитель небольшого швейного производства.

Разбирались как быть с поиском мастера в небольшом городе, где днем с огнем швейных специалистов не сыщешь.

И как исключить недовольство якобы "несправедливостью" распределения работ.

Для записи на подобную консультацию - оставляйте заявку по ссылке

https://clck.ru/3MsaL3

Или напишите мне в личку @excel4biz "разбор"

Роль Планирование

Продолжаем разбор основных ролей на производстве.

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Создание реалистичного плана работ для обеспечения оптимальных сроков выпуска заказов и загрузки оборудования.

Планирование это всегда компромисс эффективности использования оборудования и сроков выпуска заказов. Загружаешь больше оборудование - увеличиваешь сроки выпуска.

Поэтому эта роль требуется разработки правил планирования: чем мы жертвуем в пользу чего.

Основные функции роли

- определять производительность и загрузку ресурсов производства
- нормировать работы (тут рассказывал как за 3 дня можно собрать нормировки)
- составлять планы работ

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Справочники нормировок
- Системы расчета загрузки ресурсов (примеры у нас на канале)
- Системы планирования (те что по ресурсам)

Ключевые показатели и мотивация

Не могу выделить тут ключевой показатель. Как по мне - то это как минимум чтобы был план и понятные реалистичные сроки выпуска заказов. Чтобы компания владела этой информацией.

Ее уже достаточно для принятия управленческих решений.

При плане можно смотреть на коэффициент использования оборудования и сроки выполнения заказов. Но привязывать к ним зарплату можно только когда исполнение на высоком уровне.

Потому что напланировать можно все что угодно, а когда дойдет до исполнение - обосраться по полной.

Мотивация: оклад + премия если не было очевидных косяков планирования.

Типовые перекосы

1. Роль ни за кем не закреплена и вообще не выполняется. Результат - сроки "от балды" и вечно срываются. Масштабирование производства непредсказуемо и реализуется на основе интуиции руководителя цеха.

2. Роль висит на руководителе производства, которому некогда ей заниматься. Поэтому планируют на 1-3 дня вперед и все так же не знают ни адекватных сроков производства, ни загрузки.

3. В компании нет системы расчета загрузки и планирования и на эту роль сажают специалиста, который работал в компании, где все было создано до него и он просто там работал. А создать сам такие инструменты не может.

Из моей практики: на малых производствах планировщик как правило не нужен, если есть продвинутая система управления. В наших проектах как правило планированием занимаются руководители производства или их замы и тратят на это до 1 ч в день. И поэтому не понятно чем занимать отдельного планировщика на целый день.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Знакомая ситуация?)

Роль Бригадир

Продолжаем разбор основных ролей на производстве и наконец добрались до руководящих позиций, оставил их на десерт)

На большинстве малых предприятий слабо различают роли и называют должности как поведется, и моя задача - разъяснить кто есть кто (из руководителей) на производстве и за что отвечает.

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана работ бригады.

Под организацией работ подразумевается распределение работ между рабочими бригады, контроль их выполнения и соблюдение ТБ.

Бригада как правило - это группа рабочих, работающих на 1 участке. На 1 участке может работать несколько бригад в разные смены, поэтому 1 конкретный бригадир не отвечает за результаты работы участка.

В должности бригадира как правило выступает просто опытный рабочий.

Основные функции роли

- распределение работ в бригаде
- контроль выполнения работ бригадой

Бригадир так же не отвечает за обучение своей бригады, ее укомплектованность и тп, это ответственность Мастера.

Бригадир не принимает кадровых решений, а только может ходатайствовать о них Мастеру или Начальнику производства (в зависимости от структуры)

Рабочие инструменты

- План работ участка
- Отчеты по работам
- Стандарты выполнения работ

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана бригады или выработка бригады.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

Если работы по сделке - то % от сделки бригады, но тоже привязанный к % выполнения плана. Потому что если бригада навыполняла каких-то работ, а план в допустимых пределах не выполнила то о какой премии может идти речь.

ВАЖНО!
Бригадир должен получать что-то за эффективное управление бригадой. Иначе зачем ему этим заниматься, когда деньги зарабатывает только на своем труде.

Мотивация: оклад/сделка + премия за достижения целевых показателей.

Типовые перекосы

1. Бригадиром называют Начальника производства или наоборот, человека по подготовке бригадира ставят Начальником производства, когда он этой роли совсем не соответствует.

2. В цеху есть только бригадиры смен (вся смена на всех участках - 1 бригада) и над ними нет начальника производства. В итоге за конечный результат никто конкретно не отвечает. Т.е. план компании не выполнен, а 1 ответственного за это нет.

3. Аналогично п.1 Бригадира считают еще и Мастером и ждут от него слишком много. А т.к. он мало того что не шарит как делать работу мастера так еще и сам работает, то ему не до этого. А руководители потом недоумевают почему рабочие не обучены, технология нарушается, много брака и низкая производительность.

4. Брагадиру не платят за управление. Т.е. получается такой хороший рабочий, которому в нагрузку дали еще толпу, за которой надо следить, и ждут что он будет это делать в ущерб личному доходу.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Роль Мастер

Продолжаем разбор основных управленческих ролей на производстве

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана работ участка.

Под организацией работ подразумевается распределение работ между рабочими/бригадирами, контроль их выполнения и соблюдение ТБ.

Основные функции роли

- обучение работников правильному выполнению работ
- расстановка людей по операциям/оборудованию
- распределение работ между работниками/бригадами
- обеспечение рабочих материалами и инструментом для выполнения работ
- контроль хода (соблюдение технологии) и факта выполнения работ
- первичный контроль качества на участке
- повседневное управление подчиненными (ведение табелей времени, согласование отгулов, решение других бытовых вопросов управления)

Я неспроста поставил обучение на 1 место, потому что именно эту задачу в большинстве случаев игнорируют и потом удивляются откуда брак и почему работники не задерживаются.

Роль Мастера по сути является первой именно руководящей позицией, которая отвечает за подчиненных. Это он должен согласовывать им отгулы и решать бытовые вопросы, а не отправлять с этим к начальнику производства, у которого таких десятки. По армейской аналогии это командир отделения)

Мастер может принимать решения об увольнении сотрудника или как минимум исключения его со своего участка.

Это специалист и руководитель сильно более подготовленный, чем просто бригадир.

Рабочие инструменты

- План работ участка
- Отчеты по работам
- Стандарты выполнения работ
- Табель учета времени
- Табель выработки

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана участком или выработка участка.

Дополнительно: % брака на участке, уровень подготовки рабочих участка (все ли обучены и знают как правильно выполнять свою работу)

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

ВАЖНО!

Мастер может вставать за станок поработать, ТОЛЬКО тогда когда выполнены все остальные обязанности и у него нет необученных людей.

Как правило у хорошего Мастера физически нет времени стоять за станком. А если есть - то это скорее всего бригадир, а не Мастер.

Вот тут интервью с учредителем завода 100+ человек, где рассказывают как они организовали работу мастеров.

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана.

Типовые перекосы

1. В принципе отсутствие роли Мастера и перекидывание части его обязанностей на Нач производства. Который в результате ничего не успевает.

2. Мастером ставят бригадира, который продолжает стоять за станком, потому что это основная часть зарплаты, и поэтому ему некогда заниматься ключевыми обязанностями Мастера

3. Мастеру подчинено слишком много человек. И он не занимается контролем соблюдения технологии "мол у него столько дел, что ему некогда этим заниматься". И тем более не занимается обучением. А бегает по цеху, вручную раздает задания, собирает отчеты, заказывает фрезы и тп лишь бы не заниматься руководством.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

#оргструктура

Я часто слышу фразу "мы вот тут сейчас подразберемся сами и придем к вам за системой", и в 99% случаев через полгода-год и более в этих компаниях ничего не меняется и они так и не возвращаются за системой.

Потому что невозможно решить существующие проблемы, продолжая делать то же самое изо дня в день.

Именно криво организованная работа приводит к нехватке времени что некогда учиться чему-то новому, и поэтому идея "как-нибудь подразобраться самостоятельно" это просто иллюзия, что когда-то откуда ни возьмись появится свободное время и мы со всем разберемся, но как - хз.

Чтобы вырваться из этого замкнутого круга нужны новые знания и инструменты, которых сейчас в компании нет. Потому что если бы нужные знания были - были бы и нужные рабочие инструменты, а существующих проблем не было!

Если вы уже устали от обещаний производства что они сами наведут порядок в работе, и при этом месяцами и тем более годами ничего не меняется - записывайтесь на онлайн-экскурсию по системе управления производством, покажем ключевые инструменты управления цехом и расскажем как можно навести порядок в управлении всего за несколько месяцев.

https://clck.ru/3NECB7

Роль Начальник производства (цеха)

Продолжаем разбор основных управленческих ролей на производстве

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана производства с заданным уровнем качества и эффективностью использования ресурсов.

Начальник производства это чистой воды руководитель. Он должен управлять вверенными ему ресурсами для выполнения плана.

По-хорошему, он не должен их выбивать, а именно его должны снабжать.

Но и решать все проблемы избытком ресурсов тоже не дело, поэтому эффективное использование того что есть тоже важно.

Основные функции роли

- ежедневное управление вверенными производственными подразделениями (цехами, участками и тп)

Под ежедневным управлением я подразумеваю контроль подразделений (как идет выполнение плана, оценка эффективность работы участков и тп) и выяснение причин, что мешает план выполнить. А дальше уже разбираться что можно с этим сделать, запрашивать какие-то доп ресурсы и тп.

- курирование проектов развития производства

Например повышение эффективности каких-то участков или установка новой линии и тп

- управление обеспечивающими бесперебойную работу цеха подразделениями (механики, электрики и тп). Чтобы цех не вставал по техническим причинам.

- запрашивать на основе объективных данных недостающие для производства ресурсы (оборудование и людей)

Если у людей выработка по 50%, то это вопрос к качеству управления, а не нехватки людей.

Начальник производства - это руководитель, а не супергерой, бегающий по цеху с закатанными рукавами и самостоятельно тушащий пожары. Его задача делать так, чтобы пожаров не было и работа работалась в срок.

Вот тут интервью с учредителем завода 100+ человек, где рассказывают как они уперлись в управленческие компетенции начальника производства и искали системного руководителя для дальнейшего роста.

Рабочие инструменты

- План производства (что надо выпустить и к каким срокам)
- Расчет загрузки участков (чтобы понимать где узкие места)
- Расчет сроков производства заказов (чтобы можно было заранее принимать управленческие решения, а не когда все сроки вышли)
- Отчет по выработке участков (для оценки эффективность работы)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана в заданный срок.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана.

Типовые перекосы

1. Начальник производства по уровню управленческой подготовки дай Бог Мастер, а еще хуже - Бригадир. Бегает по цеху всем рулит сам и еще за станком стоит. Контроль эффективности - а зачем? Расчет загрузки - "да че тут взял и быстро на калькуляторе прикинул, зачем какая-то система..." и потом сроки дает +- километр, которые не соблюдает)

2. На Начальника производства навешено 3-4 роли (он и Начальник производства, и Закупщик, и Кладовщик, и Мастер, и еще чуть-чуть HR)

3. Начальнику производства напрямую подчинено слишком много человек (20-30 и более). Как правило это ситуация когда отсутствует менеджмент нижнего звена (Мастера). И получается выполняет роли Мастеров разных участков в сильно урезанном варианте.

Все эти 3 ситуации очень похожи и приводят всегда к бестолковой беготне и низкой эффективности. А отсутствие системы управления отпугивает сильных кандидатов, которые не готовы в таком бардаке работать.

Так что выстраивайте систему управления (структуру людей и рабочих инструментов) и вы быстро привлечете сильных руководителей

Порядок именно такой, НЕ НАОБОРОТ!)

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - и дожму в ближайшее время оставшиеся роли из основного поста.

В следующем и последнем посте по теме разберем роль Директора по производству.

#оргструктура

Как отчет по выработке выявил 12 лишних людей на участке

Пару лет назад мы внедряли учет на производстве самогонных аппаратов, где их тысячами клепали. Все производство 300+ человек, а цех, с которого начали, где-то 50-60 чел.

Там уже были собраны нормировки на все операции, но это использовалось только для начисления зарплат, а в планировании и оперативном управлении особо не участвовали.

Когда мы собрали систему и запустили в работу, мы сразу прикрутили отчет по выработке (он на приложенном скрине)

И в первый же месяц он показал такую картину как вы видите. Что она означает:

Зеленые квадраты - это дни, когда выработка рабочего выше 90% от нормы
Оранжевые - выработка 50-90%
Красные - выработка ниже 50% от нормы

Полученная картина показала, что стеклоструйный участок почти все время вырабатывает меньше 50%

Стали копать в чем дело и выяснили, что сварка 1 комплекта деталей занимает ровно в 2 раза больше времени, чем стеклоструйная полировка этого комплекта. А на участке стеклоструя при этом работало в 2 раза больше людей, чем на сварке.

Получилось так, что мощность участка стеклоструя была в 4 раза выше требуемой и никто этого не замечал в силу большого производства.

В результате около 12 человек с этого участка раскидали по другим участкам и цехам, где реально не хватало людей.

Кстати вот тут еще немного про другие инструменты, внедренные на этом производстве.

А вы как думаете, на вашем производстве возможна подобная ситуация?)

Роль Директор по производству

Завершаем разбор основных управленческих ролей на производстве

Напоминаю что роль это не конкретный человек или должность, а некая область ответственности.

И часто она вообще не закрыта или распределена между несколькими людьми. А цель - чтобы были конкретные ответственные за нее люди.

ЦКП (главная задача роли): Выполнение планов производства с постоянно растущей эффективностью (рентабельностью).

Она же решает что ресурсов хватает или нет (на основе объективных данных конечно же)

Т.е. в случае когда Начальник производства затребовал нанять еще 5 человек именно Директор по производству должен сказать "ты чего ку-ку? у тебя те что есть на этом участке работают с выработкой 60%, подними до 90% и не нужны будут новые люди"

Именно поэтому когда роль ДП вешают на НП он решает что проще людей нагнать / станок купить.

Основные функции роли

- ежедневное управление производственными подразделениями

Т.е. подчиненными руководителями цехов, ОТК, снабжения, конструкторов и тд.

- построение эффективной структуры производства

Создание нужных подразделений, правильное распределение ответственности и мотивация

- контроль эффективности работы производства и своевременное принятие мер для исправления ситуации

Контроль выработки цехов, объем брака по подразделениям и % заказов, по которым не укладываемся в сроки.

- инициирование проектов развития производства

т.е. он должен париться о том чтобы производство работало лучше, и поэтому дергает руководителей насчет рац предложений

Рабочие инструменты

- План производства (что надо выпустить и к каким срокам)
- Расчет загрузки участков (чтобы понимать где узкие места)
- Расчет сроков производства заказов (чтобы можно было заранее принимать управленческие решения, а не когда все сроки вышли)
- Отчет по выработке участков (для оценки эффективность работы)
- Отчет по эффективности выполнения заказов (для оценки % выпускаемых в срок, какой средний срок и тп)
- Фин отчеты о рентабельности производства

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана в заданный срок.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия за выполнение плана

Вторая часть премии - премия за рост рентабельности. Рентабельность именно по валовой прибыли, грубо:

(оборот - расходы на производство) / оборот

Понятное дело в рамках учетного периода согласно отчета о прибылях и убытках.

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана + премия за повышение рентабельности

Типовые перекосы

1. Как правило эта роль отсутствует. В крайнем случае ее частично выполняет сам собственник/директор

2. Директором по производству просто назначается бывший НП за выслугу лет и является как бы "свадебным генералом" (ну это больше свойственно старым предприятиям)

3. Роль Директора по производству повешена на Начальника производства, который по психотипу и уровню подготовки ей не соответствует. Он бегает по цеху раздает задания и тушит пожары, поэтому ему некогда париться о развитии производства. А потом руководители удивляются "почему это он не предлагает никаких улучшений".

4. Человека по подготовке и психотипу Директора по производству приглашают на завод и ставят на должность Начальника производства и не дают ему ресурсы на то чтобы поставить НП вместо себя, не дают ресурсов на внедрение инструментов управления, и в самом худшем сценарии - еще мешают что-либо менять, хотя за этим и позвали. Писал о реальных таких случаях тут.

Так что не ждите "с козла молока" как говорится), а если уж нашли сильных игроков - обеспечивайте их ресурсами, а не ждите что они как супер-герои все сделают своими руками в одиночку.

На этом завершаем разбор ключевых ролей на производстве и их функций.

Надеюсь было полезно. Буду признателен если напишите в комментариях чего полезного почерпнули из этих постов, типа ждали большего от человека и теперь поняли что зря, а может даже решили поменять что-то у себя в орг структуре.

Пост со всеми ролями

#оргструктура

Как понять когда реально нужен директор по производству

Решил продублировать сюда ответ на вопрос из комментариев.

Как правило когда рост производства упирается в компетенции или свободное время текущего начальника производства.

Второй случай актуален когда начальник производства подходит под роль Директора по производству и ему просто не хватает времени на дальнейшее развитие и с него надо снять обязанности начальника производства.

Причем такой человек может сам себе найти нужного человека на эту позицию, потому что сам ее прошёл и знает кто ему нужен.

По психотипу директор по производству это тот человек, который постоянно выстраивает систему, снимает с себя бестолковую работу, а не продолжает бегать по цеху потому что "так привычней".

Так же он старается оперировать фактами и цифрами, а не субъективными оценками.

Обычно это открытые люди, не воротят нос от чего-то нового и не говорят "я и так все знаю". Постоянно учатся сами и возможно просят о покупке обучения.

Если ваш начальник производства начинает сливаться и мазаться когда требуешь точные цифры - это точно не будущий директор по производству.

Как ручное управление производством съедает прибыль и мешает компании расти

Под ручным управлением я подразумеваю отсутствие какой-либо системы в управлении, все идет по наитию, вся информация в головах 1-2 человек, а для руководства работа цеха как черный ящик.

Рассмотрим основные проблемы, снижающие эффективность производства и порожденные ручным управлением.

Проблема 1. Слишком много непосредственных подчиненных

Как правило при ручном управлении сильно нарушают нормы по количеству непосредственно подчиненных, подчиняя 1 человеку 15-30 человек, когда норма для эффективного руководства 5+-2 человека

Это вызвано стремлением все держать под контролем, потому что никаких инструментов кроме своей головы нет и приходится со всеми контактировать чтобы быть в курсе дел.

1 негативное последствие

Это приводит к тому что руководители тратят много времени на беготню по цеху для выяснения информации о положении дел, вместо того чтобы руководить. Планерки длятся часами, вместо 10-15 минут. Нет общей картины происходящего.

Результат - снижение эффективности управления.

2 негативное последствие

Рабочие часто сидят без дела, потому что они все сделали, а с новым заданием до них не дошли, потому что "у руководителя и так много других дел". Еще хуже - если они начнут делать что-нибудь, что сейчас не нужно производству, просто чтобы без дела не сидеть. Что сковывает деньги в незавершенке, а потом приходится на то что нужно сейчас докупать материалы.

Результат - снижение выпуска или лишняя заморозка средств

Мы в наших системах управления решаем эти проблемы с помощью вывода сменных заданий на мониторы в цеху. А потом рабочие самостоятельно о них отчитываются. И руководитель потом может просто посмотреть сводные данные по работам и статусам заказов чтобы быть в курсе, тратя на это минуты, а не часы.

Проблема 2. Отсутствие цельной объективной картины по эффективности работы производства

Под объективной картиной я подразумеваю максимально близкие к реальности цифры по загрузке производства и выработке людей и оборудования.

Как правило при ручном управлении нет норм и все идет по наитию.

1 негативное последствие

Снижение производительности. Оно порождается несколькими факторами:

- тем что нет контроля и норм и никто точно не может сказать кто как работает, на 30% или на 90% от нормы.

- бывает есть любимчики, получающие премии, а нормальный рабочий видел как они халтурили, но при этом получил меньше. Это очень сильно снижает эффективность хороших рабочих

- работа на окладе, потому что так же норм нет и никто не хочет делать больше за те же деньги.

Результат - увеличение ФОТа, количества рабочих мест, площадей и тп, чтобы разместить больше неэффективных рабочих

2 негативное последствие

Принятие неверных управленческих решений для развития производства и оценки своих возможностей по взятию новых заказов

Неоднократно видел как не имея адекватной оценки загрузки покупали не то оборудование что оно потом стояло или брали людей не на тот участок.

Или наоборот не покупали станки, когда надо было бежать покупать.

А компании, работающие на крупных проектах со штрафами за просрочки влетали на деньги и в кассовые разрывы, потому что производство сказало "сделаем за 3 месяца", а делали в итоге 8.

Результат - штрафы, репутационные потери, снижение скорости роста

В наших системах управления мы закрываем обе задачи специальными отчетами, которые показывают и эффективность рабочих, к чему потом привязывается их мотивация. Из практики только на этом некоторые росли на 40-60%.

А так же показывают реалистичные сроки выпуска заказов и общую загрузку производства, чтобы понять где сейчас узкое место на производстве.

Проблема 3. Негативная спираль.

Дальнейшее увеличение количества людей и оборудования приводит к усугублению всех предыдущих проблем и их последствий.

Если устали терять деньги и не расти из-за неразберихи в цеху - записывайтесь на экскурсию по системе управления для вашего типа производства, покажем как это может быть организовано

Запись на экскурсию тут => https://clck.ru/3NUAS5

Производственники из Крыма отзовитесь

Ближайшие пару недель в Севастополе, так что могу заехать в гости на производство в Севастополе/Симферополе подсказать по оптимизации производства или увеличению выпуска.

Сразу скажу есть минимальный критерий хотя бы от 15 рабочих, потому что среди 3 человек не понятно что оптимизировать и экономия не стоит прилагаемых усилий.

Для записи напишите мне в личку "Крым" @excel4biz