Когда нет планирования и все срочно))

Самый губительный паттерн производственников

Начнем с того что такое паттерн. Для тех кто не в теме это некий шаблон поведения, который прослеживается во всех областях жизни

Например человек, который ищет все самое дешевое, будет искать все самое дешевое и в личной жизни и на работе. Его паттерн - брать самое дешевое. Скорее всего тут и бизнес делает самое дешевое на рынке или конкурирует только ценой.

Еще пример - мы оказываем профессиональные услуги практически под ключ и думаем во многом за клиента. И когда я выбираю подрядчика - хочу чтобы мне сделали под ключ и говорили что мне делать, а не ждали указаний без включения головы. Мой паттерн тут - выгода и результат. Как по мне даже если дорого, но выгодно - это то что надо.

Самый страшный паттерн у производственников, с которым я столкнулся это "Мы сами".

Причем он чаще всего встречается у производственников, которые выходцы именно из производства. Т.е. людей, привыкших что-то делать руками. Чаще всего они сами делают ремонт дома, сами построили дачу и тп. Так же свойственен владельцам, выходцам из специалистов в своей области (конструктора, архитекторы, программисты и др), которые делали работу своими руками. Просто у производственников это как-то гипертрофировано.

У компаний, где владельцы выходцы из продаж его почти нет. Они как хорошо продают, так и хорошо покупают, особенно недостающие компетенции.

В чем губительность этого паттерна

Основная проблема - сильнейшее замедление роста компании.

Такие компании пытаются все делать сами, вместо того чтобы покупать опыт с рынка. Сами проектируют себе аспирацию (у нас же есть конструктор, пусть проектирует; а потом что-то не сходится), сами собирают станки (признаюсь иногда круто получается), сами пытаются строить маркетинг (причем какого-то продажника на это сажают или девочку студентку, пусть типа учится).

А еще это приводит к желанию производить все самим и часто обрастают станками, которые работают 1 день в 2-3 месяца, за который закрывают всю потребность на этот срок.

По нашей части иногда доходит до бреда. Я недавно общался с экономистом с одного завода, которого посадили внедрять учет с планированием, а он в этом не шарит вообще. Сказали типа "теперь ты будешь это делать - разбирайся". При этом тратиться на обучение и консультирование не собираются, а зачем, человек же за это зарплату получает)

Если кто знает, по какой логике принималось такое решение - подскажите, мне очень интересно). Предполагаю что-то типа того:
- так, ну он что-то понимает про финансовый учет и планирование
- а тут производственный учет и планирование, ну вроде тоже учет
- ну наверное разберется.

А это разные области знаний! Как продажи, маркетинг, найм персонала и др.

В результате чаще всего эти попытки затягиваются надолго (иногда на годы), пока совсем хреново не станет и не дойдет что надо все-таки обратиться к специалистам.

Значительная часть наших клиентов, зная о нас, по году-два пытаются сами внедрить учет с планированием и в итоге, намучавшись, приходят к нам.

Как быть, если вам свойственен этот паттерн

Самое первое - признаться себе что вы так принимаете решения и что надо это менять.

Ставить себе дедлайны на попытку. Т.е. если к такому-то числу прогресса нет - ищем где взять решение со стороны.

Делайте сами то что умеете хорошо, усиливайте сильное. Проектируйте изделия, улучшайте технологии (и то часть из них лучше купить) и тп.

Трезво оценивайте способности своей команды. Если в компании какой-то компетенции очевидно нет - то не надо пытаться ее создать с 0 как вы изобретаете/производите изделия, это не то же самое! Вы не можете сходу построить маркетинг, если в команде никто вообще в нем не шарит.

Либо нанимайте соответствующих специалистов, либо покупайте профессиональные услуги. Так компания будет расти в разы быстрее

Такая стратегия 100% дешевле упущенной прибыли из-за попыток все сделать самим.

Если задумываетесь внедрять планирование - сэкономьте годы, обратившись к нам👇

В продолжение к предыдущему посту свежий отзыв с недавно завершенного проекта.

От производства открытого коммерсантами. Ребята годами занимались торговлей, поставляли оборудование на лесоперерабатывающие предприятия.

Как границы закрылись, сбыт остался, а с оборудованием возникли проблемы, поэтому решили запустить свое производство.

Когда встал вопрос управления загрузкой, выдавать точные сроки по заказам и тп долго думать и мучиться не стали и обратились к нам. За 5 месяцев успешно все внедрили и теперь управляют производством эффективнее, чем производственники с многолетним стажем, но продолжающим работать в ручном режиме.

Техника внедрения - Вирус

В компаниях где много скептиков и пессимистично настроенных людей, внедрять что-то новое сразу везде крайне проблематично. Просто тем кто внедряет эти нововведения не хватит энергии противостоять сразу всем.

Поэтому для таких случаев у нас есть обкатанная техника, которую я назвал Вирус и сейчас поймете почему.

Алгоритм техники

Расскажу на примере внедрения учета на одном крупном производстве (200+ человек). Но техника применима к внедрению любых изменений.

1. Сначала мы выбрали самого лояльного и открытого к нововведениям руководителя цеха
2. Потом мы с ним создали систему учета для его цеха и запустили в работу. За счет этого он стал тратить в день не час-полтора на отчеты, а 5 минут и уходить домой на час раньше коллег (других начальников цехов). И потом еще зарплату перестал считать, когда коллеги неделю сидели сводили отчеты вручную.
3. Потом эти коллеги пронюхали что у него что-то там стало работать по-другому, пришли увидели какие-то QR-коды, бланки и тп. Поспрашивали у него что за штука у него появилась что он теперь раньше уходит домой.
4. Тоже такое захотели и потом внедрили то же самое у них.

В результате получается что даже скептики, увидев у соседа результат, тоже начинают его хотеть. И нововведение растекается по компании как вирус, только полезный)

Помимо наших внедрений, где делали так не раз, видел такое в компаниях когда внедряли программы для мониторинга задач, что в одном отделе какой-то сотрудник запустил для себя и коллег по отделу, а потом другие отделы где-то на совещании увидели и тоже захотели.

Вот такая 100% рабочая техника, берите на вооружение.

Смотреть до конца)

Всем привет. Недавно рассказывал ребятам, производящим хамон (мясной деликатес такой), как им посчитать себестоимость. Решил со всеми поделиться, тем кто пищевой продукцией с переработкой занимается может пригодиться.

В чем были сложности:
1. Цикл производства единицы продукции - 1 год и он пассивный (т.е. просто лежит в специальной камере). И не понятно как считать стоимость сырья, по той цене или текущей.
2. Продукция в процессе созревания усыхает и теряет в весе.

Как тут считать себестоимость

Я сторонник считать только прямые затраты, чтобы из полученной себестоимости можно было посчитать валовую прибыль, из которой потом будет вычитаться маркетинг, продажи и тд.

Первое что я предлагаю сделать - использовать для расчетов текущую цену на мясо. Потому что какая разница сколько оно стоило год назад, когда сейчас продав его мне нужно сразу закупить новое по текущим ценам и положить на созревание.

Поэтому признаем прибыль в текущей цене сырья.

Дальше считаем сырьевую себестоимость 1 кг готовой продукции.

Все цифры взяты с потолка для демонстрации примера расчета

В пищевке (и вообще перерабатывающей промышленности) есть такой термин как "% выхода".

В нашем случае будем считать % выхода = 70% из исходной ноги в готовую (т.е. мясо при созревании потеряло 30% веса).

Значит чтобы получить 1 кг готового продукта (в виде неразделанной ноги) нужно взять 1/0,7 = 1,43 кг сырой ноги.

Стоимость сырья в 1 кг готовой продукции = 400 р/кг (стоимость 1 кг) * 1,43 кг = 572 р

Прямые производственные расходы тут складываются из 1 камеры созревания и зарплаты сотрудников, их обслуживающих.

Для упрощения возьмем 1 камеру, вмещающую 1000 кг исходного сырья и стоящую 50 тыс.р./мес (свет+аренда). И 1 сотрудника 50 тыс.р./мес

Чтобы превратить 1000 кг исходного сырья в продукт за год надо потратить 50000*12+50000*12= 1.2 млн.р

Из этих денег на 1 кг готовой продукции ложится

1,2 млн / 1000 * 1,43 = 1716 р

на 1.43 мы умножили, потому что 1200 р это расходы на 1 кг исходного сырья, а в 1 кг конечного продукта 1.43 кг исходного.

Итоговая себестоимость 1 кг хамона в виде неразделанной ноги = 572 + 1716 = 2288 р/кг

А если его еще порезать... и будут несъедобные остатки. Например выход 80%, то себестоимость нарезки будет равна

2288 / 0,8 = 2860 р

Дальше очевидно что больший задел снижения себестоимости лежит в стоимости обслуживания. Надо покупать более экономичные камеры бОльшего размера на ту же площадь (если это возможно) и обслуживать их минимально возможным количеством людей.

Игровая механика для мотивации рабочих на предприятии.

Был летом у старого клиента на предприятии и подсмотрел у него интересную механику для повышения мотивации людей.

Они ввели внутреннюю валюту и назвали ее Экокоины (от названия компания - Экосети).

Она начислялась за:
- выслугу лет (1, 3, 5 лет в компании)
- за реализацию каких-то новых идей
- за высокую выработку и др.

Один экокоин приравнивается к 2 рублям. И рабочий потом может обменять их.

Важно. Обмен возможен от какой-то не минимальной суммы, т.е. в меру адекватной, чтобы был стимул накопить до конвертации и баллы не прогорели.

Для обмена самыми популярными оказались сертификаты в ОЗОН и Спортмастер.

Берите себе на вооружение.

А кто встречал подобные механики - поделитесь в комментариях какие именно. Думаю многим будет полезно и интересно.

Почему работники не выдвигают идей и как с этим быть

Я часто слышу жалобы что сотрудники безинициативны, не предлагают никаких решений и что им все равно на работу.

Особенность в том, что большинство людей, особенно кто помоложе, приходя на новую работу, сразу видит там несовершенства (тем более если до этого работали в более продвинутой компании)

Но дальше весь энтузиазм разбивается как правило о 2 основные проблемы:
1. Общий скептицизм, когда коллеги говорят "забей, это никому не надо..., у тебя ничего не получится..." и тп.
2. Еще хуже - когда все идеи бракует руководитель или принимает, и дальше ничего не едет.

Видя бессмысленность своих идей люди либо просто перестают идеи выдавать, либо уходят из компании (я вот в бытность работником выбирал 2ой вариант, и шел улучшать другие компании, где мои идеи были востребованы)

Вот еще несколько причин, почему работники не выдвигают идей:
- из-за строгого контроля руководства работники не могут высказывать свои предложения;
- другие работники приписывают себе заслуги авторов удачных идей;
- страх потерять работу в результате оптимизации того или иного процесса.

Как с этим работать

1 самое главное действие, которое может поменять всю картину - это начать делать хоть что-нибудь из того что предлагают.

Людям важно видеть, что их усилия не бессмысленны!

Начинать надо с того, чтобы создать инструмент сбора всех идей, чтобы они просто были зафиксированы и нигде не потерялись (вот тут рассказывал про него)

Далее эти идеи надо приоритизировать.

Критериев как правило 3:
1. Скорость внедрения
2. Эффект от внедрения
3. Стоимость внедрения

Идеальная идея, которая очень быстро внедряется, дает максимальный эффект и дешево стоит. Такие идеи надо внедрять сразу и не затягивать.

Когда я был бизнес-аналитиком Таксовичкова мы там создали специальный комитет, который собирался каждый месяц и разбирал все новые идеи по этим приоритетам и принимал решение что внедряем в ближайшее время, а что ставим в план развития (например более дорогие и долгие решения, но потенциально дающие большой эффект)

А потом критически важно - довести эти решения до людей! (на совещании, через информационный стенд или корпоративную систему управления, любыми путями) Назначить ответственных и начать это внедрять.

После 1-2 таких циклов у вас появится фонтан идей)

Всем, привет.

Ребят, хочу обратиться к вам за помощью, но со встречным полезным предложением.

У меня стоит задача записывать полезный видео-контент, но если просто говорить на камеру у меня жуть какая-то получается. Куда круче, когда я кому-то конкретному рассказываю на его конкретном примере.

В связи с этим думаю сделать новый формат живой бесплатной консультации по вашим задачам, касающимся повышения эффективности работы производства.

Пока только для компаний из Питера и ближайшей ЛО. Приеду к вам на производство, разберем ваши задачи, расскажу что можно с этим делать, как и почему. И заснимем это на камеру.

Вам польза - мне контент)

Из критериев для обращения:
- вы учредитель или директор производства
- в производстве хотя бы от 30 рабочих
- мы с вами ранее не общались (в плане я не знаком с вашим предприятием)

Кому интересно - просьба заполнить анкету по ссылке, я с вами свяжусь.

https://clck.ru/3Gw6Ep

Как понять эффективность рабочих на производстве нестандартной продукции типа металлоконструкций, емкостей, мебели на заказ и тп

На производствах с уникальной продукцией не совсем понятно как считать эффективность работы сотрудников. Если в стандартной продукции просто взял количество и умножил на норматив вот тебе и выработка, то как быть, когда операции длительные, да еще и норматив плавающий.

Вот для такой проблемы мы разработали свою методику и успешно применяли в разных проектах. Так что берите и внедряйте себе.

Подробно рассказываю и показываю на видео:

Рутуб

Ютуб

Как снизить количество рекламаций, когда их очень много

Сегодня консультировал небольшую мебельную компанию и всплыла типичная ситуация.

На монтаже куча рекламаций. Хотя вроде как процесс сбора и передачи информации на всех этапах более-менее организован. Есть и CRM-система, и формы сбора информации и тп.

В таких случаях как правило причины кроются в базовых вещах, а именно в мотивации.

Если у людей нет внутренней мотивации делать хорошо, а и за плохую работу платят как за хорошую. Особенно когда заплатили за косячную работу, а потом за дополнительную оплату еще и переделал. То мотивация делать хорошо отпадает окончательно.

Причина этому - окладная система. На моей практике не раз видел как в такой ситуации делали сделку и на следующий месяц выпуск увеличивался в 2 раза.

Люди смекают что делая работу 3 дня или 3 часа, все равно получишь за нее 2 тысячи, быстро начинают делать работу хорошо с 1го раза.

А вторая рекомендация для снижения количества рекламаций - создание процесса разбора каждой ситуации и выработки решений для недопущения их повторения.

Критически важно: не сводить эти разборы к поиску крайнего для его наказания и потом оставлять все как есть. Надо пояснить людям, что задача устранить причины такой ситуации. Иначе получите сборище стрелочников. Люди должны чувствовать безопасность, в том чтобы признаться где был их косяк.

Главное чтобы после разработки новых решений и их нарушений теми же людьми они сначала штрафовались, а при дальнейших повторениях - увольнялись. Потому что в этой ситуации проблема не в процессе, а в человеке, который не готов играть по правилам.

Партионный учет на пищевом производстве. Что это такое и как можно организовать.

Рассказываю и показываю на примере системы учета для фасовочного производства

Рутуб

Ютуб

Как тебе такое, Илон Маск)

Продолжаю коллекционировать прикольное самопальное оборудование с предприятий.

Вот моторизованная телега для перемещения заготовок между цехами.

У кого какие прикольные самопалы на производстве используются? Поделитесь в комментариях

Если за что-то отвечает больше одного человека - за это не отвечает никто

Очень простая управленческая истина, которую я постиг в армии) Но которую в бизнесе, особенно в малом, нарушают сплошь и рядом.

В своей работе постоянно сталкиваюсь с непониманием в компании кто за что отвечает (часто все за все), что приводит к множеству проблем.

При этом и понимания как должно быть почти ни у кого нет. И нет нормальных источников (не академических) как правильно организовать производство, кто там должен быть и какие именно функции выполнять. Повсеместно общие статьи типа какие орг структуры бывают, и то не понятно какую именно взять себе.

И я решил восполнить этот пробел своими знаниями, которые я почерпнул из службы в армии, десятков книг по производству и организации бизнес-процессов и опыта взаимодействия с сотнями предприятий, как успешными, где хорошо все организовано, так и не очень, где очевидны были перекосы.

Я сформировал некую модель структуры производства (ролей и функций), согласно которой анализирую то что вижу в компании и диагностирую почему там что-то идет не так.

И вот этой моделью хочу поделиться с вами, чтобы вы могли взять ее как готовое решение и внедрить в свое предприятие. На такой оргструктуре можно вырасти до сотен рабочих и она будет рабочей.

В следующем посте будет описание ключевых допущений и список ролей, по которым можно будет переходить на пост с соответствующей ролью, которые буду постепенно выкладывать.

#оргструктура

Основные роли на производстве и их функции (организационная структура)

Это навигационный пост для перехода к постам с описаниями ролей на производстве.

Под ролью в первую очередь подразумевается не конкретный человек, а некая область ответственности, и у которой есть одна глобальная задача - которую мы будем называть ЦКП (ценный конечный продукт). Это то Зачем эта роль нужна в компании.

Примеры ролей и ключевых задач

Снабжение - обеспечение наличия сырья для бесперебойной работы производства
ОТК - не выпускание за пределы производства некачественной продукции
Инженерный отдел - обеспечение бесперебойной работы оборудования и др.

По мере роста компании на каждую роль выделяются отдельные люди, а потом и по несколько или даже целый отдел. Но на малых предприятиях какие-то роли вообще не выполняются, а на некоторых людях по несколько ролей, иногда даже противоречащих друг-другу, этакая должностная шизофрения))

У каждой роли есть свои функции, с помощью которых достигается главная задача.

В примере снабжения - закупать сырье не главная задача, а функция, с помощью которой обеспечивается бесперебойная работа производства.

Главная цель в выстраивании этой структуры у себя на производстве - это чтобы на каждую роль и функцию был свой ответственный (возможно и один за несколько) и чтобы на одном человеке не висели противоречащие роли (например нач производства и ОТК)

Также у каждой роли я буду указывать типовые перекосы, которые встречал на практике и к чему они приводят. Узнав в них свое производство - стоит задуматься над изменениями.

Основные роли на производстве (порядок НЕ равен важности)

1. Директор по производству
2. Начальник производства (цеха)
3. Мастер участка
4. Бригадир
5. Снабжение
6. Склад
7. Конструктор
8. Технолог
9. Главный инженер/механик
10. ОТК
11. Планирование

Вроде основные все, если еще вспомню - добавлю.

Все посты будут помечены тегом #оргструктура

Роль Снабжение

Именно снабжение, а не закупки.

ЦКП (главная задача роли): Обеспечение производства сырьем для бесперебойной работы на самых благоприятных для компании условиях

В первую очередь именно бесперебойная работа, потому что сэкономить 100 тыс. на сырье, но создать простой или штрафы за просрочку на 1 млн. такая себе экономия.

Основные функции

- Управление запасами: отслеживание наличия и потребностей, размещение заказов у поставщиков
- Поиск и переговоры с поставщиками. Формирование базы поставщиков с распределением по основным, резервным и аварийным.
- Работа по улучшению условий у текущих поставщиков, анализ цен по рынку
- Отслеживание оплат поставщикам и уведомление о возможных просрочках платежей (очень важно! расскажу про это в отдельном посте)

Рабочие инструменты

- Остатки по складу
- Расчет потребности в сырье.
- План закупок по спецификациям (для производств с уникальными изделиями)
- В идеале - налаженная система автоматического пополнения, которая говорит чего и сколько заказать (рассказывал про методики тут)
- Список утвержденных поставщиков: основных, резервных и аварийных (рассказал про это в отдельном посте)
- График платежей поставщикам с привязкой к поставкам, потому что у разных поставок свои даты завершения отсрочки (подробнее тут)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - удержание % простоев из-за сырья в допустимых пределах (в идеале вообще исключение простоев)
Дополнительные - удержание % расходов на логистику в допустимых пределах

Мотивация - оклад + премия за выполнение ключевого показателя + премия за экономию на логистике

Премия за ключевой показатель должна быть ощутимее логистики, потому что лучше исключить простой, чем сэкономить на логистике.

В этом посте был пример

Типовые перекосы

- Заявки на пополнение склада в отдел закупок размещает производство, в худшем случае когда каждый цех только для себя заказывает. Как правило заказывают не заранее, а когда пришли брать что-то для работы и обнаружили что уже закончилось.

- Еще хуже когда закупщика нет вообще и роль снабжения распределена по производству и начальники участков/цехов сами ищут и общаются с поставщиками, получают счета и отправляют в оплату в бухгалтерию (я видел такое на производстве с оборотом 200+ млн/г, уточняю чтобы вы не списали это на совсем молодые предприятия).

- Снабженец выступает в роли "передаста" между сотрудниками и поставщиками, тупо закупает что скажут у кого скажут. Пока внутренний заказчик не дернет "где краска" - не подсуетится дернуть поставщика.

- процессом управления запасами никто не управляет, производство может заказать много чего-то впрок, а потом на что-то другое денег не хватает.

Если вашей организации свойственны эти перекосы - то стоит задуматься над изменениями по части организации снабжения.

Надеюсь было полезно. Ставьте огни и пальцы вверх - буду продолжать описывать все роли из основного поста.

#оргструктурапод

Не мешайте профессионалам работать

Ранее писал про сценарий, когда на производство приглашают директором по производству человека с большого системного предприятия и ждут что он построит систему сам, а он просит на это подрядчиков, но ему их не согласовывают и они потом увольняются.

Вот неделю назад списался с такими ребятами, кто ко мне обращался, и 2 из 3 за неделю до этого уволились, а 3й на грани уже.

И вот всплыл еще более жуткий сценарий.

Иногда этот человек реально может сам создать систему (крайне редкий случай), но ему не дают.

Т.е приглашают наводить порядок, а потом директор или какие-то топы не дают ему это делать, пытаясь удержать старые порядки или указывая ему как это делать.

Невозможно получить новые результаты, делая то же самое!

И если до этого человека не было каких-то нужных результатов, то значит в компании нет людей с компетенциями и способностями их создать. И их указания будут только мешать.

И это самый дебильный сценарий. Потому что реально повезло найти такого уникального человека, а потом его просрать.

Мораль

Если вы нашли человека, который имеет подтверждённые результаты, и прийдя к вам предлагает решения и сам их реализует - не мешайте ему работать)

Основной, резервный и аварийный поставщики

Как правило в малых и средних компаниях поставщики никак не категорируются, не согласуются и не фиксируются нигде, кроме 1Ски как контрагенты, кому платили.

Из-за этого при смене снабженца вместо нормальной работы новый тратит уйму времени на копание в почте бывшего коллеги, и поиск у кого он там что заказывал и кому писал. В лучшем случае - это было в 1Ске и нашел это там. Но это все равно пустая трата времени.

Но это полбеды. Даже когда нашли основных поставщиков, у кого закупали, становится не понятно у кого брать если у этих закончилось то что нужно. И начинаются новые поиски в почте коллеги и 1С. А когда сроки уже горят, то все становится еще хуже.

Для решения этих проблем я рекомендую вести реестр поставщиков как на скрине (в идеале еще чтобы был механизм согласования попадания туда нового контрагента) и разбить их по категориям.

Что означают категории

Основной поставщик - у которого лучшие условия (цена, качество, сроки, отсрочки и тп). На его сроки ориентируется производство и тд. У них заказываем в 1ю очередь.

Резервный поставщик - близкий по условиям к основному, но немного хуже. Нужен когда у первого либо закончилось, либо привезет сильно позже обычного.

Аварийный поставщик - тот, который привезет то что нужно завтра, у него всегда в наличии хоть и сильно дороже. Нужен тогда, когда заказали у первого или второго, но у них случился форс-мажор и поставка сильно срывается и надо чем-то перекрыться, чтобы производство не простаивало.

По каждой закупной позиции должен быть определен поставщик в каждой категории.

Реестр поставщиков нужен чтобы:

- при приходе новых сотрудников не тратилось время на поиск у кого что заказывать, сразу было видно у кого заказывать в первую очередь, а у кого во вторую.
- было видно как называются аналоги у разных поставщиков/производителей
- были понятны сроки и партии закупки у разных поставщиков

Это сильно повышает эффективность работы новых сотрудников и отдела в целом, например когда снабженцы поделены на направления и один заболел/уволился, то остальные могут его легко подменить.

Внедрив эти 2 инструмента отдел снабжения точно начнет работать лучше.

Судя по голосованию, с большим отрывом победили 18 мск. Решено, в этот раз в 18. Трансляция будет здесь, запись потом выложим.
В следующий раз сделаем пораньше, чтобы ребятам из регионов с другими часовыми поясами было поудобней.

Привет. Через 10 минут начинаем.
Пишите вопросы в комментариях под постом и я пойду раскрывать их по порядку.

Не стоит писать вопросы по нашим услугам, если надо будет - потом обратитесь и расскажу. Тут лучше написать какие-то текущие задачи/проблемы, которые вам надо в производстве решить и не совсем понятно как