Пост выходного дня для посмеяться. Эффективный менеджер на заводе)
https://rutube.ru/video/9d8c4a0dbc802c6de03e60796860cb16/

Участок не равно Ресурс

Одна из первых задач, которые мы решаем в любом проекте это определяем ресурсы в производстве.

В нашем понимании ресурс - это группа людей или оборудования, выполняющие определенную группу операций.

Например если на участке токарно-универсальных станков 3 станка, на которых выполняют разные операции, и 1 токарь, то ресурсом тут является токарь, потому что если он работает на одном станке - другие 2 стоят.

А на участке Токарных ЧПУ в той же ситуации наоборот - один оператор обслуживает одновременно 3 станка, которые работают и без его непрерывного наблюдения, поэтому ресурс тут станки.

Вот тут и скрывается проблема приравнивания участка к ресурсу. На примере тех же Токарных ЧПУ.

Часто такой участок просто объединяют в 1 ресурс и везде считают его целиком.

Например считают что есть 3 станка по 10 часов в смену 7 дней в неделю, Это 900 часов за 30 дней.

Потом приходит какой-то заказ на 300 часов, его считают что мол за 10 дней сделаем, а потом делают за месяц.

Почему? А потому что оказывается что эти 3 станка все разные, один большеразмерный, второй среднеразмерный и третий - малоразмерный. И то что можно делать на большом нельзя делать на малом.

В итоге получается что у нас 3 разные токарные операции в зависимости от размеров и эти разные операции загружают разные ресурсы. Т.е эти 3 станка не 1 ресурс а 3.

И в этом примере получилось так что эти 300 часов легли полностью на 1 станок (ресурс), а это его месячная доступная мощность.

Вот именно по этой причине участок надо делить на операции и по каждой операции определять ресурс. В результате в рамках участка ресурсы могут разделиться.

Когда нет планирования и все срочно))

Самый губительный паттерн производственников

Начнем с того что такое паттерн. Для тех кто не в теме это некий шаблон поведения, который прослеживается во всех областях жизни

Например человек, который ищет все самое дешевое, будет искать все самое дешевое и в личной жизни и на работе. Его паттерн - брать самое дешевое. Скорее всего тут и бизнес делает самое дешевое на рынке или конкурирует только ценой.

Еще пример - мы оказываем профессиональные услуги практически под ключ и думаем во многом за клиента. И когда я выбираю подрядчика - хочу чтобы мне сделали под ключ и говорили что мне делать, а не ждали указаний без включения головы. Мой паттерн тут - выгода и результат. Как по мне даже если дорого, но выгодно - это то что надо.

Самый страшный паттерн у производственников, с которым я столкнулся это "Мы сами".

Причем он чаще всего встречается у производственников, которые выходцы именно из производства. Т.е. людей, привыкших что-то делать руками. Чаще всего они сами делают ремонт дома, сами построили дачу и тп. Так же свойственен владельцам, выходцам из специалистов в своей области (конструктора, архитекторы, программисты и др), которые делали работу своими руками. Просто у производственников это как-то гипертрофировано.

У компаний, где владельцы выходцы из продаж его почти нет. Они как хорошо продают, так и хорошо покупают, особенно недостающие компетенции.

В чем губительность этого паттерна

Основная проблема - сильнейшее замедление роста компании.

Такие компании пытаются все делать сами, вместо того чтобы покупать опыт с рынка. Сами проектируют себе аспирацию (у нас же есть конструктор, пусть проектирует; а потом что-то не сходится), сами собирают станки (признаюсь иногда круто получается), сами пытаются строить маркетинг (причем какого-то продажника на это сажают или девочку студентку, пусть типа учится).

А еще это приводит к желанию производить все самим и часто обрастают станками, которые работают 1 день в 2-3 месяца, за который закрывают всю потребность на этот срок.

По нашей части иногда доходит до бреда. Я недавно общался с экономистом с одного завода, которого посадили внедрять учет с планированием, а он в этом не шарит вообще. Сказали типа "теперь ты будешь это делать - разбирайся". При этом тратиться на обучение и консультирование не собираются, а зачем, человек же за это зарплату получает)

Если кто знает, по какой логике принималось такое решение - подскажите, мне очень интересно). Предполагаю что-то типа того:
- так, ну он что-то понимает про финансовый учет и планирование
- а тут производственный учет и планирование, ну вроде тоже учет
- ну наверное разберется.

А это разные области знаний! Как продажи, маркетинг, найм персонала и др.

В результате чаще всего эти попытки затягиваются надолго (иногда на годы), пока совсем хреново не станет и не дойдет что надо все-таки обратиться к специалистам.

Значительная часть наших клиентов, зная о нас, по году-два пытаются сами внедрить учет с планированием и в итоге, намучавшись, приходят к нам.

Как быть, если вам свойственен этот паттерн

Самое первое - признаться себе что вы так принимаете решения и что надо это менять.

Ставить себе дедлайны на попытку. Т.е. если к такому-то числу прогресса нет - ищем где взять решение со стороны.

Делайте сами то что умеете хорошо, усиливайте сильное. Проектируйте изделия, улучшайте технологии (и то часть из них лучше купить) и тп.

Трезво оценивайте способности своей команды. Если в компании какой-то компетенции очевидно нет - то не надо пытаться ее создать с 0 как вы изобретаете/производите изделия, это не то же самое! Вы не можете сходу построить маркетинг, если в команде никто вообще в нем не шарит.

Либо нанимайте соответствующих специалистов, либо покупайте профессиональные услуги. Так компания будет расти в разы быстрее

Такая стратегия 100% дешевле упущенной прибыли из-за попыток все сделать самим.

Если задумываетесь внедрять планирование - сэкономьте годы, обратившись к нам👇

В продолжение к предыдущему посту свежий отзыв с недавно завершенного проекта.

От производства открытого коммерсантами. Ребята годами занимались торговлей, поставляли оборудование на лесоперерабатывающие предприятия.

Как границы закрылись, сбыт остался, а с оборудованием возникли проблемы, поэтому решили запустить свое производство.

Когда встал вопрос управления загрузкой, выдавать точные сроки по заказам и тп долго думать и мучиться не стали и обратились к нам. За 5 месяцев успешно все внедрили и теперь управляют производством эффективнее, чем производственники с многолетним стажем, но продолжающим работать в ручном режиме.

Техника внедрения - Вирус

В компаниях где много скептиков и пессимистично настроенных людей, внедрять что-то новое сразу везде крайне проблематично. Просто тем кто внедряет эти нововведения не хватит энергии противостоять сразу всем.

Поэтому для таких случаев у нас есть обкатанная техника, которую я назвал Вирус и сейчас поймете почему.

Алгоритм техники

Расскажу на примере внедрения учета на одном крупном производстве (200+ человек). Но техника применима к внедрению любых изменений.

1. Сначала мы выбрали самого лояльного и открытого к нововведениям руководителя цеха
2. Потом мы с ним создали систему учета для его цеха и запустили в работу. За счет этого он стал тратить в день не час-полтора на отчеты, а 5 минут и уходить домой на час раньше коллег (других начальников цехов). И потом еще зарплату перестал считать, когда коллеги неделю сидели сводили отчеты вручную.
3. Потом эти коллеги пронюхали что у него что-то там стало работать по-другому, пришли увидели какие-то QR-коды, бланки и тп. Поспрашивали у него что за штука у него появилась что он теперь раньше уходит домой.
4. Тоже такое захотели и потом внедрили то же самое у них.

В результате получается что даже скептики, увидев у соседа результат, тоже начинают его хотеть. И нововведение растекается по компании как вирус, только полезный)

Помимо наших внедрений, где делали так не раз, видел такое в компаниях когда внедряли программы для мониторинга задач, что в одном отделе какой-то сотрудник запустил для себя и коллег по отделу, а потом другие отделы где-то на совещании увидели и тоже захотели.

Вот такая 100% рабочая техника, берите на вооружение.

Смотреть до конца)

Всем привет. Недавно рассказывал ребятам, производящим хамон (мясной деликатес такой), как им посчитать себестоимость. Решил со всеми поделиться, тем кто пищевой продукцией с переработкой занимается может пригодиться.

В чем были сложности:
1. Цикл производства единицы продукции - 1 год и он пассивный (т.е. просто лежит в специальной камере). И не понятно как считать стоимость сырья, по той цене или текущей.
2. Продукция в процессе созревания усыхает и теряет в весе.

Как тут считать себестоимость

Я сторонник считать только прямые затраты, чтобы из полученной себестоимости можно было посчитать валовую прибыль, из которой потом будет вычитаться маркетинг, продажи и тд.

Первое что я предлагаю сделать - использовать для расчетов текущую цену на мясо. Потому что какая разница сколько оно стоило год назад, когда сейчас продав его мне нужно сразу закупить новое по текущим ценам и положить на созревание.

Поэтому признаем прибыль в текущей цене сырья.

Дальше считаем сырьевую себестоимость 1 кг готовой продукции.

Все цифры взяты с потолка для демонстрации примера расчета

В пищевке (и вообще перерабатывающей промышленности) есть такой термин как "% выхода".

В нашем случае будем считать % выхода = 70% из исходной ноги в готовую (т.е. мясо при созревании потеряло 30% веса).

Значит чтобы получить 1 кг готового продукта (в виде неразделанной ноги) нужно взять 1/0,7 = 1,43 кг сырой ноги.

Стоимость сырья в 1 кг готовой продукции = 400 р/кг (стоимость 1 кг) * 1,43 кг = 572 р

Прямые производственные расходы тут складываются из 1 камеры созревания и зарплаты сотрудников, их обслуживающих.

Для упрощения возьмем 1 камеру, вмещающую 1000 кг исходного сырья и стоящую 50 тыс.р./мес (свет+аренда). И 1 сотрудника 50 тыс.р./мес

Чтобы превратить 1000 кг исходного сырья в продукт за год надо потратить 50000*12+50000*12= 1.2 млн.р

Из этих денег на 1 кг готовой продукции ложится

1,2 млн / 1000 * 1,43 = 1716 р

на 1.43 мы умножили, потому что 1200 р это расходы на 1 кг исходного сырья, а в 1 кг конечного продукта 1.43 кг исходного.

Итоговая себестоимость 1 кг хамона в виде неразделанной ноги = 572 + 1716 = 2288 р/кг

А если его еще порезать... и будут несъедобные остатки. Например выход 80%, то себестоимость нарезки будет равна

2288 / 0,8 = 2860 р

Дальше очевидно что больший задел снижения себестоимости лежит в стоимости обслуживания. Надо покупать более экономичные камеры бОльшего размера на ту же площадь (если это возможно) и обслуживать их минимально возможным количеством людей.

Игровая механика для мотивации рабочих на предприятии.

Был летом у старого клиента на предприятии и подсмотрел у него интересную механику для повышения мотивации людей.

Они ввели внутреннюю валюту и назвали ее Экокоины (от названия компания - Экосети).

Она начислялась за:
- выслугу лет (1, 3, 5 лет в компании)
- за реализацию каких-то новых идей
- за высокую выработку и др.

Один экокоин приравнивается к 2 рублям. И рабочий потом может обменять их.

Важно. Обмен возможен от какой-то не минимальной суммы, т.е. в меру адекватной, чтобы был стимул накопить до конвертации и баллы не прогорели.

Для обмена самыми популярными оказались сертификаты в ОЗОН и Спортмастер.

Берите себе на вооружение.

А кто встречал подобные механики - поделитесь в комментариях какие именно. Думаю многим будет полезно и интересно.

Почему работники не выдвигают идей и как с этим быть

Я часто слышу жалобы что сотрудники безинициативны, не предлагают никаких решений и что им все равно на работу.

Особенность в том, что большинство людей, особенно кто помоложе, приходя на новую работу, сразу видит там несовершенства (тем более если до этого работали в более продвинутой компании)

Но дальше весь энтузиазм разбивается как правило о 2 основные проблемы:
1. Общий скептицизм, когда коллеги говорят "забей, это никому не надо..., у тебя ничего не получится..." и тп.
2. Еще хуже - когда все идеи бракует руководитель или принимает, и дальше ничего не едет.

Видя бессмысленность своих идей люди либо просто перестают идеи выдавать, либо уходят из компании (я вот в бытность работником выбирал 2ой вариант, и шел улучшать другие компании, где мои идеи были востребованы)

Вот еще несколько причин, почему работники не выдвигают идей:
- из-за строгого контроля руководства работники не могут высказывать свои предложения;
- другие работники приписывают себе заслуги авторов удачных идей;
- страх потерять работу в результате оптимизации того или иного процесса.

Как с этим работать

1 самое главное действие, которое может поменять всю картину - это начать делать хоть что-нибудь из того что предлагают.

Людям важно видеть, что их усилия не бессмысленны!

Начинать надо с того, чтобы создать инструмент сбора всех идей, чтобы они просто были зафиксированы и нигде не потерялись (вот тут рассказывал про него)

Далее эти идеи надо приоритизировать.

Критериев как правило 3:
1. Скорость внедрения
2. Эффект от внедрения
3. Стоимость внедрения

Идеальная идея, которая очень быстро внедряется, дает максимальный эффект и дешево стоит. Такие идеи надо внедрять сразу и не затягивать.

Когда я был бизнес-аналитиком Таксовичкова мы там создали специальный комитет, который собирался каждый месяц и разбирал все новые идеи по этим приоритетам и принимал решение что внедряем в ближайшее время, а что ставим в план развития (например более дорогие и долгие решения, но потенциально дающие большой эффект)

А потом критически важно - довести эти решения до людей! (на совещании, через информационный стенд или корпоративную систему управления, любыми путями) Назначить ответственных и начать это внедрять.

После 1-2 таких циклов у вас появится фонтан идей)

Всем, привет.

Ребят, хочу обратиться к вам за помощью, но со встречным полезным предложением.

У меня стоит задача записывать полезный видео-контент, но если просто говорить на камеру у меня жуть какая-то получается. Куда круче, когда я кому-то конкретному рассказываю на его конкретном примере.

В связи с этим думаю сделать новый формат живой бесплатной консультации по вашим задачам, касающимся повышения эффективности работы производства.

Пока только для компаний из Питера и ближайшей ЛО. Приеду к вам на производство, разберем ваши задачи, расскажу что можно с этим делать, как и почему. И заснимем это на камеру.

Вам польза - мне контент)

Из критериев для обращения:
- вы учредитель или директор производства
- в производстве хотя бы от 30 рабочих
- мы с вами ранее не общались (в плане я не знаком с вашим предприятием)

Кому интересно - просьба заполнить анкету по ссылке, я с вами свяжусь.

https://clck.ru/3Gw6Ep

Как понять эффективность рабочих на производстве нестандартной продукции типа металлоконструкций, емкостей, мебели на заказ и тп

На производствах с уникальной продукцией не совсем понятно как считать эффективность работы сотрудников. Если в стандартной продукции просто взял количество и умножил на норматив вот тебе и выработка, то как быть, когда операции длительные, да еще и норматив плавающий.

Вот для такой проблемы мы разработали свою методику и успешно применяли в разных проектах. Так что берите и внедряйте себе.

Подробно рассказываю и показываю на видео:

Рутуб

Ютуб

Как снизить количество рекламаций, когда их очень много

Сегодня консультировал небольшую мебельную компанию и всплыла типичная ситуация.

На монтаже куча рекламаций. Хотя вроде как процесс сбора и передачи информации на всех этапах более-менее организован. Есть и CRM-система, и формы сбора информации и тп.

В таких случаях как правило причины кроются в базовых вещах, а именно в мотивации.

Если у людей нет внутренней мотивации делать хорошо, а и за плохую работу платят как за хорошую. Особенно когда заплатили за косячную работу, а потом за дополнительную оплату еще и переделал. То мотивация делать хорошо отпадает окончательно.

Причина этому - окладная система. На моей практике не раз видел как в такой ситуации делали сделку и на следующий месяц выпуск увеличивался в 2 раза.

Люди смекают что делая работу 3 дня или 3 часа, все равно получишь за нее 2 тысячи, быстро начинают делать работу хорошо с 1го раза.

А вторая рекомендация для снижения количества рекламаций - создание процесса разбора каждой ситуации и выработки решений для недопущения их повторения.

Критически важно: не сводить эти разборы к поиску крайнего для его наказания и потом оставлять все как есть. Надо пояснить людям, что задача устранить причины такой ситуации. Иначе получите сборище стрелочников. Люди должны чувствовать безопасность, в том чтобы признаться где был их косяк.

Главное чтобы после разработки новых решений и их нарушений теми же людьми они сначала штрафовались, а при дальнейших повторениях - увольнялись. Потому что в этой ситуации проблема не в процессе, а в человеке, который не готов играть по правилам.

Партионный учет на пищевом производстве. Что это такое и как можно организовать.

Рассказываю и показываю на примере системы учета для фасовочного производства

Рутуб

Ютуб

Как тебе такое, Илон Маск)

Продолжаю коллекционировать прикольное самопальное оборудование с предприятий.

Вот моторизованная телега для перемещения заготовок между цехами.

У кого какие прикольные самопалы на производстве используются? Поделитесь в комментариях