Учетная операция и технологическая, в чем разница?

Совсем недавно ко мне обратился один завод за консультацией с таким вопросом:

У них внедрена 1С ERP, туда занесены все изделия что есть в работе и разбиты на операции, но цех напрочь отказывается ей пользоваться и отмечать факт работ, и поэтому продолжает писать на бумажках, а потом всю эту информацию ручками перебивают в 1С несколько специально для этого нанятых людей.

Вопрос был: "как их замотивировать самим вносить данные в 1С"

В результате непродолжительного анализа 1Ски выяснилось, что они внесли в 1С для учета абсолютно все технологические операции, которых сотни.

В чем же разница учетной и технологической операций

Технологическая операция это единичная операция обработки типа "просверлить отверстие такое-то", "снять фаску такую-то" и тд.

Учетная операция - это некий этап (комплект тех операций), который надо отразить в учетной системе.

Пример

Рабочий берет заготовку
Делает в ней на фрезерном станке 4 разных углублений и фасок
Откладывает эту заготовку и берет следующую

Это 1 учетная операция например "фрезеровка фасок", но 4 тех операции, которые объединили в 1 для удобства.

Это делается чтобы рабочие не вели учет ради учета и не тратили пол дня на супер детализированные отчеты что они сделали.

Именно из-за этого в приведенном примере цех отказывался вносить эти данные, потому что с их точки зрения они сделали один шаг, а в системе надо сделать 20 отметок вместо 1.

Другая крайность - когда слишком обобщают и 3 дня работ объединяют в 1 операцию и тогда не понятно кто что именно делал в рамках этой большой операции, размывается ответственность и контролируемость ситуации.

Вывод - ищите всегда баланс между точностью управления и удобством, чтобы не заниматься учетом ради учета.

На этом заводе в итоге пошли переделывать тех карты под меньшее количество операций.

Я планирую провести небольшое интервью с этим специалистом по обзору базового функционала учета и планирования в 1С ЕРП, которые получите из коробки. Будет особенно полезно тем кто думает вписаться в ЕРП, не имея на руках даже средней продвинутости экселя и организованных процессов управления.

Если вам это интересно - поставьте огней, займусь подготовкой этой задачи)

Криминальная история на базе неправильного учета на золотоперерабатывающем заводе.

Все знают небезызвестную программу "Криминальная Россия" и там была одна серия про золотой завод. Про криминальную составляющую вдаваться в подробности не буду, но вот по учету расскажу.

Проблема вскрылась так, что в городе продавали золото чуть ли не на рынке килограммами, а по учету завода не пропало ни миллиграмма

Потом выяснилось что рабочим только одной бригады в 10 заходов удалось вынести 78 кг чистого золота.

Как такое удалось?

Плавильщики после того как ОТК брал образцы на пробу конкретной плавки, добавляли в плавку меди и отливали золота на ту же массу в адекватных пропорциях.

А прокатывала такая схема, потому что на заводе не вели учет меди! И просто не видели что медь уходит быстрее обычного.

В результате руководство завода думало что отлили золото 999-й пробы и сдавали их в ГОХРАН, а по факту туда уезжала сильно более низкая проба и чистое золото уходило бандитам.

За все время украли более 400 кг.

Вот такая вот история.

Кому интересно как злоумышленников поймали - серия называется "Бешеное золото"

Законы истории и психологии не меняются: от раз данных свобод люди не отказываются без борьбы

Хочу рассказать про реальный случай из производственной практики и корень этой проблемы, который раскрыт в одной очень крутой книге по психологии, мировом бестселлере - "Психология влияния" Роберта Чалдини

Всем рекомендую эту книгу, она не про манипулирование людьми, а наоборот - как защищаться от манипуляций и про ситуации, в которых мы ведем себя иррационально, как из этих ситуаций выходить или вообще не попадаться.

Также будет полезно для понимания как иногда быть более убедительным) Как перед подчиненными, так и перед руководителем.

Мысль из книги

люди особенно яростно сражаются за права, которые они уже давно привыкли считать неотъемлемыми

Эта мысль раскрыта в нескольких кейсах и вот в чем суть.

Пример из Истории. Большинство восстаний вспыхивали не из-за того, что люди устали от многовековой плохой жизни, а от того что им давали какие-то новые права, к ним привыкали, а потом решали что переборщили и решали их урезать.

Пример из бизнеса. Компания Procter & Gamble попыталась заменить купоны на накопительные скидки при покупке их продукции, а купоны упразднить. Это вызвало взрыв возмущения покупателей – протесты, бойкоты продукции, поток жалоб – хотя по данным P&G использовались только 2% купонов

Как это может проявляться в производстве (из моей личной практики)

Бывают ситуации что компания наращивает обороты и впрок набирает людей или хуже когда уже нарастили и набрали людей и пошел спад продаж, в итоге рабочим платят рыночные зарплаты как будто за 100% выработки чтобы их удержать.

Они привыкают работать в полсилы и получать такие деньги, а когда загрузка возвращается и нужно за эти деньги работать в 2 раза больше, они приходят за повышением зарплаты!

Мол мы стали больше работать, поэтому и получать должны больше

Исходя из идеи в книге - они стали считать своим правом получать эти деньги за старую нагрузку.

Я такое наблюдал несколько раз, и часть людей увольнялась, будучи уверенными что найдут работу с более высокой ЗП за такой уровень нагрузки. Но потом часть из них даже возвращалась, поняв что ошибались)

Что с этим делать

К сожалению, в такой ситуации уход части персонала неизбежен, надо это принять изначально.

Можно только снизить эффект с помощью бесед и объяснения людям и напоминания что мы вам платим такую ЗП в текущей ситуации чтобы вы не пострадали из-за текущей экономической ситуации. В компаниях с большой лояльностью персонала могут согласиться и на понижение. Но это скорее возможно в больших корпорациях, когда даже при понижении все равно ЗП в рынке получается, вместо более высокой.

Но даже в такой ситуации уход части людей не избежать, потому что эти принципы психологии срабатывают автоматом, и чем ниже уровень осознанности людей тем выше вероятность срабатывания.

Имейте в виду)

Кстати, кто-нибудь сталкивался с такой ситуацией?

Мы сначала соберем все нормировки, потом будем внедрять учет...

Частая формулировка, которую я слышу на переговорах.

Это типовое заблуждение. Это все равно что "я займусь спортом, когда буду чувствовать себя бодрее", а по факту будешь чувствовать себя бодрее, когда займешься спортом, а не наоборот! Типичная подмена причины и следствия.

Я таким компаниям раз в полгода пишу и в 99% случаев там все без изменений и вот почему.

Работники не понимают зачем им это собирать, если это нигде сейчас не используется и на эту задачу просто забивают.

Бывает такое что заморочились и собрали за год, потом начали что-то внедрять и выяснили что все устарело (технология поменялась, станки новые взяли и тп) и надо собирать заново...

Как тут быть

Все должно быть заранее собрано и уже работать (в чем-то) когда вы собираетесь внедрять систему за миллионы рублей.

А до этого оно должно использоваться в каком-то другом более простом инструменте, в том же экселе. На основе этих нормировок должна считаться выработка, зарплата или загрузка. Короче эта информация должна использоваться.

И собираться она должна не в вакууме, а сразу подставляться в этот простой инструмент и работать, чтобы ответственные за эту задачу видели от этого пользу.

Пример как это происходит в наших проектах

Начнём с того, что внедрение учета работ НЕ ТРЕБУЕТ наличия нормировок!

А согласно теме поста компании не делают ничего, отмазываясь что нужны нормировки и сидят в итоге с пустыми руками.

Поэтому вначале мы внедряем систему учета работ, в которую изделия заносят по мере попадания их в план. Т.е. пришел заказ на Деталь Х, описали ее маршрут и запустили в работу. Пришла деталь У - описали, запустили. Если запускается изделие - разобрали на детали, описали и поехали.

Именно давление большой задачи что нужно все за раз собрать парализует и не собирается ничего, поэтому описанный подход хорошо работает.

На этом этапе нормировками и не пахнет, надо хотя бы маршруты собрать.

Через пару месяцев таким образом собираются все маршруты и каждый день используются и актуализируются постоянно.

Только когда уже стабильно заработал учет по операциям, начинают собирать нормировки и со временем они корректируются и становятся все более точными.

Вот это и есть подготовительная работа для крупной системы, а не просто сбор данных, который устарел в процессе сбора.

Колитесь, кто так раз собрал и потом переделывал?)

Нас уже 1000!) Всем привет и спасибо за поддержку, что интересуетесь нашим творчеством)

Буду стараться для Вас и дальше и в этом году хочу сильно вырастить канал.

Буду признателен если в комментариях напишите кто что ещё читает, какие каналы, чтобы понять откуда к нам в канал можно позвать единомышленников)

Хотите посмотреть как выглядит отстроенная система управления производством, максимально похожего на ваше или даже такого же?

Записывайтесь на экскурсию по кнопке👇

К вопросу про цены аналогичных нашим решений.

А то нам иногда говорят "да мы сейчас себе ЕРП за 1.5 млн купим..."

Это скрин переписки с директором по производству пищевого производства, где сильно за 50 человек.

Им предложили MES (по русски - диспетчеризация цеховая) с планированием, и подозреваю еще какие-то функции, не стал уточнять, за 20 млн.

Даже если это комплексное предложение, то планирование точно тут больше 5-ки, к гадалке не ходи.

Понятное дело там все красиво и мощно...

Даже если у компании есть такие деньги, проблема в том что в чистом поле такое решение внедрять избыточно и опасно. Команда может быть просто не готова к таким инструментам и изменениям.

А ощутимый эффект принесут и более простые решения и сильно быстрее.

Так что если сейчас у вас в управлении производством конь не валялся, будьте осторожны вписываясь в подобный проект.

Это не волшебная таблетка, может не сработать. Трезво оценивайте способности своей команды и себя к изменениям.

Категории сотрудников по отношению к изменениям и как с ними работать

Есть ли у вас сотрудники, быстро подстраивающиеся к переменам?

Эти люди могут серьезно помочь при внедрении любых изменений.

Запомните: ни одно нововведение не будет эффективным и не продержится долго без сотрудников, которые за него топят.

Работников можно разделить на 6 категорий в зависимости от того, как они относятся к переменам:

- те, кто их реализует, – исполнители;
- те, кто помогает реализовать, – помощники;
- те, кто поддерживает изменения, но не активничает – сторонники;
- те, кому все равно, что скажут то и будут делать - нейтралитет;
- те, кто против перемен, но только ворчат – противники;
- те, кто активно им препятствует, – саботажники.

Здесь действует правило 80:20. В две последние категории попадет не более 20 % ваших сотрудников. Из них переубедить и перевести в категорию выше можно будет 80 %, а 20 % с переменами никогда не смирятся.

Другими словами - более 90% людей примут изменения, если не будет саботажников.

Я лично видел производство, где сварщик посылал директора куда подальше публично, что он не будет ничего делать по учету, "мол пусть кому надо делают сами". И в результате на него смотрели остальные и тоже не делали, ведь ему можно не делать.

Руководство боялось уволить такого кадра, самый опытный же... не боясь при этом полностью потерять лицо перед остальными, что как по мне странно.

В итоге убрали 1 человека и все заработало. Нечего с террористами вести переговоры, а тем более уговоры.