Зимний факап со снегом из моей личной практики управления

В посте про себя не упомянул целый этап, когда с партнером вписался в проект по реанимации деревообрабатывающего комбината в лен области.

Вспомнил и решил поделиться потому что у нас в Питере пошел снег в середине декабря и опять все службы не готовы к зиме)

Наша эпопея началась с факапа) В первый же день официального пребывания на посту ген дира (моим партнером, я был замом) случилось ЧП.

Мы в воскресенье вечером приехали в эту деревню, а когда утром понедельника пришли на производство, оказалось что самый новый и самый теплый цех на 700 м2 рухнул, из-за того что его не чистили от снега...

Т.к. люди мы были новые, все то ли постеснялись, то ли что и нам даже никто не позвонил ни ночью, ни утром, и узнали по факту, когда все уже случилось

Отмазка нач производства на вопрос "а чего эту крышу не почистили" была максимально дебильной - "так цех же самый новый, решили напоследок оставить", а в итоге вообще подзабили в расчете что выдержит

Причины

Снег был только катализатором проблемы, а по факту причинами были неправильно спроектированные фермы и низкое качество бетона.

Получилось так что фермы начало прогибать в слабом месте, и опоры вырвало из бетона вместе с анкерами. Так что опоры даже прямые остались. В результате крыша сложилась вовнутрь.

Мораль

Не экономьте на проектировании и ключевых материалах на стройке. И закладывайте запас прочности.

И чистите снег вовремя)

Как избавляться от тунеядцев и бездельников и расти в 2 раза на примере производства полимерно-песчаных изделий (лежачих полицейских, колес-отбойников и тп)

Частая проблема, которую наблюдаю, что многие предприятия боятся внедрять себе инструменты учета и контроля, потому что боятся что уйдут и те люди, кто остался, даже несмотря на то что часть из них бездельники.

"Бездельники, но мои" видимо думают они.

Расскажу как мой клиент, не терпимый к идиотам и лодырям, начал закручивать гайки на новом производстве, куда пришел партнером, что в итоге вырос в 2 раза.

Мы внедрили все наши инструменты управления и основным на этапе изменений был анализ выработки рабочих.

Была конечно еще большая предварительная работа в момент внедрения отчетов, когда вскрылось что нормировки в 2 раза выше реального времени и никто не знает почему. И еще до внедрения отчетов, когда пересмотрели нормировки, выпуск больше чем в 1.5 вырос.

На этом этапе часть людей уже отпала. Но это совсем другая история)

А потом на отчетах стало видно кто как работает и была внедрена новая система мотивации:

1. Значительно увеличена зарплата (120+ к в дальнем подмосковье при выработке 100% от эффективного времени - 600 мин)
2. Внедрены понижающие грейды (т.е. зарплата по сделке умножается на этот коэффициент) в зависимости от общего % выработки за месяц:
90-100% от нормы - 0,85
80-90% - 0,75
ниже 80% - 0,6

Результат

- халтурщики, которые работают еле-еле и прогуливают смены, сразу свалили
- стало легче нанимать людей, потому что ЗП конкурентная
- общая месячная выработка увеличилась с 60 тыс. минут до 100-120 тыс при увеличении штата с 12 до 15 человек.

В какое время года надо заниматься какой-либо оптимизацией

По хорошему какими-либо оптимизациями (будь то автоматизация или изменение технологии и тп) надо заниматься всегда, но часто на все не хватает внимания, поэтому логично оптимизациями заниматься когда внимание посвободнее.

Посвободнее оно в несезон, когда ничего не горит, а можно спокойно брать и делать. Тогда к сезону подходят во всеоружии, не упускают прибыль и зарабатывают ее больше остальных.

Но в нашей культуре неспроста есть выражение "пока гром не грянет, мужик не перекрестится", и большинство людей в несезон не парятся, проблем же нет, и начинают суетиться только когда все уже горит и в суете что-то менять

И только лидеры рынка, самые мудрые, думают наперед, поэтому они и лидеры.

Крайний вариант когда нормально начинать изменения, когда уже немного начало пригорать, но еще не разгорелось. Потому еще есть свободное внимание и уже появилась мотивация.

Так что если в вашем бизнесе сезон скоро начнется или уже начинается, и вы понимаете что в этот раз, управляя производством в ручном режиме, уже не вытянуть - самое время начать внедрять системное управление.

Для этого записывайтесь на консультацию, подскажем как с помощью системного управления в следующем сезоне заработать больше, меньше напрягаясь

Записаться >> https://clck.ru/3FTmvo

Всех с наступающим Новым годом) Счастья, здоровья и новых побед в Новом году!)

Учетная операция и технологическая, в чем разница?

Совсем недавно ко мне обратился один завод за консультацией с таким вопросом:

У них внедрена 1С ERP, туда занесены все изделия что есть в работе и разбиты на операции, но цех напрочь отказывается ей пользоваться и отмечать факт работ, и поэтому продолжает писать на бумажках, а потом всю эту информацию ручками перебивают в 1С несколько специально для этого нанятых людей.

Вопрос был: "как их замотивировать самим вносить данные в 1С"

В результате непродолжительного анализа 1Ски выяснилось, что они внесли в 1С для учета абсолютно все технологические операции, которых сотни.

В чем же разница учетной и технологической операций

Технологическая операция это единичная операция обработки типа "просверлить отверстие такое-то", "снять фаску такую-то" и тд.

Учетная операция - это некий этап (комплект тех операций), который надо отразить в учетной системе.

Пример

Рабочий берет заготовку
Делает в ней на фрезерном станке 4 разных углублений и фасок
Откладывает эту заготовку и берет следующую

Это 1 учетная операция например "фрезеровка фасок", но 4 тех операции, которые объединили в 1 для удобства.

Это делается чтобы рабочие не вели учет ради учета и не тратили пол дня на супер детализированные отчеты что они сделали.

Именно из-за этого в приведенном примере цех отказывался вносить эти данные, потому что с их точки зрения они сделали один шаг, а в системе надо сделать 20 отметок вместо 1.

Другая крайность - когда слишком обобщают и 3 дня работ объединяют в 1 операцию и тогда не понятно кто что именно делал в рамках этой большой операции, размывается ответственность и контролируемость ситуации.

Вывод - ищите всегда баланс между точностью управления и удобством, чтобы не заниматься учетом ради учета.

На этом заводе в итоге пошли переделывать тех карты под меньшее количество операций.

Я планирую провести небольшое интервью с этим специалистом по обзору базового функционала учета и планирования в 1С ЕРП, которые получите из коробки. Будет особенно полезно тем кто думает вписаться в ЕРП, не имея на руках даже средней продвинутости экселя и организованных процессов управления.

Если вам это интересно - поставьте огней, займусь подготовкой этой задачи)

Криминальная история на базе неправильного учета на золотоперерабатывающем заводе.

Все знают небезызвестную программу "Криминальная Россия" и там была одна серия про золотой завод. Про криминальную составляющую вдаваться в подробности не буду, но вот по учету расскажу.

Проблема вскрылась так, что в городе продавали золото чуть ли не на рынке килограммами, а по учету завода не пропало ни миллиграмма

Потом выяснилось что рабочим только одной бригады в 10 заходов удалось вынести 78 кг чистого золота.

Как такое удалось?

Плавильщики после того как ОТК брал образцы на пробу конкретной плавки, добавляли в плавку меди и отливали золота на ту же массу в адекватных пропорциях.

А прокатывала такая схема, потому что на заводе не вели учет меди! И просто не видели что медь уходит быстрее обычного.

В результате руководство завода думало что отлили золото 999-й пробы и сдавали их в ГОХРАН, а по факту туда уезжала сильно более низкая проба и чистое золото уходило бандитам.

За все время украли более 400 кг.

Вот такая вот история.

Кому интересно как злоумышленников поймали - серия называется "Бешеное золото"

Законы истории и психологии не меняются: от раз данных свобод люди не отказываются без борьбы

Хочу рассказать про реальный случай из производственной практики и корень этой проблемы, который раскрыт в одной очень крутой книге по психологии, мировом бестселлере - "Психология влияния" Роберта Чалдини

Всем рекомендую эту книгу, она не про манипулирование людьми, а наоборот - как защищаться от манипуляций и про ситуации, в которых мы ведем себя иррационально, как из этих ситуаций выходить или вообще не попадаться.

Также будет полезно для понимания как иногда быть более убедительным) Как перед подчиненными, так и перед руководителем.

Мысль из книги

люди особенно яростно сражаются за права, которые они уже давно привыкли считать неотъемлемыми

Эта мысль раскрыта в нескольких кейсах и вот в чем суть.

Пример из Истории. Большинство восстаний вспыхивали не из-за того, что люди устали от многовековой плохой жизни, а от того что им давали какие-то новые права, к ним привыкали, а потом решали что переборщили и решали их урезать.

Пример из бизнеса. Компания Procter & Gamble попыталась заменить купоны на накопительные скидки при покупке их продукции, а купоны упразднить. Это вызвало взрыв возмущения покупателей – протесты, бойкоты продукции, поток жалоб – хотя по данным P&G использовались только 2% купонов

Как это может проявляться в производстве (из моей личной практики)

Бывают ситуации что компания наращивает обороты и впрок набирает людей или хуже когда уже нарастили и набрали людей и пошел спад продаж, в итоге рабочим платят рыночные зарплаты как будто за 100% выработки чтобы их удержать.

Они привыкают работать в полсилы и получать такие деньги, а когда загрузка возвращается и нужно за эти деньги работать в 2 раза больше, они приходят за повышением зарплаты!

Мол мы стали больше работать, поэтому и получать должны больше

Исходя из идеи в книге - они стали считать своим правом получать эти деньги за старую нагрузку.

Я такое наблюдал несколько раз, и часть людей увольнялась, будучи уверенными что найдут работу с более высокой ЗП за такой уровень нагрузки. Но потом часть из них даже возвращалась, поняв что ошибались)

Что с этим делать

К сожалению, в такой ситуации уход части персонала неизбежен, надо это принять изначально.

Можно только снизить эффект с помощью бесед и объяснения людям и напоминания что мы вам платим такую ЗП в текущей ситуации чтобы вы не пострадали из-за текущей экономической ситуации. В компаниях с большой лояльностью персонала могут согласиться и на понижение. Но это скорее возможно в больших корпорациях, когда даже при понижении все равно ЗП в рынке получается, вместо более высокой.

Но даже в такой ситуации уход части людей не избежать, потому что эти принципы психологии срабатывают автоматом, и чем ниже уровень осознанности людей тем выше вероятность срабатывания.

Имейте в виду)

Кстати, кто-нибудь сталкивался с такой ситуацией?

Мы сначала соберем все нормировки, потом будем внедрять учет...

Частая формулировка, которую я слышу на переговорах.

Это типовое заблуждение. Это все равно что "я займусь спортом, когда буду чувствовать себя бодрее", а по факту будешь чувствовать себя бодрее, когда займешься спортом, а не наоборот! Типичная подмена причины и следствия.

Я таким компаниям раз в полгода пишу и в 99% случаев там все без изменений и вот почему.

Работники не понимают зачем им это собирать, если это нигде сейчас не используется и на эту задачу просто забивают.

Бывает такое что заморочились и собрали за год, потом начали что-то внедрять и выяснили что все устарело (технология поменялась, станки новые взяли и тп) и надо собирать заново...

Как тут быть

Все должно быть заранее собрано и уже работать (в чем-то) когда вы собираетесь внедрять систему за миллионы рублей.

А до этого оно должно использоваться в каком-то другом более простом инструменте, в том же экселе. На основе этих нормировок должна считаться выработка, зарплата или загрузка. Короче эта информация должна использоваться.

И собираться она должна не в вакууме, а сразу подставляться в этот простой инструмент и работать, чтобы ответственные за эту задачу видели от этого пользу.

Пример как это происходит в наших проектах

Начнём с того, что внедрение учета работ НЕ ТРЕБУЕТ наличия нормировок!

А согласно теме поста компании не делают ничего, отмазываясь что нужны нормировки и сидят в итоге с пустыми руками.

Поэтому вначале мы внедряем систему учета работ, в которую изделия заносят по мере попадания их в план. Т.е. пришел заказ на Деталь Х, описали ее маршрут и запустили в работу. Пришла деталь У - описали, запустили. Если запускается изделие - разобрали на детали, описали и поехали.

Именно давление большой задачи что нужно все за раз собрать парализует и не собирается ничего, поэтому описанный подход хорошо работает.

На этом этапе нормировками и не пахнет, надо хотя бы маршруты собрать.

Через пару месяцев таким образом собираются все маршруты и каждый день используются и актуализируются постоянно.

Только когда уже стабильно заработал учет по операциям, начинают собирать нормировки и со временем они корректируются и становятся все более точными.

Вот это и есть подготовительная работа для крупной системы, а не просто сбор данных, который устарел в процессе сбора.

Колитесь, кто так раз собрал и потом переделывал?)

Нас уже 1000!) Всем привет и спасибо за поддержку, что интересуетесь нашим творчеством)

Буду стараться для Вас и дальше и в этом году хочу сильно вырастить канал.

Буду признателен если в комментариях напишите кто что ещё читает, какие каналы, чтобы понять откуда к нам в канал можно позвать единомышленников)