Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
А вы думали что производство лопат может выглядеть вот так?)
Стартовали пару дней назад проект. Ребята производят под 40 тыс. лопат в месяц совсем небольшим составом за счет вот такой автоматизации.
Извиняюсь за неправильную хронологию, не разобрался как правильно сделать)
Стартовали пару дней назад проект. Ребята производят под 40 тыс. лопат в месяц совсем небольшим составом за счет вот такой автоматизации.
Извиняюсь за неправильную хронологию, не разобрался как правильно сделать)
👍28🔥14
Самый эффективный способ преодоления сопротивления при внедрении учета
Когда в компании нет никакого учета или примитивный на обрывках бумажек при внедрении каких-либо систем частенько возникает сопротивление что-то еще заполнять. Особенно сильно это проявляется когда все на окладе, а не на сделке.
"Че это я буду еще что-то отмечать, когда мне работать..." можно услышать в ответ на предложение что-то новое запустить.
Самое смешное, что именно эти люди, кто так говорит, на перекуры и болтовню тратят куда больше времени, чем требуется на учет.
Сейчас я расскажу самый эффективный способ (из нашей практики) как в таких случаях внедряется ежедневный учет. На самом деле по этой технологии можно не только учет внедрять, но и другие внутренние проекты изменений.
Как не странно, но самый простой канал чтобы достучаться до умов - это кошелек. Но я не буду говорить про штрафы, что людей надо лишать или наказывать, я про то как они сами себе недокладывают в карман.
Принцип звучит так: "Нет данных в системе - значит эту работу не работал"
Приведенный алгоритм работает и со сделкой и с окладом. Про оклад ниже опишу как.
Алгоритм следующий
1. Вы заявляете следующее:
"Ребята, мы с этого месяца запускаем в тестирование новую систему учета, она нам нужна для .... (свою причину, но как правило что без этого больше жить нельзя и нас задолбало тушить пожары, но и чтобы вы сами видели всегда что делать и никого не дергали и тп). В этом месяце мы ее активно тестируем, собираем с вас обратную связь с возражения/предложениями чтобы докрутить и со следующего месяца запустить в полноценную работу. Со следующего месяца ЗП будет начисляться через систему по принципу: не отметили работу - значит ее не работали."
2. Взаимодействуете, собираете обратную связь, вносите коррективы
3. В конце месяца при выдаче зарплаты говорите сотруднику сколько бы он получил согласно системе (сколько работ он туда навносил)
4. В начале второго месяца опять выступаете перед всеми и напоминаете что в этом месяце все получат ровно столько сколько наотмечают работ. И тут желательно это под роспись довести.
5. Далее в течение месяца каждую неделю напоминаете: "Напоминаю, что ЗП будет начисляться на основе внесенных в систему данных"
6. Накануне выдачи ЗП спросить: "все всё внесли в систему? завтра поблажек не будет"
7. Выдать ЗП согласно рассчитанных данных.
Вот тут будет много нытья и тп. Но все предупреждения, про которые я говорю, неспроста и сводят диалог к следующему:
- тебя месяц назад предупреждали?
- да
- в этом месяце каждую неделю слышал?
- да
- 3 дня назад напоминал слышал?
- да
- какие еще вопросы?
В такой ситуации крайне тупо ныть, когда тебя 10 раз предупредили.
И если рабочие до этого особо не давали обратной связи, то вот именно тут ее появится море)
Как быть с окладной системой
Тут решение простое: оклад - это договоренность с сотрудником что он за эту сумму вырабатывает норму. Имея ежедневные отчеты можно построить отчет по выработке и понять сколько смен и с какой эффективностью он отработал и привязать это к мотивацию. Если не будет отмечать - выработка и ЗП не будет расти (крайне важно, она не уменьшится, а просто НЕ увеличивается). На канале есть видео про мотивацию по выработке.
Вот такой вот алгоритм. Берите на вооружение, работает безотказно) неоднократно проверено.
Когда в компании нет никакого учета или примитивный на обрывках бумажек при внедрении каких-либо систем частенько возникает сопротивление что-то еще заполнять. Особенно сильно это проявляется когда все на окладе, а не на сделке.
"Че это я буду еще что-то отмечать, когда мне работать..." можно услышать в ответ на предложение что-то новое запустить.
Самое смешное, что именно эти люди, кто так говорит, на перекуры и болтовню тратят куда больше времени, чем требуется на учет.
Сейчас я расскажу самый эффективный способ (из нашей практики) как в таких случаях внедряется ежедневный учет. На самом деле по этой технологии можно не только учет внедрять, но и другие внутренние проекты изменений.
Как не странно, но самый простой канал чтобы достучаться до умов - это кошелек. Но я не буду говорить про штрафы, что людей надо лишать или наказывать, я про то как они сами себе недокладывают в карман.
Принцип звучит так: "Нет данных в системе - значит эту работу не работал"
Приведенный алгоритм работает и со сделкой и с окладом. Про оклад ниже опишу как.
Алгоритм следующий
1. Вы заявляете следующее:
"Ребята, мы с этого месяца запускаем в тестирование новую систему учета, она нам нужна для .... (свою причину, но как правило что без этого больше жить нельзя и нас задолбало тушить пожары, но и чтобы вы сами видели всегда что делать и никого не дергали и тп). В этом месяце мы ее активно тестируем, собираем с вас обратную связь с возражения/предложениями чтобы докрутить и со следующего месяца запустить в полноценную работу. Со следующего месяца ЗП будет начисляться через систему по принципу: не отметили работу - значит ее не работали."
2. Взаимодействуете, собираете обратную связь, вносите коррективы
3. В конце месяца при выдаче зарплаты говорите сотруднику сколько бы он получил согласно системе (сколько работ он туда навносил)
4. В начале второго месяца опять выступаете перед всеми и напоминаете что в этом месяце все получат ровно столько сколько наотмечают работ. И тут желательно это под роспись довести.
5. Далее в течение месяца каждую неделю напоминаете: "Напоминаю, что ЗП будет начисляться на основе внесенных в систему данных"
6. Накануне выдачи ЗП спросить: "все всё внесли в систему? завтра поблажек не будет"
7. Выдать ЗП согласно рассчитанных данных.
Вот тут будет много нытья и тп. Но все предупреждения, про которые я говорю, неспроста и сводят диалог к следующему:
- тебя месяц назад предупреждали?
- да
- в этом месяце каждую неделю слышал?
- да
- 3 дня назад напоминал слышал?
- да
- какие еще вопросы?
В такой ситуации крайне тупо ныть, когда тебя 10 раз предупредили.
И если рабочие до этого особо не давали обратной связи, то вот именно тут ее появится море)
Как быть с окладной системой
Тут решение простое: оклад - это договоренность с сотрудником что он за эту сумму вырабатывает норму. Имея ежедневные отчеты можно построить отчет по выработке и понять сколько смен и с какой эффективностью он отработал и привязать это к мотивацию. Если не будет отмечать - выработка и ЗП не будет расти (крайне важно, она не уменьшится, а просто НЕ увеличивается). На канале есть видео про мотивацию по выработке.
Вот такой вот алгоритм. Берите на вооружение, работает безотказно) неоднократно проверено.
👍53🔥15👏2
Быстрая переналадка. Зачем и как организовать.
Очень часто планирование производства ограничивается каким-то конкретным оборудованием, на котором долгая и трудоемкая переналадка и рабочие утверждают что быстрее нереально...
Это приводит к увеличение партий, сроков выполнения заказов и объемам незавершенного производства и много еще к чему плохому.
Но современные реалии требуют быть более гибкими, уметь быстро реагировать на изменение спроса и тп. Особенно если у вас ресурсов меньше, чем у более крупных конкурентов.
Именно по этой причине когда-то Тойота задумалась как сократить производственные партии чтобы сократить запасы в незавершенке. Потому что чем быстрее переналадка, тем меньше партии можно позволить себе производить без потери рентабельности.
На Тойоте придумали свою методику и смогли сократить переналадку штамповочных многотонных пресс-форм с 4 часов до 100 секунд! А в мировой практике есть кейсы сокращения переналадок с 16 часов до 40 минут.
Да чего далеко ходить, наш Технониколь на линии Шингласа сократил переналадку по цвету с нескольких часов до 2 минут. А у нас в одном из проектов сократили переналадку с 40 до 15 минут по этой той же методике.
Методика эта называется SMED (расшифровывается как "переналадка пресса меньше чем за 10 минут") и по ней есть методичка, на фото как раз она и представлена. Не знаю есть ли она в продаже, но в интернете можно покопаться и найти.
Алгоритм методологии
1. Фиксация текущего порядка переналадки
Лучше всего просто взять и записать этот процесс на камеру телефона. Причем взять надо отрезок не прям когда остановят станок, а немного заранее, чтобы посмотреть что принесут или подготовят перед этим неосознанно ("на автомате"), потому что именно так обычно и делают.
Потом вместе с оператором (наладчиком) и мастером сесть за компьютер, просмотреть видео и выписать в табличку все проводимые операции. Просто показывая на видео и задавая вопрос "а тут ты что делаешь?"
Тут же в таблице зафиксировать по видео время каждой операции.
2. Разделение всех операций на внутренние и внешние
Внутренние работы это те что выполняются при остановленном оборудовании. Внешние - делают когда оборудование работает (и до и после переналадки)
В уже созданной табличке в доп колонке прописать Внутренняя/Внешняя в каждой операции.
3. Перевод внутренних операций во внешние
Подумать что из внутренних работ можно сделать пока работает станок или уже после запуска.
Самый яркий пример (сам неоднократно видел) - когда останавливают станок, увозят форму, привозят новую и ставят. Ведь ничто не мешает ее заранее подвезти, перекинуть и отвезти уже после запуска станка.
4. Сокращение всех операций переналадки
Делать какие-то метки/засечки, упоры, фиксаторы и тп.
В приведенной книге есть прям конкретный список приемов оптимизации.
Вот и вся технология, применяйте на здоровье)
#бережливоепроизводство #лайфхак
Очень часто планирование производства ограничивается каким-то конкретным оборудованием, на котором долгая и трудоемкая переналадка и рабочие утверждают что быстрее нереально...
Это приводит к увеличение партий, сроков выполнения заказов и объемам незавершенного производства и много еще к чему плохому.
Но современные реалии требуют быть более гибкими, уметь быстро реагировать на изменение спроса и тп. Особенно если у вас ресурсов меньше, чем у более крупных конкурентов.
Именно по этой причине когда-то Тойота задумалась как сократить производственные партии чтобы сократить запасы в незавершенке. Потому что чем быстрее переналадка, тем меньше партии можно позволить себе производить без потери рентабельности.
На Тойоте придумали свою методику и смогли сократить переналадку штамповочных многотонных пресс-форм с 4 часов до 100 секунд! А в мировой практике есть кейсы сокращения переналадок с 16 часов до 40 минут.
Да чего далеко ходить, наш Технониколь на линии Шингласа сократил переналадку по цвету с нескольких часов до 2 минут. А у нас в одном из проектов сократили переналадку с 40 до 15 минут по этой той же методике.
Методика эта называется SMED (расшифровывается как "переналадка пресса меньше чем за 10 минут") и по ней есть методичка, на фото как раз она и представлена. Не знаю есть ли она в продаже, но в интернете можно покопаться и найти.
Алгоритм методологии
1. Фиксация текущего порядка переналадки
Лучше всего просто взять и записать этот процесс на камеру телефона. Причем взять надо отрезок не прям когда остановят станок, а немного заранее, чтобы посмотреть что принесут или подготовят перед этим неосознанно ("на автомате"), потому что именно так обычно и делают.
Потом вместе с оператором (наладчиком) и мастером сесть за компьютер, просмотреть видео и выписать в табличку все проводимые операции. Просто показывая на видео и задавая вопрос "а тут ты что делаешь?"
Тут же в таблице зафиксировать по видео время каждой операции.
2. Разделение всех операций на внутренние и внешние
Внутренние работы это те что выполняются при остановленном оборудовании. Внешние - делают когда оборудование работает (и до и после переналадки)
В уже созданной табличке в доп колонке прописать Внутренняя/Внешняя в каждой операции.
3. Перевод внутренних операций во внешние
Подумать что из внутренних работ можно сделать пока работает станок или уже после запуска.
Самый яркий пример (сам неоднократно видел) - когда останавливают станок, увозят форму, привозят новую и ставят. Ведь ничто не мешает ее заранее подвезти, перекинуть и отвезти уже после запуска станка.
4. Сокращение всех операций переналадки
Делать какие-то метки/засечки, упоры, фиксаторы и тп.
В приведенной книге есть прям конкретный список приемов оптимизации.
Вот и вся технология, применяйте на здоровье)
#бережливоепроизводство #лайфхак
👍18🔥8
Коллеги, всем привет!
Решил обратиться к Вам с просьбой.
Хочу начать вести периодически эфиры на канале и надо понять что Вам интересно обсудить, какую тему раскрыть.
Напишите, пожалуйста, в комментарии под постом, интересующие Вас вопросы по оперативному управлению производством, ведению и внедрению учета/планирования.
Я из комментариев либо выделю какие-то темы и по ним проголосуем с чего начать для первого эфира или просто разберем конкретные вопросы, которые Вы напишите.
Заранее благодарю за отклик)
Решил обратиться к Вам с просьбой.
Хочу начать вести периодически эфиры на канале и надо понять что Вам интересно обсудить, какую тему раскрыть.
Напишите, пожалуйста, в комментарии под постом, интересующие Вас вопросы по оперативному управлению производством, ведению и внедрению учета/планирования.
Я из комментариев либо выделю какие-то темы и по ним проголосуем с чего начать для первого эфира или просто разберем конкретные вопросы, которые Вы напишите.
Заранее благодарю за отклик)
Основная проблема ручного управления и что с ней делать.
Проблема ручного управления - это необходимость ежедневного принятия десятков и сотен решений каким-то конкретным человеком.
Под решением подразумевается любого рода указания типа:
- что делать на конкретном станке и в какой последовательности
- за что взяться если фреза внезапно сломалась и ее заказать
- отпустить человека в отгул или нет
- выдать работу человеку, который все сделал и ждет новую.
- и тп
Однажды я был на встрече с одним начальником производства, и к нему каждые 3 минуты подходили люди и спрашивали что делать дальше. Каждый отдельно! И каждые 3 минуты надо было решать что дальше, выбирать из заказов, анализировать и тп. Как по мне - это бред, начальник производства не этим должен заниматься.
Кризис ручного управления наступает тогда когда этот самый человек просто не успевает принимать все необходимые решения и с ростом масштаба производства растет масштаб проблемы.
Выход из положения - автоматизация принятия решений, чтобы 90% решений принимались автоматически (например план работ по участкам), а только в 10% случаев требовалось принятие решений вручную.
Например мы создаем такие инструменты управления, которые сами спланировали работы, руководитель проверил, если его результат устроил - вообще не трогает и люди по нему работают, а при необходимости только пару заказов скорректировал и все, остальные решение приняты автоматом на основе правил.
Автоматизация решений производится ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО за счёт создания рабочих правил, потому что именно правила однозначно определяют как действовать в той или иной ситуации. И вот эта однозначность и есть автоматизация принятия решения.
Чем правила проще - тем они надежней.
Например
"запускать в работу только заказы с полной комплектацией"
Лучше внедрить это правило и оптимизировать закупки, чем разбираться с кучей на половину собранных изделий в цеху, которые что-то ждут.
Чем меньше рабочих ситуаций охватывают ваши правила, тем больше ручных решений надо принимать.
Внедрение ИТ инструментов (в общем понимании автоматизация) - это по сути фиксирование существующих правил в виде программы. Нет правил - нечего и автоматизировать.
Так что начните создавать четкие правила и жить уже станет легче)
Проблема ручного управления - это необходимость ежедневного принятия десятков и сотен решений каким-то конкретным человеком.
Под решением подразумевается любого рода указания типа:
- что делать на конкретном станке и в какой последовательности
- за что взяться если фреза внезапно сломалась и ее заказать
- отпустить человека в отгул или нет
- выдать работу человеку, который все сделал и ждет новую.
- и тп
Однажды я был на встрече с одним начальником производства, и к нему каждые 3 минуты подходили люди и спрашивали что делать дальше. Каждый отдельно! И каждые 3 минуты надо было решать что дальше, выбирать из заказов, анализировать и тп. Как по мне - это бред, начальник производства не этим должен заниматься.
Кризис ручного управления наступает тогда когда этот самый человек просто не успевает принимать все необходимые решения и с ростом масштаба производства растет масштаб проблемы.
Выход из положения - автоматизация принятия решений, чтобы 90% решений принимались автоматически (например план работ по участкам), а только в 10% случаев требовалось принятие решений вручную.
Например мы создаем такие инструменты управления, которые сами спланировали работы, руководитель проверил, если его результат устроил - вообще не трогает и люди по нему работают, а при необходимости только пару заказов скорректировал и все, остальные решение приняты автоматом на основе правил.
Автоматизация решений производится ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО за счёт создания рабочих правил, потому что именно правила однозначно определяют как действовать в той или иной ситуации. И вот эта однозначность и есть автоматизация принятия решения.
Чем правила проще - тем они надежней.
Например
"запускать в работу только заказы с полной комплектацией"
Лучше внедрить это правило и оптимизировать закупки, чем разбираться с кучей на половину собранных изделий в цеху, которые что-то ждут.
Чем меньше рабочих ситуаций охватывают ваши правила, тем больше ручных решений надо принимать.
Внедрение ИТ инструментов (в общем понимании автоматизация) - это по сути фиксирование существующих правил в виде программы. Нет правил - нечего и автоматизировать.
Так что начните создавать четкие правила и жить уже станет легче)
👍10🔥6👏5
Учет и планирование производства с 0 | Владимир Яицких
Коллеги, всем привет! Решил обратиться к Вам с просьбой. Хочу начать вести периодически эфиры на канале и надо понять что Вам интересно обсудить, какую тему раскрыть. Напишите, пожалуйста, в комментарии под постом, интересующие Вас вопросы по оперативному…
Всем привет. Спасибо тем кто откликнулся! Возьму в работу вопросы, посмотрю что можно объединить, а что выделить в отдельные темы.
У меня есть один комментарий к вопросам - там были вопросы про открытие и запуск производства с 0 и тп. Хочу сказать что не являюсь экспертом в этой области, потому что мы помогаем уже действующим растущим производствам перейти от ручного управления цехом к системному чтобы дальше расти, а не учим организовывать бизнес с 0. Это сильно разные задачи.
На часть вопросов там же в комментариях отвечу. Еще раз спасибо!
У меня есть один комментарий к вопросам - там были вопросы про открытие и запуск производства с 0 и тп. Хочу сказать что не являюсь экспертом в этой области, потому что мы помогаем уже действующим растущим производствам перейти от ручного управления цехом к системному чтобы дальше расти, а не учим организовывать бизнес с 0. Это сильно разные задачи.
На часть вопросов там же в комментариях отвечу. Еще раз спасибо!
👍4🔥2
Ловите очередной лайфак по сбору идей и проблем из цеха, чтобы о них не забывать и вовремя отрабатывать.
Обзор инструмента
Ютуб https://youtu.be/qsFl8ETccxg
Рутуб https://clck.ru/3GFQgJ
Запросить шаблон сразу https://clck.ru/3GFQhX
#лайфхак
Обзор инструмента
Ютуб https://youtu.be/qsFl8ETccxg
Рутуб https://clck.ru/3GFQgJ
Запросить шаблон сразу https://clck.ru/3GFQhX
#лайфхак
🔥10
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Скоро новый формат на канале.
Сняли экскурсию по производству изделий из силикона и разузнали некоторые секреты по управлению и развитию производства.
Сняли экскурсию по производству изделий из силикона и разузнали некоторые секреты по управлению и развитию производства.
🔥9👍6
Отказоустойчивость
Это не про ту отказоустойчивость что в продажах, а про надежность)
Наверняка замечали что все военное такое большое и топорное, но надежное. А это все потому что в военной технике отказоустойчивость одна из ключевых характеристик.
Я сам в прошлом военный инженер и поэтому сторонник делать простые и надежные решения (в рабочих правилах, процессах, ИТ решениях и тп). Своеобразные автоматы Калашникова) может не самые точные, но работающие тогда когда другие отказали.
И я в своей работе опираюсь на следующее правило.
Как достигается надежность
Правило это родом из теории вероятностей.
Рассмотрим простой пример
1. Будем считать что надежность оборудования в 98% означает что оно исправно работает 98 дней из 100
2. В системе (цеху) есть Х шт таких станков и каждый с надежностью 98%
3. Будем считать что если 1 станок встает - то встает цех (для наглядности!).
Из теории вероятностей надежность такой системы равна ПРОИЗВЕДЕНИЮ надежностей элементов, т.е. если у нас 10 станков то это 0,98*0,98*0,98 и так 10 раз
0,98^10 = 0,81
Это означает что такая система будет работать 81 день из 100. А если надежность каждого станка уже не 98% а 95%, то надежность системы - 59% !
0,95^10 = 0,59
Еще более простой пример - если у вас есть 2 человека, которые выходят на работу с вероятностью 50%, то вероятность их выхода в 1 день - 25%.
Как это использовать
Получается разрабатываемые вами правила работы тем надежнее, чем меньше в них переменных (вариантов, людей, шагов, где можно накосячить, связанных между собой систем и тп) и выше надежность каждого из них.
Т.е. если вы создаете запутанный процесс, в котором присутствует 3 человека, которые никак не задублированы, у одного регулярно болеют дети, у другого семь пятниц на неделе, а у третьего комп все время форматируется, и тп, то как только один из пунктов выпадает - все рушится.
Одно из простейших решений повышения надежности - дублирование всего. Военные значительную часть проблем именно так и решают.
А в основном когда придумываете новые правила и выстраиваете процессы следите чтобы там было как можно меньше участников (в плане зависимой цепочки) и оценивайте каждое действие какова вероятность в нем накосячить. Если очевидно велика - придумывайте другое решение.
Только различайте где люди могут по объективным причинам накосячить, а где из-за безалаберности. И по 2-й причине правила менять не надо, иначе будете культивировать безалаберность, а не дисциплину.
Это не про ту отказоустойчивость что в продажах, а про надежность)
Наверняка замечали что все военное такое большое и топорное, но надежное. А это все потому что в военной технике отказоустойчивость одна из ключевых характеристик.
Я сам в прошлом военный инженер и поэтому сторонник делать простые и надежные решения (в рабочих правилах, процессах, ИТ решениях и тп). Своеобразные автоматы Калашникова) может не самые точные, но работающие тогда когда другие отказали.
И я в своей работе опираюсь на следующее правило.
Как достигается надежность
Правило это родом из теории вероятностей.
Рассмотрим простой пример
1. Будем считать что надежность оборудования в 98% означает что оно исправно работает 98 дней из 100
2. В системе (цеху) есть Х шт таких станков и каждый с надежностью 98%
3. Будем считать что если 1 станок встает - то встает цех (для наглядности!).
Из теории вероятностей надежность такой системы равна ПРОИЗВЕДЕНИЮ надежностей элементов, т.е. если у нас 10 станков то это 0,98*0,98*0,98 и так 10 раз
0,98^10 = 0,81
Это означает что такая система будет работать 81 день из 100. А если надежность каждого станка уже не 98% а 95%, то надежность системы - 59% !
0,95^10 = 0,59
Еще более простой пример - если у вас есть 2 человека, которые выходят на работу с вероятностью 50%, то вероятность их выхода в 1 день - 25%.
Как это использовать
Получается разрабатываемые вами правила работы тем надежнее, чем меньше в них переменных (вариантов, людей, шагов, где можно накосячить, связанных между собой систем и тп) и выше надежность каждого из них.
Т.е. если вы создаете запутанный процесс, в котором присутствует 3 человека, которые никак не задублированы, у одного регулярно болеют дети, у другого семь пятниц на неделе, а у третьего комп все время форматируется, и тп, то как только один из пунктов выпадает - все рушится.
Одно из простейших решений повышения надежности - дублирование всего. Военные значительную часть проблем именно так и решают.
А в основном когда придумываете новые правила и выстраиваете процессы следите чтобы там было как можно меньше участников (в плане зависимой цепочки) и оценивайте каждое действие какова вероятность в нем накосячить. Если очевидно велика - придумывайте другое решение.
Только различайте где люди могут по объективным причинам накосячить, а где из-за безалаберности. И по 2-й причине правила менять не надо, иначе будете культивировать безалаберность, а не дисциплину.
👍9
На канале вышло первое видео в новом формате. Мы посетили производство изделий из силикона, показали как оно устроено и как организовано. Как в идеале должна храниться оснастка и вестись учет и многое другое.
Заранее извиняюсь за качество звука, по неопытности не проверили работу микрофонов в условиях сильного шума. Сделали все возможное чтобы улучшить звук.
Следующим видео выйдет продолжение этого но уже в виде интервью и в условиях кабинета уже все хорошо со звуком. Но для будущих экскурсий уже запаслись новым оборудованием, так что надеюсь эта проблема больше не повторится)
Всем приятного просмотра и спасибо за внимание)
https://youtu.be/9O6FGQV7JS8
Заранее извиняюсь за качество звука, по неопытности не проверили работу микрофонов в условиях сильного шума. Сделали все возможное чтобы улучшить звук.
Следующим видео выйдет продолжение этого но уже в виде интервью и в условиях кабинета уже все хорошо со звуком. Но для будущих экскурсий уже запаслись новым оборудованием, так что надеюсь эта проблема больше не повторится)
Всем приятного просмотра и спасибо за внимание)
https://youtu.be/9O6FGQV7JS8
🔥5👍4
Почему идеально спланировать работу по дням и пофамильно на неделю вперед в малом бизнесе - нереально
У нас регулярно просят сделать индивидуальное планирование прям по людям на каждый день.
Один раз даже очень на этом настаивали, но потом выяснилось что не известно даже кто точно выйдет завтра, а послезавтра тем более.
И как тут на неделю составлять пофамильный план?
А надо ли вообще индивидуально планировать по дням в малом бизнесе, когда каждый день кто-то заболевает или просто не выходит, выключают свет, ломается оборудование и тп.?
Все думают что чтобы выполнить месячный план (ну или план по заказам), надо выполнить все ежедневные планы.
Но это не так, чтобы выполнить месячный план - надо к сроку выполнить все работы. В какие-то дни может быть провал, а в какие-то перевыполнение (доп смена и тп), но в итоге уложиться в срок.
А чтобы подневно планировать отдельные посты да еще и на неделю и дальше вперед надо чтобы:
1. У вас все оборудование было задублировано (одно сломалось - работают на резервном)
2. Люди заранее предупреждали что не выйдут и вы на следующий день поставили 100%ную замену
3. Был свой источник бесперебойного питания.
Далеко не каждый средний бизнес может такое организовать, а малый уж тем более. Не без исключений конечно, есть уникумы.
Как же быть малым предприятиям?
Для предприятий с большой неопределенностью в этих вопросах концепция планирования сводится к:
1. составлению последовательности работ (приоритезация по заказам)
2. контролю ежедневной эффективности их выполнения
3. отслеживанию остаточной загрузки, т.е. укладываемся ли мы в итоге в сроки или нет
4. принятию корректирующих решений (вывести доп смены и тп)
Частая ошибка тут - планировать выработку на каждый день по 8 часов, когда по факту вырабатывают даже не 7 (что реалистично), а 5,5-6. В итоге каждый день наращивается отставание от плана и не видно что остаток работ уже выходит за планируемые сроки, потому что планируется больше ресурсов, чем по факту есть.
Контроль этих параметров - это ежедневная оперативная работа по управлению производством, и если ее не вести - то в какой-то момент упретесь в потолок ручного управления и перестанете расти.
У нас регулярно просят сделать индивидуальное планирование прям по людям на каждый день.
Один раз даже очень на этом настаивали, но потом выяснилось что не известно даже кто точно выйдет завтра, а послезавтра тем более.
И как тут на неделю составлять пофамильный план?
А надо ли вообще индивидуально планировать по дням в малом бизнесе, когда каждый день кто-то заболевает или просто не выходит, выключают свет, ломается оборудование и тп.?
Все думают что чтобы выполнить месячный план (ну или план по заказам), надо выполнить все ежедневные планы.
Но это не так, чтобы выполнить месячный план - надо к сроку выполнить все работы. В какие-то дни может быть провал, а в какие-то перевыполнение (доп смена и тп), но в итоге уложиться в срок.
А чтобы подневно планировать отдельные посты да еще и на неделю и дальше вперед надо чтобы:
1. У вас все оборудование было задублировано (одно сломалось - работают на резервном)
2. Люди заранее предупреждали что не выйдут и вы на следующий день поставили 100%ную замену
3. Был свой источник бесперебойного питания.
Далеко не каждый средний бизнес может такое организовать, а малый уж тем более. Не без исключений конечно, есть уникумы.
Как же быть малым предприятиям?
Для предприятий с большой неопределенностью в этих вопросах концепция планирования сводится к:
1. составлению последовательности работ (приоритезация по заказам)
2. контролю ежедневной эффективности их выполнения
3. отслеживанию остаточной загрузки, т.е. укладываемся ли мы в итоге в сроки или нет
4. принятию корректирующих решений (вывести доп смены и тп)
Частая ошибка тут - планировать выработку на каждый день по 8 часов, когда по факту вырабатывают даже не 7 (что реалистично), а 5,5-6. В итоге каждый день наращивается отставание от плана и не видно что остаток работ уже выходит за планируемые сроки, потому что планируется больше ресурсов, чем по факту есть.
Контроль этих параметров - это ежедневная оперативная работа по управлению производством, и если ее не вести - то в какой-то момент упретесь в потолок ручного управления и перестанете расти.
👍9👌1💯1
На канале вышло продолжение встречи с Михаилом - соучредителем компании NLS силикон.
Обсудили важные темы о том когда и какой по уровню подготовки начальник производства нужен.
Как определять крутых начальников с больших производств и привлекать на свое производство.
Рабочая система наставничества и какие обязанности у бригадиров.
Приятного просмотра
https://youtu.be/oSnlSPUhNi4
P.S. извиняюсь за звук, он конечно получше, чем на экскурсии, но все равно немного похрипывает.
Обсудили важные темы о том когда и какой по уровню подготовки начальник производства нужен.
Как определять крутых начальников с больших производств и привлекать на свое производство.
Рабочая система наставничества и какие обязанности у бригадиров.
Приятного просмотра
https://youtu.be/oSnlSPUhNi4
P.S. извиняюсь за звук, он конечно получше, чем на экскурсии, но все равно немного похрипывает.
👍4🔥1
Почему в проекты развития производства необходимо вовлекать цеховых руководителей и ключевых работников
Одна из самых больших ошибок внедрения каких-либо изменений - попытка спустить что-то сверху вниз, не вовлекая в принятие и разработку решения подчиненных, которые будут это решение реализовывать.
В производстве это проявляется в формате когда директор сидит в офисе с подрядчиком по программам и вместе фантазируют какую систему надо создать, или с консультантами по оптимизации и придумывает оптимизации в отрыве от цеховых руководителей и продвинутых лояльных рабочих.
Когда это спускают в цех это во-первых очень часто далеко от того что нужно, потому даже цеховые рабочие не всегда знают как у них что устроено) У нас на встречах в 90% случаев когда начальник производства рассказывает про процессы, его зам поправляет "да мы уже год так не делаем"
А во-вторых - вызывает отторжение, мол "нас даже не спросили", и сильно усложняет внедрение и частенько даже делает невозможным.
Что происходит когда вовлекаете ключевых людей производства
1. Вы получаете наиболее актуальную информацию (мы почти всегда общаемся и с нач производства и мастерами, потому что мастера лучше знают обстановку на местах)
2. Сам факт привлечения к этому процессу у людей вызывает чувство причастности. А если у них еще спрашивать согласны/не согласны, выслушивать их предложения и что-то из этого использовать - они начинают верить что это решение и их тоже.
В итоге при внедрении человеку уже трудно дать заднюю, потому что вроде как на встрече он со всем согласился и взял обязательство внедрять.
И поэтому такой подход в разы легче по затратам на управление, быстрее и результативнее.
Одна из самых больших ошибок внедрения каких-либо изменений - попытка спустить что-то сверху вниз, не вовлекая в принятие и разработку решения подчиненных, которые будут это решение реализовывать.
В производстве это проявляется в формате когда директор сидит в офисе с подрядчиком по программам и вместе фантазируют какую систему надо создать, или с консультантами по оптимизации и придумывает оптимизации в отрыве от цеховых руководителей и продвинутых лояльных рабочих.
Когда это спускают в цех это во-первых очень часто далеко от того что нужно, потому даже цеховые рабочие не всегда знают как у них что устроено) У нас на встречах в 90% случаев когда начальник производства рассказывает про процессы, его зам поправляет "да мы уже год так не делаем"
А во-вторых - вызывает отторжение, мол "нас даже не спросили", и сильно усложняет внедрение и частенько даже делает невозможным.
Что происходит когда вовлекаете ключевых людей производства
1. Вы получаете наиболее актуальную информацию (мы почти всегда общаемся и с нач производства и мастерами, потому что мастера лучше знают обстановку на местах)
2. Сам факт привлечения к этому процессу у людей вызывает чувство причастности. А если у них еще спрашивать согласны/не согласны, выслушивать их предложения и что-то из этого использовать - они начинают верить что это решение и их тоже.
В итоге при внедрении человеку уже трудно дать заднюю, потому что вроде как на встрече он со всем согласился и взял обязательство внедрять.
И поэтому такой подход в разы легче по затратам на управление, быстрее и результативнее.
👍9🔥3
Ребят, всем привет. Замотался и долго не писал. Поехали в поездку по городам и предприятиям) Позади уже Нижний Новгород, Чебоксары, Казань, Набережные Челны и вот сейчас в Екатеринбурге.
Уже сняли 2 экскурсии на производстве очистителей сточных вод (Чебоксары) и производстве дизельгенераторных станций (Екатеринбург). Будет много полезного, скоро на канале.
Уже сняли 2 экскурсии на производстве очистителей сточных вод (Чебоксары) и производстве дизельгенераторных станций (Екатеринбург). Будет много полезного, скоро на канале.
👍10