Привет, производственники.
Давно ничего не выкладывал, но наткнулся недавно в проекте на ситуацию когда многое завязано на одном человеке и вспомнил жуткий случай из своей практики

Вообще в бизнесе как известно 1 опасная цифра и желательно все функции дублировать либо людьми, либо системами. Чтобы не было такого, что целый кусок бизнеса только в 1 голове.

У меня был проект, в котором заказчик пришел с жуткой ситуацией...
Он на тот момент был одним из поставщиков торгового оборудования на открытие магазинов Перекресток. У него был хороший начальник производства, все делалось в срок и тп, но производством он управлял единолично, без замов, и на пальцах и словах.
Он был в возрасте и в один день слег с инфарктом. А в работе контракты на десятки миллионов, за просрочки конские штрафы, что можно без прибыли остаться. А в производстве никто не знает что сделано и что надо делать, потому что работа всегда в ручном режиме раздавалась и собиралась, и аккумулировалась в голове руководителя. В итоге все забуксовало, пока за пару недель не разобрались в происходящем.

Чтобы не оказаться в такой ситуации у вас обязательно должен быть какой-то зам начальника производства, который всегда в курсе происходящего или какая-нибудь система где есть вся информация о статусе производства, вместо их голов. Тогда в случае ухода или, не дай Бог, несчастного случая у вас работа не встанет.

А у вас были подобные истории? Делитесь ими в комментариях, чтобы коллеги видели что делать ставку на 1 человека без подстраховки дело опасное.

Сегодня получил интересный отзыв от клиента.

Ребята делают оборудование для сельхозтехники. Проект на начальной стадии, просто собирали информацию по спецификациям, вложенности деталей и материалам.

Как собрали - выросла производительность)

Просто за счет того что появилась ясность что к чему.

Появилась централизованная информация что из чего состоит, где какой металл используется. Что с чем можно группировать и контролировать по спискам что надо/сделано.

А до этого просто конструкторская документация (чертежи) ходили по цеху с какими-то пометками.

Так что описывайте и структурируйте всю информацию по вашему производству.
Часто сам процесс сбора информации заставляет задуматься над адекватностью некоторых операций и приводит к оперативным решениям, быстро повышающим производительность.

Всем привет!
Давно не выкладывал видео, решил записать небольшой ликбез по расчету загрузки. Для чего вообще ее считать, как считать и какие инструменты могут быть для управления загрузкой производства.

https://youtu.be/U2_IBtIzRhs

Как производственники сами себе усложняют жизнь

Во всех компаниях за годы работы формируются какие-то внутренние правила. Иногда они отраслевые типа "в нашей отрасли все так делают", пример - в швейке считать время операций и загрузку людей в секундах. А иногда случайно сложившиеся. Мы такие правила называем ТИС - так исторически сложилось)

Хочу разобрать пример одного из наших проектов - швейного производства.

В компании сложилось правило: делить заказы на пачки по сколько-то штук и кратно этими пачками перемещать между этапами.

Например есть заказ на Куртку Онега в размере 48 в синем цвете 26 штук

Они его бьют на 4 пачки по 6 и одну 2. И запуская это в производство для участка кроя и разбраковки пишут комментарии про эти размеры пачек и потом за этим надо уследить.

Нас попросили эту особенность учесть, на что у нас возник вопрос: почему бы не стандартизировать размер пачки (например 5 шт) и принимать заказы кратно 5?

Суть в том, что договориться с клиентами размещать заказы кратно 5 в сотни раз проще, чем создать систему и обеспечить исполнение в цеху правила разных размеров пачек, потому что такое правило плодит косяки.

Для рабочих сильно проще соблюсти правило "всегда всего делать по 5" вместо "то по 6, то по 4, то 2 в остатке"

На наше предложение ответили: "и правда, почему бы и нет"))

Мораль

Подвергайте сомнению любые исторически сложившиеся правила и упрощайте или упраздняйте их.
Очень часто именно они плодят кучу геморроя в работе.

А какие ТИС есть у Вас?))

Почему надо считать загрузку. Пример когда расчет помог вырасти в 3 раза за год.

Практически все, кто управляет производством слышали от своих начальников производств слова в стиле "ну вот было бы больше людей и оборудования, мы бы все сделали в срок..."

И иногда это отмазка, а иногда реальный факт, но пока не посчитаешь реальную загрузку - не поймешь.

У нас был смешной случай в одном проекте, где начальник производства убеждал учредителей что они на полгода загружены и надо новое оборудование. А в ответ слышал "да не парься, за 3 месяца справимся")

В итоге когда посчитали загрузку выяснилось, что ключевые ЧПУ станки загружены на 7,5 месяцев при условии что уже работают 24/7.

Учредители это увидели и поехали станки покупать. В результате - за год по выпуску выросли в 3 раза.

Бывали и зеркальные ситуации, но это уже другая история)

Выложил в ютубе нашу супер-фичу как мы собираем нормировки в проектах.

Берите на вооружение)

ВИДЕО

ЮТУБ

РУТУБ

Топ 3 ошибки при внедрении планирования и автоматизации производства

1. Вера в волшебную таблетку: "вот сейчас куплю программу и все полетит"

Как по мне это самое страшное заблуждение. Потому что в этой ситуации перекладывается ответственность за результат на программу и подрядчиков, хотя успех больше чем на 50% зависит от вас самих и вашей команды. Если в вашей компании нет компетенций по IT, а подрядчик не особо шарит в производстве - вы обречены на провал со стопроцентной вероятностью.

2. Вера в супермена: "вот сейчас найму человека с большого завода и он мне все построит"

Я еще называю эту ситуацию "водитель майбаха") это когда производство в ручном режиме, типа такое Жигули. И хотят из нее сделать Майбах и нанимают водителя Майбаха.

И тут диалог в стиле:
- мне нужно чтобы ты сделал из моей Жигули - Майбах
- ну я же Майбах только водил
- ну ты же знаешь как там все устроено

А по факту - он знает как хорошо водить Майбах, а не как превращать Жигули в Майбах. Это задача инженеров - совсем других людей.

3. "Надо сразу все делать по уму"

Эта проблема смежная с первой, типа сразу купить серьезный софт и его настраивать. Но тут про вторую часть этой проблемы - когда с самого начала пытаются супер все детализировать и усложнить, хотя сейчас бардак полный и нет ничего из инструментов управления.

Аналогия из спорта: не поставив базовые навыки пытаться сразу качать навыки профессионалов, которые по факту без базы не освоить. Например в единоборствах пытаться разучивать комбинации ударов, когда техника ударов не поставлена.

Итог такой: не питайте иллюзий что кто-то или что-то решит ваши проблемы за вас. Двигайтесь постепенно, но непрерывно, делая по небольшому шагу за раз и тогда все получится. А с опытным тренером (наставником), который уже многих довел до нужного результата, всегда этот путь пройти легче и быстрее.

Рассказываю про бич многих предприятий, которые в погоне за мнимой оптимизацией в итоге постоянно страдают от кассовых разрывов или просто за свой счет дополнительно кредитуют клиентов.

Видео по ссылке: https://clck.ru/39kSEL

Почему технологам трудно внедрять учет

Частая ситуация что на производствах на внедрение учета кидают технолога, мол он знает технологию производства и знает что учитывать, ну и вроде за компом работает в таблицах что-то делает.

Учет и планирование это больше про управление и математику. Тут надо уметь разделять логические операции и ресурсы, которые их выполняют. При этом не мельчить, а находить золотую середину между управляемостью и нагрузкой на людей самими операциями учета (заполнением отчетов, журналов, табличек и тп)

Ребята технологи, без обид, вы крутые ребята по своей теме. Но когда доходит до учета проблема в том, что они очень сильно погружены в технологию процесса, а не его логические шаги. У них всегда очень много нюансов и особенностей в операциях и они начинают усложнять процесс учета, думая что все нюансы технологии надо заложить в учет.

Как правило это приводит к избыточной детализации, куче лишних операций или много разновидностей одной и той же. Например вместо операции "шлифовка" - "шлифовка продольная", "шлифовка поперечная" и тп, хотя это делают одни и те же люди на одном и том же оборудовании. С точки зрения учета одной операции "Шлифовка" было бы достаточно.

В итоге это либо не взлетает, либо приводит к путанице и большой нагрузке на людей на ведение этого учета.

Что тут делать?

В идеале ставить к технологу кого-то смышленого, кто вроде как в экселе что-то понимает и больше нацелен на результат, нежели на работу ради работы. И желательно чтобы он шарил в математике, потому что именно математический подход упрощает систему, нежели супер глубокое понимание технологии производства.

Всем привет. Часто в проектах встречаю ситуация с неразберихой в номенклатуре, что она не упорядочена. Поиск новых позиций на словах затруднен, потому что одно и то же называют по-разному.

Поэтому решил записать небольшой гайд как быстро присвоить артикулы продукции и упростить взаимодействие между подразделениями и внутри них.

Ссылка на видео: https://youtu.be/DgBLsYJydTs

Выступление Виктории Нестеровой (продолжение)

Больше всего фич в удержании

- Все плюхи с самого начала работы в компании, а не за какие-то заслуги
- бесплатное питания на заводе за счет вендингового аппарата с едой на 200 р/день на человека.
- Услуга ваш адвокат - консультации адвоката для сотрудников, адвокат на аутсорсе. Если возникает ситуация с необходимостью суда и если сотрудник надежный ему могут оплатить и его.
Задача функции - успокоение людей
- Плюшкин день - раз в месяц накрывают стол на обеде (важно) со всякими плюшками
- экскурсии для семей рабочих на завод мощная тема.

Большим открытием стало когда опросили рабочих чего еще хотелось - самым популярным оказались грамоты!
Люди хотят грамоты за свои заслуги)

Итоги

Надо бить по всем 3м этапам, причем по 2 и 3 активнее.
Сейчас время сотрудника, он выбирает где лучше условия труда
Если вы платите ниже рынка - от вас свалят 100%. Так же как рынок - будут сравнивать по условиям и комфорту труда.

Новое видео на канале.
Рассказываю про решение проблемы невыполнения плана, когда люди работают на сделке и вроде как ради денег должны работать больше, но все равно не вырабатывают норму.

Ссылка на видео: https://youtu.be/iNSCfUjVQWI

На РУТУБЕ

Как бывший зам директор хлебозавода утопил в долгах небольшую фабрику

Кейс из категории "водитель майбаха".

Был у меня один проект, где надо было внедрить систему запуска новых продуктов. Имен и названий говорить не буду.

Ситуация была следующая
Небольшая хлебная фабрика с уникальными позициями специфического хлеба благодаря собственнику имеет хорошие контакты с байерами в крупных сетях города миллионника. Помимо хлеба они пекли и пряники, и печеньки тп.

Т.к. они локальный игрок и хлеб не самая маржинальная позиция, для роста им необходимо было расширять свой ассортимент внутри сети.

А для этого надо было каждую неделю общаться с байерами, узнавать что им в их матрице нужно завести для теста. И регулярно привозить образцы с прошлых встреч и делать это МАКСИМАЛЬНО быстро.

В чем была проблема

Собственник поставил управлять бизнесом бывшего зама директора большого хлебзавода. Ну мол он большим заводом управлял, то и мне тут построит.

Но фишка вся в том, что большие хлебзаводы история дотационная, там не привыкли деньги зарабатывать, они там просто есть всегда, а если не хватит - государство подкинет.

В результате этот руководитель полгода обещал "ну вот щас все пойдет" и ничего не менялось. При этом собственник ушел в долги, поперезанимал денег у кого только мог, чтобы зарплаты и аренды платить, потому что производство не окупалось. А процессом заведения новых позиций в сеть так никто и не занимался. Образцы делали по 1-2 месяца, потому что по 2 недели не могли согласовать покупку банки варенья. Ответственный за тестовые образцы сотрудник еще цехом руководил и образцы делали по остаточному принципу.

Даже когда я создал им регламент, онлайн канбан-доску настроил и объяснил как этим всем пользоваться на ежедневной основе, руководству не хватило политической воли это просто начать использовать.

Понятное дело тут вопрос к собственнику в первую очередь, но он сам себя оправдал тем что очень занят в другой деятельности и вроде как у него директор опытный.

Что в итоге с компанией случилось я не в курсе, потому что я пытался их дожать с внедрением и они просто перестали отвечать) но надеюсь все у них хорошо разрешилось, как минимум в 0)

Так что будьте бдительны, беря человека с большого завода, и если несколько месяцев результатов нет или становится хуже - не стоит ждать. Знайте, там часто люди никогда не жили в условиях ограниченных ресурсов и высокой динамики изменений, что требуется в малом бизнесе.

Как производства сами себе усложняют жизнь закупаясь под заказы.

Речь пойдет про производства, которые делают изделия из однотипного сырья, т.е. изделия могут быть уникальные, но всегда делаются из одной и той же трубы, листа металла или МДФ и тп.

Планирование производства само по себе непростой процесс, но как только на него накладываются еще кривые и непредсказуемые закупки - он усложняется в разы.

Всегда надо стремиться к тому, чтобы производство могло в любой момент начать выполнять любой заказ и планирование не зависело от закупок.
Тогда планирование сводится исключительно к управлению ресурсами внутри цеха.

Если нет возможности обеспечить всем заранее, надо стремиться чтобы хотя бы типовое было всегда.

Потому что самое бестолковое что может быть в таких производствах это когда производство встало из-за того что забыли заказать типовое сырье. Не хватает проблем с уникальным, так еще и типовое забывают)

Как правило такие ситуации возникают из-за попыток ручного планирования закупок чтобы идеально к заказам подвезти нужные материалы, как на заводе Тойоты. И так как это делают люди и при этом еще не имеют никаких инструментов, просто вручную, через бумажки, они часто косячат и благие намерения приводят к провалу.

Именно из-за таких ситуаций я сторонник использования методик управления запасами, чтобы какая-то система говорила закупщику - закупи это и это. А в условиях российского бизнеса запасы всегда должны быть с запасом, но никак не впритык.

Для этого существуют как минимум 2 методологии управления запасами:
1. мин-макс
2. управление запасами по потреблению.

Про каждую из них можно часовое видео записать, но вкратце суть следующая

Мин-макс

Это когда по каждой позиции определяете максимальное и минимально допустимое значения остатков и потом когда проваливаетесь ниже минимального значения - заказываете сколько не хватает до максимального

Плюс подхода - простота.
Минус - обычно это увеличение запасов, но это решаемая проблема если снижать максимум и делать заказы чаще.

Управление по потреблению

По сути это апгрейд мин-макса. Тут определяется верхнее значение общего количества запасов, которые находятся на складе и в пути (заказаны у поставщика и не приехали).

Ключевое отличие - это то что заказ происходит не когда запасы опустились до определенной отметки, а регулярно (1-3 раз в неделю-две) и ровно столько сколько потратили с прошлого заказа.
Например МДФ 16 покупаете пачками, храните 5 пачек и заказываете раз в неделю по чт.
Наступает чт и в наличии 3 пачки - значит 2 пачки надо заказать. Если уйдет 3 - закажите 3. Главная задача - рассчитать нормы так чтобы пополнение успевало приехать до того как все закончится.

Плюс подхода - высокая оборачиваемость и запасы ниже чем в мин-макс.
Минус - сложнее внедрить.

Изучайте, внедряйте и упрощайте себе работу)