Привет, производственники!
Кто знает для чего швейная машинка ставится на рельсы?))
Ваши версии)

Как исключить попадание в производство заведомо просроченных заказов

В одном проекте у нас была такая ситуация

Отдел продаж, просчитывая заявки клиентов, отвечал на 2 варианта запроса
1) вот заказ, к какому числу сделаете?
2) вот заказ, надо к такому-то числу, сделаете?

Для согласования менеджеры звонили начальнику производства и тот в отрыве от понимания полной загрузки "от балды" выдавал срок или во втором варианте говорил "да, успеем"

Но это пол беды. Основная проблема была вот в чем.

Клиентам например 5го числа говорили что к 20му сделают. Клиенты запоминали что к 20 сделают, потом 17го закидывали предоплату или подтверждали заявку со словами "вы же говорили к 20 сделаете"

И тут очевидно что этот заказ 100% будет просрочен, потому что загрузка действующими заказами на 3-4 недели вперед.

Как решили эту проблему

Мы просто создали регламент согласования заявок.

1. Менеджеры подавали заявки в формате как писал выше (за сколько сделаем или сделаем к)

2. Начальник производства 3 раза в день в фиксированное время садился за рабочий стол и более трезво оценивал эти заявки (а в дальнейшем еще и опирался на расчет загрузки производства)
В результате согласования он выдавал 2 даты: к какому числу сделают если до даты Х клиент подтвердит заявку.
По сути это некий срок годности этого расчёта.
Из примера выше 5го числа он говорит что к 20 сделает, если до 10 подтвердят.

3. Менеджер сообщает эти условия заказчику (устно или вставляет в КП)

4. Менеджерам в СРМ за 2 дня до даты Х (мы ее называли "крайний срок запуска") получали уведомление связаться с заказчиком напомнить про истечение срока согласования и подтвердить заявку. Т.е. говорили в стиле "у вас через 2 дня выходит согласованный срок запуска в работу, если не подтвердите заявку - потребуется пересогласование. Вы подтверждаете?"

5. Ну а дальше если подтверждали вовремя запускали в работу. Не подтверждали - либо закрывали заявку, либо пересогласовывали когда клиент очнулся что уже вот надо.

Этот регламент можно вводить в большинстве B2B производственных компаний и он сильно упрощает всем жизнь. Становится меньше авралов, экономятся нервы производственников, продажников и клиентов.

Пользуйтесь на здоровье.

Привет, производственники.

У меня для Вас небольшой сюрприз от партнеров - компании Нескучные финансы.
Если Вы давно думаете внедрять управленку и фин. учет и никак не решитесь - то сейчас самое время вписаться, ребята дают хорошие скидки на свои основные продукты.

Я смело их рекомендую, потому что не раз встречался с ними на своих проектах и наши общие клиенты очень хорошо отзывались о результатах работы.

Акция по ссылке https://clck.ru/37KDVZ

Привет, друзья!
Поздравляю Вас с наступающим Новым годом!
Желаю всем крепкого здоровья, семейного благополучия и успехов в делах!)
С праздником, товарищи! И всем хороших выходных!)

Привет, производственники.
Давно ничего не выкладывал, но наткнулся недавно в проекте на ситуацию когда многое завязано на одном человеке и вспомнил жуткий случай из своей практики

Вообще в бизнесе как известно 1 опасная цифра и желательно все функции дублировать либо людьми, либо системами. Чтобы не было такого, что целый кусок бизнеса только в 1 голове.

У меня был проект, в котором заказчик пришел с жуткой ситуацией...
Он на тот момент был одним из поставщиков торгового оборудования на открытие магазинов Перекресток. У него был хороший начальник производства, все делалось в срок и тп, но производством он управлял единолично, без замов, и на пальцах и словах.
Он был в возрасте и в один день слег с инфарктом. А в работе контракты на десятки миллионов, за просрочки конские штрафы, что можно без прибыли остаться. А в производстве никто не знает что сделано и что надо делать, потому что работа всегда в ручном режиме раздавалась и собиралась, и аккумулировалась в голове руководителя. В итоге все забуксовало, пока за пару недель не разобрались в происходящем.

Чтобы не оказаться в такой ситуации у вас обязательно должен быть какой-то зам начальника производства, который всегда в курсе происходящего или какая-нибудь система где есть вся информация о статусе производства, вместо их голов. Тогда в случае ухода или, не дай Бог, несчастного случая у вас работа не встанет.

А у вас были подобные истории? Делитесь ими в комментариях, чтобы коллеги видели что делать ставку на 1 человека без подстраховки дело опасное.

Сегодня получил интересный отзыв от клиента.

Ребята делают оборудование для сельхозтехники. Проект на начальной стадии, просто собирали информацию по спецификациям, вложенности деталей и материалам.

Как собрали - выросла производительность)

Просто за счет того что появилась ясность что к чему.

Появилась централизованная информация что из чего состоит, где какой металл используется. Что с чем можно группировать и контролировать по спискам что надо/сделано.

А до этого просто конструкторская документация (чертежи) ходили по цеху с какими-то пометками.

Так что описывайте и структурируйте всю информацию по вашему производству.
Часто сам процесс сбора информации заставляет задуматься над адекватностью некоторых операций и приводит к оперативным решениям, быстро повышающим производительность.

Всем привет!
Давно не выкладывал видео, решил записать небольшой ликбез по расчету загрузки. Для чего вообще ее считать, как считать и какие инструменты могут быть для управления загрузкой производства.

https://youtu.be/U2_IBtIzRhs

Как производственники сами себе усложняют жизнь

Во всех компаниях за годы работы формируются какие-то внутренние правила. Иногда они отраслевые типа "в нашей отрасли все так делают", пример - в швейке считать время операций и загрузку людей в секундах. А иногда случайно сложившиеся. Мы такие правила называем ТИС - так исторически сложилось)

Хочу разобрать пример одного из наших проектов - швейного производства.

В компании сложилось правило: делить заказы на пачки по сколько-то штук и кратно этими пачками перемещать между этапами.

Например есть заказ на Куртку Онега в размере 48 в синем цвете 26 штук

Они его бьют на 4 пачки по 6 и одну 2. И запуская это в производство для участка кроя и разбраковки пишут комментарии про эти размеры пачек и потом за этим надо уследить.

Нас попросили эту особенность учесть, на что у нас возник вопрос: почему бы не стандартизировать размер пачки (например 5 шт) и принимать заказы кратно 5?

Суть в том, что договориться с клиентами размещать заказы кратно 5 в сотни раз проще, чем создать систему и обеспечить исполнение в цеху правила разных размеров пачек, потому что такое правило плодит косяки.

Для рабочих сильно проще соблюсти правило "всегда всего делать по 5" вместо "то по 6, то по 4, то 2 в остатке"

На наше предложение ответили: "и правда, почему бы и нет"))

Мораль

Подвергайте сомнению любые исторически сложившиеся правила и упрощайте или упраздняйте их.
Очень часто именно они плодят кучу геморроя в работе.

А какие ТИС есть у Вас?))

Почему надо считать загрузку. Пример когда расчет помог вырасти в 3 раза за год.

Практически все, кто управляет производством слышали от своих начальников производств слова в стиле "ну вот было бы больше людей и оборудования, мы бы все сделали в срок..."

И иногда это отмазка, а иногда реальный факт, но пока не посчитаешь реальную загрузку - не поймешь.

У нас был смешной случай в одном проекте, где начальник производства убеждал учредителей что они на полгода загружены и надо новое оборудование. А в ответ слышал "да не парься, за 3 месяца справимся")

В итоге когда посчитали загрузку выяснилось, что ключевые ЧПУ станки загружены на 7,5 месяцев при условии что уже работают 24/7.

Учредители это увидели и поехали станки покупать. В результате - за год по выпуску выросли в 3 раза.

Бывали и зеркальные ситуации, но это уже другая история)

Выложил в ютубе нашу супер-фичу как мы собираем нормировки в проектах.

Берите на вооружение)

ВИДЕО

ЮТУБ

РУТУБ

Топ 3 ошибки при внедрении планирования и автоматизации производства

1. Вера в волшебную таблетку: "вот сейчас куплю программу и все полетит"

Как по мне это самое страшное заблуждение. Потому что в этой ситуации перекладывается ответственность за результат на программу и подрядчиков, хотя успех больше чем на 50% зависит от вас самих и вашей команды. Если в вашей компании нет компетенций по IT, а подрядчик не особо шарит в производстве - вы обречены на провал со стопроцентной вероятностью.

2. Вера в супермена: "вот сейчас найму человека с большого завода и он мне все построит"

Я еще называю эту ситуацию "водитель майбаха") это когда производство в ручном режиме, типа такое Жигули. И хотят из нее сделать Майбах и нанимают водителя Майбаха.

И тут диалог в стиле:
- мне нужно чтобы ты сделал из моей Жигули - Майбах
- ну я же Майбах только водил
- ну ты же знаешь как там все устроено

А по факту - он знает как хорошо водить Майбах, а не как превращать Жигули в Майбах. Это задача инженеров - совсем других людей.

3. "Надо сразу все делать по уму"

Эта проблема смежная с первой, типа сразу купить серьезный софт и его настраивать. Но тут про вторую часть этой проблемы - когда с самого начала пытаются супер все детализировать и усложнить, хотя сейчас бардак полный и нет ничего из инструментов управления.

Аналогия из спорта: не поставив базовые навыки пытаться сразу качать навыки профессионалов, которые по факту без базы не освоить. Например в единоборствах пытаться разучивать комбинации ударов, когда техника ударов не поставлена.

Итог такой: не питайте иллюзий что кто-то или что-то решит ваши проблемы за вас. Двигайтесь постепенно, но непрерывно, делая по небольшому шагу за раз и тогда все получится. А с опытным тренером (наставником), который уже многих довел до нужного результата, всегда этот путь пройти легче и быстрее.

Рассказываю про бич многих предприятий, которые в погоне за мнимой оптимизацией в итоге постоянно страдают от кассовых разрывов или просто за свой счет дополнительно кредитуют клиентов.

Видео по ссылке: https://clck.ru/39kSEL

Почему технологам трудно внедрять учет

Частая ситуация что на производствах на внедрение учета кидают технолога, мол он знает технологию производства и знает что учитывать, ну и вроде за компом работает в таблицах что-то делает.

Учет и планирование это больше про управление и математику. Тут надо уметь разделять логические операции и ресурсы, которые их выполняют. При этом не мельчить, а находить золотую середину между управляемостью и нагрузкой на людей самими операциями учета (заполнением отчетов, журналов, табличек и тп)

Ребята технологи, без обид, вы крутые ребята по своей теме. Но когда доходит до учета проблема в том, что они очень сильно погружены в технологию процесса, а не его логические шаги. У них всегда очень много нюансов и особенностей в операциях и они начинают усложнять процесс учета, думая что все нюансы технологии надо заложить в учет.

Как правило это приводит к избыточной детализации, куче лишних операций или много разновидностей одной и той же. Например вместо операции "шлифовка" - "шлифовка продольная", "шлифовка поперечная" и тп, хотя это делают одни и те же люди на одном и том же оборудовании. С точки зрения учета одной операции "Шлифовка" было бы достаточно.

В итоге это либо не взлетает, либо приводит к путанице и большой нагрузке на людей на ведение этого учета.

Что тут делать?

В идеале ставить к технологу кого-то смышленого, кто вроде как в экселе что-то понимает и больше нацелен на результат, нежели на работу ради работы. И желательно чтобы он шарил в математике, потому что именно математический подход упрощает систему, нежели супер глубокое понимание технологии производства.

Всем привет. Часто в проектах встречаю ситуация с неразберихой в номенклатуре, что она не упорядочена. Поиск новых позиций на словах затруднен, потому что одно и то же называют по-разному.

Поэтому решил записать небольшой гайд как быстро присвоить артикулы продукции и упростить взаимодействие между подразделениями и внутри них.

Ссылка на видео: https://youtu.be/DgBLsYJydTs