Простой способ повысить качество на производстве

В большинстве случаев высокий уровень брака и косяков на производстве происходят из-за системных ошибок, а не самих людей.

Чаще всего причины 2 и идут они вместе:
1. Размытая ответственность. Т.е никогда не понятно кто именно накосячил. И все косячат, а потом геройски переделывают друг за друга
2. Окладная система. Люди 2 раза делают одну и ту же работу и 2 раза за нее получают зарплату.

Эти проблемы обычно решают переходом на сделку. Но трудность перехода в том что не всегда понятно как это сделать или просто не доходят руки.

Но и сделка не всегда решает эти проблемы до конца. Вот пример:

У нас есть клиент (производитель серийной мебели), у него производство идет партиями и до работы с нами они в работу запускали большие партии и одну партию могли на одной и той же операции (в частности шлифовке) обрабатывать разные люди.

В результате когда партия доходила до контроля качества и всплывал брак - было не понятно чей именно косяк. При этом оплата по сделке.

Как решили эту проблему

1) Мы предложили дробить учетные партии до таких размеров, чтобы любая операция над всей партией проводилась одним человеком за 1 день.
2) появилось правило для всех участков: 1 партия в 1 руки.

В результате появилась персональная ответственность и каждый работник бессознательно понимал что вычтут именно у него если в партии будут косяки и стали отсеивать брак у себя на входе и сами брак не выпускать.

В итоге простое решение - это создать некое правило, благодаря которому можно будет однозначно понимать кто именно накосячил.

Например "один заказ в 1 руки" или если у вас большие партии дробить их на подпартии и так же выдавать в 1 руки 1 подпартию.
И главное эти подпартии НЕ смешивать!

Вот такой вот нехитрый прием, берите на вооружение)

Привет, производственники!
Кто знает для чего швейная машинка ставится на рельсы?))
Ваши версии)

Как исключить попадание в производство заведомо просроченных заказов

В одном проекте у нас была такая ситуация

Отдел продаж, просчитывая заявки клиентов, отвечал на 2 варианта запроса
1) вот заказ, к какому числу сделаете?
2) вот заказ, надо к такому-то числу, сделаете?

Для согласования менеджеры звонили начальнику производства и тот в отрыве от понимания полной загрузки "от балды" выдавал срок или во втором варианте говорил "да, успеем"

Но это пол беды. Основная проблема была вот в чем.

Клиентам например 5го числа говорили что к 20му сделают. Клиенты запоминали что к 20 сделают, потом 17го закидывали предоплату или подтверждали заявку со словами "вы же говорили к 20 сделаете"

И тут очевидно что этот заказ 100% будет просрочен, потому что загрузка действующими заказами на 3-4 недели вперед.

Как решили эту проблему

Мы просто создали регламент согласования заявок.

1. Менеджеры подавали заявки в формате как писал выше (за сколько сделаем или сделаем к)

2. Начальник производства 3 раза в день в фиксированное время садился за рабочий стол и более трезво оценивал эти заявки (а в дальнейшем еще и опирался на расчет загрузки производства)
В результате согласования он выдавал 2 даты: к какому числу сделают если до даты Х клиент подтвердит заявку.
По сути это некий срок годности этого расчёта.
Из примера выше 5го числа он говорит что к 20 сделает, если до 10 подтвердят.

3. Менеджер сообщает эти условия заказчику (устно или вставляет в КП)

4. Менеджерам в СРМ за 2 дня до даты Х (мы ее называли "крайний срок запуска") получали уведомление связаться с заказчиком напомнить про истечение срока согласования и подтвердить заявку. Т.е. говорили в стиле "у вас через 2 дня выходит согласованный срок запуска в работу, если не подтвердите заявку - потребуется пересогласование. Вы подтверждаете?"

5. Ну а дальше если подтверждали вовремя запускали в работу. Не подтверждали - либо закрывали заявку, либо пересогласовывали когда клиент очнулся что уже вот надо.

Этот регламент можно вводить в большинстве B2B производственных компаний и он сильно упрощает всем жизнь. Становится меньше авралов, экономятся нервы производственников, продажников и клиентов.

Пользуйтесь на здоровье.

Привет, производственники.

У меня для Вас небольшой сюрприз от партнеров - компании Нескучные финансы.
Если Вы давно думаете внедрять управленку и фин. учет и никак не решитесь - то сейчас самое время вписаться, ребята дают хорошие скидки на свои основные продукты.

Я смело их рекомендую, потому что не раз встречался с ними на своих проектах и наши общие клиенты очень хорошо отзывались о результатах работы.

Акция по ссылке https://clck.ru/37KDVZ

Привет, друзья!
Поздравляю Вас с наступающим Новым годом!
Желаю всем крепкого здоровья, семейного благополучия и успехов в делах!)
С праздником, товарищи! И всем хороших выходных!)

Привет, производственники.
Давно ничего не выкладывал, но наткнулся недавно в проекте на ситуацию когда многое завязано на одном человеке и вспомнил жуткий случай из своей практики

Вообще в бизнесе как известно 1 опасная цифра и желательно все функции дублировать либо людьми, либо системами. Чтобы не было такого, что целый кусок бизнеса только в 1 голове.

У меня был проект, в котором заказчик пришел с жуткой ситуацией...
Он на тот момент был одним из поставщиков торгового оборудования на открытие магазинов Перекресток. У него был хороший начальник производства, все делалось в срок и тп, но производством он управлял единолично, без замов, и на пальцах и словах.
Он был в возрасте и в один день слег с инфарктом. А в работе контракты на десятки миллионов, за просрочки конские штрафы, что можно без прибыли остаться. А в производстве никто не знает что сделано и что надо делать, потому что работа всегда в ручном режиме раздавалась и собиралась, и аккумулировалась в голове руководителя. В итоге все забуксовало, пока за пару недель не разобрались в происходящем.

Чтобы не оказаться в такой ситуации у вас обязательно должен быть какой-то зам начальника производства, который всегда в курсе происходящего или какая-нибудь система где есть вся информация о статусе производства, вместо их голов. Тогда в случае ухода или, не дай Бог, несчастного случая у вас работа не встанет.

А у вас были подобные истории? Делитесь ими в комментариях, чтобы коллеги видели что делать ставку на 1 человека без подстраховки дело опасное.

Сегодня получил интересный отзыв от клиента.

Ребята делают оборудование для сельхозтехники. Проект на начальной стадии, просто собирали информацию по спецификациям, вложенности деталей и материалам.

Как собрали - выросла производительность)

Просто за счет того что появилась ясность что к чему.

Появилась централизованная информация что из чего состоит, где какой металл используется. Что с чем можно группировать и контролировать по спискам что надо/сделано.

А до этого просто конструкторская документация (чертежи) ходили по цеху с какими-то пометками.

Так что описывайте и структурируйте всю информацию по вашему производству.
Часто сам процесс сбора информации заставляет задуматься над адекватностью некоторых операций и приводит к оперативным решениям, быстро повышающим производительность.

Всем привет!
Давно не выкладывал видео, решил записать небольшой ликбез по расчету загрузки. Для чего вообще ее считать, как считать и какие инструменты могут быть для управления загрузкой производства.

https://youtu.be/U2_IBtIzRhs

Как производственники сами себе усложняют жизнь

Во всех компаниях за годы работы формируются какие-то внутренние правила. Иногда они отраслевые типа "в нашей отрасли все так делают", пример - в швейке считать время операций и загрузку людей в секундах. А иногда случайно сложившиеся. Мы такие правила называем ТИС - так исторически сложилось)

Хочу разобрать пример одного из наших проектов - швейного производства.

В компании сложилось правило: делить заказы на пачки по сколько-то штук и кратно этими пачками перемещать между этапами.

Например есть заказ на Куртку Онега в размере 48 в синем цвете 26 штук

Они его бьют на 4 пачки по 6 и одну 2. И запуская это в производство для участка кроя и разбраковки пишут комментарии про эти размеры пачек и потом за этим надо уследить.

Нас попросили эту особенность учесть, на что у нас возник вопрос: почему бы не стандартизировать размер пачки (например 5 шт) и принимать заказы кратно 5?

Суть в том, что договориться с клиентами размещать заказы кратно 5 в сотни раз проще, чем создать систему и обеспечить исполнение в цеху правила разных размеров пачек, потому что такое правило плодит косяки.

Для рабочих сильно проще соблюсти правило "всегда всего делать по 5" вместо "то по 6, то по 4, то 2 в остатке"

На наше предложение ответили: "и правда, почему бы и нет"))

Мораль

Подвергайте сомнению любые исторически сложившиеся правила и упрощайте или упраздняйте их.
Очень часто именно они плодят кучу геморроя в работе.

А какие ТИС есть у Вас?))

Почему надо считать загрузку. Пример когда расчет помог вырасти в 3 раза за год.

Практически все, кто управляет производством слышали от своих начальников производств слова в стиле "ну вот было бы больше людей и оборудования, мы бы все сделали в срок..."

И иногда это отмазка, а иногда реальный факт, но пока не посчитаешь реальную загрузку - не поймешь.

У нас был смешной случай в одном проекте, где начальник производства убеждал учредителей что они на полгода загружены и надо новое оборудование. А в ответ слышал "да не парься, за 3 месяца справимся")

В итоге когда посчитали загрузку выяснилось, что ключевые ЧПУ станки загружены на 7,5 месяцев при условии что уже работают 24/7.

Учредители это увидели и поехали станки покупать. В результате - за год по выпуску выросли в 3 раза.

Бывали и зеркальные ситуации, но это уже другая история)

Выложил в ютубе нашу супер-фичу как мы собираем нормировки в проектах.

Берите на вооружение)

ВИДЕО

ЮТУБ

РУТУБ

Топ 3 ошибки при внедрении планирования и автоматизации производства

1. Вера в волшебную таблетку: "вот сейчас куплю программу и все полетит"

Как по мне это самое страшное заблуждение. Потому что в этой ситуации перекладывается ответственность за результат на программу и подрядчиков, хотя успех больше чем на 50% зависит от вас самих и вашей команды. Если в вашей компании нет компетенций по IT, а подрядчик не особо шарит в производстве - вы обречены на провал со стопроцентной вероятностью.

2. Вера в супермена: "вот сейчас найму человека с большого завода и он мне все построит"

Я еще называю эту ситуацию "водитель майбаха") это когда производство в ручном режиме, типа такое Жигули. И хотят из нее сделать Майбах и нанимают водителя Майбаха.

И тут диалог в стиле:
- мне нужно чтобы ты сделал из моей Жигули - Майбах
- ну я же Майбах только водил
- ну ты же знаешь как там все устроено

А по факту - он знает как хорошо водить Майбах, а не как превращать Жигули в Майбах. Это задача инженеров - совсем других людей.

3. "Надо сразу все делать по уму"

Эта проблема смежная с первой, типа сразу купить серьезный софт и его настраивать. Но тут про вторую часть этой проблемы - когда с самого начала пытаются супер все детализировать и усложнить, хотя сейчас бардак полный и нет ничего из инструментов управления.

Аналогия из спорта: не поставив базовые навыки пытаться сразу качать навыки профессионалов, которые по факту без базы не освоить. Например в единоборствах пытаться разучивать комбинации ударов, когда техника ударов не поставлена.

Итог такой: не питайте иллюзий что кто-то или что-то решит ваши проблемы за вас. Двигайтесь постепенно, но непрерывно, делая по небольшому шагу за раз и тогда все получится. А с опытным тренером (наставником), который уже многих довел до нужного результата, всегда этот путь пройти легче и быстрее.

Рассказываю про бич многих предприятий, которые в погоне за мнимой оптимизацией в итоге постоянно страдают от кассовых разрывов или просто за свой счет дополнительно кредитуют клиентов.

Видео по ссылке: https://clck.ru/39kSEL

Почему технологам трудно внедрять учет

Частая ситуация что на производствах на внедрение учета кидают технолога, мол он знает технологию производства и знает что учитывать, ну и вроде за компом работает в таблицах что-то делает.

Учет и планирование это больше про управление и математику. Тут надо уметь разделять логические операции и ресурсы, которые их выполняют. При этом не мельчить, а находить золотую середину между управляемостью и нагрузкой на людей самими операциями учета (заполнением отчетов, журналов, табличек и тп)

Ребята технологи, без обид, вы крутые ребята по своей теме. Но когда доходит до учета проблема в том, что они очень сильно погружены в технологию процесса, а не его логические шаги. У них всегда очень много нюансов и особенностей в операциях и они начинают усложнять процесс учета, думая что все нюансы технологии надо заложить в учет.

Как правило это приводит к избыточной детализации, куче лишних операций или много разновидностей одной и той же. Например вместо операции "шлифовка" - "шлифовка продольная", "шлифовка поперечная" и тп, хотя это делают одни и те же люди на одном и том же оборудовании. С точки зрения учета одной операции "Шлифовка" было бы достаточно.

В итоге это либо не взлетает, либо приводит к путанице и большой нагрузке на людей на ведение этого учета.

Что тут делать?

В идеале ставить к технологу кого-то смышленого, кто вроде как в экселе что-то понимает и больше нацелен на результат, нежели на работу ради работы. И желательно чтобы он шарил в математике, потому что именно математический подход упрощает систему, нежели супер глубокое понимание технологии производства.

Всем привет. Часто в проектах встречаю ситуация с неразберихой в номенклатуре, что она не упорядочена. Поиск новых позиций на словах затруднен, потому что одно и то же называют по-разному.

Поэтому решил записать небольшой гайд как быстро присвоить артикулы продукции и упростить взаимодействие между подразделениями и внутри них.

Ссылка на видео: https://youtu.be/DgBLsYJydTs