#историяпроекта #управлениепроектом #наопыте

Ну и в заключении истории о том, как внедряли КСП. Байка с площадки. История про лестницу.  

Проект — это не только чертеж и расчеты, это цепочка людей, где каждый шаг упирается в следующий: ПТО, проектировщики, сметчики, начальник участка, прораб. Формально — одна команда. По факту — кто-то гребет, кто-то смотрит на берег. График тут как метроном: задает ритм.

А вот, собственно, и история. Берешь рабочую документацию. Строишь красивый график, по которому никто, естественно, не строит и едешь на площадку, чтобы посмотреть, как стройка идет и график обновить.

На площадку ездили раз в месяц. В течение месяца начальник участка присылал факт. Но так как исполнительная и КС-ки выпускали с задержкой, приходилось сами ехать и визуально подтверждать то, что присылала площадка.

Приехав однажды на площадку наблюдаем картину. Лестничная клетка уже практически готова, а рабочие все еще используют временную деревянную лестницу.  Вопрос – в чем проблема положить железобетонную конструкцию лестничного марша? Ведь по большому счёту закупи, привези, смонтируй и рабочие будут носить материалы, оборудование и прочее элементы используя более надежную конструкцию, чем деревянная лестница.

Деревянная лестница представляла из себя конструкцию, которая не вызывает доверие. Казалось, что с нее вот-вот рухнет рабочий и хорошо, если отделается ушибом или перелом. 6 метров – знаете ли не шутка.

И вот Анастасия (@PalagushkinaAnastasiia) подходит к начальнику участка и интересуется: Лестничная клетка стоит уже 3 месяца не законченная. Почему?

Начальник участка отвечает: Нам проектировщики не дали решения.

По счастливой случайности, в тот раз ГИП проекта оказался на площадке.

И вот Анастасия идет к ГИПу и спрашивает: Вы видели лестницу? Мне страшно ходить, а рабочие еще материалы и оборудование носят. Свалится могут. Почем не дали проектные решения?

Ответ ГИПа: А запроса не было с площадки.

Пошла Анастасия снова к начальнику участка (кабинеты смежные, не пришлось бегать по лестнице). И спрашивает у начальника участка: ГИП говорит, что он не в курсе проблемы. Писем не было.

Возвращается к начальнику.
Анастасия: Говорит, запроса не было.
Начальник участка: Да ладно! — показывает письмо. — Голубями надо было отправлять?

Снова к ГИПу.
Анастасия: Письмо было.
ГИП: Нужны замеры с места. Письмо начальника участка не подходит.

Абсурд? О, да.

Пришлось взять за руку одного взрослого человека и привести к другому, чтобы они определились кто кому что должен дать, чтобы выпустить решение и доделать работу. И такое встречается регулярно в проектах.

Человеческий фактор тормозит проекты. Люди, которые не разговаривают. Задача руководителя проекта— заставить участников проекта взаимодействовать друг с другом, делится информацией и опытом. Иногда — в приказном порядке. Потому что безопасность и сроки важнее обид и бюрократии.

А начиналось - нам нужен график проекта. Чтобы сделать график рабочим инструментом недостаточно знать технологию. Нужно уметь видеть процессы, кто и что влияет, задавать вопросы и даже налаживать общение в команде.

Пропустили начало? ⬇️

Часть 1. Начало. Поиск специалиста.
Часть 2. С чего начинали? Пилотный проект
Часть 3. Проблемы масштабирования методологии
Как дошли до планирования выручки на базе графика?

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #прокадры #вопросыHRD

Новый проект, новый рынок, внезапное увольнение — и вот опять. Горит. Срочно дайте человека. А кого возьмем — неизвестно. Впишется ли в коллектив, потянет ли задачи? Начинается спешка, а с ней — ошибки.

И вот... не случилось. Новый человек не вписался, работа стоит, команда тихо звереет. По традиции, все тяжелым взглядом смотрят на рекрутера и качают головой: недоглядел, привел «не того». Но точно ли проблема только в нём? 

О самых частых провалах при найме и о том, как их избежать, рассказывает наш HRD:

1️⃣ FAQ HR. Кого куда и за сколько, или почему не поехали. Часть 1
2️⃣ FAQ HR. Кого куда и за сколько, или почему не поехали. Часть 2
3️⃣ FAQ HR. Почему рекрутер не умеет подбирать
4️⃣ FAQ HR. Почему рекрутер не умеет подбирать. Часть 2

Кстати, если задумались отдать HR на аутсорс, сперва проверьте вот эти моменты - читайте здесь.

А самые каверзные вопросы для нашего HRD — ждём в комментариях. Разберём. Каждый проект сталкивается с проблемами, где главный герой - Человек. Будем учиться друг у друга.

📈Финансы и Графики

#историяпроекта #управлениепроектом #КСП #планированиепроекта

Разбираем свежий кейс — горячий пирожок прямиком со стройплощадки.

Дано: Проект по устройству дорожного полотна. Заказчик дал всё: нормативы, выстраданные годами, и софт, который честно считает ресурсы. Подрядчик делает расчёт. Всё по уму.

Проблема: На совещании руководство смотрит на цифры и морщится. «Техники столько нет. Сделайте, чтобы выглядело оптимистично».

И вот рождается Он — «удобный» график. Тот, что всем нравится на бумаге и который гарантированно ведёт к провалу.

Сначала всё идёт гладко. На вопросы о темпах звучит: «раскачиваемся», «бригада новая», «завтра нагоним». А через пару месяцев — аврал. Отставание огромное, сроки горят. Начинается паника: нагоняем технику, вливаем деньги, но... поздно.

Финал предсказуем: сроки сорваны, бюджет раздут, репутация ушла в туман.

Знакомая картина? Этот сценарий повторяется на стройках с удручающей регулярностью. Потому что Excel всё стерпит, а стройка — нет.

🎙️ В новой статье рассказываем:

1️⃣ Почему «удобный» график — это не управление, а отложенная боль?

2️⃣ Как руководителю проекта или специалисту КСП не стать соучастником провала (и грамотно прикрыть себя документами)?

3️⃣ И главное: что делать, если вас всё равно не слушают и заставляют «рисовать»?

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #наопыте #прокадры

Хотели уложиться в 3 000 знаков, но!... опыт в 3 000 знаков не уложишь. Да еще и накипело. Что ж...

Ваш проект уже горит? Или пока только приятно пахнет дымком?

Спорим, вы хотя бы раз слышали «мы сами». Сами посчитаем бюджет, сами наймём людей, сами разберутся, кто за что отвечает. Звучит как гимн эффективности и экономии. На деле — это марш обречённых, шагающих к кассовому разрыву и сорванным срокам.

Руководитель проекта напоминает шестипалого... впрочем, неважно. Вчера латал за прорабом, позавчера — за архитектором, сегодня с заказчиком договаривается.

Работа у него такая — латать дыры. Вечно с кем-то не ладит — то с подрядчиками, то с бюджетом, то с реальностью.

Топ-менеджер, чей час стоит как чугунный мост, лично правит презентацию, потому что «так быстрее». А супер-эксперт с двадцатилетним опытом, нанятый решать сложнейшие задачи, медленно выгорает, копаясь в рутине для стажёров. Он сбавляет темп, теряет интерес и в итоге «сливается». И вы платите ему не как стажёру.

А команда? Она либо раздута до состояния, где десять «ответственных» тычут друг в друга пальцами, либо выжата досуха по принципу «из одной шкурки — семь шапок».

Устали смотреть, как проекты тонут в этом рукотворном хаосе?

🎙️Тогда читайте в статье:

1️⃣ Почему «распределить роли» и «раздать должности» — это две большие разницы. И как первая спасает проекты, а вторая их хоронит.

2️⃣ «Команда почти есть» — что на самом деле стоит за этой фразой? Разбираем, почему люди не материализуются из воздуха и как не превратить найм в панический квест.

3️⃣ Как перестать нанимать «звёзд» на задачи для новичков и к чему приводит скопление дорогих экспертов в одном месте.

4️⃣ «Сами посчитаем». История о том, как после такого подсчёта директор два дня ни с кем не разговаривал.

📈Финансы и Графики

#опытвпроектах #прокадры

Наш любимый HRD поделилась историей. Как делать не надо.

Каждый топ-менеджер с пеленок знает, как строить и перестраивать оргструктуру. Это стратег, который видит организационную структуру как шахматную доску. Он двигает фигуры — отделы и функции — с грацией гроссмейстера, предвидя игру на десять ходов вперед.

Ээмммм.... это миф. А теперь добро пожаловать в реальный мир.

Представьте: небольшое производство, 65 сотрудников. И вдруг — удача. Или проклятие, это как посмотреть. За год компания вырастает втрое, как тесто на дрожжах. Поперло из кастрюли, залило всю плиту и уже подбирается к коту. 

Что надо делать, когда у тебя тесто подошло? Правильно! Лепить из него пирожки. Ну или булки там. То есть, разделять вчерашних «многостаночников» на функциональные отделы, вводить понятные процессы, назначать ответственных. Создавать структуру, которая выдержит новый масштаб. Но это слишком логично, да и время требует.

Но есть и другой путь. Путь творца, художника, экспериментатора. Вместо того чтобы немедленно строить систему, можно просто… подождать. Года два. Понаблюдать, как трещит по швам старая модель управления. Дождаться, пока измученные сотрудники сами придут с идеей - а давайте построим новую систему. Где кто, что и когда делает, кто кому подчиняется.

Руководитель подумает и скажет: "Прикольная идея! Свежо! А давайте попробуем создать участки! С бригадирами!" Но не радуйтесь раньше времени.  Оптимизация только понятийно в сознании топ-менеджмента. Новые участки уже созданы, бригадиры мысленно назначены, процессы как бы запущены.  Но никто не озадачился положить эти изменения на бумагу, сделать приказы, внести изменения в должностные инструкции.

Все ж само собой устроится. Профессионалы ведь работают.Этот «креативный» подход порождает хаос:

🎙️Анархия. Старые схемы работы уже не вывозят, а новые передаются из уст в уста, как легенды. Сотрудники не понимают, чей приказ выполнять, перед кем отчитываться и кто за что отвечает. Начинается «это не ко мне». Производственный муравейник превращается в броуновское движение.

🎙️Эффект задвоения. Функции дублируются, а сроки выполнения задач увеличиваются вдвое. Лебедь, рак и щука смотрят на это с нескрываемым уважением.

🎙️Вчерашний руководитель цеха, единоличный феодал в своей вотчине, вдруг обнаруживает у себя «удельных князьков» — новоявленных бригадиров без официальных полномочий. Начинается борьба за власть, ресурсы и влияние. Личные амбиции сталкиваются, искры летят, а производство стоит.

Рост — это не только "Мы такие молодцы!", но и экзамен на управленческую зрелость. Чтобы его сдать, нужна не креативность, а дисциплина.

Сначала — архитектура: продумать и нарисовать новую структуру. Затем — продажа: убедить ключевых руководителей в необходимости перемен. И только потом — внедрение: официальное, с приказами, инструкциями и четким распределением полномочий.

Но если вы любите креатив и риск - то можно устно запустить этот проект и где-то полгода развлекаться, глядя, как кипит муравейник. Говорят, зрелище незабываемое!

📈Финансы и Графики

#опытвпроектах #управлениепроектом #методыиконцепции

Проектам свойственна неопределенность. Все-таки не в вакууме живем. Но! Встречаются проекты, которые погружают в задумчивую прострацию. Сразу по нескольким причинам. Знакомьтесь герой ближайших постов.
Кейс: Подрядчик на крупном объекте. Смета разработанна два года назад по стадии «П». Фронт работ между исполнителями не разделены заказчиком. Рабочая документация готовится постфактум, чтобы легализовать то, что уже построено. Нет представления об объеме незавершенки. И конечно не ясно с каким результатом сдали работы. Все условия для планирования работ и управления проектом созданы.
А вы думали у вас неопределенность.

У нашего героя, случился резкий рост и счастье привалило - взяли крупный проект. А вот процессы не успевают меняться. Да и ими особо никто не занимается. Что усугубляет ситуацию.

Подходящее время пофилософствовать - что такое правильно в контексте кейса. Делать как привыкли и зажмурившись ждать утонет ли проект или обойдется. Вот это экстрим. Или искать варианты как иначе управлять проектом.

И вот мы задумались. А как планировать, или хотя бы пытаться контролировать сроки и рентабельность такого проекта. Пожалуй адаптивное планирование - то что доктор прописал.

Для тех кто не сталкивался, рассказываем что это такое...

Продолжение статьи по ссылке ниже🎙️⬇️

📈Финансы и Графики

#опытвпроектах #управлениебюджетомпроекта #планированиепроекта

Сезон открыт. Бюджетный сезон. В этом посте уже писали про 5 способов выстрелить себе в ногу в такой сложный период - подготовка бюджета. Но вот и свежделикатесы подоспели:

🎙️Параллельные вселенные

В одной вселенной сдача объекта — в мае. В другой - пусконаладку только планируют на июнь. Эти два мира встречаются в Excel. И происходит коллапс.

Хорошо, если ошибки вскроются на внутреннем совещании, где можно по-тихому «причесать» цифры. А если бюджет и расшифровки улетят инвестору? Или в банк? Как объяснить, что пока одни мысленно режут ленточку, другие только закупают для нее ножницы?

Или вот еще. Закупщики ставят на кабель одну цену, а отдел ПНР, который покупает тот же кабель самостоятельно, — другую, на 30% выше. В чем логика?

Бюджет — это не сборник фантазий отдельных департаментов. Это единый план, где стоимость одного и того же гвоздя одинакова для всех. Если нет — кто-то должен внятно объяснить почему.

В момент сборки бюджета нет времени делать анализ и смотреть на то сходятся ли показатели или как. Разве что случайно вскроется. А потому что, информации много, отделы тянут несчастного "кота" до самого контрольного срока. Мораль - стыкуйте данные между собой до того, как отправить финасистам информацию для бюджета.

🎙️Ловушка процентного мышления

Часть статей планируются нормативным способом. Например, задают процент.

«Реализация складских остатков 20% в месяц». Звучит безобидно, даже скромно. Но стоит посчитать, что такое 20% от складских запасов в штуках.

Дано: склад на начало месяца 500 единиц товара. Продавали 100 штук. 20% от склада. А теперь склад вырос до 2000 единиц. И если поставить план продать 20%? То это уже 400 штук. Никогда не делали, а тут смогли?

Как один из сценариев - почему бы и да. А вот для базового процент придется снизить с 20% до 5%. Чтобы приблизиться к среднему показателю в натуральных единицах. Иначе доходы или расходы будут завышены при скачке среднего значения базы от которой берется процент.

🎙️Устаревшее ПО

НДС — 22%. С 2026 года. Финансисты готовятся нажать кнопку «Пересчитать», но кнопка не нажимается. На словах задача простая: внеси изменения в программу — и пересчитается автоматически. На практике: устаревшее ПО не поддерживает новые правила.

ИТ-специалисты, конечно, находят выход. Честь им и хвала. Но! Вместо одного дня, новый НДС для каждого договора вносится вручную в течении 4 дней. Какое расточительство трудового времени и энтузиазма.

Вывод: отслеживайте техническую оснащенность заранее. Обновление систем — не прихоть, а необходимость для адекватного планирования и управления финансами. Переход с одной базы на другую всегда доставит неудобства. И лучше раньше, чем в бюджетный период.

Бюджет — это гораздо больше, чем просто сводка цифр. Это отражение организационного здоровья и координации усилий всех подразделений.

📈Финансы и Графики

#планированиепроекта #опытвпроектах #методыиконцепции #управлениепроектом

Планирование по ограничениям встречается не только в таком проекте как у нас, но и когда распределение денег идет котловым методом между проектами. Здесь кто первый встал того и тапки. Думаем, что сталкивались с ситуацией, когда на проект выделяют лимит на месяц, а его не хватает. Хоть пой, хоть танцуй. И в этот момент начинается адаптивное планирование.
 
Слышали про APF?
 
APF -Adaptive Project Framework - и без знаний английского языка понятно, это что-то про адаптацию. Дебютная идея методологии  — адаптация на основе результатов предыдущих этапов. APF допускает динамическое изменение требований и объёма проекта, в то время как цели и критерии успеха не меняются.
 
Что ж... поделимся, что мы взяли себе из этой методологии, когда кажется, что не то что планировать, контролировать нет смысла.
 
❗️❗️❗️Важно: сроки, которые приводим ниже корректируются под конкретные условия. Эти условия могут меняться на разных этапах проекта.
 
✔️Планирование крупными статьями
 
Выберите признак по которому будете планировать: фазы, укрупненные виды работ, группа товаров или услуг, по месту возникновения затрат. При выборе признака - оценивайте объективно то, как устроен учет, чтобы не закопаться в табличках.
 
В стройке, например, мы часто используем:
1. Этапы: Предпроектные работы, Проектирование, СМР, Поставка, Получение разрешений и согласование и т.д.
2. Объекты: Основное здание, вспомогательные здания, сети.
 

Масштабный проект. Много подрядчиков. Опустим нюансы с управлением проектом. Так как работаем в тех условиях, которые даны. Планировать по видам работ не целесообразно. Договоры с подрядчиками содержат только крупные статьи: Проектирование; Оборудование; ПНР; СМР; Прочие расходы. Разработка рабочей документации еще идет. Сметы так же не выпущены в полном объеме. По сути идет параллельный выпуск документации. Случается, что рабочка корректируется несколько раз за одну неделю. Бюджет контролируется на уровне статей.

 
В такой ситуации, задача планирования - определить диапазон работ и задать лимиты: сколько нужно получить от заказчика и сколько оплатить. Пытаться спланировать до видов работ - бесполезно, да и экономически неоправдано. В контексте этого проекта.
 
✔️Метод набегающей волны. Рассказывали тут. Но кратко повторимся.
 
Возьмем статью "СМР". Исходя из ситуации на площадке, статуса проекта и других ограничений - готовится график производства работ на ближайший месяц или квартал. По мере того, как работы выполняются, появляется документация для сдачи заказчику планы уточняются. Так в диапазоне 3 месяцев можно повысить точность планирования до 80%.
 
Когда детализируют график сразу анализируют, что требуется для выполнения работ и есть ли это: материалы, оборудование, подрядчик, проектная документация.
 
Хочется задать структуру один раз и на весь проект, чтобы не тратить время на такую развертку. Но в проектах, где документы выпускают после работ - корректировки структуры графика и бюджета неизбежны.
 
🎙️Итак:
1.  Конкретные задачи, ресурсы, исполнители задаются на 2 недели.
2. Общие направления работ, предварительная оценка ресурсов - 2 - 4 недели.
3. Регулярная корректировка с учетом факта и динамики.
 

Регулярная это как? Определяйте исходя из тяжести случая, качества команды и дружелюбия заказчика.

 
✔️Метод «контрольных точек»
 
Жесткие вехи через равные промежутки времени, независимо от содержания работ. И не для того, чтобы открыть шампанское. А чтобы проверить - проект еще жив или уже пора вскрытие проводить.
 
В зависимости от тяжести случая выбираем интервалы.
🌸 Каждые 2 недели: обязательная отчетность по деньгам и прогрессу
🌸 Каждый месяц: пересмотр планов на следующий месяц
🌸 Каждые 3 месяца: стратегическая корректировка всего проекта
 
В контрольных точках отвечаете на вопросы:
🎀Сколько потратили?
🎀Что получили за эти деньги?
🎀Какие риски видны на горизонте?

Эти вопросы помогут прощупать пульс проекта. Что ж.. продолжим в следующий раз. Нас ждут флажки и подушки.

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #планированиепроекта #КСП #графикработ

"Наш график так точен, что сроки не горят. Они смотрят на наш график и боятся даже дымиться".

В профсообществах наткнулась на разбор декомпозиции графиков — как компании используют разные подходы к планированию в зависимости от целей и задач, которые решает компания. 

Помните классическое трио: срок, бюджет и качество. Так измеряют успех проекта. Но вот незадача — эта цель работает не для всех участников. 

Подрядчику, по большому счёту, все равно на проект — ему нужна прибыль. Дело сделал и пошел. Это не хорошо и не плохо, это бизнес. А вот заказчику, нужно, чтобы вся эта махина взлетела. Представляется, что именно заказчику нужны инструменты планирования и контроля.

Графики в проектах выполняют разные функции и живут по разным методологиям. Сегодня пройдёмся по видам декомпозиции — быстро, без воды. В следующих постах разберём каждый детально. И да, обещаю реальный кейс с аналитикой: как контролировать стройплощадку так, чтобы всё стало очевидным.

Виды графиков и их цели

1. График инвест-проекта
Контроль сроков вложений и выхода на окупаемость.
Задача - контролировать сроки вложений и отслеживать основные ограничения, например, плановые остановки производства. Его главная цель — синхронизировать финансовые потоки и производственный цикл, чтобы избежать простоев.

2. График закупочных процедур
Проект разбивается на лоты для контроля поставок. На практике подготовка одного технического задания может занять до 6 месяцев. В итоге закупка даже в ускоренном режиме длится до 9 месяцев. Основная задача — выявить позиции с самым длительным сроком поставки и спланировать работы так, чтобы снизить риск простоев в ожидании материалов и оборудования.

3. Договорные графики
Это официальная основа для контроля. Визуализируют ключевые финансовые и физические показатели, а также «штрафные вехи». Не для того, чтобы кошмарить людей, а чтобы держать команду в тонусе. Это инструмент контроля. Помогает вовремя заметить, где проект начинает терять темп или выходить за рамки бюджета, чтобы принять меры.

4. Координационный график
Это самый динамичный инструмент. Детализация выбирается в зависимости от горизонта планирования.
➡️На 6 месяцев: Определяет ключевые объёмы и финансовые показатели. Задает вектор и темп движения.

➡️На 3 месяца: Детализируем. Работы распределяют по ответственным и делят на две группы: обеспеченные ресурсами (люди, техника, материалы) и необеспеченные. Задача — сформировать бюджет на следующий месяц, планомерно «перетягивая» работы из второй группы в первую.

➡️На 1–2 недели: Тактический план. Объёмы работ разбиты на недельные пакеты для бригад. Учитываются доступные фронты работ, статус материалов, перевахтовки и снятие ограничений по документации.

График — это не бюрократия и не красивые обои, а дорожная карта. Этот инструмент показывает командe и клиентам: знаем куда, как и в каком темпе надо идти, и понимаем риски.

📈Финансы и Графики

#планированиепроекта #методыиконцепции #управлениепроектом

Как планировать заранее рентабельность, контролировать сроки выполнения, если рабочая документация подгоняется под факт? Ведь это не означает, что остается только плыть по течению и надеятся на то, чтобы проект не ушел в минус.

Значит, нужна система управления по слабым сигналам — когда нельзя планировать детально, но можно отслеживать тренды и реагировать на отклонения до того, как станет совсем плохо.

⛳️Система «красных флагов»

Поскольку планировать детально нельзя, создаем систему обнаружения проблем.

Флаг №1: Темп освоения бюджета
Burn rate — это скорость, с которой тратите деньги. Если растет быстрее, чем физический прогресс, то ищем причины.

Флаг №2: Разрыв между затратами и закрытыми актами
Если затраты растут, а акты не подписываются, деньги заморожены в незавершенке.

Флаг №3: Частота пересогласований
Количество раз, когда приходится что-то переделывать, пересогласовывать, доплачивать. Если больше 3-х раз в неделю — проект теряет управляемость.

Флаг № 4: Простои ресурсов
Люди, техника или материалы стоят без дела. Если больше 2 дней - это сигнал, что есть проблемы.

Флаг №5: Рост частоты конфликтов и «пожаров»
Количество срочных проблем, требующих немедленного вмешательства руководства.

Флаг №6: Срыв месячно-суточного графика
Процент выполнения недельных обязательств — индикатор реалистичности планирования. Три недели подряд обещали завершить фронт, но так и не завершили. Либо планы нереалистичны, либо проблемы на площадке (здесь рассказывали как нашли такие проблемы).

Для каждого проекта, набор таких флагов будет свой. Зависит это от сложности проекта, качества процессов и команды. Для каждого флага определяются значения, которые будут сигнализировать, что флаг стал красным.

🛡Стратегия «подушек безопасности»

Да-да. Речь идет про резервы. Если рабочка под факт, планирование коротким циклами и еще нет и резервов - снимаем шляпу - это отважно. Для менее отважных.

Подушка №1: Резерв по статьями затрат (15-20%)
В каждой крупной статье расходов заложите скрытый резерв. Не озвучивайте команде, чтобы не спровоцировать «освоение». Это защита от мелких непредвиденных расходов.

Подушка №2: Временной резерв (10-15% от срока)
Время — деньги. Если проект затягивается, накладные расходы съедают рентабельность. Заложите буферное время на каждом этапе. Чтобы понимать возможное смещение сроков.

Подушка №3: Резерв на случай форс-мажоров (5-10%)
На случай если вооообще все пошло не так.

🪧Тактика «управляемого хаоса»

➡️Контролируйте то, что можете:
🎀Поставщиков и подрядчиков жестче обычного:
🎀Авансы — только под гарантии или при критической необходимости
🎀Оплата по факту поставки/выполнения, никаких исключений

➡️Складские остатки и материалы
🎀Еженедельная инвентаризация критичных позиций
🎀Никаких «на всякий случай» закупок
🎀Материалы завозятся точно в срок, когда нужны

➡️Рабочее время
🎀Четкий учет времени всех работников
🎀Ежедневные планерки с анализом производительности
🎀Немедленная реакция на простои

Управление проектом в условиях неопределенности — это не наука, это искусство. Искусство баланса между контролем и гибкостью, между планированием и импровизацией. И главный навык здесь — умение принимать решения, когда нет полной информацией, и при этом не парализуясь от страха ошибиться. Именно ля этого отслеживают тренды по показателям, расставляю флаги и раскладывают подушки.

📈Финансы и Графики

#графикработ #КСП #планированиепроекта

Продолжая разговор о графиках: знать, какие использовать, — часть дела. Проект — как пазл, где каждая деталь — предметная область с собственными правилами. Их особенности влияют друг на друга и на общие сроки. Не стоит забывать, что на организационные вопросы и контрактные процессы тоже уходит время. Помимо очевидных этапов, есть те, кто часто остаётся за кадром.

Предметные области диктуют не только конкретные задачи, но и риски, которые могут сдвинуть сроки в сторону. Приглашаем взглянуть на подборку статей, где рассказываем что учесть при составлении графиков:

🎙️ График производства работ. Организационные мероприятия

🎙️ План контрактации: зачем он нужен и как составить

🎙️ График производства работ. Проектно-изыскательские работы

🎙️ Разработка графика реализации проекта. Раздел "План поставок"

🎙️ График производства работ. Предметная область "СМР"

🎙️ Зачем график для ПНР?

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #опытвпроектах

В комментарии к посту про флаги и подушки, заметили, что управление проектом происходит в условиях неопределенности. И в управлении проектом нет искусства, только научная методология.

С неопределенностью согласны. Однако, когда строят сценарии, гипотезы, выбирают инструменты управления - не только научный, но и творческий процесс. Когда сделанные гипотезы, расчеты диапазонов допустимых колебаний становятся не только планами, а руководством к действию - в игру вступают человеческий фактор, внешние неуправляемые факторы и решения из плоскости научно-теоретических переходят в плоскость искусства возможного. И вот уже требуется искать нестандартные решения.

Пожалуй не стали бы дискутировать на эту тему. Если бы не кейс.

Подрядчик обратился за пересмотром зачета аванса. Контракт подписан еще 3 года назад. Конечно рыночные условия изменились и вот он постепенно сгибается под грузом накладных затрат и необходимостью продолжать работы по проекту. Чтобы увеличить стоимость контракта, придется пройти длинный путь. И раньше лета следующего года, это скорее всего не случится.

Задача - сделать расчеты сценариев. Ведь заказчику важно понимать, когда и при каких условиях подрядчик загнется, чтобы понять - есть ли лекарство, которое продержит его на плаву до увеличения стоимости контракта.

Творчество — это вопрос «а что, если…?». Вечный поиск баланса между тем как надо и как правильно, ресурсами, инструментами и требованиями. Каждый сценарий задает границы решения задачи, определяет правила, которые приведут к результату. Вот он творческий процесс. Да уж. Сценарии писать - не решения принимать.

И вот видишь, в какой момент компания остановится. После него ничего. Ноль. Результат сценария - компания пойдет в банкротство. Что проще. Выгнал одного, взял другого)))

Но! Неотработанный аванс на дату остановки превышает ту сумму, которая требуется, чтобы завершить работы в текущих ценах контракта. Но аванс подрядчик проел. Остатка по договору не хватит, чтобы профинансировать компанию и помочь протянуть до лета. Какое решение примут? Пока сами не знаем. Понятно одно, оно будет сложным и если продолжать работу с подрядчиком - рискованно и точно подход будет не линейным. Так же как и менять его. Недострой - коварен.

И вот здесь уже проявляется искусство управления. Это гибкость мышления, способность принимать нестандартные, а иногда не популярные и рискованные, решения, вести проект через неопределённость. Вот что превращает управление проектами в искусство. А расчеты, методы и анализ данных - то, что помогает сделать управление проектами осмысленным, если ими, конечно, пользоваться.

А в четверг расскажем, на что обратить внимание, если пришлось делать вот такие расчеты...

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #опытвпроектах

Что ж продолжим. Полезно будет, если моделируете варианты как быть с подрядчиком. Поделимся на что обратить внимание, чтобы повысить качество расчета, если возникают такие задачи. Надеемся будет полезно.

💡Разворачивайте расчеты на весь контракт

Сначала сделали расчет только по самой "жирной" статье. Но по мере созревания сценариев стало ясно, что надо брать в расчет весь контракт. В нашем расчете делали группировку: ПИР, СМР, ПНР, прочие. Далее разворачивали до основных аналитик:
☑️ выполнение без НДС и с НДС;
☑️ гарантийное удержание начисленное;
☑️ сумма незачтенного аванса;
☑️ сумма аванса к зачету без НДС;
☑️ оплаты по видам: аванс, оплата за выполненные работы; оплата гарантийного удержания; доплата НДС с аванса, который выплатили до 01.01.2026.

Отразите сколько оплатили и приняли актов на дату расчета. Чтобы рассчитать остаток по договору.

2026 год - переходный период с 20% НДС на 22%. А это означает - для верного расчета оплаты по контракту за выполненные работы, нужно правильно рассчитывать сумму доплаты НДС с авансов, которые оплатили до 01.01.2026 года.

Получили инструмент для моделирования.

💡Проанализируйте взаимодействие подрядчика с его субподрядчиками, а также структуру затрат

Есть субподрядчики, с которыми как с налоговой - расчеты обязательны. Назовем их "Особые". В нашем кейсе, часть сумм, которые поступают на счет подрядчику сразу уходят субподрядчику.

Например, сумма к оплате подрядчику 3 млрд. руб. Из них 2 млрд. руб. подрядчик сразу отдает "Особому" субчику. И только 1 млрд. руб. остается у него. Чтобы верно спрогнозировать кассовый разрыв - исключайте суммы, которые проходят транзитом через подрядчика. Так вместо 3 млрд. подрядчик может рассчитывать только на свой кусок. И там где кажется вот-вот счастье привали и что это подрядчик прибедняется - не всега прибедняется.

⚠️Важно! Вы не вмешиваетесь в коммерческую деятельность подрядчика. Он не обязан показывать свои расходы детально. Это момент когда надо договариваться. Хорошо если используете банковское сопровождение. Видна структура и суммы оплат. Если же - нет. Договариваться.

💡В бюджет попадает прогноз выполнения работ исходя из графиков, и суммы контракта. Если дело дошло до расчетов - когда подрядчик встанет - то здесь важно учитывать и знать:
☑️ сколько проавансировано материалов. Если есть оборудование и материалы, которые в пути - эту информацию можно использовать для проверки адекватности прогноза выполнения.
☑️ сколько материалов и оборудования на складе ждут монтажа, какой объем незавершенки.
☑️ сколько в среднем в каждой КС: материалов, косвенных и работ.
☑️ какой объем работ подрядчик выполняет силами субподрядчиков, которые не относятся к категории "Особые".
☑️ какой объем ежемесячных накладных несет подрядчик.

В следующей части расскажем как это использовать...

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #опытвпроектах

Часть 2
Итак. Таблица готова.

Получился информативный инструмент, благодаря которому можно считать разные сценарии.

1. Когда подрядчик остановится?
В прошлом посте писали, что среднее значение накладных поможет определить сколько подрядчик будет реально направлять на стройку. Ведь и зарплату, и налоги платить будут в первую очередь. А только потом стройка. Кроме того, если есть информация о незавершенке - можно понятьнасколько прогноз выполнения работ реален. Если подрядчик планирует принести акты на 100 рублей, а тратит 20 на материалы и нет незавершенки - уже вопрос. Откуда возьмется выполнение. А нет выполнения - нет денег у подрядчика. Нет денег - подрядчик остановился.

А это уже общие проблемы. Сроки ползут вправо. Бюджет трещит по швам. Так что думать - пффф задавим штрафами, пусть боятся и делают - это, конечно, да - Но! Работать кто будет.

2. Как подрядчик должен выполнять работы, чтобы протянуть до лета?
Если понятны сроки пересмотра графика проекта и утверждение нового бюджета, особенно на крупных проектах и там где финасирование за счет кредитных средств, важно понимать - как сделать чтобы подрядчик остался жив, до пересмотра стоимости контракта. Здесь уже за основу берутся не бюджетные планы на жизнь. А расчетные. Чтобы понять сколько подрядчик в состоянии делать и сдавать работ так, чтобы продержаться, например, полгода - пригодится информация о структуре КС. Зная сколько он может вкладывать в материалы и работы - получится рассчитать новый прогноз выполнения. Да грустный. Но станет ясно насколько будет отставание и когда появится кассовый разрыв.

Раз уж скоро Новый год. Делимся формой, которую используем для расчета. Ее решили тиражировать на всех EPC-подрядчиков. Так как грядет пересмотр бюджета. И важно понимать как и сколько платить, чтобы остаток работ перекрыл незачтенные авансы.

Советы

Если раздобыли сколько подрядчик тратит на накладные - считайте это неснижаемым остатком. Вдруг решили оплатить допаванс и чтобы его зачесть в конце срока действия контракта начинаем зачитывать по 80-90%. Эмммм.... Еще и гарантийки удержим. Кайф. И вот подрядчику на жизнь надо 100 рублей. А получит - 30.

Помните, что решив задачу точечно - выплатив аванс, который потом придется полностью зачитывать - перенос проблемы вправо. Как в "Унесенных ветром". Подумаем об этом завтра. У завтра есть свойство - наступать неожиданно.

В заключении хочется пофилософствовать. На проекте нет чужих проблем. Встал подрядчик. Генподрядчик не факт, что решит эту проблему быстро. А заказчик - ощутить последствия на себе.

📈Финансы и Графики

Новый год. Старый Новый год. И даже Китайский Новый год наступил (для тех кому мало нашли ссылку где праздник вот-вот наступит). Желаем простого и сложного одновременно:
🌲 чтобы деньги поступали вовремя.
🌲 чтобы подрядчики не пропадали.
🌲чтобы график был планом, а не фантазией.

Проектов, которые станут предметом для гордости и радости. А еще энтузиазма, терпения, выдержки. Конечно же, надежной опоры - ваших Dream Team. Конечно, будут трудности. Странности. И глупости. НО! Не важно насколько развивающие задачи, желаем подниматься и справляться. Улыбаемся и машем ...⤵️

#опытвпроектах #управлениепроектом

Что ж...продолжим

🎙️Откуда минус по статье ФОТ рабочих на площадке

Внезапно. Подрядчик недосчитал зарплату рабочих на площадке. А это очень-очень-очень плохо. Зарплата - обязательные платежи. Иначе здраааавствуйте трудовая и прокрутара. Задача - понять зачем занижать производительность и посчитать плановый фонд оплаты труда (ФОТ).

Итак придется анализировать как работает площадка. Стандрты и реальность сбилжается через коэффициент на расп....во.

Но мы ж про графики и финансы. Начали с того, что сделали график производства работ в Spider Project. Всегда начинаем "от печки". Назначили людей, поставили нормативную выработку каждому виду работ по каждой бригаде. Далее стоимость часа каждого рабочего, стоимость работ по ВДЦ Заказчика для прогнозирования финансовых потоков.

А дальше факт собирать и анализировать. А чтобы было что:
✔️ведем детальный ежедневный отчет по выполнению работ: сколько рабочих пришли на площадку, часы, принятые нормы, сделанный объем.
✔️собираем аналитику по производительности каждой бригады: сравнение темпов выполнения с запланированными, выявление узких мест, причин задержек и простоев.

Рассказываем, что использовали:
✔️ График работ и трудозатраты: Spider Project (график работ по бригадам, нормы и фактическая численность).
✔️ Ежедневные отчеты по выполненным работам: количество рабочих, часы, вид работ, отклонения.
✔️Производительность: сравнение темпов, выявление бригад-лузеров и сезонных факторов.
✔️ Бюджетный модуль: пересчет ФОТ на основе обновленных норм и графика, моделирование кассового потока.

И? Руководители увидели, что занижены нормы производительности в базовых расчетах ФОТ по отдельным бригадам и видам работ. Т.е. денег в бюджете на зарплату меньше, чем требуется. Последствия выше.

В результате:
💡 обновили бюджет и расстроились, т.к. пересчитали ФОТ на основе актуализированных норм производительности и обновленный график работ стал основой для корректировки сроков и закупок материалов.
💡начали мониторить что происходит: регулярные проверки кто пришел на работу на площадке, сравнение с планом, оперативные корректировки смен и сменной численности.
💡заинтересовал сценарный анализ бюджета на основании выработки бригад. "Что если..." - завораживает. Сценарии поражают фантазией.

#опытвпроектах #управлениепроектом

Что ж...

В догонку к посту ⬆️ файлик ⬇️

Если для того, чтобы отслеживать прогресс по проекту использовать однобокий подход, то пропустите первые сигналы больших проблем.

Часто оценивают динамику проекта по деньгам. И без этого никуда. Но! Забывают о том, что работы стоят по-разному, также как оборудование и материалы. Иногда в проектах 40% работ принесут 80% денег. Т.е. первая половина - успешный успех и нескончаемый поток кэша, а потом темпы поступления денег замедляются, а объем надо сделать больше, за меньшие деньги. И если смотреть только деньги в отрыве от объемов, поставок и трудозатрат... хмммм.... вот вам загадка

В файле отчет по проекту. По деньгам проседают, по освоению и по трудозатратам перебирают. О чем это говорит?

Это как раз и говорит о надвигающемся провале. Прерасход по трудозатратам - а в бюджете этого нет.

Прогнозы строятся на гипотезах и данных. И чем выше качество исходной информации, тем выше точность прогноза. Но даже если есть вопросики к тому, чем кормите графики и бюджеты - то лучше так, чем вообще без ничего. Накапливая факт - корректируете план и постепенно придете к тому, чтобы задать вопросы:
💡почему такие отклонения,
💡что с этим делать,
💡давайте посчитаем "Что если...".

Планирование на весь диапазон проекта как раз и покажет, как меняются поступления, распределяются затраты на весь проект, какая и когда вероятность кассовых разрывов. Так задаются границы проекта, в том числе и по стоимости, и темп, чтобы выполнить обязательства без того, чтобы причинить добро компании.

📈Финансы и Графики

#управлениепроектом #опытвпроектах #наопыте

Рубрика "На ошибках учатся, после ошибок лечатся"

Открываем цикл постов. Столько опыта накопилось.

Заказчик, а может партнер - друг и товарищ. Или нет? Сегодня рассказываем о проекте, где доверительные и дружеские отношения превратились в конфликт.

Ситуация: Два партнера. Строят дома на перепродажу. Прибыль 50 на 50. Договорились по-пацански. Мммм... Чуууууем... Чууууем...проблемы.

Стоимость строительства выросла. Такое в проектах случается. И вот начинаются разборки. В левом углу партнер, который не согласен с решениями, которые привели к удорожанию. В правом углу - партнер, который занимался организацией строительства: искал рабочих, выбивал скидки на поставку материалов.

У одного денежные претензии, второй - требует не лезть в стройку, в которой партнер в левом угла ничего не понимает Тупик. Занавес.

Ой да... Пока партнеры боксируют - деньги за аренду участка надо продолжать платить. Если не закончить стройку - денег не увидит никто. Вот теперь занавес.

Образование и опыт - не при чем. В такой ситуации может оказаться каждый. А если думаете, что не каждый - что ж....

Итак, что пошло не так:

1. Не договорились на берегу: кто умный, а кто красивый. Границы - важны. Если один строит, а второй деньги добывает - вот и делайте то, в чем профи. Попытки залезть на территорию другого, приведет к конфликтам, а там и до остановки проекта не далеко.

2. Без понятного ТЗ, результат будет ХЗ. Определите что строите. Важно, чтобы каждый участник понимал - какой результат важно получить.

3. Нет правил игры. Как контролировать проект? Какие критерии, что идете в нужном темпе и направлении? Что делать, если проект требует изменений и маячит рост стоимости проекта на горизонте?

4. В проектном финансировании, всегда есть требования, кто, сколько, чем и в какой последовательности вкладывается. Вот это и определите.

5. Нет графика. Проект управляется на опыте, а что и когда делать в голове одного из партнеров. Сделайте детальный график работ с учётом задержек, буферов и зависимостей. Распишите по этапам: проектирование, закупки, строительно-монтажные работы, приемки, введение в эксплуатацию.

6. Не считали бюджет и сценарии. Если нет лимитов, то как определить - насколько дороже и за счет чего покрыть дефицит? Тоже понятийно? Понятийно = Субъективно. А это конфликт и.... остановка проекта.

7. Нет правил, как выходить из проекта. Если что-то идет не так и решили выйти - определите как это сделать.

Наступает момент бюрократии. Договоренности уложите в документы, которые будут подписаны всеми участниками. Устные договоренности доказывать сложно. А финансовые и репутационные риски ложатся на каждого участника.

Дружба длится до момента, пока это не касается финансовых интересов. Отмахиваясь, что это у других так, а у нас будет иначе. Ресурсы, связи.... а потом однажды правила игры меняются. Успеваете меняться и подстраховаться?

📈Финансы и Графики