💢شغل مدنظرتان را بیش از حد بزرگ نکنید

👈کتی فایوک در کتاب ارزشمند خود به نام «53 اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد:

👈خیلی وقت‌ها با داوطلبان زیادی مصاحبه کرده‌اید، ولی هنوز کسی را برای شغل مدنظرتان پیدا نکرده‌اید. در نتیجه، خسته و درمانده شده‌اید. برای همین، آرزو می‌کنید ای کاش یک فرد مناسب برای استخدام پیدا می‌کردید

👈در این شرایط، به رزومه‌ای برخورد می‌کنید که بسیار خوب به نظر می‌رسد چون تجربیات و تحصیلات او مناسب است. برای همین، پیش خودتان فکر می‌کنید: عالیه، این همان کسی است که دنبالش هستیم و باید او را جذب کنیم

👈اما به ناگهان یادتان می‌آید آخرین داوطلب خوبی که دنبال جذب او بودید، به خاطر شرایط کاری و حقوق و مزایای شرکت‌تان، پیشنهادتان را نپذیرفت

👈در این فکر هستید که ناگهان به ذهن‌تان می‌رسد برای راضی کردن فرد مدنظرتان، می‌توانید کمی اغراق کنید و شغل پیشنهادی را بهتر و بزرگ‌تر از آن چه که هست، نشان بدهید و مثلا در مورد جذابیت شغل، کسب تجربه بیشتر بعد از پذیرفتن آن شغل، امکان رشد و ترقی و غیره اغراق کنید

👈در حقیقت، پیش خودتان فکر می‌کنید اگر بتوانید این داوطلب مستعد و خوب را جذب کنید، چه اشکالی دارد کمی دروغ بگویید؟

👈اما اگر بتوانید فرد مورد نظرتان را با دروغ‌گویی و اغراق جذب کنید، وقتی او را استخدام کردید و متوجه شد که آن چه در مصاحبه به او گفته‌اید، با واقعیت‌ها مطابقت ندارد، بسیار دلسرد و ناراحت می‌شود و به احتمال زیاد یا استعفا می‌دهد یا بهره‌وری‌اش را به شدت پایین می‌آورد

👈به همین دلیل، بعد از مدتی از یک کارمند خوب و مستعد که آرزوی جذب آن را داشتید، به یک کارمند بهانه‌جو و ناراضی تبدیل می‌شود و روحیه همکاران دیگرش را هم خراب می‌کند

👈پس تحت هیچ شرایطی، درباره وضعیت شرکت‌تان دروغ نگویید و اغراق نکنید. چون با این کار، شاید یک مشکل‌تان را حل کنید، ولی در آینده با چند مشکل بزرگ‌تر مواجه می‌شوید

✍مارکتینگ آز

@organizationalbehavior

💢قفل های آویز را باید باز کرد

✍️علیرضا کوشکی جهرمی

چشمش به درب یک ساختمون قدیمی افتاد یه قفل آویزی رنگ و رو رفته خودنمایی میکرد. ناخودآگاه گفت:
چقدر خوبه که قفل اختراع شد تا مردم بتونن با خیال راحت مکان کار و زندگیشون رو ترک کنن و با دل قرص برن.
گفتم قصه قفل مخصوصا این قفل های آویزی یه مقدار خاصه. میدونی این قفلا یک مانع کمی برای ورود ایجاد میکنن ولی از اون طرف دارن به دزدا اعلام میکنن که توی خونه هیچ کی نیست و اگه از مانع قفل رد شدی؛ میتونی هر کاری دوست داشتی انجام بدی؟ میخوام بگم این قفل های آویز سه تا ویژگی دارن که باید بهشون آگاه بود.
1-  محدودیت اندکی برای ورود سو استفاده کننده ها ایجاد میکنن.
2-  چون از بیرون خونه قابل دیدنه تحریکی برای دزدهاست که کسی تو خونه نیست.
3-  اگه تونستی از قفل رد شی هر کاری دوست داشتی میتونی بکنی.
گفتش با این داستان ها  به نظر میرسه یه وقت هایی ضررش بیشتر از نفعشه. درسته؟
گفتم آره و به نظرم با یک تکنیک ساده شاید بشه خیلی از آسیب قفل آویزی رو کمتر کرد.
گفت جدی میفرمایید؟! چطور میشه؟
گفتم همینکه از قفل های مخفی استفاده کرد که دید بیرونی نداشته باشه و محرکی برای سواستفاده چیان نباشه کلی راهگشاست.
سری تکون داد و گفت این شکل عملکرد قفل های آویز درب جاهای دیگه هم میشه دید.
مثلا  پدر و مادری که به بچشون میگن تا ساعت 10 شب بیشتر نمیتونی بیرون باشی و دیگه کلا ولش میکنن؛ منطق قفل آویزی رو دارن استفاده میکنن. بیچاره ها فک میکنن دارن نوجوونشون رو کنترل میکنن که به بیراهه نره.
اولا این تا ساعت 10 شب یک محدودیت کوچک و اندک برای کنترل سوء رفتارهای بچشون هست.
دوما اعلان عمومی به اطرافیان ناخلف بچه که تا ساعت 10 شما آزادین.
سوما اینکه تا ساعت 10 شب هرکاری دوست داری میتونی بکنی.
حالا ما برا در ساختمون از قفل مخفی استفاده کردیم یه کم بهتر شد، توی این خونواده به نظرت چیکار میشه کرد؟
یه جرقه زد تو ذهنش و گفت اول که باید شرایط تربیتی جوری باشه که کار به  قفل آویزی ساعت 10 شب نکشه و بچه هر وقت کارش تموم شد بیاد خونه. دوم هم اینکه حواسم به برنامه کاری و درسی نوجوونموم باشه. شاید یه روز اصلا کلاس نداره چه لزومی داره تا 10شب بیرون باشه و ... . اینجوری میشه یه جورایی قفل مخفی.
از این کشفش به شوق اومد و افتاد رو گفتن و تعریف و تحلیل:
توی سازمان ها هم پدیده قفل آویز رو داریما.
مثلا وقتی توی سازمان میگن بازرسی هایی در زمان های مشخص و برنامه ریزی شده داریم، همون قفل آویزی رو  انگارزدن. چون یه بازدارندگی کوچیک داره با کلی  فرصت سوء استفاده. حالا فک کن این بازرسی سرزده و بدون وقت قبلی باشه میشه عین قفل مخفی.
یا این مدیرای بخش دولتی رو دیدی؟! به زیر مجموعشون اعلام برنامه میکنن و  بعد از یک سال میگن گزارش عملکرد طبق برنامه بدین. همه شروع میکنن تولید گزارش های بدون پشتوانه.
اگه جای این مدیرای دولتی بودم به جای گزارش هایی که مثل قفل آویزی هستن میرفتم سراغ دستاورد. اصلا همون اول که میخواستم منتصبشون کنم ازشون چک و سفته میگرفتم در ازای عملکرد. بعد ببین کیا واقعا میموندن؟!
اون مسئولی هم که فقط تو یه موضوعی سخت گیره و بقیه حوزه ها رو ول میکنه اونم یه قفل آویز زده. کارمندا اون موضوع رو ناقص رعایت میکنن و بعد میرن سراغ عشق و حال؛ و فاتحه شرکت خوندس.
زد زیر خنده! و ول کن نبود:
گفت توی جاده ها هم این دوربین های کنترل سرعت قفل آویزی هستنا. زیر دوربین، سرعت رو کم میکنن و تو فاصله بین دوتا دوربین همه میگازن. اصلا انگار این دوربینا دارن به راننده میگن که تو آزادی. حالا فکر کن که بگن تو این جاده گشت مخفی داریم. ببین کسی جرات میکنه یه تخلف کوچیک بکنه؟
قصه قفل آویزون مثل ریختن روزانه یه مشت باروت توی یک سالن بزرگه. ممکنه ظاهرا خطری نداشته باشه ولی بعد یه مدت نه چندان طولانی میتونه با یه جرقه همه چی رو نابود کنه.
گفت به نظرت همه مشاغل درگیر مصیبت های قفل آویزی میشن؟
گفتم قفلی زدی رو قفلا ؟! بورو سراغ کلید. با نیشخند گفت اون دیگه سیاسی میشه و کار من نیست.

✍دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی

@organizationalbehavior

🌲  همراهان گرامی 🌲

در ادامه آدرس چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در سال ۱۴۰۳ در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢اثر گلوله برفی

🖊دکتر علی محمد مصدق راد

■اثر گلوله برفی Snowball effect‎ فرآیندی است که در آن یک چیز کوچک و کم اهمیت در طول زمان شتاب می‌گیرد، رشد می‌کند و بزرگتر و مهمتر می‌شود. یک گلوله کوچک برف وقتی از بالای کوه به سمت پایین می‌لغذ، مقداری برف به خود جذب می‌کند و به مرور زمان بزرگ و  بزرگ‌تر می شود تا به دامنه کوه می‌رسد. اصطلاح اثر گلوله برفی به معنای موقعیتی است که در آن چیزی با سرعت فزاینده‌ای بزرگ‌تر یا مهم‌تر می‌شود.

□اثر گلوله برفی به دو صورت مثبت (سودمند) یا منفی (زیان‌بار) عمل می‌کند. یک کار کوچک مثبت در صورت استمرار و تداوم، تاثیر مثبت قابل توجهی خواهد داشت. به عنوان مثال، نیم ساعت مطالعه هر شب یا نیم ساعت پیاده‌ر‌وی هر صبح به طور مداورم تأثیر زیادی روی سلامتی و توانمندی ما خواهد گذاشت. سرمایه‌گذاری و مدیریت صحیح شرکت‌های دانش بنیان منجر به شکوفایی اقتصادی یک منطقه خواهد شد. در مقابل، انجام یک خطای کوچک و تداوم آن موجب بروز یک بحران بزرگ در آینده خواهد شد.

●اولین تصمیم یا اقدام در صورتی‌که به درستی صورت گیرد، وقتی در چرخه خیر اثر گوله‌برفی قرار گیرد، تأثیرات مثبت بیشتری به دنبال خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر اقدامی موجب شود که وزن هواپیما اندکی کم شود، در نتیجه، نیروی کمتری برای بلند شدن هواپیما لازم خواهد بود و هواپیما به بال‌های کوچکتری نیاز دارد، به دنبال آن نیاز به موتور و قسمت‌های دیگر کوچکتری خواهد بود که در نهایت، منجر به کاهش زیاد وزن هواپیما خواهد شد.

○اثر گلوله برفی در سازمان و مدیریت هم مشاهده می‌شود. سازمان یک سیستم اجتماعی- فنی پیچیده است. اداره صحیح سازمان نیازمند سیستم مدیریت است. مدیران باید یک مدل مفهومی سیستمی برای مدیریت سازمان خود داشته باشند. مدیریت و رهبری، برنامه‌ریزی، یادگیری سازمانی، فرهنگ سازمانی، مدیریت کارکنان، مدیریت مشتریان، مدیریت منابع، مدیریت فرایندها، نتایج کارکنان، نتایج مشتریان و نتایج سازمان اجزای اصلی این مدل مدیریت سازمان است. این اجزا به یکدیگر مرتبط هستند و باید تقویت شوند. مدیران با بکارگیری اصلاحات افقی و تقویت ساختارها، بافتارها و فرایندهای سازمان از چرخه سودمند اثر گلوله برفی استفاده می‌کنند و رضایت کارکنان و مشتریان و بهره‌وری سازمان خود را تضمین می‌کنند.

■بکارگیری یک استراتژی درست در زمان و مکان درست اثرات مثبت بسیار بزرگی برای سازمان خواهد داشت.
مدیران اگر برای اثر گلوله‌برفی مثبت برنامه‌ریزی نکنند، اثرگلوله برفی منفی اتفاق خواهد افتاد و هزینه زیادی به سازمان تحمیل می‌شود. به عنوان مثال، مدیران اگر کارمند شایسته، متخصص و متعهدی را برای یک واحد کاری استخدام کنند، یک چرخه مثبت اثر گلوله برفی در آن واحد کاری و سازمان ایجاد می‌شود که در نهایت، منجر به افزایش بهره‌وری سازمان خواهد شد. در مقابل، استخدام یک کارمند سمی به دلیل بروز اثر گلوله برفی منفی، در نهایت، به کل سازمان آسیب وارد خواهد ساخت.

□اثر گلوله برفی در حل مشکلات و تعارضات سازمانی نیز کاربرد دارد. همانطور که توده‌ی برف که از تپه‌ای می‌غلتد، شتاب بیشتری می‌گیرد و جرم و حجمش بزرگتر می‌شود، ذوب شدن آن هم سخت‌تر می‌شود. بنابراین، مدیران به هنگام بروز مشکلات و تعارضات سازمانی باید سریع مداخله کنند و آن را مدیریت کنند. در غیر اینصورت، اندازه مشکل و تعارض بزرگتر شده، افراد بیشتری درگیر خواهند شد و شانس حل مسالمت آمیز آن کاهش می‌یابد. مشکلات کوچک در سازمان در صورتی‌که نادیده گرفته شوند و سریع مدیریت نشوند، جمع می‌شوند و به یک بحران بزرگ تبدیل می‌شوند.

●مدیران برای اینکه از اثر گلوله برفی  به درستی در سازمان استفاده کنند، باید:
  ۱. یک سیستم بدون نقص Failure-free ایجاد کنند. ساختار و فرهنگ سازمانی باید به گونه‌ای ایجاد و توسعه یابد که شانس خطا را کاهش دهد. قوانین، مقررات، سیاست‌ها و دستورالعمل‌هایی برای تقویت ثبات و نظم در سازمان تدوین شود و کارکنان در این زمینه آموزش ببینند.

۲. آنها باید اهدافی برای رشد و توسعه سازمان تعیین کنند و برنامه مناسبی برای دستیابی به این اهداف با کمک کارکنان تدوین کنند. مجموعه برنامه‌ها و اقدامات با رویکرد اثر گلوله برفی مثبت انتخاب شوند که تقویت کننده ساختارها، بافتارها و فرایندهای سازمان باشند تا نتایج بزرگ مثبتی داشته باشند.

۳. آنها باید منابع لازم برای اجرای درست برنامه‌ها را تأمین کنند و کارکنان را توانمند کنند تا با نگرش مثبت برنامه‌ها را به درستی اجرا کنند تا به اهداف تعیین شده دست یابند.

۴. سیستم کنترلی مناسبی باید به کار گرفته شود تا در صورت بروز مشکلات و عدم دستیابی به اهداف تعیین شده، اقدامات اصلاحی لازم سریع بکار گرفته شود تا مانع بروز اثر گلوله برفی منفی شود.

@organizationalbehavior

💢آدمی که نوازش نشه، مخش می پُکه!

🖊️شعبان توکلی نیا

■اریک برن(eric berne) کتابی دارد با عنوان "بازی ها: روانشناسی روابط اجتماعی". در مقدمه این کتاب آقای برن از قول آقای اسپیتز(spitz) می گوید: "کودکانی که پس از تولد به مدت طولانی از آغوش مادر محروم می شوند، رفته رفته دچار افت شدید روحی و روانی شده و چه بسا ممکن است سرانجام با ناراحتی های ناشی از همین افت روحی، از پا در بیایند". بنابراین، آنچه که آقای اسپیتز آن را محرومیت عاطفی (emotional deprivation) می نامد ممکن است مهلک باشد.

□آقای برن در ادامه می گوید نظیر چنین پدیده هایی در بزرگسالانی که در معرض محرومیت های احساسی قرار می گیرند، نیز دیده می شود که تجربه ثابت کرده این محرومیت ها موجب روان پریشی می شود. در نهایت آقای برن نتیجه می گیرد که: "اگر نوازش نشوی، مخت می پُکد".

●بنابراین، بعد از آن که دوران صمیمیت دامان مادر به پایان رسید، فرد در بقیه عمر، هر روز با این معما مواجه است که دست تقدیر چه موانعی سر راهش سبز خواهد کرد. در بسیاری از موارد، فرد سازگاری نشان می دهد و یاد می گیرد که با کمترین نوازش، حتی از نوع نمادین آن، خود را راضی کند تا جایی که با مشاهده یک تکان دادن سر در تایید کارهای او و به رسمت شناختن موجودیت او، برایش کافی است.

○از نظر آقای برن یکی از بهترین راه حل ها برای کاستن از این محرومیت های عاطفی، "نوازش" است: برخی ها ممکن است نوزاد را لفظا و با کلام نوازش کنند، برخی ها ممکن است او را در آغوش بگیرند و بعضی ها ممکن است به شوخی او را نیشگون بگیرند یا تلنگرش بزنند. پس: وجود آمیزش اجتماعی، هر چه که باشد بر فقدان آمیزش اجتماعی مزیتی نسبی دارد.

■سوال: به عنوان مدیر چگونه می توانیم دیگران را نوازش کنیم؟

▪︎به نیازهای کارکنانمان توجه کنیم و بر اساس نیاز هر فرد، به او انگیزه بدهیم؛ برخی از کارکنان ممکن است به دنبال دیدن(احترام) باشند و برخی ها ممکن است به دنبال شکوفایی استعدادشان و ... .

▪︎برخی از کارکنان از شکست می ترسند، به عنوان مدیر به آنها اطمینان و احساس امنیت بدهید. آقای دمینگ معتقد است: در غیاب ترس، اشخاص می توانند در سطحی بالاتر از گذشته ظاهر شده و بر تولید خود بیفزایند.

▪︎عادت کنید با کارکنان خود به عنوان انسان های مهم و ارزشمند رفتار کنید.

▪︎انتظارات خود را از کارکنان، شفاف و روشن، مطرح کنید.

▪︎مدیران باید در خلوت و در جمع، کار برجسته کارمندانشان را تایید و از او تشکر نمایند. توجه داشته باشید هر چه که تحسین و تشویق شوند تکرار و تقویت می شوند.

▪︎با تمام وجود، به حرف کارکنان، توجه نموده و به دقت گوش کنید.

▪︎تبسم کنید.

▪︎کار را معنی دار کنید؛ به قول نیچه: کسی که چرایی برای زندگی کردن دارد، با هر چگونه ای خواهد ساخت.

▪︎با همکارانتان منصفانه رفتار کنید.

▪︎همه ما از نقاط ضعف و قوت هایی برخورداریم. یاد بگیریم کارکنانمان را همانطوری که هستند، بپذیریم.

□سخن پایانی: همه ما انسان ها از دردها و محرومیت های مشترکی رنج می بریم و به همین خاطر نیازمند آنیم که نوازش، شویم؛ بنابراین، یاد بگیریم همدیگر را نوازش کنیم.

@hrm_academy

💢چگونه مدیران، تبدیل به رهبر می‌شوند؟

🔸بسیاری از ستاره‌ های برجسته در شرکت‌ها، زمانی که از رهبری یک عملیات به رهبری یک سازمان منصوب شده و برای اولین بار مسئولیت سود‌ و‌ زیان و نظارت بر کل عملیات سازمان را به عهده می‌گیرند، دچار لغزش می‌شوند. به منظور درک واقعیت، با نگاهی عمیق به این نقطه عطف بحرانی، مصاحبه‌های جامع و گسترده‌ای با بیش از ۴۰ مدیر اجرایی انجام شد. نتایج نشان داد برای اینکه این جابه‌جایی با موفقیت انجام شود، مدیران باید به شیوه‌ای زیرکانه‌ تغییراتی در مهارت‌های رهبری خود ایجاد کنند که می‌توان از آن به عنوان هفت مرحله گذار یاد کرد:

1⃣ از یک متخصص به رهبری با  دانش کلان عمومی
اولین چالش، تغییر از رهبری یک واحد ساده به نظارت بر کل عملکرد کسب‌وکار است. رهبران سازمانی باید قادر باشند اولا تصمیماتی اتخاذ کنند که برای کل کسب‌و‌کار مفید باشد، ثانیا استعداد افراد تیم خود را ارزیابی کنند. رهبران باید بتوانند به زبان تمامی بخش‌های سازمانی صحبت کرده و در صورت لزوم مفاهیم را تفسیر کنند و از معیارهای مناسبی جهت ارزیابی و به کارگیری افراد در زمینه‌هایی که خود تخصص ندارند، بهره گیرند.

2⃣از یک تحلیل‌گر به فردی با قابلیت ایجاد ائتلاف بین اجزا
اولین مسوولیت رهبران سازمانی، جذب، توسعه و مدیریت افرادی است که در فعالیت‌های خاص کسب‌وکار مهارت دارند. هنر رهبر سازمانی، توانایی ایجاد یکپارچگی بین دانش جمعی تیم‌ها و برقراری توازن مناسب جهت حل مسائل مهم سازمانی است.

3⃣از یک فرد ماهر و باتدبیر به یک استراتژیست
رهبرانی که از آنها به عنوان رهبرانی با تاکتیک قوی یاد می‌شود، همواره پرورش سه مهارت تغییر سطح، درک الگوها و شبیه‌سازی ذهنی را مدنظر دارند. تغییر سطح به معنی توانایی شناسایی زمان مناسب برای تمرکز بر جزئیات یا تمرکز بر کلیات به طور جداگانه و چگونگی ایجاد ارتباط بین این دو می‌باشد. درک الگوها به معنی توانایی ایجاد تمایز بین روابط سببی و سایر عوامل مهم در کسب‌وکارهای پیچیده و محیط اطراف آن است و شبیه‌سازی ذهنی نیز به معنی توانایی پیش‌بینی واکنش‌های ممکن از سوی عوامل کلیدی خارج از سازمان (شامل رقبا، قانون‌گذاران، رسانه‌ها و عموم) نسبت به تصمیمات سازمان و تعیین بهترین استراتژی می‌باشد.

4⃣ از یک آجرچین به یک معمار چیره دست
رهبران، همزمان با ارتقا به سطوح بالای سازمانی، نسبت به طراحی و تغییر معماری سازمان خود، استراتژی، ساختار، فرآیندها و مبانی مهارتی مسوولیت پیدا می‌کنند. برای تبدیل شدن به یک معمار سازمانی موثر، آنها باید تفکر سیستماتیک داشته باشند.

5⃣از یک حلال مشکلات به یک قانون‌ گذار
هرچند که اکثر مدیران در زمینه حل مشکلات در سازمان بسیار توانمند هستند؛ با این وجود، زمانی که رهبران سازمانی می‌شوند، ‌باید کمتر بر حل مشکلات تمرکز کرده و توجه خود را به تعریف مشکلاتی که سازمان باید به مقابله با آنها بپردازد، معطوف کنند.

6⃣ از یک جنگجو به یک دیپلمات
دیپلمات‌های شرکت‌های بزرگ از ابزار های دیپلماسی، شامل مذاکره، ترغیب، مدیریت تعارض و ایجاد اتحاد، برای شکل دادن به محیط کسب‌‌وکار به منظور حمایت از اهداف استراتژیک بهره می‌گیرند. در این راستا، آنها با رقبای خود، همکاری می‌کنند.

7⃣ از نقش یک حامی به فردی با نقش رهبری
در نهایت، تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی حرکت زیر چراغ روشن است. مدیران در همه سطوح تاحدی نقش الگو را ایفا می‌کنند؛ اما در سطح سازمانی تاثیر آنها بسیار زیاد است، به طوری‌که همه افراد به چشم الگوی رفتارها و نگرش‌های «صحیح» به آنها می‌نگرند.

✍Harvard_business_review

@organizationalbehavior

💢مهارت تاب آوری چیست؟

ﺗﺎﺏآوری ظرفیت گذشتن از دشواری پایدار و ترمیم خویشتن است. این ظرفیت می تواند به فرد کمک کند پیروزمندانه از رویدادهای ناگوار زندگی بگذرد و با وجود قرار گرفتن در معرض تنش های شدید، شایستگی های اجتماعی، تحصیلی و شغلی خود را ارتقا ببخشد و متمایز شود.

◀️ ویژگی‌های افراد تاب‌آور چیست!؟

🔺احساس ارزشمندی:

پذیرفتن خود به عنوان فردی ارزشمند، احترام قائل شدن برای خود و توانایی‌های خود، سعی در شناخت نقاط مثبت خود و پرورش دادن آنها و از طرف دیگر شناخت نقاط ضعف و کتمان نکردن آنها.

🔺مهارت حل مسئله:

افراد تاب‌آور ذهنیتی تحلیلی – انتقادی نسبت به توانایی‌های خود و شرایط موجود دارند، در مقابل شرایط مختلف انعطاف پذیرند و توانایی شگفت انگیزی در پیدا کردن راه حل های مختلف درباره یک موقعیت یا مسئله خاص دارند.

🔺مهارت های اجتماعی:

افراد تاب آور مهارت های ارتباط با دیگران را خیلی خوب آموخته اند. آن ها می توانند در شرایط سخت هم شوخ طبعی خودشان را حفظ کنند، با دیگران صمیمی شوند و در مواقع بحرانی از حمایت اجتماعی دیگران بهره ببرند، ضمن اینکه می توانند سنگ صبور خوبی باشند.

🔺خوش بینی:

اعتقاد راسخ به این که آینده می تواند بهتر باشد و احساس امید و هدفمندی، از ویژگی های دیگر افراد تاب آور است. این افراد باور دارند که می توانند زندگی و آینده خود را کنترل کنند.

🔺همدلی:

افراد تاب آور توانایی برقراری رابطه توأم با احترام متقابل با دیگران را نیز دارند.

✍کانال آموزه های سازمانی

@organizationalbehavior

💢اگر با كارمندانی كه در حال رفتن از سازمان هستند عادلانه برخورد نكنيد، كساني كه مانده اند هرگز به شما اعتماد نمي کنند.

✍کانال مدیریت منابع انسانی

@transformation_m

✅رسالت این کانال آموزش و ترویج مباحث سبک زندگی با تمرکز بر سلامتی و طول عمر می باشد

👇👇👇

@healthy_lifestylem
@healthy_lifestylem
@healthy_lifestylem

💢تئوری انتخاب

■دکتر ویلیام گلاسر روان شناس برجسته آمریکا و جهان و بنیان گذار "تئوری انتخاب" (Choice Theory) است.

□گلاسر در تحقیقات مستمری که بیش از نیم قرن طول کشید، دریافت که روان شناسی سنتی که مبتنی بر "کنترل  بیرونی" است، مبدأ بسیاری از مشکلات انسان ها چه در سطح فردی و چه درسطح خانوادگی و اجتماعی است.

□وی محور تحقیقات علمی خود را یافتن پاسخ به این سؤال قرار داده است که *"چرا انسان ها در روابط خود با دیگران ناخشنود هستند؟"* بنابراین کوشید روش جدیدی را در روان شناسی و ارتباطات انسانی پیدا کند و در نهایت به "تئوری انتخاب" رسید.

○کنترل بیرونی که مبنای روان شناسی سنتی است، هنوز هم به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بیرونی می گوید: شما می توانید دیگران را کنترل کنید. حتی فراتر از این، می گوید: شما حق دارید دیگران را کنترل کنید. باز پا فراتر می گذارد و می گوید: شما وظیفه دارید دیگران را کنترل کنید.

■بر این اساس، روان شناسان معتقد به کنترل بیرونی همواره کوشیده اند راه هایی برای کنترل رفتارهای دیگران بیابند و مثلاً مکانیزم های تنبیه و تهدید و تشویق را طراحی کرده اند تا افراد بتوانند با آنها، دیگران را کنترل کنند.

□این کنترلگری، الزاماً با اهداف منفی همراه نیست و بسیاری از اوقات، خیرخواهانه هم هست، مانند پدر و مادری که می خواهند بر فرزند خود اعمال سلطه کنند یا معلمی که می خواهد رفتارهای اخلاقی و درسی دانش آموزانش را اصلاح کند.

●اما واقعیت این است که در نظر دکتر گلاسر و همکارانش، کنترل بیرونی فقط اثر کوتاه مدت دارد و تغییر ذاتی در رفتار آدم ها ایجاد نمی کند به طوری که به محض حذف عوامل کنترلگر، افراد به رفتارهای پیشین رجوع می کنند. بنابراین باید درصدد راهی بود که انسان ها بدون نیاز به عوامل کنترل بیرونی، رأساً به رفتارهای بهنجار مبادرت کنند.

○اینجاست که پای "تئوری انتخاب"، به میان می آید. تئوری انتخاب می گوید که همه انسان ها، رفتارهای خود را خودشان انتخاب می کنند و فشارهای بیرونی، در نهایت محکوم به شکست هستند. این تئوری قائل به این است که حتی رفتارها و احساساتی مانند خشم و افسردگی نیز، محصول انتخاب مستقیم یا غیر مستقیم خود ما هستند هر چند که بعد از وقایع ناگوار بیرونی حادث شوند.

■در تئوری انتخاب، افراد به جای آن که دیگران را تحت سیطره و کنترل خود در آورند تا بتوانند بر رفتار آنها اثرگذار باشند، همیشه این سؤال را از خود می پرسند که "رفتاری که من، اکنون انجام می دهم، آیا مرا به فرد مورد نظر نزدیک می کند یا از وی دور می سازد؟" اگر دور می سازد، نباید آن را انجام داد و اگر نزدیک می کند، می شود انجامش داد.

□اصل دیگر تئوری انتخاب این است؛ تنها کسی که من می توانم کنترلش کنم، خودم هستم. من فقط روی رفتار خودم تسلط دارم نه بر روی دیگران. تنها کاری که من می توانم در قبال دیگران انجام دهم، ارائه اطلاعات به آنهاست نه به کنترل گرفتن زندگی، رفتار، افکار و احساسات شان.

●تئوری انتخاب معتقد است که کنترلگری، هم به شخص کنترلگر آسیب می زند و هم به شخص تحت کنترل. این رنجی دو سویه است که در سراسر تاریخ بشر استمرار داشته است و اکنون باید بدان پایان داده شود.

○ما هر گاه در روابط خود با دیگران، دست از کنترلگری آنها برداریم، مجبورسازی دیگران را کنار بگذاریم، نسبت به آنها احساس مالکیت نداشته باشیم، در روابط مان حمایتگر، مذاکره کننده، شنوا، اطلاعات دهنده، احترام گذار و گشاده رو باشیم، به تئوری انتخاب، نزدیک شده ایم.

■تئوری انتخاب معتقد است که همه رفتارهای ما، حتی احساساتی مانند خشم و افسردگی، مستقیم یا غیرمستقیم توسط خود ما انتخاب می شود. تئوری انتخاب، از زمانی که شکل گرفته است، زندگی افراد زیادی را چه در سطوح فردی و خانوادگی و چه در اجتماع و تحصیلات به طرز شگفت انگیزی متحول کرده است.

@organizationalbehavior

💢چرا باید از نیمه تاریک وجود خود استفاده کنیم

🎙جردن پیترسون

@organizationalbehavior

💢نتیجه تحلیل مصاحبه های خروج یکی از شرکت هایی که مشاور بودم خیلی جالب بود و کلی حرف در مورد حیف شدن داشت. اگه اجازه بدین با هم یک مرور نقادانه داشته باشیم:

👈 نکته اول:
79 درصد کسانی که تصمیم به ترک این شرکت گرفته بودند مهمترین دلیل را حیف شدن خود میدانستند.

• حیف مدیران اشتباه
• حیف همکاران اشتباه
• حیف تصمیمات اشتباه
• حیف مسیر نامعلوم شغلی اشتباه

👈 نکته دوم:
نرخ ترک شغلی کل شرکت بالا نبود ولی زمانیکه از پنجره زمان استخدام بررسی میشد قضیه کاملا متفاوت نشان میداد. 34 درصد نرخ ترک برای کارکنانی که طی 2 سال اخیر استخدام شده بودند. یعنی از هر سه نفر نیروهای تازه استخدام، یک نفر رفته بود و این یعنی میل به ماندگاری بالای کارکنان قدیمی و ترک شغلی بالای کارکنان جدید.

👈 نکته سوم:
شرکت حدود 3 سال پیش تصمیم میگیره که جهت نوردیدن مسیر توسعه و پیشی گرفتن از رقبا با جذب نخبگان و استعدادهای برتر شروع به تاختن کنه. کارهای خوبی جهت توسعه برندکارفرمایی و تطمیع استعدادها و جذب نخبگان صورت میپذیره و الحق و والانصاف آدم های خوبی هم جذب شده بودن.

👈 نکته چهارم:
وقتی داشتن این استعداد ها رو جذب میکردن متوجه میشن که با قانون پرداخت فعلی شدنی نیست و شروع میکنن به لایی کشیدن. به قول خودشون میگفتن ما سیستم جبران خدمت رو چابک کردیم ولی حقیقتا بیشتر بی بند و بار شده بود.

و ...

موافقید یه تحلیل ریز داشته باشیم؟

🤔 شاید در نگاه اول چنین به نظر برسه که خوب طبیعیه. کارکنان جوان تمایل به جابجایی بالاتری دارند اما قدیمی ها یه جا که رفتن ول کن نیستن. ولی قضیه خیلی پیچیده تر از این تحلیل بود. تازه این جوانهای با استعداد حقوق خیلی بیشتری هم میگرفتن.

🤔 شاید بگید نسل جدید همینه. پر توقعن، همش فکر خودشونن، تا تقی به توقی میخوره میذارن میرن، الکی میگن حیف شدیم و ... . ولی اینم دلیلش نبود چون نسبت به شرکت های مشابه نرخ خروج خیلی بالاتر نشون میداد.

خوب بذارید با یه توصیف واقعه بریم سراغ تحلیل:
یکی از این مدیر قدیمی ها به یکی از این کارشناسان جوان و با استعداد تازه جذب شده یه تذکر ریز و لسانی با کلی مراعاتِ حال و احساسات فراوان میده. در این حد که میگه عزیزم، کارشناسم، آینده شرکت و ... لطفا دیر نیا و اگر هم کاری پیش اومد قبلش یه هماهنگی کن.
این استعداد و امید شرکت که میزان دریافتیش با 1 سال سابقه حدود 20 درصد بیشتر از مدیرش با 12 سال سابقه بوده میگه که *"لطفا به اندازه حقوقت حرف بزن".*
و دعوا شروع میشه و کل شرکت میشه آشوب.
👈 *با چندتا سوال و رویکرد تفکر نقادانه میخوام بریم به جنگ ماجرا.*

1. آیا شرکتی که سالیان سال با افراد معمولی و دستاوردهای معمولی گذران عمر کرده یهو اجازه داره بره سراغ استعدادهای برتر؟
2. آیا شرکت اجازه داره سیستم جبران خدمت رو یهو بزنه بترکونه و جوری رفتار کنه که حس کارمند خوب و کارمند بد فارغ از هر شاخصی شکل بگیره؟
3. آیا شرکت اجازه داره این کارمندای جدید و با استعداد رو بفرسته زیر دست مدیرایی که قدیمی هستن و تمایلی به تغییر ندارن؟
4. آیا شرکت بدون هیچ گونه تغییر ساختاری و فقط با ورود چندتا نیروی تازه نفس میتونه به نتیجه ای برسه؟
5. آیا شرکت ما بدون داشتن سناریو های مشخص برای هر دپارتمان و واحد میتونه منتظر دستاوردهای عجیب و غریب باشه؟
6. و یه عالمه سوالات دیگر.......

در انتها میخوام خواهش کنم که در مورد سوال زیر فکر کنید:
*به نظر شما این شرکت به چه سوال دیگه ای فکر کرده بودن احتمالا درگیر این مشکل نمیشدن و کارمندا حس حیف شدن پیدا نمیکردن؟!"*

👈 *همه میدانیم که یک مدیر منابع انسانی حرفه ای یعنی جلوگیری از این قبیل رخدادها در دنیای عمل و احترام به توسعه متوازن، همه جانبه و گام به گام در شرکت و در نهایت جلوگیری از حیف شدن کارکنان.*

✍دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی

@organizationalbehavior

💢چطور ارزش خود را در محیط کار ارتقا دهیم؟

🔸همه ما به دنبال ارتقای ارزش خود در محیط کار هستیم چرا که در این صورت مسیر ارتقای شغلی هموار شده و شانس افزایش دستمزد هم بیشتر می‌شود.
برخی ممکن است برای نشان دادن ارزش خود سراغ راه‌های اشتباهی نظیر بر عهده گرفتن مسئولیت‌های بیش از حد یا تخریب همکاران بروند که نه تنها باعث رسیدن به نتیجه دلخواه نخواهد شد، بلکه ممکن است نتایج منفی هم به بار بیاورد.

🔸برای ارتقای ارزش در محیط کار باید راه‌های معقولی را در پیش بگیرید که در ادامه به آنها اشاره شده است.

▪️نسبت به بازخوردها بی‌تفاوت نباشید

هیچ کس از تعریف و تمجید بدش نمی‌آید اما کمتر کسی است که انتقاد را با هم با آغوش باز پذیرا باشد. این در حالی است که انتقادهای سازنده نقطه ضعف‌های ما را برجسته می کنند که با کار کردن روی آن می‌توانیم خود را به مراتب ارزشمندتر سازیم.

▪️ذهنیت دستاورد محور داشته باشید

افراد دستاورد محور همان‌هایی هستند که پیوسته خود را به چالش کشیده و دنبال موفقیت‌های بزرگتر هستند. برای یافتن چنین ذهنیتی کافی است یک کار روزمره را در نظر گرفته و سعی کنید آنرا به شکل بهتری انجام دهید. برای ارزیابی عملکردتان هم معیارهایی مثل زمان یا کیفیت کار را در نظر بگیرید. با هر بار دستیابی به هدف تعیین شده ذهنتان به شما پاداش داده و سوخت لازم برای پیشرفت بعدی را مهیا می‌کند.

▪️مدارک حرفه‌ای بگیرید

کسب گواهینامه‌های حرفه‌ای راهی مطمئن برای اثبات مهارت‌ها و توانایی‌ها است، نه تنها هنگامی که دنبال یک شغل جدید می‌گردید، بلکه حتی زمانی که مشغول به کار هستید.
از طرف دیگر برقراری ارتباط با متخصصان صنعتی که در آن مشغول به کار هستید، می‌تواند تمام مشکلاتی که خارج از حیطه توانایی‌های شماست را برطرف کند، به خصوص در رویه کاری روزانه..

▪️خارج از چارچوب فکر کنید

استفاده از ایده‌ها و تجربیات تازه یکی از تکنیک‌های فوق‌العاده برای حل مشکلات به شمار می‌آید. اگر گاهی خود را محصور به انتظارات و شرایط عادی شرکت بکنیم، نمی‌توانیم به اندازه کافی و با نگاهی باز به شرایط نگاه کرده و فراتر از آنها را ببینیم. نه به این معنا که لازم باشد قوانین را بشکنید؛ صرفا ذهنی باز داشته باشید و دنبال راهکارهای ایده‌آل بگردید.

✍منبع: zety
کانال آموزه های سازمانی

@organizationalbehavior

💢10 نشانه ای  که نشان میدهد شما برای پذیرش پست مدیریت آمادگی ندارید:

1- اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.
2- اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.
3- در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.
4- آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.

5- اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.
6- در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.
7- شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.
8- در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.
9- آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.
10- اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.

✏️ منبع: Forbes

@organizationalbehavior

💢اهمیت تجسم داده‌ها در منابع انسانی

⬅در دنیای داده محور امروزی، استفاده از تجسم داده‌ها برای درک و تحلیل اطلاعات منابع انسانی و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر ضروری است.

⬅تجسم داده‌ها به نمایش اطلاعات از طریق نمودارها، گراف‌ها و نقشه‌ها برای درک آسان‌تر الگوها، روندها و نقاط پرت در داده‌ها می‌پردازد.

💢مزایای استفاده از تجسم داده‌ها در منابع انسانی:

✅ تصمیم‌گیری مبتنی بر داده: تجزیه و تحلیل بصری داده‌ها به شما کمک می‌کند تا الگوها و روندهایی را که ممکن است از دست رفته باشند، شناسایی کنید و بر اساس شواهد تصمیم‌گیری کنید.

✅ ارتباط آسان: نمایش داده‌ها به صورت گرافیکی، درک و انتقال اطلاعات به ذینفعان غیرفنی را آسان‌تر می‌کند.

✅ افزایش بهره‌وری: تجسم داده‌ها به شما کمک می‌کند تا فرآیندها را به طور موثرتری ترسیم کنید، چالش‌ها را شناسایی کنید و راه‌حل‌های خلاقانه ارائه دهید.

💢کاربردهای تجسم داده‌ها در منابع انسانی:

✅استخدام: تجزیه و تحلیل داده‌ها به شما کمک می‌کند تا بهترین کانال‌های استخدام، واجد شرایط‌ترین نامزدها و هزینه هر استخدام را شناسایی کنید.

✅ جابجایی کارکنان: با ردیابی نرخ جابجایی، می‌توانید علل ترک کارکنان را شناسایی کرده و برای حفظ استعدادهای برتر استراتژی‌هایی را اتخاذ کنید.

✅ حفظ کارکنان: تجزیه و تحلیل داده‌ها به شما کمک می‌کند تا عواملی که به تعهد و انگیزه کارکنان کمک می‌کنند را درک کنید و برنامه‌های تشویقی موثری را اجرا کنید.

✅ بهره‌وری: تجسم داده‌ها به شما کمک می‌کند تا فرآیندها را بهینه‌سازی کنید، نقاط ضعف را شناسایی کنید و آموزش‌های لازم را ارائه دهید.

✅ پیش‌بینی روندها: با تجزیه و تحلیل داده‌های گذشته، می‌توانید روندهای آینده مانند موفقیت در استخدام، نرخ جابجایی و درآمد را پیش‌بینی کنید.

✅ برنامه‌ریزی نیروی کار: تجسم داده‌ها به شما کمک می‌کند تا نیازهای نیروی کار آینده را پیش‌بینی کرده و برنامه‌های استراتژیک برای جذب و حفظ استعدادها تدوین کنید.

✍کانال مدیریت منابع انسانی

@management_simple

💢۲۰ عادت بد مدیران از دیدگاه گلد اسمیت

۱- برنده‌شدن بیش‌ازحد: یعنی نیاز به برنده شدن در هر شرایط و به هر قیمت ممکن.

۲- اتکای بیش‌ازحد به ارزش‌ها: یعنی برای اخذ هر تصمیمی بیش‌ازحد به ارزش‌هایمان متکی باشیم.

۳- قضاوت‌کردن: نیاز به ارزیابی دیگران و تحمیل ارزش‌ها و معیارهایمان بر آنان.

۴- حرف‌های مخرب و نادرست: استفاده از جملات طعنه‌آمیز و ریشخندکردن دیگران که سبب می‌شود آنان رفتار ما را زننده و نامطلوب بخوانند.

۵- شروع جمله با نه، اما و هرچند: استفاده بیش‌ازحد از صفات منفی که شکل دیگری از جمله حق با من است. تو اشتباه می‌کنی.

۶- به همه نشان دهیم که چقدر باهوش هستیم: وقتی نیاز داریم به دیگران اثبات کنیم باهوش‌تر از آن هستیم که فکر می‌کنند.

۷- حرف‌زدن هنگام عصبانیت: استفاده از خشم و عصبانیت به عنوان ابزار مدیریت.

۸- منفی‌بافی" بزار توضیح بدم چرا این کار غیرممکن است": نیاز به در میان گذاشتن افکار منفی‌مان با دیگران حتی وقتی چنین درخواستی از ما نداشته‌اند.

۹- امتناع از بیان اطلاعات: امتناع از تسهیم اطلاعات برای حفظ برتری‌مان بردیگران.

۱۰-  نادیده‌گرفتن دیگران در موفقیت‌های گروهی: عدم توانایی در تصدیق عملکرد دیگران.

۱۱- ادعا به داشتن اعتبار و شهرتی که شایسته‌اش نیستیم: در اغلب موارد خود را بیش‌ازحد در موفقیت‌ها سهیم می‌دانیم.

۱۲- بهانه‌آوردن: نیاز به توجیه رفتار آزار دهنده‌مان تا دیگران به خاطر آن از ما عذرخواهی کنند.

۱۳- اتکا به اتفاقات گذشته: نیاز به اتکا به اتفاقات گذشته برای سرزنش‌کردن، کسانی که در آنها سهیم بوده‌اند. یعنی سرزنش هر کس جز خودمان.

۱۴- ایفای نقش فردی محبوب: نپذیرفتن این واقعیت که گاهی رفتار ما نیز مانند دیگران نادرست است.

۱۵- عذرخواهی‌نکردن: امتناع از قبول مسئولیت کارها و رفتارمان، امتناع از پذیرفتن اشتباهات‌مان و این واقعیت که اعمال و رفتارمان بر دیگران اثر می‌گذارد.

۱۶- گوش‌ندادن: یکی از بدترین عادات رفتاری بد، بی‌احترامی و بی‌اعتنایی به همکاران در موقع حرف‌زدنشان است.

۱۷- قدردانی‌نکردن از تلاش‌ها.

۱۸- تنبیه فردی که حامل خبری است: نیاز به پرخاشگری و حمله به فرد بی‌گناهی که فقط قصد کمک به ما را دارد.

۱۹- مسئولیت کار خود را به گردن دیگری انداختن: نیاز به سرزنش‌کردن هر کسی جز خودمان.

۲۰- نیاز مبرم به منیّت: یعنی از اشتباهات و معایب‌مان به عنوان فضایل اخلاقی یاد می‌کنیم. صرفا به این دلیل که متعلق به ما هستند.

@organizationalbehavior

💢تمرین کار گروهی و تیمی همراه با بازی

ظاهرا خانم ها در کارتیمی موفق ترند😁

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@hrm_academy

💢نخست وزیر هلند در زمان ورود به پارلمان قهوه‌اش روی زمین می‌ریزد.
بقیه ماجرا را تماشا کنید.

پ.ن :
چیزی بنام فرهنگ بد/خوب وجود ندارد تنها رهبران بد/خوب وجود دارند.

رهبران جامعه/سازمان عامل اصلی در تثبیت فرهنگ سازمانی شان هستند. میتوان چنین گفت که هر فرهنگ نیازمند یک الگوست. و الگوها در ثبات یا تزلزل فرهنگ و ارزش های حاکم، نقش اساسی دارند.
رفتار های دوگانه و بی ثبات و متاثر از یک ایدئولوژی، حزب، قومیت، جنسیت و ... عامل اصلی در تخریب بنیان های فرهنگی یک جامعه/سازمان اند. در اکثر اوقات رفتار و کردار رهبران الگوی فکری رفتارهای مردم/کارکنان است.

👈مواظب باشیم!! مردم/کارکنان به صحبت های پشت تریبون ما توجهی ندارند. آنها خیلی کاری به حرفهای خوب و نقل قول و آرمان و مدل ها و ارزشها و ... ندارند آنها ثبات در رفتار، تطابق بین حرف و عمل، و عدم تفاوت بین رفتار با منسوبین و آشنایان با سایر افراد را مد نظر دارند.
❇️رهبران، الگوهای فرهنگ ها هستند.

✍مرتضی جوشقانی

@organizationalbehavior

💢رئیس جمهور جدید این ۳ کار را انجام ندهد

✍ مجتبی لشکربلوکی

بگذارید با یک خاطره شروع کنم. کسی می گفت که در یکی از ماموریت های خارجی در تیم همراهان وزیر بودم. لیست همراهان وزیر در آن سفر کاملا معلوم بود. می گفت دیدم که یکی از معاونین وزیر که در لیست نبود هم سر و کله اش پیدا شد؛ ساعت ۲ شب پرواز از فرودگاه امام! نشسته بودیم در پاویون. تشریفات اداری انجام شد. همه رفتیم به سمت هواپیما. آن معاون ماند. برایم جای تعجب شد. از وزیر پرسیدم که چرا فلانی نیامد. گفت که پروتکل است که وقتی وزیر، کشور را ترک می کند، یکی از معاونین می آید تا آخر دقایق نزد وزیر باقی می ماند تا اخرین نکات و هماهنگی را انجام دهد تا زمانی که وزیر در ایران نیست بر اساس آخرین نکات همه چیز تدبیر شود.
واقعا چه پروتکل احمقانه ای! در جهانی که شما در حین سفر و در اوج آسمان هم به اینترنت دسترسی داری! اصلا چه نیازی هست که یک معاون وزیر را نیمه شب به فرودگاه خارج از شهر بکشانی و او فردا خمار و خواب آلوده در مورد مهم ترین مقتضیات حوزه کاری خودش تصمیم گیری کند؟
با خودم فکر کردم که این پروتکل از اول احمقانه نبود. هیچ پروتکلی احمقانه نیست. ما آدم ها هستیم که احمق هستیم. پروتکل ها زمانی که بوجود می آیند بر اساس تجربه و خرد جمعی و تاریخی به این نتیجه می رسیم که این کار لازم است. در لحظه تولد دلیل منطقی دارند اما در گذر زمان که شرایط متفاوت می شود دیگر به آن پروتکل نیاز نیست ولی ما آن را حفظ می کنیم!
این خاطره را بهانه می کنم و به رئیس جمهور جدید چند پیشنهاد ساده می دهم:

۱) سخنرانی نکنید!
ما از رئیس جمهور هیچ انتظاری نداریم که سخنرانی کند. اصلا چه نیازی هست که شما در روز کارگر، کارمند، معلم، روز قوه قضائیه و صدها روز دیگر سخنرانی کنید. به سخنرانی هفته دولت و نوروز و گزارش دهی فصلی کفایت کنید. اصلا چه نیازی هست که شما در رخدادهای مختلف سخنرانی کنید. هر سخنرانی شما میلیاردها تومان برای ما آب می خورد. اصلا اصلا مبالغه نمی کنم: هزینه های انتظامی و امنیتی (چک و خنثی)، هزینه فرصت مدیرانی که جهت ادب باید از دستگاه های خود بیایند و منظم بنشینند و به حرف های نه چندان کلیدی شما گوش کنند. هزینه استهلاک جاده و ماشین های دولتی، هزینه تیم اداری تجهیز فضا و ....
ما از رئیس جمهور انتظار داریم پشت میزش بنشیند، تمرکز کند و چند تصمیم مهم بگیرد. همین! ما به سخنران نیاز نداریم! کشور ما نیازمند تصمیمات خردمندانه، جسورانه و حاصل اجماع است. شما باید تصمیم بگیرید. سخنرانی را به دیگران واگذار کنید.

۲) پروتکل های بی فایده تشریفاتی را ادامه ندهید !
مثلا همه فکر می کنند که رئیس جمهور وقتی می رود یک استانی، باید تیم استاندار، امام جمعه و نمایندگان مجلس باید به استقبال بیایند. یک دختر کوچک زیبا را هم هماهنگ می کنند که برای شما شعر بخواند. پیش خودتان حساب و کتاب کنید که همین تشریفات چقدر زمان و هزینه از جیب بیت المال خرج می کند. شجاع باشید و دستور بدهید تمام تشریفات استقبال را حذف کنند. مستقیم تشریف ببرید به جلسه تصمیم گیری و نه سخنرانی. ما مالیات و نفت نمی دهیم که برای شما تشریفات استقبال و بدرقه فراهم کنند.

۳) بیش فعال نباشید!
مملکت ما پر از مساله است. اما قرار نیست یک رئیس جمهور همه مسائل را حل کند. رئیس جمهور باید حداکثر ۵ مساله اصلی را از هزاران مساله انتخاب کند و آن را حل کند. اینکه شما راجع به همه چیز صحبت می کنید. راجع به همه چیز جلسه می گذارید. راجع به همه چیز اظهار نظر می کنید. راجع به همه چیز تصمیم می گیرید نشانه آن است که اولویت و ضداولویت (نااولویت) ندارید. مدیری که توانایی تشخیص اولویت ها را از مسایل فرعی تر و کم اهمیت ندارد، اولین شرط مدیریت و عقلانیت را نقض کرده است. می دانم که تحت فشار هستید که راجع به همه چیز واکنش نشان دهید ولی اگر در این مسیر بیفتید این راه انتها ندارد!

☑️ تجویز راهبردی پایانی:
خلاصه می کنم؛ سخنرانی نکنید، تصمیم گیری کنید. کورکورانه پروتکل های باقی مانده از ادوار قبلی را تکرار نکنید. جسارت داشته باشید و پروتکل های بی فایده، تشریفاتی و هزینه زا را کنار بگذارید. شجاعت داشته باشید و مسائل فرعی را در پای مسائل اصلی قربانی کنید و تمرکز کنید روی اولویت های سرنوشت ساز و توسعه آفرین.

@strategym_academy

💢کشف رزومه‌های مشکوک

👈کتی فایوک در کتاب ارزشمند خود به نام «53 اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد:

👈به نظرتان آیا تمام اطلاعاتی که در یک رزومه درج شده‌اند، صحیح و واقعی هستند؟ احتمالا پاسخ شما هم مثل پاسخ من است: خیر

👈در حقیقت، متقاضیان باهوش و زرنگ می‌دانند که رزومه‌شان بهترین ابزار برای تبلیغ و بازاریابی آنهاست و سعی می‌کنند از آن به نحو مطلوبی استفاده کنند. درست مثل شرکت‌ها که بعضی وقت‌ها در تبلیغات‌شان دروغ می‌گویند، متقاضیان یک شغل هم ممکن است این کار را در رزومه‌شان انجام بدهند

👈خیلی وقت‌ها، داوطلبان استخدام در رزومه‌شان دروغ نمی‌گویند، بلکه اطلاعات شخصی و سوابق شغلی‌شان را طوری بازگو می‌کنند که بهتر از آن چه که هستند، به نظر برسند

👈به همین دلیل، ما به عنوان فردی که می‌خواهیم با داوطلبان مصاحبه و آنها را ارزیابی کنیم، باید گیرنده‌های قوی داشته باشیم و هر گونه اغراق و چرب‌زبانی در رزومه و فرم‌های استخدامی را تشخیص بدهیم

👈برای این منظور می‌توانیم از این روش‌ها کمک بگیریم:

⭕️وقتی داوطلب در فرم استخدامی می‌نویسد «حضورا توضیح می‌دهم» یعنی در پاسخ سوال ما می‌خواهد داستان پیچیده‌ای را سرهم کند که احتمالا بخش مهمی از آن غیرواقعی است

⭕️اگر عبارت «حقوق درخواستی» یا «آخرین حقوق دریافتی» سفید باقی مانده، یعنی احتمالا داوطلب انتظار بسیار بالاتری از حقوق قبلی‌اش دارد ولی نمی‌خواهد آن را بیان کند تا ببیند می‌تواند ما را حضورا متقاعد کند یا نه

⭕️بی‌پاسخ گذاشتن برخی سوالات فرم استخدامی، احتمالا بدین معناست که داوطلب می‌داند اگر به آنها پاسخ بدهد، شغل مدنظر را از دست می‌دهد

⭕️مشخص نکردن دقیق تاریخ‌ها در فرم‌های استخدامی و رزومه، احتمالا به معنی تاریخ گذشته و به درد نخور بودن موضوع مدنظر است

⭕️وقتی بخش‌هایی از پاسخ‌های داوطلب یا رزومه او گنگ و نامفهوم به نظر می‌رسند، احتمالا مشکلی در آن قسمت‌ها وجود دارد

⭕️وقتی داوطلب در فرم استخدامی و در پاسخ به سوالی مثل «هدف شما از کار در این شرکت چیست؟»، بیش از حد از شرکت‌مان تعریف می‌کند، یعنی می‌خواهد ما را فریب بدهد

⭕️اگر در قسمت «موفقیت‌های قبلی»، فهرستی از وظایفش در شرکت‌های قبلی را نوشته، یعنی موفقیت قابل توجه و در نتیجه، توانایی مهمی ندارد

✍مارکتینگ آز

@organizationalbehavior