На тренинге по организационной политике один из участников, опытный менеджер с острым политическим чутьём, заметил интересное.

В рамках деловой игры участникам нужно было договориться между собой и между отделами. Причём в основе договорённостей могла лежать чистая математика, то есть холодный расчёт. Но видя прямую дорогу, люди начали играть в намёки, зажимать информацию и срывать договорённости в последний момент.

Несмотря на то, что упомянутому опытному менеджеру в игре досталась нестатусная роль, он поиграл в политику, нейтрализовал опасных конкурентов, сделал зависимыми от своего отдела других ключевых акторов, то есть подготовил почву. А затем смог сплотить вокруг себя участников, оперируя цифрами показал короткий, а значит, эффективный путь.

И когда в итоге все его усилия пошли прахом из-за неспособности ключевых персонажей договориться между собой, его накрыло осознанием. Точно так же как в игре, в реальной жизни организации сотрудники очень прямо оценивают контекст, а к результату идут по очень длинной параболической траектории. А нужно делать наоборот: составлять выпуклую карту окружения с учётом баланса сил и власти, а потом выбирать наиболее короткий путь достижения цели сквозь этот рельеф.

Если не учиться вести политику, а действовать по наитию, она из инструмента превращается в цель. Тогда как политика – инструмент получения ресурсов в условиях неопределённости или зыбкости правил.

В работе, в консультациях, в разговорах и даже в ходе прошедшего прямого эфира горячая проблема в борьбе за влияние – столкновения с бухгалтерией. В моём канале о переговорах был даже сериал на эту тему – реальный корпоративный кейс. 

Почему бухгалтеры, особенно главные, часто становятся корпоративной страшилкой и обретают демонический бренд? А самое главное: что с этим делать? Давайте разбираться.

Для большинства сотрудников компании бухгалтерия это тайная магия, которой владеют избранные, а её использование влияет на всю компанию. В первую очередь на директора, который несёт персональную ответственность за корректность отчётности перед налоговой. Часто вообще не понимая, как она строится и из чего состоит. Бам! Получаем экспертную власть, которой главный бухгалтер захватывает влияние на самого главного. 

Второй фактор ярко описала Татьяна в прошедшем эфире. Бухгалтерия может испортить жизнь любому, кто с ней взаимодействует. Кто из вас сдавал отчётные документы? Приятный процесс? То то же. Только для тех, к кому бухгалтерия лояльна, процесс может стать приятнее. А для тех, кто в конфронтации – сами понимаете. Не то число, не тот чек, не тот бланк, где акт? где счёт-фактура? срок прошёл, срок не пришёл и вообще у нас обед. Бам! Бухгалтерия обретает власть за счёт контроля среды, в которой вам внезапно может стать некомфортно.

Если от бухгалтерии зависят ваши бизнес-процессы, то ещё один рычаг давления – власть принуждения. Не сделаешь то, что нужно бухгалтерии, лишишься бонуса, затормозишь в реализации проекта. Потому что они согласовывают договоры, счета и подтверждают продажи, принимая или не принимая акты выполненных работ.

Как возвращать бухгалтерии статус обслуживающего подразделения?

В идеале – быть бухгалтером, который сам всё знает и понимает. Но мы с вами не такие. У меня, например, тройка по бухучету, да ещё и полученная в стародавние времена.

Если вы в одной линейке с главным бухгалтером, самый эффективный способ – сформировать сильный экспертный бренд и получить для системы равнозначную ценность. Биться с равным сложнее. Это не избавляет от подковёрных интриг, но предотвращает открытое столкновение, так как оно может нанести ущерб обеим сторонам.

Ещё один способ минимизации проблем так же звучал в нашем прямом эфире. Создайте альянс с коллегой, вхожим в бухгалтерию. И взаимодействуйте через него. Этот путь требует вложений в отношения, без которых стратегия нежизнеспособна на длинной дистанции.

Путь войны. Набрав достаточно корпоративного веса можно перейти в атаку. Экспертиза бухгалтерии строится на бухгалтерии – ищите уязвимые места в других сферах и подсвечивайте руководству. Это запустит эрозию бренда, постепенно разрушая его. Или запустит процедуру вашего увольнения, если ваш корпоративный бренд находится на пару весовых категорий ниже бренда оппонента.

Резюме. Экологичный способ борьбы: создать корпоративный бренд, предостерегающий от нападения. Вряд ли получится подмять их под себя, но худой мир лучше доброй ссоры.

Если спросите меня, какой ключевой скилл умелого политика, без которого остальные теряют силу, отвечу, что это – стратегическое мышление. Умение прогнозировать последствия решений и действий, позволяет выстраивать долгосрочную стратегию, ведущую к цели. Если упростить, то каждое решение должно быть целесообразным. То есть делать нужно не то, что нравится, а то, что отвечает поставленной цели.

Звучит грязно. Сразу представляются интриги и подлости под лозунгом "цель оправдывает средства". Фразу приписывают Никколо Макиавелли, хотя он такого не говорил. Но наверняка думал, когда писал "Государя". На самом деле, важно смотреть на происходящее сверху, видеть лес за деревьями. Уметь объединяться с теми, кто не нравится, но полезен. Промолчать там, где очень хочется высказаться. И главное – понимать, в какую политическую борьбу вас втягивают, либо какую игру и зачем вы начинаете.

Генри Минцберг выделил в организационной политике 13 видов игр, которые ведутся в борьбе за власть.

Мятеж (Insurgency game). Явное или скрытое сопротивление задачам, поступающим от руководства.

Контрмятеж (Counter-insurgency game). Ответная реакция руководства, выражающаяся в санкциях к нарушителям и усиление контроля.

Спонсорство (Sponsorship game). Поиск покровителя, для лоббирования интересов внутри компании.

Альянсы (Alliance-building game). Построение горизонтальных связей для усиления влияния участников.

Построение "империи" (Empire-building game). Расширение влияния под маской действий, направленных на благо компании.

Игра бюджетов (Budgeting game). Завышение запросов для создания пространства торга и получения дополнительных ресурсов сверх ожидаемого.

Экспертная монополия (Expertise game). Экспертиза и ограничение доступа к информации становится источником власти и влияния.

Игра в лордов (Lording game). Использование должности и формального статуса для оказания давления.

Линейные против штабных (Line vs. staff game). Создание напряжения между операционными и консультативными ролями.

Соперничающие лагеря (Rival camps game). Противостояние между фракциями (например, маркетинг против продаж).

Стратегические кандидаты (Strategic candidates game). Проталкивание своих людей на ключевые роли.

Разоблачение (Whistle-blowing game). Вынос проблем или чувствительной информации наружу, например в соцсети или СМИ.

Молодые дерзкие (Young Turks game). Атака на старые порядки, стремление к реформированию и свержению предшественников.

Иногда лучшее решение – отказаться от участия, особенно, если непонятны игра или её последствия. А осознанный выбор правильной стратегии, которая эффективно ведёт к цели, и есть та самая политическая зрелость. По пятницам сделаем методический день: разберём эти сценарии.

Шесть лет назад я запостил эту басню на фейсбуке. Проверка временем пройдена, так что не грех выложить ещё раз. Почему? Потому что личный бренд, умение продвигать и правильно показывать свои результаты в организационной политике – крайне важный навык.

Басня:

Были у царя два сына и планы по захвату соседних царств-государств. И послал он первого сына покорять ханство басурманское, а второго - королевство великосветское. Дал каждому по войску тысячному, советов дельных, карт детальных и денег на карманные расходы. А сам сел о великом будущем думать, казну бюджетировать да с советниками новые походы обсуждать, учитывая планы по присоединению территорий.
Прошёл месяц, вернулись сыновья из походов.

Старший сын растерял половину войска в сечах лихих, карты в болоте утопил, а деньги вообще все в кабаках на женщин с низкой социальной ответственностью просадил. Ханство покорить не удалось, но войско храбро сражалось, да и сам сын не одну сотню басурман положил вот этими вот руками. «Дай,» – говорит, – «батюшка, ещё золота, я войск на аутсорс возьму, консалтеров военных приглашу, построю осадную машину, да одолею ханских приспешников». Впечатлился царь, наградил сына, назначил его наследником и дал денег на машину осадную для борьбы с конницей и юртами.

Младший сын денег не потратил, карты дописал, маршруты торговые на них нанёс, войско всё вернулось, да без шрамов и со всеми руками-ногами. Покорил королевство, женившись на принцессе и подписав с правителем договор о присоединении территории на правах автономной республики с ежегодными отчислениями в бюджет метрополии. «Легко победа оболтусу досталась, не то, что страдальцу старшему сыну. Вот пусть и катится к своему тестю, а мне такой сын даром не нужен».

Сказка ложь, да в ней намёк, добрым молодцам урок. Нужно не только хорошо и эффективно работать, но и уметь правильно подавать руководству результаты своей деятельности. Младший сын в итоге стал императором королевства, в будущем отделившись от царства отца по итогам общенационального референдума. А старший умер от сифилиса, который из первого похода привёз.

#пятничноепонятие

Политическая игра "Мятеж" по Минцбергу это ситуация, при которой сотрудники перестают признавать существующие правила, будь то формальные или неформальные, и начинают играть по своим. Проще говоря, объединение сотрудников, не обладающих формальной властью, пытается саботировать решения, принятые руководством. 

Чтобы не тонуть в скучной теории, приведу реальный пример. 

В 1983 году Стив Джобс переманил Джона Скалли из компании Pepsi, предложив тому позицию CEO в Apple. В 1985 году совет директоров уволил Джобса при непосредственном участии Скалли. Что произошло?

Джобс будучи визионером и не имея опыта управления крупным бизнесом, игнорировал очевидные проблемы своего детища Macintosh 128K/400. Скалли же оперировал фактами и прогнозами, построенными на цифрах. Именно он настоял на увеличении розничной цены нового компьютера, чтобы окупить маркетинговые затраты. Стало ли это причиной провала продаж, либо без маркетинга они были бы ещё ниже, значения уже не имело, так как компания признала проект провалившимся. Несмотря на это, Стив продолжил цепляться за свою идею, угрожая ещё сильнее навредить компании.

Скалли принял решение отстранить Джобса от управления Macintosh Division. Ему оставили только номинальный пост президента и никаких реальных полномочий. Формально он имел на это полномочия, однако, Стив не принял это решение, затаив обиду и решив действовать. В апреле 1985 года CEO должен был отправиться в командировку в Китай, поэтому Джобс начал договариваться с сотрудниками, разделяющими его позицию, для формирования коалиции сопротивления. Целью было продавить позицию в обход Скалли напрямую через совет директоров, пока тот будет отсутствовать.

Однако, в рядах мятежников оказался двойной агент, который сообщил о готовящемся бунте. Скалли отменил поездку и собрал собственную коалицию в совете директоров. В итоге решение конфликта было переведено в формальную плоскость голосования. Совет директоров поддержал CEO, что вынудило Джобса покинуть созданную им же компанию.

Хотя история показала, что Стив Джобс в чём-то был прав, потому что спустя годы вернулся и спас компанию, находившуюся в кризисе, методы, которыми он пытался продавить свою позицию, привели к его увольнению. Какие выводы можно сделать из этой истории:

💥 Мятеж выигрывается не харизмой, а контролем над формальными узлами власти.
💥 Если идёшь против системы делай это прозрачно и с коалицией или готовься к вылету.
💥 "Прав" никогда не равно "победил".

Системы не любят героев. Они любят тех, кто умеет считать деньги и голоса.

#пятничноепонятие

Минцберг определяет игру "Контрмятеж" как форму организационной политики, при которой носители формальной власти используют институциональные и ресурсные механизмы для подавления оппозиционной коалиции и восстановления контроля над принятием решений. В общем, в ответ на мятеж снизу, руководители используют легитимную власть и имеющиеся ресурсы, чтобы защитить систему от разрушения.

Опять же, давайте возьмём историю из реальной жизни для понятной иллюстрации.

Наш друг Стив Джобс вернувшись в Apple спас компанию от банкротства. А потом привёл к лидерству на рынке мобильных устройств, запустив линейку iPhone. Но история не о нём, а о заклятых друзьях – Microsoft. К началу 2010 года компанию возглавляет Стив Балмер, и под ним основательно шатается кресло.

Несмотря на рост прибыли, очевидно, что растущий мобильный рынок упущен. Изменилась его конфигурация и потребительские привычки пользователей. Причиной была Apple. Вдобавок к этому внутри Microsoft назревает "феодальная раздробленность" – отдельные продуктовые команды (Windows, Office, Server и другие), руководители которых воюют друг с другом за ресурсы. Вишенкой на торте становится жёсткий и порой жестокий подход Балмера к управлению.

Всё это провоцирует расползающееся внутри компании недовольство и формирование коалиций, стремящихся его сместить. Осознавая это, Стив предпринимает шаги для стабилизации положения, пользуясь имеющейся формальной властью должности CEO.

1️⃣ Захват повестки. Балмер объявляет, что компании нужно дать ответ рынку. Он инициирует изменения, запуская стратегию "Devices and Services". Это позволяет закрепиться в роли лидера изменений, не дав захватить её другим.

2️⃣ Переход от обороны к атаке. Microsoft делает крупные ходы: покупка мобильного бизнеса Nokia, ставка на облачные сервисы – реакция на изменения рынка.

3️⃣ Реструктуризация компании. Основная цель контрмятежа – разрушение сложившихся коалиций. Балмер объявил, что Microsoft уходит от продуктовых команд к функциональной модели. "Княжества" перестали существовать.

4️⃣ Перераспределение влияния. Вместо открытого столкновения с коалициями, он начал лишать их инфраструктуры, меняя роли топ-менеджеров, перемешивая зоны ответственности и ломая каналы принятия решений. Кроме этого, осуществлялись централизация и усиление контроля.

5️⃣ Сохранение формальной легитимности. Балмер сохранил поддержку части совета директоров, не вступал в публичные конфликты с сотрудниками и акционерами. Кроме этого, формировался правильный нарратив: "CEO ведёт изменения, трансформируя компанию".

Несмотря на это, в 2013 году Стив Балмер ушёл в отставку. Что стало причиной:

💥 Упущенное время. Действия CEO хоть и выглядели верными, воспринимались лишь как реакция на проблемы. Причём реакция запоздалая.

💥 Восприятие легитимности. Балмера не воспринимали как лидера будущего, а былые заслуги уже не имели значения.

💥 Резкость изменений. Ломалось всё и сразу, причём не всегда с понятными целями и видением. Это провоцировало защиту со стороны сложившихся коалиций.

💥 Сила мятежа. Против CEO выступали люди с влиянием и инвесторы с ресурсами, которых реорганизацией компании убрать с доски невозможно.

Если бы Балмер почувствовал изменения и растущее недовольство вовремя, запустив изменения не тогда, когда по-другому уже было нельзя, а заблаговременно, история могла бы сложиться иначе. Вывод: подавлять мятеж нужно в зародыше, не допуская его роста.

Доверие – самый недооценённый политический ресурс.

Мера доверия определяет политический масштаб: можно ли объединяться с вами в альянс, сообщать чувствительную информацию, передавать деньги или власть, ослаблять контроль, прощать ошибки. Получается, доверие – социальная смазка в системе, элементом которой вы являетесь. Снижение силы трения, повышает эффективность взаимодействия с окружением и контекстом.

Важно разделить доверие и симпатию. Наверняка вы вспомните приятных, но бесхребетных коллег, с которыми интересно сходить на обед, но совершенно не интересно идти в совместный проект. И наоборот – каждый знаком с некомфортными людьми, которых лучше не трогать без надобности, но которым без сомнений доверишь прикрывать спину. Почему так?

Дело в том, что доверие формируется на основе последовательности и предсказуемости действий. То есть сохранение позиции под давлением обстоятельств даже ценой вступления в конфликт, подаёт сигнал о надёжности и твёрдости принципов. Система считывает:

📌 что человек считает допустимым, а что нет;
📌 где проходят его границы;
📌 как он ведёт себя в кризисной ситуации.

Чем выше предсказуемость и последовательность решений сотрудника, тем меньше система должна затратить на контроль, перепроверку и страховку рисков в его отношении. Следовательно, доверие напрямую конвертируется во власть, потому что система готова делегировать больше ресурсов, информации и полномочий.

#пятничноепонятие

Сегодня говорим об игре "Спонсорство". По Минцбергу это поиск покровителя, обладающего ресурсами и властью, для обмена своей лояльности на защиту и ресурсы. Одна из самых популярных и обсуждаемых политических игр в нашей корпоративной культуре. Потому что все знают, что "меня повышают, потому что я хорошо работаю, а других повышают, потому что они хорошо подлизываются".

По заведённой традиции обратимся к примеру из реальной корпоративной жизни.

В 2023 году в списке самых влиятельных женщин журнала Fortune 23-е место заняла Марианна Лейк. В 2024 году она появилась в аналогичном рейтинге Forbes, а журнал American Banker и вовсе поставил её на второе место в рейтинге самых влиятельных женщин банковской сферы. Кто она? И как сумела достичь таких высот в маскулинном и жёстком мире финансистов?

Марианна пришла в JPMorgan в 1999 году и проработала в Лондоне до 2004 года, после чего переехала в Нью-Йорк. В американском офисе начала развивать карьеру в финансовом департаменте, меняя роли и функционал. И в 2013 году после скандала в лондонском подразделении должность CFO JPMorgan покидает Дуг Браунштейн, а его кресло переходит к Марианне.

Проработав в роли финансового директора до 2019 года, она возглавляет направление Consumer Lending, став его CEO. Казалось бы, это не поступательное развитие карьеры, а шаг в сторону. Не топчется ли Марианна на месте? Нет. Это обогащение опытом управления бизнесом и процессами, а не только финансовыми потоками и показателями, пусть и на уровне всей группы.

Через два года вместе с Дженнифер Пипшак становится соруководителем Consumer and Community Bank – одного из самых крупных бизнесов группы. А в 2024 году в ходе кадровых перестановок внутри JPMorgan остается единоличным CEO этого направления. Поговаривают, что CEO JPMorgan видит её в качестве своей преемницы, поэтому демонстрирует такое доверие.

"И в чём тут спонсорство?" – спросит внимательный читатель. Джейми Даймон возглавляет JPMorgan с 2006 года. По случайному совпадению его офис находился в это время рядом с офисом, в котором трудилась Марианна Лейк. И не просто находился рядом – они по нескольку раз в день встречались и обсуждали рабочие вопросы.

"Все понятно – банальный фаворитизм и мелькание перед глазами того, кого нужно". И да, и нет. Инициация игры "спонсорство" это половина дела. Важно удержаться на плаву, доказать спонсору, что ваша кандидатура решает его задачи. Что для этого делала Лейк:

💥 Оказалась в орбите внимания Деймона. Можно подумать, что повезло, но на самом деле многие отказываются от релокации, чтобы не терять привычного комфорта. А потом сокрушаются, что их не видно с верхних этажей власти.

💥 Брала на себя критичные роли и задачи, связанные с деньгами. И не просто брала, она доказала свою надёжность. CEO получил надежное прикрытие в направлении, где совсем недавно произошли крупные убытки.

💥 Работала на пересечении функций. Не остановилась в финансовом департаменте, где многое было настроено под неё, а пошла в бизнес. Тем самым, показала гибкость и готовность решать любые вопросы в интересах "спонсора".

💥 Формировала репутацию надежного и предсказуемого игрока. Получая всё больше доверия, получаешь бóльшую ответственность за действия. Любой признак конкуренции со "спонсором" может мгновенно убить карьеру.

В 2025 году Лейк отдают International Consumer Banking и Strategic Growth Office. Теперь уже точно с большой уверенностью можно говорить – она явный фаворит списка преемников Джейми Даймона.

Доверие недооценено. Страх переоценён.

При выборе инструментов воздействия на систему, люди часто склоняются в сторону страха. Причин этому много. Вот часть из них:

📌 Через страх результат можно получить гораздо быстрее, чем через доверие.
📌 Инвестиции в результат гораздо ниже. Количество затрачиваемых усилий заметно меньше, чем вклад в доверие.
📌 Между страхом и уважением часто (хотя и ошибочно) ставят знак равенства.

Не нужно демонизировать этот способ добиться власти. Иногда страх и принуждение оправданы контекстом. В кризисной ситуации, когда время играет решающее значение, принудить страхом эффективнее, чем долго договариваться.

Однако, если страх превращается в ведущий способ влияния и приобретает патологический характер, это несёт риски как для оператора страха, так и для системы в целом. Мы с вами не занимаемся морализаторством, поэтому этическую сторону опускаем. Давайте оценим прагматичные риски:

🔴 Конструкции, построенные на страхе, в долгосрочной перспективе обходятся дороже систем на доверии. Страх нужно постоянно подпитывать, причём объем регулярных вложений может со временем расти. Поддержание системы, построенной на доверии, обходится гораздо дешевле.
🔴 Страх требует дисциплины применения наказания. Если страх не получает постоянную подпитку, запускается эрозия системы. Люди постепенно перестают бояться и, следовательно, подчиняться.
🔴 Потеря контакта с реальностью. Страх формирует спираль молчания под руководителем. Это ведёт к росту ошибок в принятых на основе искаженных фактов решений.

Важно найти баланс и выбирать правильный инструмент исходя из контекста. Иногда принуждение – единственно правильный способ реализации власти.

#пятничноепонятие

Традиционно по пятницам разбираемся в классификации политических игр, которые описал Генри Минцберг. На очереди "Альянсы". Из название понятно, в чём её суть – это политическая игра, в которой создаются коалиции чтобы усилить коллективное влияния и изменить баланс власти внутри организации.

И традиционная история из мира корпоративной политики для иллюстрации.

В августе 2005 года Верховный суд США отказал в иске акционеров WaltDisney к бывшему главе компании Майку Эйснеру, чем поставил жирную точку в мощнейшем корпоративном скандале, за которым следила вся Америка.

Доверие к CEO падало на протяжении нескольких лет. Эйснер сначала вытащил компанию из глубочайшего кризиса, грозившего WaltDisney рейдерским захватом. А к концу девяностых вверг её в ещё более тяжелую ситуацию.

По мнению акционеров, управление Майка довело легендарную студию до кризиса идей – фильмы и анимация проваливались в прокате из-за вторичности. В 2003 году совет директоров демонстративно покинули 72-летний племянник основателя компании Рой Эдвард Дисней и вице-президент по финансовым вопросам Стенли Голд. Любопытно, что именно Рой Дисней в своё время лоббировал кандидатуру Эйснера на должность CEO.

Причиной демарша стало обвинение Майка в узурпации власти – тот сосредоточил в руках роли CEO и председателя совета директоров. По мнению бунтарей, Эйснер пользовался положением в личных целях и управлял компанией диктаторскими методами. Однако, положение директора было настолько прочным, что ни один, ни второй, в одиночку не могли ему противостоять.

Понимая, что ресурсы и авторитет оппонента превышают силу каждого из них, Рой Дисней и Стенли Голд объединяются в альянс. В фундаменте лежит фигура племянника Уолта Диснея, обладающая огромной легитимностью, плюс, финансово-политический вес, который за годы карьеры приобрёл вице-президент. Эта коалиция уже могла потягаться с Майком.

Не размениваясь на мелкие интриги, они запускают публичную кампанию Save Disney, в которую вовлекают акционеров, недовольных падением капитализации студии. Для этого создаётся сайт savedisney.com и выстраивается координация и коммуникация между инвесторами.

С помощью этих инструментов формируется единый нарратив об утрате идентичности компании, деградации креативных идей и разрушение корпоративной культуры, которая когда-то вывела Disney в лидеры рынка развлечений. В 2004 году итогом работы стали 43% голосов членов совета директоров против переизбрания Эйснера на должность председателя.

После снятия с должности в совете, Эйснер покидает пост CEO и уходит из компании.

В организациях власть часто падает не потому, что лидер стал слабым, а по причине того, что несколько оппонентов перестают действовать разрозненно.

На прошлой неделе на V Бизнес-форуме предпринимателей в Кольцово поговорил с аудиторией на тему власти и корпоративной политики.

Из запомнившегося:

После выступления традиционно время для вопросов аудитории. Поднимается один из участников: "Меня зовут Евгений, я изучаю политологию в РАНХиГС. Пропустил начало выступления, поэтому возможно, ответ на мой вопрос уже звучал. Скажите, а что вообще такое власть?"

Очень тактичное прощупывание легитимности спикера (то есть моей), публичная оценка экспертности. И аудитория с любопытством смотрит на меня, ожидая ответа. Я выдаю веберовское определение власти, Евгений благодарит и садится на своё место. А ему из зала летит вопрос: "Угадал?" Теперь Евгений не подвергает проверке, а поддерживает мой авторитет, отвечая, что не угадал, а дал адекватный ответ на вопрос.

В перерыве мы обсудили ещё много чего, немного подискутировали о политических инструментах собственников бизнеса. Но самое ценное, что я вынес для себя:

– Важную тему поднимаете, Евгений. О ней очень редко говорят, а если и говорят, то не прямо, а намёками.

Для меня это было самой большой благодарностью за выступление. Не потому, что отметили важность темы, в это я и так верю, иначе бы не стал рассказывать. Но до этого я не мог разобраться: мне кажется, или реально тема корпоративной политики и власти настолько нелюбима и пугающа для широкой аудитории.

Во вложении презентация с моего выступления. В отрыве от спича может выглядеть не совсем понятно, но основные направления мысли прослеживаются. Благодарю команду бизнес-клуба Кольцово за великолепную организацию мероприятия, а аудиторию за внимание и вовлечённость.

Замечали, что влиять на коллег можно совершенно по-разному?

Один руководитель держит сотрудников в ежовых рукавицах, может заставить их сделать всё, что считает правильным. Возможно, его даже боятся. Обычно именно таких называют “властными” людьми.

Второй руководитель влияет мягко, его подчинённые готовы выполнять поставленные задачи без дополнительной мотивации. Сотрудники его уважают и ценят – их не нужно заставлять. Такого человека часто определяют как лидера.

Существует два сценария реализации власти. Первый – принуждение. Второй – легитимность.

Механика принуждения задействует страх наказания, ограничения доступа к ресурсам и санкции. Если у меня есть право дать премию или лишить её, это создаёт потенциал власти. Когда я определяю, кому дать сложную задачу, а кому позволить выдохнуть, работая над простым заданием, я могу влиять через принуждение.

Механика легитимности базируется на добровольном признании права на власть. Основа этого сценария – доверие, признанная экспертиза, статус человека. Если моё положение в компании позволяет принимать решения, я могу влиять на основании легитимности. Предыдущий успешный опыт в решении проблемы и предсказуемость поведения в ситуации неопределённости формируют доверие, через которое далее реализуется власть.

Главный вопрос, на который отвечает механика принуждения: "Что произойдёт, если я не соглашусь?"
Вопрос, ответ на который даёт легитимность: "Почему я считаю правильным согласиться?"

Важно помнить, что нет правильного или неправильного механизма влияния. Каждый уместен в соответствующем контексте. Если ситуация требует быстрых действий, не подразумевающих обсуждения, реализовать власть через принуждение будет верным решением. Когда нужно решать творческую задачу, требующую нестандартного подхода, легитимность будет эффективнее.

Привет! Возвращение из творческого отпуска оформлю постом о неизбежности политики в организации.

Могу смело сказать, что к корпоративной политике все относятся или настороженно, или, что бывает чаще, с разной степенью отвращения. Принято думать, что это проявление самых низменных устремлений – желание манипулировать, интриговать и выслуживаться.

Отрицать эту форму захвата влияния в организации было бы глупо. Встречается сплошь и рядом. Но это та часть явления, которую проще всего заметить в силу её агрессивности и нарушения границ окружающих. Но конструктивная роль и значимость политики из-за этого остаётся малозаметной. А зря.

Почему? Потому что в любой компании всегда есть дефицит ресурсов: денег, времени, людей, внимания руководства, полномочий. Всего этого не хватает всем желающим. Так устроена организация, это её природа.

Это ведёт к конфликтам интересов между людьми и функциями. И не мне вам рассказывать, что лишь малая часть из них решается с помощью регламентов и формализованных правил. Именно в этой ситуации и возникает политика.

Она становится надстройкой над регулярным менеджментом, позволяя оказывать влияния на решения, в основе которых лежат не описанные бизнес-процессы, а зависимости между людьми. Без политической чуйки сложно оставаться эффективным в условиях неопределённости, которая сейчас стала привычным спутником бизнеса.

Отказ видеть политику не означает выхода из игры. Вы просто перестаёте понимать кто влияет на ваши возможности, и на кого можете влиять вы. Вопрос не в том, заниматься политикой или нет. Главный вопрос в том, понимаете ли вы, в какой политике уже участвуете.

Что отличает политика от политикана? Первый понимает для чего ему влияние. Второй просто не может остановиться.

В понедельник я говорил об испорченной репутации корпоративной политики. Одна из причин, как мне кажется, в том, что мы часто смешиваем политику и политиканство. Политиканство поглощает политику и субъективное восприятие становится догмой. Давайте разбирать разницу. Make политика great again!

Политика начинается с цели. Какими они могут быть? Карьерные – продвинуться на новую позицию и закрепиться в ней. Бизнесовые – получить дополнительные ресурсы для реализации задач. Даже общественные – организовать кружок любителей чтения внутри организации.

Политиканство начинается там, где влияние превращается в самоцель. "Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно," – говорил мудрый Джон Эмерих Эдвард Дальберг-Актон. Политиканство опасно тем, что начинает жить собственной логикой и отрывается от результата.

Причём внешне действия политика и политикана могут быть похожи. Оба строят альянсы. Оба активно коммуницируют внутри организации с нужными людьми. Оба стараются получить доступы к информации и ресурсам. Оба могут пытаться ограничить такие же доступы остальным. В конце концов, оба могут сопротивляться и конфликтовать с окружающими. Разница между ними лишь в вопросе: "Чтобы что?"

Цель становится предохранителем от превращения влияния в зависимость от влияния. Поэтому политическая зрелость начинается не с умения влиять, а с понимания цели, ради которой это влияние необходимо.

#пятничноепонятие

Всю неделю говорили о корпоративной политике, и я поймал себя на мысли, что формализованного определения этому термину ещё не давал. Поэтому сегодня в пятничной рубрике именно она.

Корпоративная политика – это борьба за влияние, ресурсы и право определять решения внутри организации. Особенно там, где формальных правил недостаточно или они не дают нужного результата.

В чём отличие от менеджмента?

Менеджмент отвечает на вопрос: как организовать работу?
Политика отвечает на вопрос: как провести решение через систему интересов, зависимостей и влияния?

В этом посте я говорил, что один из ключевых навыков для успеха в организационной политике – умение вступать в конфликт с руководителем. Но далеко не всегда столкновение происходит по инициативе подчинённого – часто приходится отвечать на агрессию сверху. Поэтому сегодня разберём неочевидные на первый взгляд нюансы таких столкновений.

Главное, что нужно осознавать – конфликт с шефом редко решается в точке, где ваши мнения не сошлись. Обычно ресурсы для решения находятся в точке зависимости от руководителя.

Разница в силе позиций возникает не только из должности. Руководитель контролирует оценку работы сотрудников, распределяет задачи, управляет премиями, обладает бóльшим объемом информации. Именно поэтому опора исключительно на аргументацию редко выравнивает ваши позиции в конфликте.

Если не осознавать свою зависимость от руководителя и, что ещё важнее, не видеть его зависимости от вас, велик риск выбрать неверную стратегию решения: начать давить или оправдываться, молчать или эмоционально взрываться.

В корпоративной политике конфликт, это не просто одна из форм коммуникации и социального взаимодействия. Это проекция карты взаимных зависимостей, задающая силу позиций и определяющая точку старта конфликта.

Недавно я натолкнулся на интересное исследование "Враждебное поведение руководителя: проявления, предпосылки и последствия". Согласно ему, самые частые проявления враждебного поведения: принуждение к рутинной и неквалифицированной работе, игнорирование мнений и инициатив, публичная критика в оскорбительной форме и обман.

Респонденты, принявшие участие в исследовании, считают "токсичность" руководителя демонстрацией личной власти и дефицитом коммуникативных навыков. Дефицит коммуникативных навыков чаще всего проявляется в громкости и агрессивности риторики. Как говорится: чем слабее аргументы, тем крепче слова. Но крики и некорпоративная лексика это верхушка айсберга.

Гораздо более тонкая форма проявления токсичности, которую почувствовали участники исследования, назвав её проявлением личной власти, – управление зависимостью. Можно спокойным голосом и милой улыбкой на лице показать подчинённому, что его премия, задачи и развитие зависят от настроения руководителя.

Признаки токсичности, построенной на зависимостях:

☣️ игнорирование инициатив;
☣️ нарушение обещаний;
☣️ присвоение заслуг;
☣️ постановка заведомо бессмысленных задач;
☣️ распределение премий на основе личной лояльности.

И вот это уже не эмоциональный межличностный, а структурный конфликт. Сотрудники начинают зависеть не от формальных правил, а от личного отношения с руководителем. И причина не в плохой коммуникации, а в приватизации власти.

Сейчас работаю над интенсивом по корпоративной политике, где такие ситуации разбираются не как плохой характер начальника, а как система ресурсов, зависимостей и власти.

Статья Балабановой, Боровик и Деминской в Российском журнале менеджмента за 2018 год: "“Враждебное поведение руководителя: проявления, предпосылки и последствия".