#3 Отчет по менторингу с собственником типографии в Санкт-Петербурге на 13.01.2026

Ну что, коллеги: прошел месяц с хвостиком, как Артур пришел на менторинг. За это время удалось сделать то, на что самостоятельно у людей уходят годы. Как говорит Артур, он начал «примерять шкурку руководителя», а это самый сложный ментальный переход. Хоть пока и тяжело, но скоро шкурка станет второй кожей.

Теперь по результатам.

1. Появились физические активы, которых раньше не было:

— у команды — структурный чат, с понятной навигацией. Это снизило уровень суеты и информационного шума;
— у Артура и менеджера — таблица с ведением заказов;
— у компании — энциклопедия знаний, которые можно масштабировать. Теперь обучение новых менеджеров займет в три раза меньше времени.

2. Делегирование рутины

— цель на 31.01: 75% заказов без участия собственника.
— текущий результат: ~70% заказов полностью оформляет менеджер. Артур удерживает только 30% — дорогие или технологически рискованные проекты.
— статус: цель выполнена на 93%. Оставшиеся 30% заказов Артур удерживает осознанно для защиты маржи.

2. Устранение «бутылочного горлышка»

— 2 декабря: оплаченные заказы «висели» от 1 до 3 дней в ожидании решения Артура поставить их в план.
— 13 января: процесс от первого касания с клиентом до постановки в план занимает в среднем 2 часа у ~90% клиентов сотрудника и у 10% клиентов, которые остались на стороне Артура. Есть контролируемые шероховатости, решение ищется.
— статус: цель частично достигнута. Удалось значительно сократить операционный лаг, который раньше съедал до 72 часов времени клиента.

3. Управление рисками и маржинальностью

— результат: Артур внедрил практику коллективного обсуждения рисков прежде, чем взять сомнительный заказ.
— главная экономическая победа: спустя 3 года сопротивления удалось убедить «старого» клиента на соразмерную наценку. Это прямое следствие того, что Артур стал в большей степени мыслить стратегически.
— статус: за декабрь было 2 заказа, и они прошли «в ноль», остальные — с нормальной или рекордной маржой.

Сколько времени удалось освободить сейчас и какие прогнозы

В неделю у Артура появилась 65-180 свободных минут. Итого в месяц это минимум 4,5 и максимум 12 часов без текучки. Это время Артур может потратить на стратегию или отдых. При последовательных изменениях, время будет увеличиваться.

Остался последний двухнедельный спринт менторинга. От Артура жду:

1. Ежедневные отчеты в чате и анализ таблицы с тремя управленческими решениями на февраль, принятыми на основе данных.
2. Расчет стоимости своего часа и рефлексию о разрыве между текущей деятельностью и ролью собственника.
3. Утвержденный регламент взаимодействия менеджера и печатника с прописанными рисками задержек и решениями по ним.
4. «Регламент оценки нестандартного заказа» с тремя критериями фильтрации (деньги/повторные продажи/время на обучение).

Что ж, господа и дамы. На этом по отчету все, а если вы — руководитель или собственник — хотите попасть ко мне на менторинг, чтобы получать новые результаты в деньгах, времени и скиллах, велком в личку: @mentorksenia — договоримся.

😎 Предыдущий спринт

Как выйти из операционки: план на полгода вместо волевого решения ✅

Бизнес не масштабируется, пока его руководитель — главный работник. Это можно поправить без кризиса и за разумный срок.

Как?

Рассказала кейс в статье для Т-Бизнес: https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/kak-vyjti-iz-operacionki/

Пока российский рынок с азартом изобретает велосипеды и пытается нащупать систему через боль и кассовые разрывы, я предпочитаю старые добрые стандарты. Один из них — ISO 9001.

Я годами работаю по принципам ISO, но теперь узаконила наши отношения. Да-да, теперь у меня есть бумажечное подтверждение квалификации. И нет не для того, чтобы повесить в рамочку хотя и для этого тоже.

Что это значит для вас: теперь необязательно приглашать стороннего аудитора перед сертификацией, чтобы он составил отчет на 30 страниц. Мы же прекрасно знаем, что его никто не откроет.

Вместо этого я сразу упакую вашу компанию под международные стандарты в процессе моей работы операционного директора (Interim). Мы не «готовимся к проверке» — мы строим архитектуру, которая проходит любую сертификацию по умолчанию.

Так победим 😊

Подробнее про услуги

3 причины, почему внедрение ИИ в бизнес приведет к убыткам

4 февраля в Торгово-промышленной палате обсуждали е-ком 2026. Пока коллеги говорили про инструменты роста, я традиционно негативила на сцене: никогда не поздно снабдить человеков травмой, знаете ли. А травмироваться было от чего. Рассказала, почему большинство попыток внедрить ИИ в компаниях заканчиваются слитым бюджетом и убытками.

Сразу договоримся: оплатить сотрудникам ChatGPT — это не «внедрение ИИ», а спонсирование игрушки для личной продуктивности. В бизнесе ИИ — это инструмент, который требует радикальной пересборки процессов. Если они кривые, ИИ просто поможет терять деньги быстрее хихи.

Три красных флага, при которых внедрение лучше не начинать.

1. Вы не понимаете, где именно теряете деньги

Если выручка десятки и сотни миллионов, а прибыль на уровне статистической погрешности, «ИИ в продажах и маркетинге» не поможет. Вероятно, у вас ошибка в процессах: производство ли, склад — без разницы. Важно, что ИИ масштабирует все, к чему прикасается цифровыми ручонками. А если он прикасается к бардаку, то он просто… Ну вы поняли.

2. Грязные данные.

Если в CRM или складском учете годами копился трэш из дублей, пустых и тестовых карточек, неверных данных, на выходе от ИИ вы получите очень убедительную ложь. Исправлять ее будет человек руками и дороже, чем если бы делал это сам с самого начала. Так что сначала заплатите за чистку базы, а потом уже за «умные» решения.

3. Человеческий фактор.

Это стена, об которую разбиваются любые инвестиции. Если переть в эту стену трактором, не будет ничего, кроме груды обломков. Сотрудники боятся ИИ — это норма. Все-таки не каждый день появляется штука, способная делать задачи лучше людей. Так как человеческий фактор преодолеть сложнее всего, готовить команду нужно задолго до того, как вы начнете внедрение. Иначе саботаж гарантирован.

Тем, кто хочет идти к прогрессу без крови, я предлагаю диагностику готовности бизнеса к цифровой трансформации. На ней я не буду рассказывать, как классно генерировать картинки через ChatGPT (хоть это и классно), а покажу, где поправить процессы и данные, чтобы подготовиться к неизбежным изменениям.

Так победим 😊

@mentorksenia

Ох, подвезли голосование от Точки.Нетворк на менторов, а оно вон оно что 😀

Почитала несколько интервью Амодеи (Anthropic) об их конфликте с Пентагоном. Все это кажется безумно далеким, и тем не менее российскому бизнесу есть чему поучиться.

Смотрите как было: Anthropic с первого дня создания модели строили этическую среду продукта так, чтобы учесть социальные нормы. У них в штате есть философ и даже, так сказать, команда по «красным линиям», которая старательно внедряла их в Claude.

Когда Anthropic заключили контракт с Пентагоном, они знали, что их красные линии могут не совпадать с тем, как государство трактует этику. Для последнего следить за гражданами естественно, а вот Амодеи ставит безопасность данных американцев во главу угла. Переговоры по доступу к данным шли неторопливо, пока не грянул венесуэльский рейд. Ну а дальше скандал, о котором вы наверняка слышали — Anthropic посчитал кражу чужого президента с использованием Claude дискредитацией модели, Пентагон добавил Anthropic в черный список, ибо нефиг.

Плохо это или хорошо для Anthropic?

Скажу так: нормально.

Нормально, потому что это громкое событие не повлияло на устойчивость компании на рынке и даже принесло покупателей: пользователи OpenAI массово отказываются от Джи-пи-ти в пользу Клода.

На мой взгляд, дело в операционной дисциплине Anthropic:

1️⃣ Они встроили ограничения, за которые не торгуются в продукт до конфликта, поэтому им не пришлось ломать архитектуру под давлением.
2️⃣ Протоколы реакции на кризис были созданы до кризиса, поэтому решения принимались системно, а не по принципу «а-а-а-а, что теперь делать?». Об этом говорит последовательность и непротиворечивость поступков и высказываний, которую невозможно создать в паническом состоянии.

В российской практике часто бывает наоборот: сценарии реакции на репутационные или регуляторные риски откладывают до первого реального случая. Когда случай наступает, решения принимаются эмоционально, фрагментарно, с потерей контроля над повесткой. А надо бы делать это в спокойной фазе, когда никто сердито не пыхтит над душой.

И так как каждое событие предполагает рефлексию, предлагаю ответить на один вопрос по вашей компании: когда вы в последний раз фиксировали правило до того, как возникла ситуация, где оно понадобилось?

Ваш внешний мозг опердир → @mentorksenia