Задача 2. «Вы должны это подписать, ну и что что были на выходном?»
Товарищи, принесла вам порешать задачку.
Итак, сетевой магазин, где продают товары и физикам, и юрикам. Только для юриков отдельная стойка и другая процедура продажи. Купить и оплатить товар они могут ежедневно с 9 до 21.
У сотрудников, которые продают товар юрикам есть инструкция, в которой черным по белому написано: закрыть накладную может только руководитель отдела. Он проверяет выданные товары и ставит подпись, что все сошлось. Отвечает за это, стало быть, головой и деньгами. Другими словами, руководитель — лицо материально-ответственное.
По факту происходит вот что.
Руководитель работает по будням с 9 до 17, а еще иногда болеет или ходит в отпуск. В таких случаях он физически не может проверять и ставить подпись. Зато ее могут ставить администраторы, которые работают 2/2 с 9 до 21. Так какое-то время и жили: пока руководитель на месте, сверяет накладную и расписывается. Руководителя нет, делают админы — по сути его замы.
Однажды это замечает служба безопасности и начальник СБ скандалит с руководителем отдела. Он требует, чтобы инструкция соблюдалось неукоснительно, и руководитель подписывал накладные постфактум. Например, вышел после выходных и подписал.
Руководитель отказывается, так как не может подписывать документ за товары, которые в глаза не видел и понятия не имеет, как происходила отгрузка.
Директор поставил обоим задачу разрешить это противоречие.
Перевыставляю задачу вам: как, не меняя инструкцию и не добавляя к ней приложений сделать так, чтобы юрики продолжали покупать товар ежедневно с 9 до 21 и руководитель ставил свою подпись, невзирая на другой график?
——
Первая задача тут.
Товарищи, принесла вам порешать задачку.
Итак, сетевой магазин, где продают товары и физикам, и юрикам. Только для юриков отдельная стойка и другая процедура продажи. Купить и оплатить товар они могут ежедневно с 9 до 21.
У сотрудников, которые продают товар юрикам есть инструкция, в которой черным по белому написано: закрыть накладную может только руководитель отдела. Он проверяет выданные товары и ставит подпись, что все сошлось. Отвечает за это, стало быть, головой и деньгами. Другими словами, руководитель — лицо материально-ответственное.
По факту происходит вот что.
Руководитель работает по будням с 9 до 17, а еще иногда болеет или ходит в отпуск. В таких случаях он физически не может проверять и ставить подпись. Зато ее могут ставить администраторы, которые работают 2/2 с 9 до 21. Так какое-то время и жили: пока руководитель на месте, сверяет накладную и расписывается. Руководителя нет, делают админы — по сути его замы.
Однажды это замечает служба безопасности и начальник СБ скандалит с руководителем отдела. Он требует, чтобы инструкция соблюдалось неукоснительно, и руководитель подписывал накладные постфактум. Например, вышел после выходных и подписал.
Руководитель отказывается, так как не может подписывать документ за товары, которые в глаза не видел и понятия не имеет, как происходила отгрузка.
Директор поставил обоим задачу разрешить это противоречие.
Перевыставляю задачу вам: как, не меняя инструкцию и не добавляя к ней приложений сделать так, чтобы юрики продолжали покупать товар ежедневно с 9 до 21 и руководитель ставил свою подпись, невзирая на другой график?
——
Первая задача тут.
1🌚3👍2🔥1🤯1😱1👻1
Ответ на задачу 2: «Вы должны это подписать, ну и что что были на выходном?»
Этот кейс не разрулился в приятную для компании сторону. На его примере покажу деструктивные процессы, которые запускаются некорректными инструкциями и попыткой собственника или директора сохранить статус-кво.
—
Как обычно происходит?
Ответственный за инструкцию человечек пишет ее раз и на всю жизнь. Но система-то — явление динамичное. То, что было актуальным вчера легко станет неактуальным завтра.
В истории от руководителя отдела и сотрудников требуется результат – отгруженный юрикам товар. По инструкции результат достигается только в синергии, но на практике часть времени сотрудники не могут отгружать, а руководитель подписывать. Получается, что достигнуть результата по правилам невозможно. Так что люди сами выстраивают процесс в обход инструкции, чтобы дать результат.
Все бы хорошо, но от начальника СБ тоже ждут результатов. И один из них – это контроль за процессами. Поэтому он, руководствуясь своей мотивацией, влезает в процесс и ругается с руководителем.
Руководитель тоже встает в штыки, ибо сделать «как надо» не может физически — ну нет у него для этого ресурсов. Никто из этих людей неплохой, они оба стали жертвами системных сбоев в управлении. По сути, в их игре нет победителей, потому что успех одного зависит от провала другого.
И вот тут бы директору взять и устранить сбой, но он думает, что это проблема сотрудников в том, что они не могут договориться. Поэтому свою управленческую функцию он спускает вниз.
В результате запускаются деструктивная системная динамика.
1.
Здесь нет решения в интересах руководителя отдела. Согласование отгрузки удаленно по фото и видео – это покушение на его личное время: ни выпить, ни закусить – всегда придется ждать, когда тебя попросят отсмотреть отгрузку. Несколько месяцев в таком режиме и человек просто уйдет. Затраты на поиск, подбор и адаптацию нового руководителя значительно превысят пользу, которые дало такое решение.
Отсматривать материалы в момент выхода на работу и подписывать тоже не вариант. Допустим, он вышел после отпуска и видит по видео, что на ранних отгрузках что-то случилось. Помнит ли тот, кто отгружал, что там было? На работе ли он вообще?
2.
Если вводить дополнительные единицы документов, чтобы можно было подписывать постфактум и начать хранить материалы, процесс вовлекаются куча дополнительных людей из других отделов.
Бухгалтерам больше обрабатывать, сисадминам и СБ дольше хранить видео, выгружать-отправлять-искать по запросу детали. Внедрять нейронку или доп. автоматизации — трата денег на кривой процесс.
И во всех этих историях не устраняется главный риск руководителя – он будет подписывать документы вслепую, оставаясь при этом материально-ответственным.
Короче, любые попытки соответствовать инструкции за счет ухудшения положения людей – это узаконивание костыля, а не эффективная работа.
Так что адекватное решение – изменить инструкцию. Да, не пытаться рожать слона, когда ты муха, а сделать ревизию процесса, поменять роли и инструкцию. Тем более в этом случае главные изменения произойдут на бумаге: сотрудники уже выстроили процесс, в котором всех все устраивает. Так администраторы всегда на месте, они спокойно могут отгрузить товар в любое время и уже само то, что они ставят свои подписи показывает, что они психологически готовы к материальной ответственности. Задача просто легитимизировать это.
Тут, кстати, может быть даже бонус: если сотрудники получают официальные право подписи в любое время, отпадет нужда звать руководителя. Ему можно оставить ежемесячный контроль сделок и освободить время для других управленческих активностей
Порой первое и правильное действие собственника или директора – это не велеть исполнять инструкцию любой ценой, а проанализировать и понять, насколько она исполнима в новых реалиях. Почти всегда решение лежит на поверхности, надо только его увидеть.
П. С. В этом кейсе руководитель отдела уволился.
Этот кейс не разрулился в приятную для компании сторону. На его примере покажу деструктивные процессы, которые запускаются некорректными инструкциями и попыткой собственника или директора сохранить статус-кво.
—
Как обычно происходит?
Ответственный за инструкцию человечек пишет ее раз и на всю жизнь. Но система-то — явление динамичное. То, что было актуальным вчера легко станет неактуальным завтра.
В истории от руководителя отдела и сотрудников требуется результат – отгруженный юрикам товар. По инструкции результат достигается только в синергии, но на практике часть времени сотрудники не могут отгружать, а руководитель подписывать. Получается, что достигнуть результата по правилам невозможно. Так что люди сами выстраивают процесс в обход инструкции, чтобы дать результат.
Все бы хорошо, но от начальника СБ тоже ждут результатов. И один из них – это контроль за процессами. Поэтому он, руководствуясь своей мотивацией, влезает в процесс и ругается с руководителем.
Руководитель тоже встает в штыки, ибо сделать «как надо» не может физически — ну нет у него для этого ресурсов. Никто из этих людей неплохой, они оба стали жертвами системных сбоев в управлении. По сути, в их игре нет победителей, потому что успех одного зависит от провала другого.
И вот тут бы директору взять и устранить сбой, но он думает, что это проблема сотрудников в том, что они не могут договориться. Поэтому свою управленческую функцию он спускает вниз.
В результате запускаются деструктивная системная динамика.
1.
Здесь нет решения в интересах руководителя отдела. Согласование отгрузки удаленно по фото и видео – это покушение на его личное время: ни выпить, ни закусить – всегда придется ждать, когда тебя попросят отсмотреть отгрузку. Несколько месяцев в таком режиме и человек просто уйдет. Затраты на поиск, подбор и адаптацию нового руководителя значительно превысят пользу, которые дало такое решение.
Отсматривать материалы в момент выхода на работу и подписывать тоже не вариант. Допустим, он вышел после отпуска и видит по видео, что на ранних отгрузках что-то случилось. Помнит ли тот, кто отгружал, что там было? На работе ли он вообще?
2.
Если вводить дополнительные единицы документов, чтобы можно было подписывать постфактум и начать хранить материалы, процесс вовлекаются куча дополнительных людей из других отделов.
Бухгалтерам больше обрабатывать, сисадминам и СБ дольше хранить видео, выгружать-отправлять-искать по запросу детали. Внедрять нейронку или доп. автоматизации — трата денег на кривой процесс.
И во всех этих историях не устраняется главный риск руководителя – он будет подписывать документы вслепую, оставаясь при этом материально-ответственным.
Короче, любые попытки соответствовать инструкции за счет ухудшения положения людей – это узаконивание костыля, а не эффективная работа.
Так что адекватное решение – изменить инструкцию. Да, не пытаться рожать слона, когда ты муха, а сделать ревизию процесса, поменять роли и инструкцию. Тем более в этом случае главные изменения произойдут на бумаге: сотрудники уже выстроили процесс, в котором всех все устраивает. Так администраторы всегда на месте, они спокойно могут отгрузить товар в любое время и уже само то, что они ставят свои подписи показывает, что они психологически готовы к материальной ответственности. Задача просто легитимизировать это.
Тут, кстати, может быть даже бонус: если сотрудники получают официальные право подписи в любое время, отпадет нужда звать руководителя. Ему можно оставить ежемесячный контроль сделок и освободить время для других управленческих активностей
Порой первое и правильное действие собственника или директора – это не велеть исполнять инструкцию любой ценой, а проанализировать и понять, насколько она исполнима в новых реалиях. Почти всегда решение лежит на поверхности, надо только его увидеть.
❤17👍3🥰2👾1
Мне один собственник сказал, растеряно потирая переносицу:
— Даже странно, что вы спросили, чего я хочу. Обычно со мной разговаривают по-деловому, мол, Сережа Петрович, какие у бизнеса цели? Какие задачи?
А я люблю узнавать у собственников об их желаниях. Порой они говорят больше, чем цели. Тут хороший кейс по этому поводу.
Все почему?
Потому что цель в компании – это совокупность бизнес-показателей и самых разных мнений — от бухгалтера до спикера с последней конференции. Среди этих мнение мотивы самого собственника размываются, становятся незначительными. Это плохо, ведь так цель превращается в декларацию, а не в точку, куда собственник сам горит идти.
Вот смотрите.
Стандартная цель: к концу года стать №1 в регионе по протезированиюмозга коленных чашечек. Благая цель? А то.
Однако, когда спрашиваешь Сережу Петровича, чего он хочет, он подтверждает цель и незаметно кривится. А через минуту признается:
— Знаете… В туалете хочется спокойно посидеть, почитать что-нибудь. Да хоть освежитель! А вместо этого отвечаю офис-менеджеру, сколько воды заказать в офис и SMM-щику, заводить ли новый канал.
Когда желание понятно, к цели появляются вопросики. Как можно стать №1, если собственник по уши в операционке? Если нет времени подумать о новом? Да-да, мыслями в голове подумать.
И вот мы приходим к тому, что цель меняется, чтобы синхронизироваться с желаниями собственника. Так, перестройка процессов требует времени. И разумнее дать его компании прежде чем случится разрыв аорты при беге к первоначальной цели. Пусть не меняется ее суть, но меняются дедлайн, а это многого стоит.
Конечно, вопрос «чего ты хочешь?» — не волшебный. Ответить с первого раза на него не получится. Поэтому мы с собственниками потихоньку вскрываем их желания и убеждения на полноценной коуч-сессии. Это обязательный инструмент в моей работе, потому что операционные изменения в бизнесе невозможны без изменения мышления собственника.
Так победим🙏
@mentorksenia
— Даже странно, что вы спросили, чего я хочу. Обычно со мной разговаривают по-деловому, мол, Сережа Петрович, какие у бизнеса цели? Какие задачи?
А я люблю узнавать у собственников об их желаниях. Порой они говорят больше, чем цели. Тут хороший кейс по этому поводу.
Все почему?
Потому что цель в компании – это совокупность бизнес-показателей и самых разных мнений — от бухгалтера до спикера с последней конференции. Среди этих мнение мотивы самого собственника размываются, становятся незначительными. Это плохо, ведь так цель превращается в декларацию, а не в точку, куда собственник сам горит идти.
Вот смотрите.
Стандартная цель: к концу года стать №1 в регионе по протезированию
Однако, когда спрашиваешь Сережу Петровича, чего он хочет, он подтверждает цель и незаметно кривится. А через минуту признается:
— Знаете… В туалете хочется спокойно посидеть, почитать что-нибудь. Да хоть освежитель! А вместо этого отвечаю офис-менеджеру, сколько воды заказать в офис и SMM-щику, заводить ли новый канал.
Когда желание понятно, к цели появляются вопросики. Как можно стать №1, если собственник по уши в операционке? Если нет времени подумать о новом? Да-да, мыслями в голове подумать.
И вот мы приходим к тому, что цель меняется, чтобы синхронизироваться с желаниями собственника. Так, перестройка процессов требует времени. И разумнее дать его компании прежде чем случится разрыв аорты при беге к первоначальной цели. Пусть не меняется ее суть, но меняются дедлайн, а это многого стоит.
Конечно, вопрос «чего ты хочешь?» — не волшебный. Ответить с первого раза на него не получится. Поэтому мы с собственниками потихоньку вскрываем их желания и убеждения на полноценной коуч-сессии. Это обязательный инструмент в моей работе, потому что операционные изменения в бизнесе невозможны без изменения мышления собственника.
Так победим
@mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11❤8🙏2🥰1😇1🆒1👾1
Вчера в чате с предпринимателем мужчина задал вопрос: «Высокий уровень исполнительности/эффективности не равно скорости карьерного роста!!! (Мнения)» (с)
Повторю то, что я уже ответила в чате.
Исполнительность и эффективность сотрудника могут влиять на возможность роста. А еще могут не влиять. Потому что за редким исключением люди не растут сами по себе. Обычно для этого им нужен другой человек с другим статусом. Проще говоря, руководитель или пачка руководителей. Именно он будет определять, кто и с какой скоростью будет расти вертикально, а кто будет двигаться горизонтально.
А руководитель, внезапно, — человек. Вот прям такой же, как и любой сотрудник – с тараканами в головушке, опытом, травмами, знаниями. Он может видеть самого исполнительного и эффективного сотрудника, но недолюбливать его. Вот просто так. И все. И приехали.
1.
Когда я выбирала себе заместителя, то повышала человека, которому я безусловно доверяю. Были ли в команде люди более эффективные? Да. Были ли люди более исполнительные? Да. И они тоже позже подросли, но раньше них выросла девушка самостоятельная, умеющая принимать решения и психологически устойчивая.
К слову, пока я работала в найме я забирала ее во все новые компании как своего зама.
Вообще любое вертикальное повышение – это прежде всего про качества человека, и уже потом про его способности в специализации. Мне хочется, чтобы собственники понимали: управленец – это профессия, а не эволюционная обязанность развития работника. Не надо тащить наверх того, кто на линейной должности работает как боженька.
2.
Исполнительность и эффективность, по моему опыту, скорее качества горизонтального роста. Такие люди идеальны, чтобы пробовать себя в смежных областях, получать новые навыки и мотивационные плюшки, вместо стресса на верхних уровнях карьерной лестнице.
Вершина вертикали — она не для всех. Чем выше человек забрался, тем больше там грызни за власть и влияние, нервов и меньше необходимости оставаться специалистом в узкой области. Ведь гораздо важнее, как руководитель коммерческой службы удерживает ключевых клиентов, чем то, что он лично знает скрипт продаж или формулы написания КП.
Повторю то, что я уже ответила в чате.
Исполнительность и эффективность сотрудника могут влиять на возможность роста. А еще могут не влиять. Потому что за редким исключением люди не растут сами по себе. Обычно для этого им нужен другой человек с другим статусом. Проще говоря, руководитель или пачка руководителей. Именно он будет определять, кто и с какой скоростью будет расти вертикально, а кто будет двигаться горизонтально.
А руководитель, внезапно, — человек. Вот прям такой же, как и любой сотрудник – с тараканами в головушке, опытом, травмами, знаниями. Он может видеть самого исполнительного и эффективного сотрудника, но недолюбливать его. Вот просто так. И все. И приехали.
1.
Когда я выбирала себе заместителя, то повышала человека, которому я безусловно доверяю. Были ли в команде люди более эффективные? Да. Были ли люди более исполнительные? Да. И они тоже позже подросли, но раньше них выросла девушка самостоятельная, умеющая принимать решения и психологически устойчивая.
К слову, пока я работала в найме я забирала ее во все новые компании как своего зама.
Вообще любое вертикальное повышение – это прежде всего про качества человека, и уже потом про его способности в специализации. Мне хочется, чтобы собственники понимали: управленец – это профессия, а не эволюционная обязанность развития работника. Не надо тащить наверх того, кто на линейной должности работает как боженька.
2.
Исполнительность и эффективность, по моему опыту, скорее качества горизонтального роста. Такие люди идеальны, чтобы пробовать себя в смежных областях, получать новые навыки и мотивационные плюшки, вместо стресса на верхних уровнях карьерной лестнице.
Вершина вертикали — она не для всех. Чем выше человек забрался, тем больше там грызни за власть и влияние, нервов и меньше необходимости оставаться специалистом в узкой области. Ведь гораздо важнее, как руководитель коммерческой службы удерживает ключевых клиентов, чем то, что он лично знает скрипт продаж или формулы написания КП.
П. С. Ответ по посту есть или не есть с сотрудниками – да ешьте на здоровье, только это должно быть ваше право, а не обязанность. И этот факт нужно без двойных трактований донести до людей.
🔥8❤3☃2👏2💯2
Forwarded from SingularityApp | планирование дел и задач | тайм-менеджмент
По моим наблюдениям, 90% экспертов — профессионалов, продающих личную экспертизу или готовые услуги через свои знания и опыт — пашут с утра до вечера: пишут, снимают, диагностируют — и ждут результат. Какой именно? Некоторые и сами не знают: мол, я столько делаю, значит, все равно чего-то добьюсь. Другие вроде бы имеют цель — с цифрами, сроками и даже подробным описанием. Но по факту, хоть цель и прописана, ресурсов для ее достижения нет✔️
Делится своим опытом Ксения Троицкая — проектный операционный директор, консультант по управлению, автор ТГ-канала «Бизнес без хаоса»
В статье Ксения рассказывает, как выстроить связку «цель → процессы → задачи» с помощью ИИ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥6🆒3
Когда даже лояльность 90% клиентов не спасет от кризиса
Товарищи, собрала кейс клиента, которому делала аудит процессов MSS (маркетинг-продажи-сервис) и управления.
Зачем вам его читать?
Все просто. Проблемы вам наверняка знакомы:
— вы на своем горбу тащите качественных клиентов, а команда так не может или не хочет;
— вы знаете, что текущим клиентам можно кучу всего продать, но продаете только вы;
— вы крутитесь-вертитесь, чтобы успеть «жить сегодня», так что на стратегию у вас не хватает времени. Но вы честно пытаетесь освободить его в графике. На бумажке даже иногда получается.
Этот кейс покажет:
1. Как вывести директора из продаж за счет новых KPI (без потери выручки).
2. Как устранить три системных сбоя MSS (маркетинг-продажи-сервис), которые не дают бизнесу расти, несмотря на лояльность клиентов.
3. Несколько решений из дорожной карты клиента, которые вы можете применить к себе, чтобы создать автономную систему.
Читайте, как это работает.
@mentorksenia
Товарищи, собрала кейс клиента, которому делала аудит процессов MSS (маркетинг-продажи-сервис) и управления.
Зачем вам его читать?
Все просто. Проблемы вам наверняка знакомы:
— вы на своем горбу тащите качественных клиентов, а команда так не может или не хочет;
— вы знаете, что текущим клиентам можно кучу всего продать, но продаете только вы;
— вы крутитесь-вертитесь, чтобы успеть «жить сегодня», так что на стратегию у вас не хватает времени. Но вы честно пытаетесь освободить его в графике. На бумажке даже иногда получается.
Этот кейс покажет:
1. Как вывести директора из продаж за счет новых KPI (без потери выручки).
2. Как устранить три системных сбоя MSS (маркетинг-продажи-сервис), которые не дают бизнесу расти, несмотря на лояльность клиентов.
3. Несколько решений из дорожной карты клиента, которые вы можете применить к себе, чтобы создать автономную систему.
Читайте, как это работает.
@mentorksenia
🔥5👍3❤2🐳2🥰1👏1💯1🤝1
— Нам проще клиента поменять (с)
Сказали мне участники игры по бережливому производству. Как вы поняли я была клиентом и пыталась заказать 35 штепсельных вилок. Вилки, к слову, я видела впервые, так что клиентом получилось натуральнейшим. О чем честно сообщила ребятам:
— В вашей продукции не секу, но выньте да положьте 35 штучек! 35 штучек, которые я буду раскручивать….
Ну, это я сказала за кадром, а «по-настоящему» бригадиру пришло от меня письмо с количеством вилок. Производство с энтузиазмом приняло его в работу в первом раунде.
Пока ребята работали, я пыталась привлечь внимание. Спрашивала со своего угла, может кто-то хочет со мной пообщаться. Ну мало ли… Вопросы задать, например.
— Некому общаться, — отрезало производство.
— Может менеджера наймете, м? Ну или из своих кому функций отсыпите? Вдруг у меня ТЗ неадекватное — не сдавалась я.
— Все ТЗ такие, — лаконично парировали в «компании».
После первого раунда я получила 5 наглухо закрученных вилок вместо 35. Одна с браком.
— Так не пойдет! Я не хочу раскурочивать за вами вилки! — нервничала я, — сделайте, чтобы мне не нужно было тратить столько сил!
— Это уже слишком! — кричало производство, — разбирайтесь, с кем заключали договор. Мы ничего делать не будем!
— Так в том-то и дело, — кричала я в ответ, — со мной никто не заключал договор. Я только письмо отправила, со мной даже никто не связался!
Наконец, многократно повторяемое слово «раскручивать» долетело до производства.
«Бинго!» —сказали они, и поняли, что винты нужно наживлять, раз «наглухо закрученные» вилки не добавляют ценности. Так удалось сократить одного оператора. А еще нашли ошибку в рассадке и набрали дополнительные секунды на сборку. Так во втором раунде удалось сделать 20 вилок, хоть отгрузить успели только 15 (+2 брака). А что поделать, если приходится носить руками по 5 штук.
На третий раунд я кокетливо напомнила, что все еще «раскручиваю» вилки и, можно, пожалуйста, блин, не клеить на них наклейки. Мне приходится снимать их, чтобы открутить винты. После сопротивления, на производстве приняли решение позвать меня в «офис» и-таки поговорить.
Они впервые объяснили мне принцип работы вилки. Указали, что может быть браком, а что нет. Мы вместе согласовали натяжение винтов, собрали рабочий прототип. Мы определились, что мне нужна поставка «один ампераж = один контейнер = стопка наклеек к вилке». А ещё обговорили план «Б»: что будет, если они не успеют сделать поставку одной партией.
И, ура: в третьем раунде за 10 минут производство собрали 37 вилок, ноль брака и сделали поставку всей партии в контейнерах в срок.
Это была очень крутая игра с логичным выводом: оптимизация начинается с вопроса «Чего на самом деле хочет потребитель?», а не с фразы, как легко его можно заменить в 2025 хихи.
Сказали мне участники игры по бережливому производству. Как вы поняли я была клиентом и пыталась заказать 35 штепсельных вилок. Вилки, к слову, я видела впервые, так что клиентом получилось натуральнейшим. О чем честно сообщила ребятам:
— В вашей продукции не секу, но выньте да положьте 35 штучек! 35 штучек, которые я буду раскручивать….
Ну, это я сказала за кадром, а «по-настоящему» бригадиру пришло от меня письмо с количеством вилок. Производство с энтузиазмом приняло его в работу в первом раунде.
Пока ребята работали, я пыталась привлечь внимание. Спрашивала со своего угла, может кто-то хочет со мной пообщаться. Ну мало ли… Вопросы задать, например.
— Некому общаться, — отрезало производство.
— Может менеджера наймете, м? Ну или из своих кому функций отсыпите? Вдруг у меня ТЗ неадекватное — не сдавалась я.
— Все ТЗ такие, — лаконично парировали в «компании».
После первого раунда я получила 5 наглухо закрученных вилок вместо 35. Одна с браком.
— Так не пойдет! Я не хочу раскурочивать за вами вилки! — нервничала я, — сделайте, чтобы мне не нужно было тратить столько сил!
— Это уже слишком! — кричало производство, — разбирайтесь, с кем заключали договор. Мы ничего делать не будем!
— Так в том-то и дело, — кричала я в ответ, — со мной никто не заключал договор. Я только письмо отправила, со мной даже никто не связался!
Наконец, многократно повторяемое слово «раскручивать» долетело до производства.
«Бинго!» —сказали они, и поняли, что винты нужно наживлять, раз «наглухо закрученные» вилки не добавляют ценности. Так удалось сократить одного оператора. А еще нашли ошибку в рассадке и набрали дополнительные секунды на сборку. Так во втором раунде удалось сделать 20 вилок, хоть отгрузить успели только 15 (+2 брака). А что поделать, если приходится носить руками по 5 штук.
На третий раунд я кокетливо напомнила, что все еще «раскручиваю» вилки и, можно, пожалуйста, блин, не клеить на них наклейки. Мне приходится снимать их, чтобы открутить винты. После сопротивления, на производстве приняли решение позвать меня в «офис» и-таки поговорить.
Они впервые объяснили мне принцип работы вилки. Указали, что может быть браком, а что нет. Мы вместе согласовали натяжение винтов, собрали рабочий прототип. Мы определились, что мне нужна поставка «один ампераж = один контейнер = стопка наклеек к вилке». А ещё обговорили план «Б»: что будет, если они не успеют сделать поставку одной партией.
И, ура: в третьем раунде за 10 минут производство собрали 37 вилок, ноль брака и сделали поставку всей партии в контейнерах в срок.
Это была очень крутая игра с логичным выводом: оптимизация начинается с вопроса «Чего на самом деле хочет потребитель?», а не с фразы, как легко его можно заменить
🔥19👏5
Чиним операционку в «прямом эфире»: присоединяйтесь
Строго говоря, «эфир» не эфир вовсе, а «прямой» — это не встреча в ZOOM со включенными окошками. Но активность полезная, инфасотка.
Итак, я — ментор на волонтерском проекте в Точка.Нетворк (Точка.Банк). Безвозмездно помогаю предпринимателю из Санкт-Петербурга решить операционную проблему и стать эффективным управленцем. Предлагаю заглянуть за кулисы нашей работы.
Суть вот в чем.
Менторинг продлится с 19.11.25 до 31.01.2026, и только я вселенная знает, куда он заведет. Но по плану Артур — собственник — добьется цели. Артур владелец типографии, и у него передовое оборудование, слаженная команда, обеспеченные заказчики и… хаос… хаос в операционке.
Избавляться от него будем по методологии ТОС Голдратта. Идея в том, что в системе (компании) всегда существует одно ограничение, которое удерживает ее от развития. Если его убрать, то система выправит легкие и задышит полной грудью. А там и остальные позитивные изменения подтянутся.
Ограничение я уже нашла. На следующий неделе мы с Артуром поставим цель на менторинг, и я вернусь с информацией: что было, к чему идем.
Если вы тоже хотите понять, где в вашем контуре MSS (маркетинг-продажи-сервис) проблемы, топящие бизнес, а заодно и вас в текучке — пишите @mentorksenia.
На декабрь осталось 1 место на аудит.
Аудит – это дорожная карта, где я дам вам индивидуальные решения и конкретные шаги, которые выведут вас из системных кризисов в ближайший же квартал. Фактически, у вас будет карта, где «деньги зарыты». За такие пираты в трюмах подвешивали, а вы можете купить аудит совершенно легально.
Подробности тут или сразу пишите мне — расспрошу, подсвечу и дам предложение, от которого невозможно отказаться.
Так победим🙏
@mentorksenia
Строго говоря, «эфир» не эфир вовсе, а «прямой» — это не встреча в ZOOM со включенными окошками. Но активность полезная, инфасотка.
Итак, я — ментор на волонтерском проекте в Точка.Нетворк (Точка.Банк). Безвозмездно помогаю предпринимателю из Санкт-Петербурга решить операционную проблему и стать эффективным управленцем. Предлагаю заглянуть за кулисы нашей работы.
Суть вот в чем.
Менторинг продлится с 19.11.25 до 31.01.2026, и только я вселенная знает, куда он заведет. Но по плану Артур — собственник — добьется цели. Артур владелец типографии, и у него передовое оборудование, слаженная команда, обеспеченные заказчики и… хаос… хаос в операционке.
Избавляться от него будем по методологии ТОС Голдратта. Идея в том, что в системе (компании) всегда существует одно ограничение, которое удерживает ее от развития. Если его убрать, то система выправит легкие и задышит полной грудью. А там и остальные позитивные изменения подтянутся.
Ограничение я уже нашла. На следующий неделе мы с Артуром поставим цель на менторинг, и я вернусь с информацией: что было, к чему идем.
Если вы тоже хотите понять, где в вашем контуре MSS (маркетинг-продажи-сервис) проблемы, топящие бизнес, а заодно и вас в текучке — пишите @mentorksenia.
Аудит – это дорожная карта, где я дам вам индивидуальные решения и конкретные шаги, которые выведут вас из системных кризисов в ближайший же квартал. Фактически, у вас будет карта, где «деньги зарыты». За такие пираты в трюмах подвешивали, а вы можете купить аудит совершенно легально.
Подробности тут или сразу пишите мне — расспрошу, подсвечу и дам предложение, от которого невозможно отказаться.
Так победим
@mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤3🥰1👻1😇1
#1 Отчет по менторингу с собственником типографии в Санкт-Петербурге
Товарищи, наконец мы с менти готовы озвучить цели.
Все это время мы не бездельничали, а работали: Артур формировал данные, отвечал на десятки моих вопросов — спасибо ему за доверие! Я же в свою очередь провела аудит операционной деятельности бизнеса, и на основании мы поняли, куда стремится на менторинге до 31.01.2026.
Ключевая проблема бизнеса: Артур — центр операционки в компании. Всепути процессы так или иначе завязаны на нем, а некоторые события и вовсе невозможны без его решения.
Например, только Артур может отправить заказ в производство. Дел — на минуту. Да только из-за того, что он занят в других процессах, от оплаты заказа до его производства может пройти до 3 дней. Это недопустимый временной лаг: он ограничивает пропускную способность бизнеса, переводит производство в авральный режим и главное — ведет самого Артура к выгоранию, потому что такие вещи «надо было сделать еще вчера». Именно проблему «узкого горлышка» в производстве мы и взяли на менторинг.
Попутно присоединили второстепенную проблему: иногда, в типографию обращаются клиенты с материалы низкого качества. Работа с такими материалами удваивает трудозатраты и увеличивает риск брака, но не компенсируется наценкой. Грубо говоря, Артур запланировал работу оборудования и команды на 1 час, но из-за материала случился брак и вот уже работы на 2 часа за те же деньги. Здоровьем бизнеса Артура оплачивает проблемы клиентов.
Вот к каким целям идет Артур в течение двух месяцев:
1. Снизить время от оплаты до отправки в производство с 1-3 дней до 8 рабочих часов. Любой оплаченный заказ должен гарантированно попасть в план в тот же или на следующий рабочий день утром.
2. Делегировать несколько этапов производственного цикла, завязанных на знаниях собственника на ответственное лицо. Цель: ≥75% заказов от текущего показателя должны дойти до этапа «поставить в план производства» без участия Артура.
3. Устранить риск некомпенсированных издержек из-за некачественного сырья клиента, отказаться от низкомаржинальных заказов. Цель: ≥60% таких клиентов нужно отсечь или взять в работу с наценкой.
Мы с Артуром будем двигаться двухнедельными спринтами и работать с существующими ресурсами. Потрясений типа «срочно заведи CRM», «уволь старых сотрудников», «найми новых» не будет. Я противник радикальных решений с порога: в 99% случаев аудит показывает, что в операционке достаточно потенциала, который сработает и без травмирующих событий.
До 15 декабря я поставила Артуру несколько задач. Он утвердил их реалистичность и взял в работу. Не буду расписывать, лучше сразу расскажу, чего ждем 15.12.2025:
1. Прошла планерка с командой, все в курсе предстоящих изменений и готовы поддержать их.
2. Своевременно и корректно заполнен отчет по временным лагам в производственной цикле.
3. Готовы 3 чек-листа для будущего ответственного сотрудника: для простого и сложного заказа, для отсечения низкомаржинальных заказов и клиентов с некачественными материалами (или наценки).
4. Артур обучил этого сотрудника работать с чек-листами по производственным этапам, из которых он исключается.
5. Есть сортировка простых и сложных заказов, папки с ними проверяются 2 раза в день: метрика — есть 70% проверок от общего количества рабочих дней.
6. Сформирован список заказов, по которым сотрудник отработала этапы самостоятельно. Цель — минимум 5 кейсов.
Артур уже начал работу и с утра прислал приятную весточку о сортировке заказов. Так победим🌷
——
В чем суть
Чтобы попасть ко мне на менторинг, пишите: @mentorksenia
Товарищи, наконец мы с менти готовы озвучить цели.
Все это время мы не бездельничали, а работали: Артур формировал данные, отвечал на десятки моих вопросов — спасибо ему за доверие! Я же в свою очередь провела аудит операционной деятельности бизнеса, и на основании мы поняли, куда стремится на менторинге до 31.01.2026.
Ключевая проблема бизнеса: Артур — центр операционки в компании. Все
Например, только Артур может отправить заказ в производство. Дел — на минуту. Да только из-за того, что он занят в других процессах, от оплаты заказа до его производства может пройти до 3 дней. Это недопустимый временной лаг: он ограничивает пропускную способность бизнеса, переводит производство в авральный режим и главное — ведет самого Артура к выгоранию, потому что такие вещи «надо было сделать еще вчера». Именно проблему «узкого горлышка» в производстве мы и взяли на менторинг.
Попутно присоединили второстепенную проблему: иногда, в типографию обращаются клиенты с материалы низкого качества. Работа с такими материалами удваивает трудозатраты и увеличивает риск брака, но не компенсируется наценкой. Грубо говоря, Артур запланировал работу оборудования и команды на 1 час, но из-за материала случился брак и вот уже работы на 2 часа за те же деньги. Здоровьем бизнеса Артура оплачивает проблемы клиентов.
Самое важное сейчас: отвоевать Артура у операционки. Ведь только так он сможет работать с другими проблемами: волатильность маржи, неравномерный ФОТ, снижение доли зависимости от топовых клиентов и пр.
Вот к каким целям идет Артур в течение двух месяцев:
1. Снизить время от оплаты до отправки в производство с 1-3 дней до 8 рабочих часов. Любой оплаченный заказ должен гарантированно попасть в план в тот же или на следующий рабочий день утром.
2. Делегировать несколько этапов производственного цикла, завязанных на знаниях собственника на ответственное лицо. Цель: ≥75% заказов от текущего показателя должны дойти до этапа «поставить в план производства» без участия Артура.
3. Устранить риск некомпенсированных издержек из-за некачественного сырья клиента, отказаться от низкомаржинальных заказов. Цель: ≥60% таких клиентов нужно отсечь или взять в работу с наценкой.
Мы с Артуром будем двигаться двухнедельными спринтами и работать с существующими ресурсами. Потрясений типа «срочно заведи CRM», «уволь старых сотрудников», «найми новых» не будет. Я противник радикальных решений с порога: в 99% случаев аудит показывает, что в операционке достаточно потенциала, который сработает и без травмирующих событий.
До 15 декабря я поставила Артуру несколько задач. Он утвердил их реалистичность и взял в работу. Не буду расписывать, лучше сразу расскажу, чего ждем 15.12.2025:
1. Прошла планерка с командой, все в курсе предстоящих изменений и готовы поддержать их.
2. Своевременно и корректно заполнен отчет по временным лагам в производственной цикле.
3. Готовы 3 чек-листа для будущего ответственного сотрудника: для простого и сложного заказа, для отсечения низкомаржинальных заказов и клиентов с некачественными материалами (или наценки).
4. Артур обучил этого сотрудника работать с чек-листами по производственным этапам, из которых он исключается.
5. Есть сортировка простых и сложных заказов, папки с ними проверяются 2 раза в день: метрика — есть 70% проверок от общего количества рабочих дней.
6. Сформирован список заказов, по которым сотрудник отработала этапы самостоятельно. Цель — минимум 5 кейсов.
Артур уже начал работу и с утра прислал приятную весточку о сортировке заказов. Так победим
——
В чем суть
Чтобы попасть ко мне на менторинг, пишите: @mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13❤7👍3👏2🙏1🐳1🌚1🆒1
Ищу SMM-специалиста для клиента
Клиент потрясающий — ручаюсь. Раньше в его компании не было SMM специалиста, поэтому процесс работы был не настроен. Сейчас я создаю его с нуля, так что первый месяц помимо основной работы придется изредка общаться со мной, чтобы сделать вашу же работу еще комфортнее.
Основные функции:
1. Разработка стратегии: создание контент-стратегии для 4 каналов компании в первый месяц работы. Темы: Яндекс.Директ, ИИ-агенты, Налоги и бухгалтерия.
2. Контент и визуал: регулярное создание контент-планов партиями на 2 недели вперед и производство контента, включая сторисы.
3. Улучшение процесса работы: ежемесячные выводы о проделанной работы и рекомендации по улучшению.
4. Внешние проекты: оказание услуги «Упаковка Telegram-каналов» клиентам агентства (мебель на заказ, фулфилмент, банкротство, авиабилеты, туры и пр.). Это простая услуга — оформление канала (название/описание/закреп) + создание 3-5 стартовых постов.
Кого ищем:
Опыт работы SMM-специалистом от 3 лет.
Ключевые навыки:
— абсолютное техническое владение платформой Telegram;
— проактивное и эффективное использование AI для контента и визуала. Умение трансформировать ИИ-черновики в «живой», экспертный язык;
— наблюдение за трендами, быстрое встраивание их в контент-план;
— понимание юридической составляющей при работе в Telegram (что нужно маркировать, что можно и что нельзя писать из-за законодательных ограничений и пр.);
Будет преимуществом:
— опыт работы в digital- и контент-агентствах;
— образование в области журналистики или маркетинга.
В первую очередь рассмотрим кандидатов, которые готовы работать в этом проекте как в основном.
Сколько готовы платить: до 120 000 руб.
😎 [ВАКАНСИЯ ЗАКРЫТА]
Клиент потрясающий — ручаюсь. Раньше в его компании не было SMM специалиста, поэтому процесс работы был не настроен. Сейчас я создаю его с нуля, так что первый месяц помимо основной работы придется изредка общаться со мной, чтобы сделать вашу же работу еще комфортнее.
Основные функции:
1. Разработка стратегии: создание контент-стратегии для 4 каналов компании в первый месяц работы. Темы: Яндекс.Директ, ИИ-агенты, Налоги и бухгалтерия.
2. Контент и визуал: регулярное создание контент-планов партиями на 2 недели вперед и производство контента, включая сторисы.
3. Улучшение процесса работы: ежемесячные выводы о проделанной работы и рекомендации по улучшению.
4. Внешние проекты: оказание услуги «Упаковка Telegram-каналов» клиентам агентства (мебель на заказ, фулфилмент, банкротство, авиабилеты, туры и пр.). Это простая услуга — оформление канала (название/описание/закреп) + создание 3-5 стартовых постов.
Обязательно использовать ИИ-инструменты (оплата подписок включена в работу) для достижения скорости и объема работ.
Кого ищем:
Опыт работы SMM-специалистом от 3 лет.
Ключевые навыки:
— абсолютное техническое владение платформой Telegram;
— проактивное и эффективное использование AI для контента и визуала. Умение трансформировать ИИ-черновики в «живой», экспертный язык;
— наблюдение за трендами, быстрое встраивание их в контент-план;
— понимание юридической составляющей при работе в Telegram (что нужно маркировать, что можно и что нельзя писать из-за законодательных ограничений и пр.);
Будет преимуществом:
— опыт работы в digital- и контент-агентствах;
— образование в области журналистики или маркетинга.
В первую очередь рассмотрим кандидатов, которые готовы работать в этом проекте как в основном.
Сколько готовы платить: до 120 000 руб.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9❤2👍2👏1🐳1💯1👻1
Пока конкуренты ждут перемен, умные компании забирают их клиентов за счет оптимизации того, что у них уже есть.
Про это и написала в Т-БИЗНЕС СЕКРЕТЫ. Читайте мою статью «Самый рациональный способ выжить для бизнеса в России в 2026».
Про это и написала в Т-БИЗНЕС СЕКРЕТЫ. Читайте мою статью «Самый рациональный способ выжить для бизнеса в России в 2026».
🔥5❤3👏2🥰1🙏1👻1🦄1
Во-первых, в церкви есть свои комитеты по искусственного интеллекту.
Во-вторых: представьте, что машина с ИИ-водителем попадает в аварию. Внутри — владелец авто, снаружи — пешеход. Кто-то обязательно умрет, так как ИИ может спасти одного: кто это должен быть?
Второй вопрос родился в дискуссии на конференции «Эффективность через технологии: искусственный интеллект в бизнесе». Ответа на него пока нет: разве что вы выскажетесь? Кого спасать?
Во-вторых: представьте, что машина с ИИ-водителем попадает в аварию. Внутри — владелец авто, снаружи — пешеход. Кто-то обязательно умрет, так как ИИ может спасти одного: кто это должен быть?
Второй вопрос родился в дискуссии на конференции «Эффективность через технологии: искусственный интеллект в бизнесе». Ответа на него пока нет: разве что вы выскажетесь? Кого спасать?
🔥4👏2🤯1😢1🌚1😇1👾1
Знаете, зачем нужен операционный директор?
Чтобы вещи случались.
И чтобы кто-то за вашей спиной напоминал: главный человек в вашем бизнесе – это вы.
Ваши обязанности — смотреть вперед, просчитывать риски, принимать решения и обеспечивать работоспособность системы. А работать руками за швеца, жнеца и на дуде игреца — не ваши.
Желаю вам оставаться руководителями, коллеги😎
Чтобы вещи случались.
И чтобы кто-то за вашей спиной напоминал: главный человек в вашем бизнесе – это вы.
Ваши обязанности — смотреть вперед, просчитывать риски, принимать решения и обеспечивать работоспособность системы. А работать руками за швеца, жнеца и на дуде игреца — не ваши.
Желаю вам оставаться руководителями, коллеги
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🥰10👍7❤4🙏1🐳1😇1🦄1
#2 Отчет по менторингу с собственником типографии в Санкт-Петербурге
Часть #1 туть.
—
Сегодня созванивались с Артуром по спринту 2-15 декабря. Результаты — твердые как фисташки:
1. Технически не удалось собрать команду для общего созвона, чтобы рассказать об изменениях. Поэтому Артур поговорил с людьми тет-а-тет и продолжает пропагандировать новую логику работы.
2. Отчет по временным лагам готов, но сведения собираются хаотично. А вот то, что они начали собираться – это главная победа для тех, кто превращает бизнес в систему.
3. Готов чек-лист простого заказа, список критериев по заказам, как отбирать простые, сложные материалы, где делать наценку.
4. Артур провел обучение для сотрудника, появилось понимание компетенций менеджера и вместе с ним повод для гордости.
5. Впервые сформировано рабочее пространство в Телеграм для всей команды, появился порядок, где у каждого «своя полочка». Сотрудники меньше путаются.
Дальше заходим на новый спринт 16-30 декабря. Вот к каким результатам идем:
1. Артур нашел и внедрил в жизнь личное правило, как не переносить важные быстрые задачи на вечернее непродуктивное время.
2. Отчет по временным лагам заполнен корректно с 16 по 30 декабря по всем столбцам.
3. Есть личный критерий готовности делегировать закупки сотруднику + есть и внедрено управленческое решение, которое ускорит соответствие сотрудника этому критерию.
4. Все знания, которые передаются между ним и сотрудником переведены в текстовую форму и запакованы в короткие алгоритмы. Устного знания (из текущих) не осталось.
5. Разработана система наставничества и внедрена на тест.
Такие дела. Продолжаем побеждать🫶
Чтобы попасть ко мне на менторинг, пишите: @mentorksenia
Часть #1 туть.
—
Сегодня созванивались с Артуром по спринту 2-15 декабря. Результаты — твердые как фисташки:
1. Технически не удалось собрать команду для общего созвона, чтобы рассказать об изменениях. Поэтому Артур поговорил с людьми тет-а-тет и продолжает пропагандировать новую логику работы.
2. Отчет по временным лагам готов, но сведения собираются хаотично. А вот то, что они начали собираться – это главная победа для тех, кто превращает бизнес в систему.
3. Готов чек-лист простого заказа, список критериев по заказам, как отбирать простые, сложные материалы, где делать наценку.
4. Артур провел обучение для сотрудника, появилось понимание компетенций менеджера и вместе с ним повод для гордости.
5. Впервые сформировано рабочее пространство в Телеграм для всей команды, появился порядок, где у каждого «своя полочка». Сотрудники меньше путаются.
Свою работу в спринте 2-15 декабря Артур оценивает 6 из 10, а я, в свою очередь, восхищена его целеустремленностью и готовностью работать.
Дальше заходим на новый спринт 16-30 декабря. Вот к каким результатам идем:
1. Артур нашел и внедрил в жизнь личное правило, как не переносить важные быстрые задачи на вечернее непродуктивное время.
2. Отчет по временным лагам заполнен корректно с 16 по 30 декабря по всем столбцам.
3. Есть личный критерий готовности делегировать закупки сотруднику + есть и внедрено управленческое решение, которое ускорит соответствие сотрудника этому критерию.
4. Все знания, которые передаются между ним и сотрудником переведены в текстовую форму и запакованы в короткие алгоритмы. Устного знания (из текущих) не осталось.
5. Разработана система наставничества и внедрена на тест.
Такие дела. Продолжаем побеждать
Чтобы попасть ко мне на менторинг, пишите: @mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤5👍3😇1🆒1🦄1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Мальчик корейский, а проблемы бизнеса российские 🥺
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🤣7