Пока строчу пост на жопной тяге, жду ваше мнение. Вы согласны с тем, что современная компания — не машина, а живой организм? ❓
Anonymous Poll
16%
Конечно, там же люди всякие, команды, митохондрии.
43%
Компания это и машина и живой организм одновременно.
4%
Все же нет: компания — это прежде всего машина
21%
Как будто есть подвох, но не понимаю пока где
17%
Люблю тыкать 🐰
🤔5
Товарищи на днях привезли чудное с конференции:
— Современная компания — пересказывают они спикера — должна быть «живым организмом», а не бездушновой машиной.
Компания «живой организм» — это метафора управления, при котором бизнес развивается за счет самоорганизации людей-клеточек. Клеточки суетятся, что-то решают и в итоге что ни день, то инновация и бабки-бабки-бабки.
Хотите такую компанию?
Все просто: бросайте диктаторские замашки с регламентами, и начните создавать условия, в которых люди сами захотят стать полезнымиспойлер: нет.
Знаете, меня цепляет именно это крайность. Метафору «организма» выдергивает из контекста управленческой теории и продают как универсальный рецепт для эффективной компании. Просто звучит это «человечно» и «модно».
А что за фасадом?
А за фасадом, собственник, который поверил в эту идею начинает безудержно создавать условия для сотрудников-клеточек. Вот вам ипьянки на природе тимбилдинги, и упразднение регламентов, и выравнивание иерархии: мол, предлагайте идеи, распределяйте задачи сами по способностям.
Сначала в компании, конечно же, становится веселее. Как на день самоуправления в школе, помните? А дальше начинаются проблемы. Через месяц никто ни за что не отвечает, лучшие специалисты уходят, потому что больше нет здоровой конкуренции. Клиенты отваливаются: зачем им терпеть чей-то бардак? А собственник, который хотел быть современным лидером-вдохновителем, стал пожарным. Он бегает и тушит костры, которые сам же и устроил, разрешив всем жечь где попало.
Помните я сказала, что метафора «живого организма» вырвана из контекста?
Так вот она из работ Гарета Моргана и является одной из 8 метафор, сквозь призму которых нужно смотреть на управление компанией. Это: машина, организм, политическая арена, психологическая тюрьма и пр.
Они живут не каждая по отдельности, а в пределах одной компании в разных условиях и разных жизненных циклах. Проще говоря — невозможно управлять компанией как «живым организмом» в чистом виде. Те, кто продают эту идею в формате крайности готовят отряд собственников-самоубийц. Других объяснений у меня для вас нет.
Смотрите на примере:
😐 компания «Паштет и Ко» хочет создать новый паштет. В этот период собственнику стоит сделать условия, в которых сотрудники могут раскрыть потенциал и организоваться с коллегами, чтобы усилить идею. Это управление как «живым организмом»;
😐 идея готова, отправили на производство. Сейчас управление должно работать как машина: по регламентам и ТБ. Будет очень обидно, если человек-клеточка отрубит себе пальчик в «живом организме» из-за того, что не успел самоорганизоваться;
😐 паштет готов, продажники дерутся за то, кто продаст партию Волчковой. Это – политическая арена. Нужно управлять, зная, как работают коалиции. А то пока «организм» будет гибким, кого-то успеют отравить. Возможно, даже паштетом;
😐 в конце концов, паштета становится так много, что компания затаваривается и останавливается в развитии. Это психологическая тюрьма. Тут самое время порефлексировать и поискать твердые и окончательные решения.
Так что посыл простой: прежде чем делать из компании «живой организм», проверьте идею на вшивость.
В чем базис?
Что говорил первоисточник?
И главное: будет ли это работать в моей компании, с моими людьми, в моей ситуации?
Ибо не все то золото, что «человечно» и «модно».
@mentorksenia
— Современная компания — пересказывают они спикера — должна быть «живым организмом», а не бездушновой машиной.
Компания «живой организм» — это метафора управления, при котором бизнес развивается за счет самоорганизации людей-клеточек. Клеточки суетятся, что-то решают и в итоге что ни день, то инновация и бабки-бабки-бабки.
Хотите такую компанию?
Все просто: бросайте диктаторские замашки с регламентами, и начните создавать условия, в которых люди сами захотят стать полезными
Знаете, меня цепляет именно это крайность. Метафору «организма» выдергивает из контекста управленческой теории и продают как универсальный рецепт для эффективной компании. Просто звучит это «человечно» и «модно».
А что за фасадом?
А за фасадом, собственник, который поверил в эту идею начинает безудержно создавать условия для сотрудников-клеточек. Вот вам и
Сначала в компании, конечно же, становится веселее. Как на день самоуправления в школе, помните? А дальше начинаются проблемы. Через месяц никто ни за что не отвечает, лучшие специалисты уходят, потому что больше нет здоровой конкуренции. Клиенты отваливаются: зачем им терпеть чей-то бардак? А собственник, который хотел быть современным лидером-вдохновителем, стал пожарным. Он бегает и тушит костры, которые сам же и устроил, разрешив всем жечь где попало.
Помните я сказала, что метафора «живого организма» вырвана из контекста?
Так вот она из работ Гарета Моргана и является одной из 8 метафор, сквозь призму которых нужно смотреть на управление компанией. Это: машина, организм, политическая арена, психологическая тюрьма и пр.
Они живут не каждая по отдельности, а в пределах одной компании в разных условиях и разных жизненных циклах. Проще говоря — невозможно управлять компанией как «живым организмом» в чистом виде. Те, кто продают эту идею в формате крайности готовят отряд собственников-самоубийц. Других объяснений у меня для вас нет.
Смотрите на примере:
Так что посыл простой: прежде чем делать из компании «живой организм», проверьте идею на вшивость.
В чем базис?
Что говорил первоисточник?
И главное: будет ли это работать в моей компании, с моими людьми, в моей ситуации?
Ибо не все то золото, что «человечно» и «модно».
@mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍16🔥9👻2
Когда ремесло становится бизнесом: история одного щелчка
Чтобы у вас не взорвался мозг на входе, напомню для контекста: я провожу управленческую консультацию в два этапа.
Первый – коуч-сессия, чтобы человек поработал со своей головой, а я с его мышлением. Второй – непосредственно консультация с рекомендациями. Очень уж хорошо они ложатся на подготовленную почву, когда я знаю, как человек думает и каким изменениям будет сопротивляться.
Так вот, недавно на такой коуч-сессии клиент показала дашборд с бизнес-данными и захотела разобраться: как из них сделать систему. Или может быть это уже система?
Как эксперт, я могла бы сразу ответить, что на дашборде самая системная система: выглядит функционально и устойчиво. Но как коуч я понимаю: пока человек не найдет ответ сам, никакого праздника не будет.
Итак, клиентка исследовала себя и дашборд больше часа. К середине сессии она вывела критерии бизнес-системы и оценила свою, а к концу получила мощнейший инсайт, который буквально перевернул все. Она осознала, что она — самая настоящая предпринимательница, но боялась признавать себя в этом статусе. Но вот щелчок произошел, и он изменил ее отношение к будущим действиям.
И знаете, я отлично понимаю клиентку.
В первые годы на фрилансе я тоже не могла назвать себя предпринимательницей, хотя уже создавала процессы и нанимала людей для себя, вела своих клиентов, а не корпоративных. Мне казалось, будто я в песочнице сижу и не имею право так называться на фоне успешных дяденек и тетенек и, о ужас, на фоне компаний: в которых я работала. Мне, чтобы признать эту роль потребовалось куча месяцев саморефлексии, а клиентка за одну сессию управилась.
Так что у нее самый важный прорыв уже случился — клиентка вернула себе силу управлять, делать бизнес рабочим и результативным. Следующий шаг — я проведу для нее управленческую консультацию, где мы выстроим систему, чтобы рост бизнеса стал предсказуемым, а масштабирование — простым.
Если вы хотите пройти путь от осознания своей силы до создания рабочей системы, пишите @mentorksenia.
Чтобы у вас не взорвался мозг на входе, напомню для контекста: я провожу управленческую консультацию в два этапа.
Первый – коуч-сессия, чтобы человек поработал со своей головой, а я с его мышлением. Второй – непосредственно консультация с рекомендациями. Очень уж хорошо они ложатся на подготовленную почву, когда я знаю, как человек думает и каким изменениям будет сопротивляться.
Так вот, недавно на такой коуч-сессии клиент показала дашборд с бизнес-данными и захотела разобраться: как из них сделать систему. Или может быть это уже система?
Как эксперт, я могла бы сразу ответить, что на дашборде самая системная система: выглядит функционально и устойчиво. Но как коуч я понимаю: пока человек не найдет ответ сам, никакого праздника не будет.
Итак, клиентка исследовала себя и дашборд больше часа. К середине сессии она вывела критерии бизнес-системы и оценила свою, а к концу получила мощнейший инсайт, который буквально перевернул все. Она осознала, что она — самая настоящая предпринимательница, но боялась признавать себя в этом статусе. Но вот щелчок произошел, и он изменил ее отношение к будущим действиям.
И знаете, я отлично понимаю клиентку.
В первые годы на фрилансе я тоже не могла назвать себя предпринимательницей, хотя уже создавала процессы и нанимала людей для себя, вела своих клиентов, а не корпоративных. Мне казалось, будто я в песочнице сижу и не имею право так называться на фоне успешных дяденек и тетенек и, о ужас, на фоне компаний: в которых я работала. Мне, чтобы признать эту роль потребовалось куча месяцев саморефлексии, а клиентка за одну сессию управилась.
Так что у нее самый важный прорыв уже случился — клиентка вернула себе силу управлять, делать бизнес рабочим и результативным. Следующий шаг — я проведу для нее управленческую консультацию, где мы выстроим систему, чтобы рост бизнеса стал предсказуемым, а масштабирование — простым.
Если вы хотите пройти путь от осознания своей силы до создания рабочей системы, пишите @mentorksenia.
❤9🔥6👍2🙏2⚡1👏1
Вы видели рекламу сверху? Видели же?
Так вот, я выступаю на конференции «Нейросуть» для экспертов с темой о бизнес-процессах, которые можно частично выстроить с помощью ИИ. Почему частично? Потому что ИИ прямой как линейка: закинули ему цель на год, он выстроил из нее процессы. Красивые-красивые, прям бери и делай. До первого выгорания.
Я сто раз наблюдала, как эксперты работали по «дорожной карте от ИИ»: они честно «пахали» с утра до ночи, но денег не зарабатывали. И чаще всего проблема была не в ИИ как таковом, а в цели, которую кинул в него человек.
Давайте на примере моей клиентки Валерии. Ее ситуация — идеальная иллюстрация, почему, если бы она закинула свою цель в ИИ и попросила выстроить рабочие процессы, он выдал бы чушь.
Валерия — бизнес-тренер и коуч, работает на мировом рынке и продает программы адаптации экспатов в новой стране. Цель на десятилетие глобальная: открыть офлайн-академию для адаптации специалистов с физическими представительствами в разных странах. Цель Валерия разбила на 3 этапа: консалтинг (сейчас) — универсальный AI-продукт — Академия.
Беда в том, что клиентка медленно шла к цели и нередко топталась на месте, не зная, что предпринять. Как она сказала: «вижу цель, но не могу представить, как попасть из точки А в точку Б».
Неудивительно, что Валерия не видела путь: то, что она назвала «этапами» на деле — три разные несовместимые бизнес-модели. Так, академия — капиталоемкая офлайн-модель с гос. финансирование, AI-продукт — инвестиционный стартап, а сейчас у нее консалтинг — «бизнесе одного человека». Не могут действия из одной модели привести к результату в принципиально иной.
Так что, если вы не понимаете, как вам двигаться дальше и замечаете, что саботируете свой рост, сделайте вот что:
1.
Ответьте честно: а цель-то у вас есть? Нет цели — нет процессов. Нет процессов — нет порядка в работе. Есть только вы — одинокий айсберг в океане, который только и думает о том, а будет ли сегодня корабль, которому я вспорю брюшко.
2.
Если цель есть, проверьте: она адекватна реальности?
И знаете, проверять цели на адекватность лучше все-таки с человеком. Мы часто зашорены своей экспертизой и не видим реального спроса и собственных ограничений. Например, эксперт по волнистым попугайчикам может хотеть вырастить блог до триллиона человек, но рынок говорит, что на земле всего 8 миллиардов людей, а волнистых попугайчиков любят и того меньше.
Цель — она все-таки не мечта. Она должна быть достижима не случайным образом, а через целенаправленную работу.
@mentorksenia
Так вот, я выступаю на конференции «Нейросуть» для экспертов с темой о бизнес-процессах, которые можно частично выстроить с помощью ИИ. Почему частично? Потому что ИИ прямой как линейка: закинули ему цель на год, он выстроил из нее процессы. Красивые-красивые, прям бери и делай. До первого выгорания.
Я сто раз наблюдала, как эксперты работали по «дорожной карте от ИИ»: они честно «пахали» с утра до ночи, но денег не зарабатывали. И чаще всего проблема была не в ИИ как таковом, а в цели, которую кинул в него человек.
Давайте на примере моей клиентки Валерии. Ее ситуация — идеальная иллюстрация, почему, если бы она закинула свою цель в ИИ и попросила выстроить рабочие процессы, он выдал бы чушь.
Валерия — бизнес-тренер и коуч, работает на мировом рынке и продает программы адаптации экспатов в новой стране. Цель на десятилетие глобальная: открыть офлайн-академию для адаптации специалистов с физическими представительствами в разных странах. Цель Валерия разбила на 3 этапа: консалтинг (сейчас) — универсальный AI-продукт — Академия.
Беда в том, что клиентка медленно шла к цели и нередко топталась на месте, не зная, что предпринять. Как она сказала: «вижу цель, но не могу представить, как попасть из точки А в точку Б».
Неудивительно, что Валерия не видела путь: то, что она назвала «этапами» на деле — три разные несовместимые бизнес-модели. Так, академия — капиталоемкая офлайн-модель с гос. финансирование, AI-продукт — инвестиционный стартап, а сейчас у нее консалтинг — «бизнесе одного человека». Не могут действия из одной модели привести к результату в принципиально иной.
Так что, если вы не понимаете, как вам двигаться дальше и замечаете, что саботируете свой рост, сделайте вот что:
1.
Ответьте честно: а цель-то у вас есть? Нет цели — нет процессов. Нет процессов — нет порядка в работе. Есть только вы — одинокий айсберг в океане, который только и думает о том, а будет ли сегодня корабль, которому я вспорю брюшко.
2.
Если цель есть, проверьте: она адекватна реальности?
И знаете, проверять цели на адекватность лучше все-таки с человеком. Мы часто зашорены своей экспертизой и не видим реального спроса и собственных ограничений. Например, эксперт по волнистым попугайчикам может хотеть вырастить блог до триллиона человек, но рынок говорит, что на земле всего 8 миллиардов людей, а волнистых попугайчиков любят и того меньше.
Цель — она все-таки не мечта. Она должна быть достижима не случайным образом, а через целенаправленную работу.
@mentorksenia
1👍10❤7⚡1🔥1💯1👻1
Это может показаться парадоксальным в крайнем случае нет, но будущее определяет наши действия в настоящем. Установка «как поработал, так и полопал» несостоятельна — так и запишите.
Я уже говорила, что без внятной цели выстроить путь нереально. Без нее задачи на завтра приходится буквально выдумывать, чтобы заполнить рабочий день и не чувствовать себя паршиво от бездействия. Знаете ли, топтаться на месте — тоже движение, только кругами.
Вот, например, эксперт Маша. Пусть будет психологом.
Адекватной цели у Маши нет, но есть желание, которое она и сама не помнит откуда взяла: «стану известным психотерапевтом, буду зарабатывать 3 000 000 в месяц».
На первый взгляд, кажется, что ее желание похоже на цель. На второй становится понятно, что это красивая фантазия с цифрой. Зарабатывать 3 млн в месяц на индивидуальных сессиях в порядке исключения, конечно, можно, только психологу придется за это душу продать. Ну или дождаться деноминации, как вариант.
Но все же Маша верит в это «будущее» и продолжает оказывать услуги. Идея такая – надо усердно работать, повышать ценник, и потом все само сложится и на карту начнут падать 3 млн. А, ну и ТГ-канал еще завести надо и писать пуда теории их книжек, чтобы людей привлекать.
Однажды случится неизбежное: Маша упрется в ценовой потолок. У рынка психологических услуг есть определенная вилка и среди равных по опыту специалистов множество клиентов предпочтут разумный ценник.
Что изменилось бы, если бы Маша оформила цель четко?
Как минимум, она бы поняла: зарабатывать 3 млн в месяц в формате «бизнеса одного человека» — почти нереально. Значит, нужно или строить мощный медиа-бренд или менять бизнес-модель. Например, создать психологический центр, где работают несколько специалистов.
Допустим, она выбрала второе: тогда задачи Маши меняются. Ей больше не надо метаться между ведением блога и разовыми консультациями. Вместо этого она ищет партнера и деньги на центр, разрабатывает агентскую систему и подключает коллег.
Я, конечно, утрирую в задачах для новой цели Маши, но смысл вы поняли: как только цель становится ясной и реалистичной, действия сами выстраиваются в логичную цепь. Это и есть тот самый ключ, который помогает навести порядок не только в работе, но и в жизни.
Поэтому сохраните пост, чтобы никогда не забывать, что будущее определяет наши действия в настоящем.
Посмотреть на свое профессиональное будущее и выстроить личные процессы можно вместе со мной: @mentorksenia
Я уже говорила, что без внятной цели выстроить путь нереально. Без нее задачи на завтра приходится буквально выдумывать, чтобы заполнить рабочий день и не чувствовать себя паршиво от бездействия. Знаете ли, топтаться на месте — тоже движение, только кругами.
Вот, например, эксперт Маша. Пусть будет психологом.
Адекватной цели у Маши нет, но есть желание, которое она и сама не помнит откуда взяла: «стану известным психотерапевтом, буду зарабатывать 3 000 000 в месяц».
На первый взгляд, кажется, что ее желание похоже на цель. На второй становится понятно, что это красивая фантазия с цифрой. Зарабатывать 3 млн в месяц на индивидуальных сессиях в порядке исключения, конечно, можно, только психологу придется за это душу продать. Ну или дождаться деноминации, как вариант.
Но все же Маша верит в это «будущее» и продолжает оказывать услуги. Идея такая – надо усердно работать, повышать ценник, и потом все само сложится и на карту начнут падать 3 млн. А, ну и ТГ-канал еще завести надо и писать пуда теории их книжек, чтобы людей привлекать.
Однажды случится неизбежное: Маша упрется в ценовой потолок. У рынка психологических услуг есть определенная вилка и среди равных по опыту специалистов множество клиентов предпочтут разумный ценник.
Что изменилось бы, если бы Маша оформила цель четко?
Как минимум, она бы поняла: зарабатывать 3 млн в месяц в формате «бизнеса одного человека» — почти нереально. Значит, нужно или строить мощный медиа-бренд или менять бизнес-модель. Например, создать психологический центр, где работают несколько специалистов.
Допустим, она выбрала второе: тогда задачи Маши меняются. Ей больше не надо метаться между ведением блога и разовыми консультациями. Вместо этого она ищет партнера и деньги на центр, разрабатывает агентскую систему и подключает коллег.
Я, конечно, утрирую в задачах для новой цели Маши, но смысл вы поняли: как только цель становится ясной и реалистичной, действия сами выстраиваются в логичную цепь. Это и есть тот самый ключ, который помогает навести порядок не только в работе, но и в жизни.
Поэтому сохраните пост, чтобы никогда не забывать, что будущее определяет наши действия в настоящем.
Посмотреть на свое профессиональное будущее и выстроить личные процессы можно вместе со мной: @mentorksenia
1👏12👍6🤝4🔥3
Давеча была в жюри на хакатоне от Андрея Торбичева, руководителя стартап-студии Product Games. Там в режиме реального времени 5 команд создавали ИИ-редакцию в n8n. Крутое развивающее мероприятие, я вам скажу.
Наблюдая за ребятами, словила себя на мысли: нравится, что люди изучают ИИ для помощи бизнесу, а не только для личных развлекух. Еще 5 лет назад сложно было представить, что в операционку можно встроить бездушную машину, которая будет вести себя так, будто душа у нее есть. А щас нате, распишитесь.
Но при всей привлекательности новых ИИ-профессий, кажется, что некоторые спецы могут пойти по дорожке SMM-щиков. Это когда те начинали за здравие и работали только с соцсетями, а кончали за упокой — с умным видом лезли в каждую щель бизнеса – от финучета до долгов сотрудников по алиментам.
Автоматизировать задачи в операционке – это прекрасно. Только делать это нужно, когда в бизнесе отстроены процессы, ибо любое единичное вмешательство в систему тянет за собой кучу непредсказуемых изменений. Неплохо бы спецам знать, где аукнется «безобидный аутсорс рутины ИИ» — локально в отделе продаж или чего хуже — в отчете финдира.
Штош, будем посмотреть… Хочется верить, что нас не ждет бум «автоматизированного бардака» и в автоматизацию ИИ пойдут либо люди с бэкграундом управления процессами, либо специалисты, готовые работать в паре с архитекторами процессов.
Наблюдая за ребятами, словила себя на мысли: нравится, что люди изучают ИИ для помощи бизнесу, а не только для личных развлекух. Еще 5 лет назад сложно было представить, что в операционку можно встроить бездушную машину, которая будет вести себя так, будто душа у нее есть. А щас нате, распишитесь.
Но при всей привлекательности новых ИИ-профессий, кажется, что некоторые спецы могут пойти по дорожке SMM-щиков. Это когда те начинали за здравие и работали только с соцсетями, а кончали за упокой — с умным видом лезли в каждую щель бизнеса – от финучета до долгов сотрудников по алиментам.
Автоматизировать задачи в операционке – это прекрасно. Только делать это нужно, когда в бизнесе отстроены процессы, ибо любое единичное вмешательство в систему тянет за собой кучу непредсказуемых изменений. Неплохо бы спецам знать, где аукнется «безобидный аутсорс рутины ИИ» — локально в отделе продаж или чего хуже — в отчете финдира.
Штош, будем посмотреть… Хочется верить, что нас не ждет бум «автоматизированного бардака» и в автоматизацию ИИ пойдут либо люди с бэкграундом управления процессами, либо специалисты, готовые работать в паре с архитекторами процессов.
1❤12💯8🔥3
Задача 2. «Вы должны это подписать, ну и что что были на выходном?»
Товарищи, принесла вам порешать задачку.
Итак, сетевой магазин, где продают товары и физикам, и юрикам. Только для юриков отдельная стойка и другая процедура продажи. Купить и оплатить товар они могут ежедневно с 9 до 21.
У сотрудников, которые продают товар юрикам есть инструкция, в которой черным по белому написано: закрыть накладную может только руководитель отдела. Он проверяет выданные товары и ставит подпись, что все сошлось. Отвечает за это, стало быть, головой и деньгами. Другими словами, руководитель — лицо материально-ответственное.
По факту происходит вот что.
Руководитель работает по будням с 9 до 17, а еще иногда болеет или ходит в отпуск. В таких случаях он физически не может проверять и ставить подпись. Зато ее могут ставить администраторы, которые работают 2/2 с 9 до 21. Так какое-то время и жили: пока руководитель на месте, сверяет накладную и расписывается. Руководителя нет, делают админы — по сути его замы.
Однажды это замечает служба безопасности и начальник СБ скандалит с руководителем отдела. Он требует, чтобы инструкция соблюдалось неукоснительно, и руководитель подписывал накладные постфактум. Например, вышел после выходных и подписал.
Руководитель отказывается, так как не может подписывать документ за товары, которые в глаза не видел и понятия не имеет, как происходила отгрузка.
Директор поставил обоим задачу разрешить это противоречие.
Перевыставляю задачу вам: как, не меняя инструкцию и не добавляя к ней приложений сделать так, чтобы юрики продолжали покупать товар ежедневно с 9 до 21 и руководитель ставил свою подпись, невзирая на другой график?
——
Первая задача тут.
Товарищи, принесла вам порешать задачку.
Итак, сетевой магазин, где продают товары и физикам, и юрикам. Только для юриков отдельная стойка и другая процедура продажи. Купить и оплатить товар они могут ежедневно с 9 до 21.
У сотрудников, которые продают товар юрикам есть инструкция, в которой черным по белому написано: закрыть накладную может только руководитель отдела. Он проверяет выданные товары и ставит подпись, что все сошлось. Отвечает за это, стало быть, головой и деньгами. Другими словами, руководитель — лицо материально-ответственное.
По факту происходит вот что.
Руководитель работает по будням с 9 до 17, а еще иногда болеет или ходит в отпуск. В таких случаях он физически не может проверять и ставить подпись. Зато ее могут ставить администраторы, которые работают 2/2 с 9 до 21. Так какое-то время и жили: пока руководитель на месте, сверяет накладную и расписывается. Руководителя нет, делают админы — по сути его замы.
Однажды это замечает служба безопасности и начальник СБ скандалит с руководителем отдела. Он требует, чтобы инструкция соблюдалось неукоснительно, и руководитель подписывал накладные постфактум. Например, вышел после выходных и подписал.
Руководитель отказывается, так как не может подписывать документ за товары, которые в глаза не видел и понятия не имеет, как происходила отгрузка.
Директор поставил обоим задачу разрешить это противоречие.
Перевыставляю задачу вам: как, не меняя инструкцию и не добавляя к ней приложений сделать так, чтобы юрики продолжали покупать товар ежедневно с 9 до 21 и руководитель ставил свою подпись, невзирая на другой график?
——
Первая задача тут.
1🌚3👍2🔥1🤯1😱1👻1
Ответ на задачу 2: «Вы должны это подписать, ну и что что были на выходном?»
Этот кейс не разрулился в приятную для компании сторону. На его примере покажу деструктивные процессы, которые запускаются некорректными инструкциями и попыткой собственника или директора сохранить статус-кво.
—
Как обычно происходит?
Ответственный за инструкцию человечек пишет ее раз и на всю жизнь. Но система-то — явление динамичное. То, что было актуальным вчера легко станет неактуальным завтра.
В истории от руководителя отдела и сотрудников требуется результат – отгруженный юрикам товар. По инструкции результат достигается только в синергии, но на практике часть времени сотрудники не могут отгружать, а руководитель подписывать. Получается, что достигнуть результата по правилам невозможно. Так что люди сами выстраивают процесс в обход инструкции, чтобы дать результат.
Все бы хорошо, но от начальника СБ тоже ждут результатов. И один из них – это контроль за процессами. Поэтому он, руководствуясь своей мотивацией, влезает в процесс и ругается с руководителем.
Руководитель тоже встает в штыки, ибо сделать «как надо» не может физически — ну нет у него для этого ресурсов. Никто из этих людей неплохой, они оба стали жертвами системных сбоев в управлении. По сути, в их игре нет победителей, потому что успех одного зависит от провала другого.
И вот тут бы директору взять и устранить сбой, но он думает, что это проблема сотрудников в том, что они не могут договориться. Поэтому свою управленческую функцию он спускает вниз.
В результате запускаются деструктивная системная динамика.
1.
Здесь нет решения в интересах руководителя отдела. Согласование отгрузки удаленно по фото и видео – это покушение на его личное время: ни выпить, ни закусить – всегда придется ждать, когда тебя попросят отсмотреть отгрузку. Несколько месяцев в таком режиме и человек просто уйдет. Затраты на поиск, подбор и адаптацию нового руководителя значительно превысят пользу, которые дало такое решение.
Отсматривать материалы в момент выхода на работу и подписывать тоже не вариант. Допустим, он вышел после отпуска и видит по видео, что на ранних отгрузках что-то случилось. Помнит ли тот, кто отгружал, что там было? На работе ли он вообще?
2.
Если вводить дополнительные единицы документов, чтобы можно было подписывать постфактум и начать хранить материалы, процесс вовлекаются куча дополнительных людей из других отделов.
Бухгалтерам больше обрабатывать, сисадминам и СБ дольше хранить видео, выгружать-отправлять-искать по запросу детали. Внедрять нейронку или доп. автоматизации — трата денег на кривой процесс.
И во всех этих историях не устраняется главный риск руководителя – он будет подписывать документы вслепую, оставаясь при этом материально-ответственным.
Короче, любые попытки соответствовать инструкции за счет ухудшения положения людей – это узаконивание костыля, а не эффективная работа.
Так что адекватное решение – изменить инструкцию. Да, не пытаться рожать слона, когда ты муха, а сделать ревизию процесса, поменять роли и инструкцию. Тем более в этом случае главные изменения произойдут на бумаге: сотрудники уже выстроили процесс, в котором всех все устраивает. Так администраторы всегда на месте, они спокойно могут отгрузить товар в любое время и уже само то, что они ставят свои подписи показывает, что они психологически готовы к материальной ответственности. Задача просто легитимизировать это.
Тут, кстати, может быть даже бонус: если сотрудники получают официальные право подписи в любое время, отпадет нужда звать руководителя. Ему можно оставить ежемесячный контроль сделок и освободить время для других управленческих активностей
Порой первое и правильное действие собственника или директора – это не велеть исполнять инструкцию любой ценой, а проанализировать и понять, насколько она исполнима в новых реалиях. Почти всегда решение лежит на поверхности, надо только его увидеть.
П. С. В этом кейсе руководитель отдела уволился.
Этот кейс не разрулился в приятную для компании сторону. На его примере покажу деструктивные процессы, которые запускаются некорректными инструкциями и попыткой собственника или директора сохранить статус-кво.
—
Как обычно происходит?
Ответственный за инструкцию человечек пишет ее раз и на всю жизнь. Но система-то — явление динамичное. То, что было актуальным вчера легко станет неактуальным завтра.
В истории от руководителя отдела и сотрудников требуется результат – отгруженный юрикам товар. По инструкции результат достигается только в синергии, но на практике часть времени сотрудники не могут отгружать, а руководитель подписывать. Получается, что достигнуть результата по правилам невозможно. Так что люди сами выстраивают процесс в обход инструкции, чтобы дать результат.
Все бы хорошо, но от начальника СБ тоже ждут результатов. И один из них – это контроль за процессами. Поэтому он, руководствуясь своей мотивацией, влезает в процесс и ругается с руководителем.
Руководитель тоже встает в штыки, ибо сделать «как надо» не может физически — ну нет у него для этого ресурсов. Никто из этих людей неплохой, они оба стали жертвами системных сбоев в управлении. По сути, в их игре нет победителей, потому что успех одного зависит от провала другого.
И вот тут бы директору взять и устранить сбой, но он думает, что это проблема сотрудников в том, что они не могут договориться. Поэтому свою управленческую функцию он спускает вниз.
В результате запускаются деструктивная системная динамика.
1.
Здесь нет решения в интересах руководителя отдела. Согласование отгрузки удаленно по фото и видео – это покушение на его личное время: ни выпить, ни закусить – всегда придется ждать, когда тебя попросят отсмотреть отгрузку. Несколько месяцев в таком режиме и человек просто уйдет. Затраты на поиск, подбор и адаптацию нового руководителя значительно превысят пользу, которые дало такое решение.
Отсматривать материалы в момент выхода на работу и подписывать тоже не вариант. Допустим, он вышел после отпуска и видит по видео, что на ранних отгрузках что-то случилось. Помнит ли тот, кто отгружал, что там было? На работе ли он вообще?
2.
Если вводить дополнительные единицы документов, чтобы можно было подписывать постфактум и начать хранить материалы, процесс вовлекаются куча дополнительных людей из других отделов.
Бухгалтерам больше обрабатывать, сисадминам и СБ дольше хранить видео, выгружать-отправлять-искать по запросу детали. Внедрять нейронку или доп. автоматизации — трата денег на кривой процесс.
И во всех этих историях не устраняется главный риск руководителя – он будет подписывать документы вслепую, оставаясь при этом материально-ответственным.
Короче, любые попытки соответствовать инструкции за счет ухудшения положения людей – это узаконивание костыля, а не эффективная работа.
Так что адекватное решение – изменить инструкцию. Да, не пытаться рожать слона, когда ты муха, а сделать ревизию процесса, поменять роли и инструкцию. Тем более в этом случае главные изменения произойдут на бумаге: сотрудники уже выстроили процесс, в котором всех все устраивает. Так администраторы всегда на месте, они спокойно могут отгрузить товар в любое время и уже само то, что они ставят свои подписи показывает, что они психологически готовы к материальной ответственности. Задача просто легитимизировать это.
Тут, кстати, может быть даже бонус: если сотрудники получают официальные право подписи в любое время, отпадет нужда звать руководителя. Ему можно оставить ежемесячный контроль сделок и освободить время для других управленческих активностей
Порой первое и правильное действие собственника или директора – это не велеть исполнять инструкцию любой ценой, а проанализировать и понять, насколько она исполнима в новых реалиях. Почти всегда решение лежит на поверхности, надо только его увидеть.
❤17👍3🥰2👾1
Мне один собственник сказал, растеряно потирая переносицу:
— Даже странно, что вы спросили, чего я хочу. Обычно со мной разговаривают по-деловому, мол, Сережа Петрович, какие у бизнеса цели? Какие задачи?
А я люблю узнавать у собственников об их желаниях. Порой они говорят больше, чем цели. Тут хороший кейс по этому поводу.
Все почему?
Потому что цель в компании – это совокупность бизнес-показателей и самых разных мнений — от бухгалтера до спикера с последней конференции. Среди этих мнение мотивы самого собственника размываются, становятся незначительными. Это плохо, ведь так цель превращается в декларацию, а не в точку, куда собственник сам горит идти.
Вот смотрите.
Стандартная цель: к концу года стать №1 в регионе по протезированиюмозга коленных чашечек. Благая цель? А то.
Однако, когда спрашиваешь Сережу Петровича, чего он хочет, он подтверждает цель и незаметно кривится. А через минуту признается:
— Знаете… В туалете хочется спокойно посидеть, почитать что-нибудь. Да хоть освежитель! А вместо этого отвечаю офис-менеджеру, сколько воды заказать в офис и SMM-щику, заводить ли новый канал.
Когда желание понятно, к цели появляются вопросики. Как можно стать №1, если собственник по уши в операционке? Если нет времени подумать о новом? Да-да, мыслями в голове подумать.
И вот мы приходим к тому, что цель меняется, чтобы синхронизироваться с желаниями собственника. Так, перестройка процессов требует времени. И разумнее дать его компании прежде чем случится разрыв аорты при беге к первоначальной цели. Пусть не меняется ее суть, но меняются дедлайн, а это многого стоит.
Конечно, вопрос «чего ты хочешь?» — не волшебный. Ответить с первого раза на него не получится. Поэтому мы с собственниками потихоньку вскрываем их желания и убеждения на полноценной коуч-сессии. Это обязательный инструмент в моей работе, потому что операционные изменения в бизнесе невозможны без изменения мышления собственника.
Так победим🙏
@mentorksenia
— Даже странно, что вы спросили, чего я хочу. Обычно со мной разговаривают по-деловому, мол, Сережа Петрович, какие у бизнеса цели? Какие задачи?
А я люблю узнавать у собственников об их желаниях. Порой они говорят больше, чем цели. Тут хороший кейс по этому поводу.
Все почему?
Потому что цель в компании – это совокупность бизнес-показателей и самых разных мнений — от бухгалтера до спикера с последней конференции. Среди этих мнение мотивы самого собственника размываются, становятся незначительными. Это плохо, ведь так цель превращается в декларацию, а не в точку, куда собственник сам горит идти.
Вот смотрите.
Стандартная цель: к концу года стать №1 в регионе по протезированию
Однако, когда спрашиваешь Сережу Петровича, чего он хочет, он подтверждает цель и незаметно кривится. А через минуту признается:
— Знаете… В туалете хочется спокойно посидеть, почитать что-нибудь. Да хоть освежитель! А вместо этого отвечаю офис-менеджеру, сколько воды заказать в офис и SMM-щику, заводить ли новый канал.
Когда желание понятно, к цели появляются вопросики. Как можно стать №1, если собственник по уши в операционке? Если нет времени подумать о новом? Да-да, мыслями в голове подумать.
И вот мы приходим к тому, что цель меняется, чтобы синхронизироваться с желаниями собственника. Так, перестройка процессов требует времени. И разумнее дать его компании прежде чем случится разрыв аорты при беге к первоначальной цели. Пусть не меняется ее суть, но меняются дедлайн, а это многого стоит.
Конечно, вопрос «чего ты хочешь?» — не волшебный. Ответить с первого раза на него не получится. Поэтому мы с собственниками потихоньку вскрываем их желания и убеждения на полноценной коуч-сессии. Это обязательный инструмент в моей работе, потому что операционные изменения в бизнесе невозможны без изменения мышления собственника.
Так победим
@mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11❤8🙏2🥰1😇1🆒1👾1
Вчера в чате с предпринимателем мужчина задал вопрос: «Высокий уровень исполнительности/эффективности не равно скорости карьерного роста!!! (Мнения)» (с)
Повторю то, что я уже ответила в чате.
Исполнительность и эффективность сотрудника могут влиять на возможность роста. А еще могут не влиять. Потому что за редким исключением люди не растут сами по себе. Обычно для этого им нужен другой человек с другим статусом. Проще говоря, руководитель или пачка руководителей. Именно он будет определять, кто и с какой скоростью будет расти вертикально, а кто будет двигаться горизонтально.
А руководитель, внезапно, — человек. Вот прям такой же, как и любой сотрудник – с тараканами в головушке, опытом, травмами, знаниями. Он может видеть самого исполнительного и эффективного сотрудника, но недолюбливать его. Вот просто так. И все. И приехали.
1.
Когда я выбирала себе заместителя, то повышала человека, которому я безусловно доверяю. Были ли в команде люди более эффективные? Да. Были ли люди более исполнительные? Да. И они тоже позже подросли, но раньше них выросла девушка самостоятельная, умеющая принимать решения и психологически устойчивая.
К слову, пока я работала в найме я забирала ее во все новые компании как своего зама.
Вообще любое вертикальное повышение – это прежде всего про качества человека, и уже потом про его способности в специализации. Мне хочется, чтобы собственники понимали: управленец – это профессия, а не эволюционная обязанность развития работника. Не надо тащить наверх того, кто на линейной должности работает как боженька.
2.
Исполнительность и эффективность, по моему опыту, скорее качества горизонтального роста. Такие люди идеальны, чтобы пробовать себя в смежных областях, получать новые навыки и мотивационные плюшки, вместо стресса на верхних уровнях карьерной лестнице.
Вершина вертикали — она не для всех. Чем выше человек забрался, тем больше там грызни за власть и влияние, нервов и меньше необходимости оставаться специалистом в узкой области. Ведь гораздо важнее, как руководитель коммерческой службы удерживает ключевых клиентов, чем то, что он лично знает скрипт продаж или формулы написания КП.
Повторю то, что я уже ответила в чате.
Исполнительность и эффективность сотрудника могут влиять на возможность роста. А еще могут не влиять. Потому что за редким исключением люди не растут сами по себе. Обычно для этого им нужен другой человек с другим статусом. Проще говоря, руководитель или пачка руководителей. Именно он будет определять, кто и с какой скоростью будет расти вертикально, а кто будет двигаться горизонтально.
А руководитель, внезапно, — человек. Вот прям такой же, как и любой сотрудник – с тараканами в головушке, опытом, травмами, знаниями. Он может видеть самого исполнительного и эффективного сотрудника, но недолюбливать его. Вот просто так. И все. И приехали.
1.
Когда я выбирала себе заместителя, то повышала человека, которому я безусловно доверяю. Были ли в команде люди более эффективные? Да. Были ли люди более исполнительные? Да. И они тоже позже подросли, но раньше них выросла девушка самостоятельная, умеющая принимать решения и психологически устойчивая.
К слову, пока я работала в найме я забирала ее во все новые компании как своего зама.
Вообще любое вертикальное повышение – это прежде всего про качества человека, и уже потом про его способности в специализации. Мне хочется, чтобы собственники понимали: управленец – это профессия, а не эволюционная обязанность развития работника. Не надо тащить наверх того, кто на линейной должности работает как боженька.
2.
Исполнительность и эффективность, по моему опыту, скорее качества горизонтального роста. Такие люди идеальны, чтобы пробовать себя в смежных областях, получать новые навыки и мотивационные плюшки, вместо стресса на верхних уровнях карьерной лестнице.
Вершина вертикали — она не для всех. Чем выше человек забрался, тем больше там грызни за власть и влияние, нервов и меньше необходимости оставаться специалистом в узкой области. Ведь гораздо важнее, как руководитель коммерческой службы удерживает ключевых клиентов, чем то, что он лично знает скрипт продаж или формулы написания КП.
П. С. Ответ по посту есть или не есть с сотрудниками – да ешьте на здоровье, только это должно быть ваше право, а не обязанность. И этот факт нужно без двойных трактований донести до людей.
🔥8❤3☃2👏2💯2
Forwarded from SingularityApp | планирование дел и задач | тайм-менеджмент
По моим наблюдениям, 90% экспертов — профессионалов, продающих личную экспертизу или готовые услуги через свои знания и опыт — пашут с утра до вечера: пишут, снимают, диагностируют — и ждут результат. Какой именно? Некоторые и сами не знают: мол, я столько делаю, значит, все равно чего-то добьюсь. Другие вроде бы имеют цель — с цифрами, сроками и даже подробным описанием. Но по факту, хоть цель и прописана, ресурсов для ее достижения нет✔️
Делится своим опытом Ксения Троицкая — проектный операционный директор, консультант по управлению, автор ТГ-канала «Бизнес без хаоса»
В статье Ксения рассказывает, как выстроить связку «цель → процессы → задачи» с помощью ИИ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥6🆒3
Когда даже лояльность 90% клиентов не спасет от кризиса
Товарищи, собрала кейс клиента, которому делала аудит процессов MSS (маркетинг-продажи-сервис) и управления.
Зачем вам его читать?
Все просто. Проблемы вам наверняка знакомы:
— вы на своем горбу тащите качественных клиентов, а команда так не может или не хочет;
— вы знаете, что текущим клиентам можно кучу всего продать, но продаете только вы;
— вы крутитесь-вертитесь, чтобы успеть «жить сегодня», так что на стратегию у вас не хватает времени. Но вы честно пытаетесь освободить его в графике. На бумажке даже иногда получается.
Этот кейс покажет:
1. Как вывести директора из продаж за счет новых KPI (без потери выручки).
2. Как устранить три системных сбоя MSS (маркетинг-продажи-сервис), которые не дают бизнесу расти, несмотря на лояльность клиентов.
3. Несколько решений из дорожной карты клиента, которые вы можете применить к себе, чтобы создать автономную систему.
Читайте, как это работает.
@mentorksenia
Товарищи, собрала кейс клиента, которому делала аудит процессов MSS (маркетинг-продажи-сервис) и управления.
Зачем вам его читать?
Все просто. Проблемы вам наверняка знакомы:
— вы на своем горбу тащите качественных клиентов, а команда так не может или не хочет;
— вы знаете, что текущим клиентам можно кучу всего продать, но продаете только вы;
— вы крутитесь-вертитесь, чтобы успеть «жить сегодня», так что на стратегию у вас не хватает времени. Но вы честно пытаетесь освободить его в графике. На бумажке даже иногда получается.
Этот кейс покажет:
1. Как вывести директора из продаж за счет новых KPI (без потери выручки).
2. Как устранить три системных сбоя MSS (маркетинг-продажи-сервис), которые не дают бизнесу расти, несмотря на лояльность клиентов.
3. Несколько решений из дорожной карты клиента, которые вы можете применить к себе, чтобы создать автономную систему.
Читайте, как это работает.
@mentorksenia
🔥5👍3❤2🐳2🥰1👏1💯1🤝1
— Нам проще клиента поменять (с)
Сказали мне участники игры по бережливому производству. Как вы поняли я была клиентом и пыталась заказать 35 штепсельных вилок. Вилки, к слову, я видела впервые, так что клиентом получилось натуральнейшим. О чем честно сообщила ребятам:
— В вашей продукции не секу, но выньте да положьте 35 штучек! 35 штучек, которые я буду раскручивать….
Ну, это я сказала за кадром, а «по-настоящему» бригадиру пришло от меня письмо с количеством вилок. Производство с энтузиазмом приняло его в работу в первом раунде.
Пока ребята работали, я пыталась привлечь внимание. Спрашивала со своего угла, может кто-то хочет со мной пообщаться. Ну мало ли… Вопросы задать, например.
— Некому общаться, — отрезало производство.
— Может менеджера наймете, м? Ну или из своих кому функций отсыпите? Вдруг у меня ТЗ неадекватное — не сдавалась я.
— Все ТЗ такие, — лаконично парировали в «компании».
После первого раунда я получила 5 наглухо закрученных вилок вместо 35. Одна с браком.
— Так не пойдет! Я не хочу раскурочивать за вами вилки! — нервничала я, — сделайте, чтобы мне не нужно было тратить столько сил!
— Это уже слишком! — кричало производство, — разбирайтесь, с кем заключали договор. Мы ничего делать не будем!
— Так в том-то и дело, — кричала я в ответ, — со мной никто не заключал договор. Я только письмо отправила, со мной даже никто не связался!
Наконец, многократно повторяемое слово «раскручивать» долетело до производства.
«Бинго!» —сказали они, и поняли, что винты нужно наживлять, раз «наглухо закрученные» вилки не добавляют ценности. Так удалось сократить одного оператора. А еще нашли ошибку в рассадке и набрали дополнительные секунды на сборку. Так во втором раунде удалось сделать 20 вилок, хоть отгрузить успели только 15 (+2 брака). А что поделать, если приходится носить руками по 5 штук.
На третий раунд я кокетливо напомнила, что все еще «раскручиваю» вилки и, можно, пожалуйста, блин, не клеить на них наклейки. Мне приходится снимать их, чтобы открутить винты. После сопротивления, на производстве приняли решение позвать меня в «офис» и-таки поговорить.
Они впервые объяснили мне принцип работы вилки. Указали, что может быть браком, а что нет. Мы вместе согласовали натяжение винтов, собрали рабочий прототип. Мы определились, что мне нужна поставка «один ампераж = один контейнер = стопка наклеек к вилке». А ещё обговорили план «Б»: что будет, если они не успеют сделать поставку одной партией.
И, ура: в третьем раунде за 10 минут производство собрали 37 вилок, ноль брака и сделали поставку всей партии в контейнерах в срок.
Это была очень крутая игра с логичным выводом: оптимизация начинается с вопроса «Чего на самом деле хочет потребитель?», а не с фразы, как легко его можно заменить в 2025 хихи.
Сказали мне участники игры по бережливому производству. Как вы поняли я была клиентом и пыталась заказать 35 штепсельных вилок. Вилки, к слову, я видела впервые, так что клиентом получилось натуральнейшим. О чем честно сообщила ребятам:
— В вашей продукции не секу, но выньте да положьте 35 штучек! 35 штучек, которые я буду раскручивать….
Ну, это я сказала за кадром, а «по-настоящему» бригадиру пришло от меня письмо с количеством вилок. Производство с энтузиазмом приняло его в работу в первом раунде.
Пока ребята работали, я пыталась привлечь внимание. Спрашивала со своего угла, может кто-то хочет со мной пообщаться. Ну мало ли… Вопросы задать, например.
— Некому общаться, — отрезало производство.
— Может менеджера наймете, м? Ну или из своих кому функций отсыпите? Вдруг у меня ТЗ неадекватное — не сдавалась я.
— Все ТЗ такие, — лаконично парировали в «компании».
После первого раунда я получила 5 наглухо закрученных вилок вместо 35. Одна с браком.
— Так не пойдет! Я не хочу раскурочивать за вами вилки! — нервничала я, — сделайте, чтобы мне не нужно было тратить столько сил!
— Это уже слишком! — кричало производство, — разбирайтесь, с кем заключали договор. Мы ничего делать не будем!
— Так в том-то и дело, — кричала я в ответ, — со мной никто не заключал договор. Я только письмо отправила, со мной даже никто не связался!
Наконец, многократно повторяемое слово «раскручивать» долетело до производства.
«Бинго!» —сказали они, и поняли, что винты нужно наживлять, раз «наглухо закрученные» вилки не добавляют ценности. Так удалось сократить одного оператора. А еще нашли ошибку в рассадке и набрали дополнительные секунды на сборку. Так во втором раунде удалось сделать 20 вилок, хоть отгрузить успели только 15 (+2 брака). А что поделать, если приходится носить руками по 5 штук.
На третий раунд я кокетливо напомнила, что все еще «раскручиваю» вилки и, можно, пожалуйста, блин, не клеить на них наклейки. Мне приходится снимать их, чтобы открутить винты. После сопротивления, на производстве приняли решение позвать меня в «офис» и-таки поговорить.
Они впервые объяснили мне принцип работы вилки. Указали, что может быть браком, а что нет. Мы вместе согласовали натяжение винтов, собрали рабочий прототип. Мы определились, что мне нужна поставка «один ампераж = один контейнер = стопка наклеек к вилке». А ещё обговорили план «Б»: что будет, если они не успеют сделать поставку одной партией.
И, ура: в третьем раунде за 10 минут производство собрали 37 вилок, ноль брака и сделали поставку всей партии в контейнерах в срок.
Это была очень крутая игра с логичным выводом: оптимизация начинается с вопроса «Чего на самом деле хочет потребитель?», а не с фразы, как легко его можно заменить
🔥19👏5
Чиним операционку в «прямом эфире»: присоединяйтесь
Строго говоря, «эфир» не эфир вовсе, а «прямой» — это не встреча в ZOOM со включенными окошками. Но активность полезная, инфасотка.
Итак, я — ментор на волонтерском проекте в Точка.Нетворк (Точка.Банк). Безвозмездно помогаю предпринимателю из Санкт-Петербурга решить операционную проблему и стать эффективным управленцем. Предлагаю заглянуть за кулисы нашей работы.
Суть вот в чем.
Менторинг продлится с 19.11.25 до 31.01.2026, и только я вселенная знает, куда он заведет. Но по плану Артур — собственник — добьется цели. Артур владелец типографии, и у него передовое оборудование, слаженная команда, обеспеченные заказчики и… хаос… хаос в операционке.
Избавляться от него будем по методологии ТОС Голдратта. Идея в том, что в системе (компании) всегда существует одно ограничение, которое удерживает ее от развития. Если его убрать, то система выправит легкие и задышит полной грудью. А там и остальные позитивные изменения подтянутся.
Ограничение я уже нашла. На следующий неделе мы с Артуром поставим цель на менторинг, и я вернусь с информацией: что было, к чему идем.
Если вы тоже хотите понять, где в вашем контуре MSS (маркетинг-продажи-сервис) проблемы, топящие бизнес, а заодно и вас в текучке — пишите @mentorksenia.
На декабрь осталось 1 место на аудит.
Аудит – это дорожная карта, где я дам вам индивидуальные решения и конкретные шаги, которые выведут вас из системных кризисов в ближайший же квартал. Фактически, у вас будет карта, где «деньги зарыты». За такие пираты в трюмах подвешивали, а вы можете купить аудит совершенно легально.
Подробности тут или сразу пишите мне — расспрошу, подсвечу и дам предложение, от которого невозможно отказаться.
Так победим🙏
@mentorksenia
Строго говоря, «эфир» не эфир вовсе, а «прямой» — это не встреча в ZOOM со включенными окошками. Но активность полезная, инфасотка.
Итак, я — ментор на волонтерском проекте в Точка.Нетворк (Точка.Банк). Безвозмездно помогаю предпринимателю из Санкт-Петербурга решить операционную проблему и стать эффективным управленцем. Предлагаю заглянуть за кулисы нашей работы.
Суть вот в чем.
Менторинг продлится с 19.11.25 до 31.01.2026, и только я вселенная знает, куда он заведет. Но по плану Артур — собственник — добьется цели. Артур владелец типографии, и у него передовое оборудование, слаженная команда, обеспеченные заказчики и… хаос… хаос в операционке.
Избавляться от него будем по методологии ТОС Голдратта. Идея в том, что в системе (компании) всегда существует одно ограничение, которое удерживает ее от развития. Если его убрать, то система выправит легкие и задышит полной грудью. А там и остальные позитивные изменения подтянутся.
Ограничение я уже нашла. На следующий неделе мы с Артуром поставим цель на менторинг, и я вернусь с информацией: что было, к чему идем.
Если вы тоже хотите понять, где в вашем контуре MSS (маркетинг-продажи-сервис) проблемы, топящие бизнес, а заодно и вас в текучке — пишите @mentorksenia.
Аудит – это дорожная карта, где я дам вам индивидуальные решения и конкретные шаги, которые выведут вас из системных кризисов в ближайший же квартал. Фактически, у вас будет карта, где «деньги зарыты». За такие пираты в трюмах подвешивали, а вы можете купить аудит совершенно легально.
Подробности тут или сразу пишите мне — расспрошу, подсвечу и дам предложение, от которого невозможно отказаться.
Так победим
@mentorksenia
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤3🥰1👻1😇1