Как быть в ситуациях, когда подрядчик не справился и нужно искать нового

Иногда производителю приходится срочно менять подрядчика вне тендера. По нашему опыту, такой переход редко выглядит как аккуратная передача эстафеты, потому что сама смена — сложный управленческий процесс, к которому редко бывают готовы заранее. На этом этапе важно не только корректно пройти переход, но и внимательно подойти к выбору нового партнера. Подробнее об этом рассказали в карточке.

Когда подрядчик выбран, начинается следующий, не менее сложный этап — передача проекта. В такие моменты наш фокус смещается с развития на стабилизацию и восстановление управляемости: понять, что реально происходит в поле, какие ресурсы есть, где возникают провалы и кто за что отвечает. Без этого невозможно говорить ни о выполнение показателей, ни об их росте.

Важно, чтобы новый подрядчик аккуратно встроился в уже существующую систему и сохранил непрерывность процессов. Наша задача как партнера, который заходит в проект, — вернуть прозрачность и контроль над операционными процессами, чтобы бизнес мог спокойно двигаться дальше.

Почему деловые встречи в Китае сопровождаются культурной программой

Все дело в принципе guanxi — системе личных связей и доверия. От нее во многом зависит, состоится ли сотрудничество с китайскими партнерами. Поэтому ужины, экскурсии и совместные активности — не развлечения, а часть делового процесса.

Более того, без личного контакта сделка с китайскими партнерами может не состояться. Поэтому сначала выстраивают отношения, потом переходят к бизнесу. Делегация OPEN Group и, в частности, Станислав Топонцев, директор направления аутсорсинга КАФ, в этом убедились.

А вы сталкивались с таким форматом? Как оцениваете?

Как улучшать работу с полями?

Попробовали новый для себя формат — «бизнес-ужин». На прошлой неделе собрались командой одного из проекта: региональными менеджерами, КАМами, супервайзерами и тренером. Перед встречей провели NPS-опрос среди 145 сотрудников, чтобы понять, как команда оценивает текущие процессы и где есть точки роста.

На самой встрече сначала неформально пообщались за фуршетом, затем разобрали западающие темы и сформировали конкретный план, как будем повышать удовлетворенность персонала в проекте. Такой формат позволил обсудить сложные вопросы спокойно и предметно, без формального совещательного напряжения. Через квартал планируем повторить встречу, чтобы посмотреть динамику изменений и дополнить план новыми решениями.

💬 Как вам такой формат работы с командой? Внедрили бы на своих проектах?