Как составить Employee Journey Map
Employee Journey Map (EJM) переводится, как «карта путешествия сотрудника». Это визуализация опыта взаимодействия сотрудника с компанией. Основой для создания EJM становится жизненный цикл сотрудника, точки его взаимодействия с компанией, ключевые моменты в карьере, личные впечатления.
Грамотно составленная EJM помогает изучить опыт взаимодействия сотрудников с компанией, проанализировать ключевые моменты в найме, адаптации и развитии, выявить проблемные области и продумать улучшения.
Последовательность шагов для создания EJM:
🛹Определите период, который будете изучать (весь путь сотрудника или определённую часть пути).
🛹Установите ключевую группу сотрудников для исследования (по сегментам или должностям).
🛹Выясните основные этапы пути для выбранной группы сотрудников. Например, в процессе найма это — изучение вакансии, подача резюме, собеседование, приём на работу, адаптация и прочее.
🛹Определите ключевые точки соприкосновения с компанией. К примеру, для найма это может быть отправка отклика на вакансию, первое онлайн/телефонное собеседование, первый день на работе, знакомство с командой и т. д.
🛹Установите основные информационные потребности и вопросы, с которыми сотрудник сталкивается в ключевой точке взаимодействия. Например, какой информации не хватает потенциальному кандидату для подачи заявки на вакансию, или какие вопросы чаще всего задают на собеседовании.
🛹Выберите инструменты измерения и показатели для каждого этапа. К примеру, можно оценивать показатель удовлетворённости сотрудников по шкале от 0 до 10.
🛹Соберите количественные и качественные данные. Здесь вам пригодятся данные статистики и аналитики. Например, для процесса найма вы можете установить такие сведения, как количество откликнувшихся на вакансию людей, число отобранных претендентов, соотношение релевантных и нерелевантных резюме, сложность прохождения собеседования и т. п.
🛹Соберите данные о реальном опыте сотрудников. Для этого опросите сотрудников из выбранной категории, понаблюдайте за поведением действующих сотрудников в процессе исследуемых этапов, поговорите с бывшими сотрудниками.
🛹Установите проблемы и возможности. К примеру, проблемой может быть то, что на этапе изучения вакансии претенденты не видят существенных отличий от конкурентов. Возможность может выражаться в поведении онлайн-собеседования вместо посещения офиса.
🛹Определите ответственных лиц за каждую проблему или возможность. Даже если за выполнение действий отвечает несколько человек, у них должен быть один руководитель.
🛹Визуализируйте информацию. У вас будет довольно много информации, поэтому целесообразно представить её наглядно.
🛹 Найдите решения для проблемных моментов и отслеживайте их реализацию. Подумайте, как можно улучшить опыт сотрудников. Разработайте стратегию реализации улучшений. Отслеживайте динамику изменений и результаты по итогам определённого периода.
Нет никаких стандартов, как должна выглядеть Employee Journey Map. Несколько примеров визуализации - на картинках ⬇️
Использованы материалы статьи.
Employee Journey Map (EJM) переводится, как «карта путешествия сотрудника». Это визуализация опыта взаимодействия сотрудника с компанией. Основой для создания EJM становится жизненный цикл сотрудника, точки его взаимодействия с компанией, ключевые моменты в карьере, личные впечатления.
Грамотно составленная EJM помогает изучить опыт взаимодействия сотрудников с компанией, проанализировать ключевые моменты в найме, адаптации и развитии, выявить проблемные области и продумать улучшения.
Последовательность шагов для создания EJM:
🛹Определите период, который будете изучать (весь путь сотрудника или определённую часть пути).
🛹Установите ключевую группу сотрудников для исследования (по сегментам или должностям).
🛹Выясните основные этапы пути для выбранной группы сотрудников. Например, в процессе найма это — изучение вакансии, подача резюме, собеседование, приём на работу, адаптация и прочее.
🛹Определите ключевые точки соприкосновения с компанией. К примеру, для найма это может быть отправка отклика на вакансию, первое онлайн/телефонное собеседование, первый день на работе, знакомство с командой и т. д.
🛹Установите основные информационные потребности и вопросы, с которыми сотрудник сталкивается в ключевой точке взаимодействия. Например, какой информации не хватает потенциальному кандидату для подачи заявки на вакансию, или какие вопросы чаще всего задают на собеседовании.
🛹Выберите инструменты измерения и показатели для каждого этапа. К примеру, можно оценивать показатель удовлетворённости сотрудников по шкале от 0 до 10.
🛹Соберите количественные и качественные данные. Здесь вам пригодятся данные статистики и аналитики. Например, для процесса найма вы можете установить такие сведения, как количество откликнувшихся на вакансию людей, число отобранных претендентов, соотношение релевантных и нерелевантных резюме, сложность прохождения собеседования и т. п.
🛹Соберите данные о реальном опыте сотрудников. Для этого опросите сотрудников из выбранной категории, понаблюдайте за поведением действующих сотрудников в процессе исследуемых этапов, поговорите с бывшими сотрудниками.
🛹Установите проблемы и возможности. К примеру, проблемой может быть то, что на этапе изучения вакансии претенденты не видят существенных отличий от конкурентов. Возможность может выражаться в поведении онлайн-собеседования вместо посещения офиса.
🛹Определите ответственных лиц за каждую проблему или возможность. Даже если за выполнение действий отвечает несколько человек, у них должен быть один руководитель.
🛹Визуализируйте информацию. У вас будет довольно много информации, поэтому целесообразно представить её наглядно.
🛹 Найдите решения для проблемных моментов и отслеживайте их реализацию. Подумайте, как можно улучшить опыт сотрудников. Разработайте стратегию реализации улучшений. Отслеживайте динамику изменений и результаты по итогам определённого периода.
Нет никаких стандартов, как должна выглядеть Employee Journey Map. Несколько примеров визуализации - на картинках ⬇️
Использованы материалы статьи.
Оценка персонала – мнение «против»
В статье американского эксперта Лори Мазан приведены негативные результаты исследований отношения сотрудников и руководителей к оценке, рассмотрим их.
1) Сотрудники не считают оценку эффективной
По данным Workhuman Analytics & Research, 55% работников считают, что такие проверки никак не улучшают производительность. Большинство сотрудников испытывают из-за них беспокойство, и многие утверждают, что их механизм слишком ориентирован на прошлые результаты, а не на будущие возможности и потенциал.
Менее трети сотрудников уверены в справедливости результатов аттестаций.
2) На оценку уходит много денег, и рентабельность этих затрат очень низка
Такие проекты, с учетом потери рабочего времени, могут обходиться компании в сумму от 240 до 3500 долларов на одного сотрудника.
При этом по данным Gallup, только 14% работников полностью согласны с тем, что аттестация вдохновляет их трудиться лучше.
Некоторые исследования показывают, что в трети случаев оценки снижают производительность.
Несовершенство метрик, использование стандартных показателей без учета нюансов – все это приводит к демотивации.
Исследования эффективности в значительной степени субъективны, проводятся людьми, склонными ошибаться, и часто полны неточностей и предвзятого отношения.
Низкоэффективные сотрудники испытывают беспокойство о том, как оценка повлияет на их зарплату, а не по поводу того, как использовать конструктивную обратную связь для повышения результативности.
Эффективные сотрудники могут быть демотивированы итогами оценок, так как они обычно проводятся только один раз в год, отличная работа в течение всего года может остаться незамеченной. В результате, большую часть времени они могут чувствовать себя недооцененными.
3) Руководители так же негативно настроены
Поскольку оценки предвзяты, неточны и проводятся всего один или два раза в год, на них опасно полагаться при принятии важных решений о талантах – о повышении з/п, продвижении по службе или увольнении.
Некоторые менеджеры используют оценку как оправдание для того, чтобы не предоставлять регулярную обратную связь в течение года. Другие чувствуют себя бессильными: ведь они просто не могут принимать решения о талантах, например, о повышении зарплаты, повышении по службе - до тех пор, пока «не придет время ежегодной оценки».
По данным SHRM, 95% руководителей сами недовольны системой оценки в своей организации.
Джек Дорси — бывший соучредитель Twitter —ненавидит их настолько, что в конце 2023 года попал в новости с заявлением, что в его новой организации — Block — такая оценка вообще под запретом.
За последнее десятилетие многие компании, в том числе такие гиганты, как Microsoft, Apple и Netflix, отменили оценку производительности.
В качестве альтернативы оценке, автор статьи предлагает использовать «регулирующие встречи руководителя и сотрудника», на которых обсуждается работа сотрудника и планы по ее усовершенствованию. Сам сотрудник оценивает свою работу по важным для руководителя параметрам, руководитель дает свою оценку, и в диалоге рождается понимание, куда двигаться сотруднику, в чем должна состоять поддержка со стороны компании и руководителя.
В статье американского эксперта Лори Мазан приведены негативные результаты исследований отношения сотрудников и руководителей к оценке, рассмотрим их.
1) Сотрудники не считают оценку эффективной
По данным Workhuman Analytics & Research, 55% работников считают, что такие проверки никак не улучшают производительность. Большинство сотрудников испытывают из-за них беспокойство, и многие утверждают, что их механизм слишком ориентирован на прошлые результаты, а не на будущие возможности и потенциал.
Менее трети сотрудников уверены в справедливости результатов аттестаций.
2) На оценку уходит много денег, и рентабельность этих затрат очень низка
Такие проекты, с учетом потери рабочего времени, могут обходиться компании в сумму от 240 до 3500 долларов на одного сотрудника.
При этом по данным Gallup, только 14% работников полностью согласны с тем, что аттестация вдохновляет их трудиться лучше.
Некоторые исследования показывают, что в трети случаев оценки снижают производительность.
Несовершенство метрик, использование стандартных показателей без учета нюансов – все это приводит к демотивации.
Исследования эффективности в значительной степени субъективны, проводятся людьми, склонными ошибаться, и часто полны неточностей и предвзятого отношения.
Низкоэффективные сотрудники испытывают беспокойство о том, как оценка повлияет на их зарплату, а не по поводу того, как использовать конструктивную обратную связь для повышения результативности.
Эффективные сотрудники могут быть демотивированы итогами оценок, так как они обычно проводятся только один раз в год, отличная работа в течение всего года может остаться незамеченной. В результате, большую часть времени они могут чувствовать себя недооцененными.
3) Руководители так же негативно настроены
Поскольку оценки предвзяты, неточны и проводятся всего один или два раза в год, на них опасно полагаться при принятии важных решений о талантах – о повышении з/п, продвижении по службе или увольнении.
Некоторые менеджеры используют оценку как оправдание для того, чтобы не предоставлять регулярную обратную связь в течение года. Другие чувствуют себя бессильными: ведь они просто не могут принимать решения о талантах, например, о повышении зарплаты, повышении по службе - до тех пор, пока «не придет время ежегодной оценки».
По данным SHRM, 95% руководителей сами недовольны системой оценки в своей организации.
Джек Дорси — бывший соучредитель Twitter —ненавидит их настолько, что в конце 2023 года попал в новости с заявлением, что в его новой организации — Block — такая оценка вообще под запретом.
За последнее десятилетие многие компании, в том числе такие гиганты, как Microsoft, Apple и Netflix, отменили оценку производительности.
В качестве альтернативы оценке, автор статьи предлагает использовать «регулирующие встречи руководителя и сотрудника», на которых обсуждается работа сотрудника и планы по ее усовершенствованию. Сам сотрудник оценивает свою работу по важным для руководителя параметрам, руководитель дает свою оценку, и в диалоге рождается понимание, куда двигаться сотруднику, в чем должна состоять поддержка со стороны компании и руководителя.
TLNT
Performance evaluations are a waste of time – here’s what to do instead | TLNT
Employees hate having them; managers hate doing them - so why do so many companies still have performance reviews? Isn't there something better?
Коллеги, а что вы думаете по поводу вчерашнего поста?
Anonymous Poll
7%
Оценка персонала вредит компании.
7%
Оценка нужна, приносит пользу.
86%
Правильные методы оценки в умелых руках - польза, остальное - под вопросом.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Когда лучшего кандидата перед финальным собеседованием неожиданно уводит конкурент...
В своей статье, HR-эксперт Джем Сиокон говорит о правилах собеседования действующих сотрудников компании при рассмотрении их на другую должность, а так же предлагает ориентироваться на перечень из 36 вопросов.
Приводим их в карточках.
В вопросах внутреннего собеседования акцент смещается с оценки базовой квалификации и культурного соответствия на оценку эффективности работы кандидата в организации и его потенциала для роста.
Согласно отчету LinkedIn об обучении на рабочем месте, помощь сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице упрощает их удержание внутри компании.
Сотрудники, совершившие смену роли внутри своей компании, имеют 75% шансов остаться в компании после двух лет работы.
Сотрудники, которые переходят на новую работу внутри компании, в 3,5 раза чаще становятся вовлеченными сотрудниками, чем те, кто остается на своих нынешних должностях.
Переквалифицировать существующего сотрудника зачастую дешевле, чем нанять нового, поэтому продвижение по службе обходится дешевле, чем наем новых сотрудников.
Приводим их в карточках.
В вопросах внутреннего собеседования акцент смещается с оценки базовой квалификации и культурного соответствия на оценку эффективности работы кандидата в организации и его потенциала для роста.
Согласно отчету LinkedIn об обучении на рабочем месте, помощь сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице упрощает их удержание внутри компании.
Сотрудники, совершившие смену роли внутри своей компании, имеют 75% шансов остаться в компании после двух лет работы.
Сотрудники, которые переходят на новую работу внутри компании, в 3,5 раза чаще становятся вовлеченными сотрудниками, чем те, кто остается на своих нынешних должностях.
Переквалифицировать существующего сотрудника зачастую дешевле, чем нанять нового, поэтому продвижение по службе обходится дешевле, чем наем новых сотрудников.