Из-за процессов замещения европейской химии пригласили специалистов профильной лаборатории для замеров ПДК - предельно допустимых концентраций по трем самым вредным используемым компонентам: фенолу, формальдегиду, изоцианату.
От 5 до 50% ПДК на этапах формовка, заливка, выбивка отливок. Максимум - это в дымящемся отвале - там где никого не бывает (имитация отсутствия вентиляции). Плюс удобные и качественные средства СИЗ, плюс мощная приточно-вытяжная вентиляция, плюс дымоудаление.
Замеры проводились при личном контроле супруги одного из литейщиков.
Социальная, а проще говоря, человеческая ответственность, должна быть в основе любого бизнеса.

Развлечения ОТК в поисках межкристаллитной пористости на отрезанной прибыльной части отливки из сплава ВАЛ-10.

#Заводы #предприятия

Ну если писать про ЛЗ ПЗМ, но откопаю и  свое архивное эссе на тему... и отредактирую свежим взглядом.

Сначала небольшая справка:
Это бывший литейный цех Тяжбуммаша. Завода по выпуску комбинатов. С плавильными мощностями, позволяющими получить 500 тонн расплава в день (!!!).
Дождевая технология литья отливок высотой 12 метров(!!!).
Кесонная формовка.
Таких масштабов литейных цехов в мире по пальцам посчитать.

В марте 2020 года, я принял приглашение Вадима Тряпичкина и приехал с семинаром по обеспечению качества отливок на литейный завод "Петрозаводскмаш".
А с июня работал, очно каждую четвертую неделю. Вскрывал проблемы, делился техническими и организационными наработками, обучал, составлял дорожную карту развития.

60 рабочих дней в сумме растянутых на целый год. Поэтому есть, что сказать.

Завод был только только выкуплен Трансмашхолдингом. Наследие советского тяжмаша не умерло даже спустя 30 лет существования в формате непрофильного актива (а точнее пассива) всех своих предыдущих владельцев.
Огромный корабль в 65 000 квадратных метров, с тысячами пробоин, продолжал работать в 5% проектной мощности на клочке своей территории.
Всего 400 человек коллектива, который, в массе своей, ни во что уже не верил.
В таких случаях психологи используют термин "выученная беспомощность". Профессионализм коллектива опирался на единицы старых опытных кадров и нескольких инопланетян. Этот костяк мог изредка организовать единичное изготовление самых крупных в стране чугунных отливок (массой до 200 тонн, на секундочку), не самых сложных, хотя супергабариты всегда накладывали суперответственность.
Серийным производством действительно сложного литья завод не занимался никогда. Серийно делали тюбинги и полугруза - тонн много, но продукция простейшая, не сильно дороже сырья. Хорошо хоть не колосники.
Крыши текли дождём.
Температурный режим - одинаковый внутри и вне зданий цеха.
В лучшем состоянии сохранилось помещение механо-сборочного производства, которое всё же было профильным и для Росатома.

Так вот, этот костяк коллектива, во главе с Вадимом, за 7,5 лет смог переориентировать огромный литейный цех на сложнейшие отливки, имеющие стратегическое значение для страны.

Люди приходили на работу и творили новейшую историю машиностроения страны.
Через конфликт с влиятельными людьми Вадим спас уникальное производство валов бумагоделательных машин (которое хотели пустить на металлолом). И сейчас это экспортно-ориентированная продукция.
Но самое главное организовано производство отливок для тяжелых дизельных двигателей, которые последние десятилетия импортируются (!).
Именно поэтому завод был выкуплен ТМХ со всеми долгами и потрохами.
Даже Мантуров в 2021 году приезжал посмотреть.
Пошли инвестиции в основные средства.
Но вместе с инвестициями и колоссальная нагрузка на неподготовленный коллектив. Одним днём около 40 наименований убитой деревянной модельно-стержневой оснастки прибыло из Пензы, где холдинг закрыл литейный цех. Предполагалось, что вместе с оснасткой из Пензы прибудут и специалисты, которые на ней работали. Не приехал никто. А Пензадизельмаш начал истерично требовать обеспечить заготовками производство. По цепочке в холдинге могли остановиться несколько заводов и десятки тысяч людей.
Крайними были назначены руководители ЛЗ ПЗМ.

На литейном заводе объявили фактически военное положение. Вся дирекция всю весну, лето и осень провела в цеху - буквально - не хватало квалифицированных инженеров и управленцев.
Отдельные участки увеличили объем производства в десятки раз.
Реализовано множество технических и организационных мероприятий. Изготовлена и запущена уйма новой оснастки. Руководители дневали и ночевали на заводе.
(Мне было легче, неделю я выдерживал, но потом уезжал в Литмашдеталь - в зону торжества здравого смысла и восстанавливался. Как вам вообще гремучая смесь из "выученной беспомощности" в коллективе и масштаба стоящих перед руководителями задач?!)

Работа адова была сделана. По итогам года двухкратный рост объёмов (!). С 4000 до 8000 тонн литья.
Дефицит по Пензе погашен.
Но медалей и орденов по итогам года никто не дождался. Потому как до точки безубыточности было изначально далеко, а вся новая номенклатура для холдинга была искусственно убыточная (чего нельзя сказать о самом холдинге), тем более на этапе освоения.

Несмотря на огромную операционную загрузку коллектива мы запустили проект развития, вскрыли еще больше ран и проблем. Силы и воли у коллектива не хватило, хоть и расписали цели и задачи. Аккумулятор команды подсел (и тут бы высшему руководству ТМХ приехать и вселить уверенность, взбодрить голый энтузиазм морально и материально, но... все случилось с точностью до наоборот).
И в такой давящей атмосфере операционка с авариями еще быстрее пожирала все продуктивное время команды. Но мы планировали идти в долгую - поэтому все равно запустили проект развития производственной системы на несколько лет, включающий квалифицированную поддержку лин-6-сигма-консультантов, перевооружение, пересмотр системы оплаты труда, обучение сотрудников (для глубокого понимания технологии), перековку устоявшихся шаблонов обслуживания и ремонта оборудования и т.д.

"Пенза" далась нелегко. Настоящий стресс-тест системе (в первую очередь - нервной системе). Старое оборудование начало сыпаться. Ежедневные аварии то кранов (а это на секундочку и 200 тонные порталы), то смесителей для ХТС, то выбивная решетка, то подстанция, то дробеметы, то печи.
70 человек из 400 в службе РЭС. Огромная цифра, но и ее не хватало с учётом низкой квалификации ремонтников.

Проявились болью все хронические болезни, скрытые под многолетним слоем коросты.
Завод-гигант зашевелился. Чего только стоят тысячи и тысячи кубов многолетнего промышленного мусора, вывезеного при подготовке к запуску новых участков. Запущено много новых единиц оборудования. Целые участки в тысячи квадратных метров введены строй. Залиты бетонные полы. Обеспечена удобная внутренняя логистика (настоящий Route66) ключевых участков.
Составлена стратегия развития. Задач в дорожной карте - вагон и маленькая тележка.
При низкой мотивации в коллективе, и демотивации дирекции сверху.

Ох и порубились. Но Авгиевы конюшни так и не закончились, гештальт не закрыт.
Вся проблематика непривычной заводу высокотехнологичной серийки (культура производства, система оплаты труда, раздробленный функционал без ответственности за конечный результат, отсутствие автономного обслуживания оборудования, пропускная способность участков, отсутствие хозяйского подхода к имуществу, сбои в сроках поставки комплектующих, безадресное некомплектное хранение оснастки, несоответствующая песчано-полимерная смесь, нарушение технологии, неправильное ведение сопроводительных паспортов и так далее) в жутком переплетении цепей. Одно звено по отдельности не вылечишь. И нужно было найти конец цепи, чтобы определить правильную последовательность лечения.
Мы смогли структурировать эти проблемы, выбрать приоритетные задачи для решения, отрубить несколько голов гидре. Но поздно. Вадим, не согласный со стратегией субхолдинга, вступил в открытое противостояние и написал заявление. И мне пришлось. Опыт конечно колоссальный получен, да и в Литмашдетали задач хватает, но оставлять завод было жаль.

А цели то Вадим ставил интересные и глобальные, на десять лет вперед. И пытался каждому донести, что будет новое оборудование, будет новая кровля, будет светлый цех без пыли и лишнего хлама, будет достойная оплата труда, будут заказы на супергабарит со всего света, потому что это советское наследие - уникально по масштабам и скрытому потенциалу. Он надеялся работать на мировой рынок и сделать завод прибыльным.

Что произошло?!

Завод передали из субхолдинга в другой субхолдинг.
А там задачи не развития, а выживания.

Не мировой рынок, а только внутренние потребности холдинга. По внутренним ценам, которые ниже плинтуса. Субхолдинг искусственно убыточных поставщиков, фирм-прокладок и т.д.
А коллектив драли за то, что они убыточны и бесперспективны.
Субъективно видится так, хотя у верхов картинка шире, может им и виднее.

При этом ТМХ в от год не смог купить завод тяжелых дизелей в Норвегии, потому как тамошние власти запретили продавать стратегический объект. Сотни миллионов евро, но отказали.

Я добавил в свой арсенал несколько цитат Вадима, в том числе: "лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас", "делай как правильно и будь, что будет", "лучше сожалеть о содеяном, чем о бездействии", "лучше делать и ошибаться, чем отсиживаться".

С анализом этого (по сути консалтингового для меня) проекта выступил в клубе специалистов по производственным системам. Это называется авторизация отрицательного результата  (лайфхак, опирающийся на нейрофизиологию). Что произошло, почему произошло, что я сделал не так, как правильнее было бы поступить.


Что могу сказать точно. Если бы не Петрозаводск, то не было бы совместной работы и человеческого общения с интереснейшими людьми (спасибо вам). Я стал богаче на знания и опыт, и куда решительнее в реформах в Литмашдетали.
В родной компании нужно примерно в 10 раз меньше усилий, чтобы получить результат.
Реформы удались. Мы снова и снова бьем рекорды производительности и добавленной стоимости продукции на человека в месяц.

За этот короткий период в Карелии:
- вперые плавал в Онеге,
- впервые играл в хоккей в полной экипировке,
- впервые катался на горных лыжах.
Есть что вспомнить, кроме завода.

И вот основные выводы, которые будут возможно интересны руководству ЛЗ ПЗМ (а на этом канале есть такие уважаемые люди):

1. Руководителям нужно доверие и картбланш. У нас в Литмашдетали у руководителя среднего звена больше самостоятельности, чем у директора ЛЗ ПЗМ.

2. Улучшать бумажные финансовые показатели в ЛЗ ПЗМ - тупиковый путь. Снижать ФОТ, покупать сырье дешевле, сокращать персонал, и другой антикризис - здесь не годится. На этом этапе это объект компетенций (а не зарабатывания денег), который просто закрывает огромную брешь в прибыльном холдинге.
Посмотрите выше мой пост про "эффективных менеджеров".

3. Кроме инвестиционного плана в оборудование, нужны соизмеримые инвестиции в коллектив, и без того выгоревший, нужно топливо. Всё спорные финансовые вопросы в это время нужно решать в пользу коллектива. Как минимум - выполняйте данные обещания. В коллективе есть костяк, способный решать сложные задачи.

4. В свое время, в самом начале пути в Карелии, я отказался от обсуждения сценария, при котором я бы возглавил этот завод, потому что крепкой пуповиной привязан к Литмашдетали.
Но если кому-то выпало нести этот крест, то скажу уверенно: авгиевы конюшни можно вычистить, только если выше по течению поменять русло финансовой реки холдинга.

5. Спрос на серийное габаритное литье из ВЧ-50 в стране огромный, не говоря уже про мировой рынок, на котором востребованы уникальные возможности завода.
Можно и нужно сначала удовлетворить потребности ТМХ, а потом снова начать экспансию на рынок. Но этого нельзя будет сделать, если не победить "выученную беспомощность", которую упоминаю в этом эссе третий раз.

Кстати, готовый доклад получился для секции "Экономика и менеджмент литейного производства" для  Ⅺ Международной научно-практической конференции «Прогрессивные литейные технологии», посвященная 100-летию со дня рождения профессора, д.т.н. Курдюмова А.В.".

Как думаете, предложить им эту тему?
Тронула она вас?

Спасибо, что дочитали!
Всем добра!

#колонкаредактора
#мероприятия

Обещал написать про Анкирос (6-8 октября).

Сначала небольшая справка. Это очень большая литейная выставка.  Статистика предыдущей:
"1020 exhibitors from 45 countries, 399 national, 621 international in total
17.197 visitors from 86 countries."
(В 10 раз больше московской).

Проводится, как и "GIFA", один раз в 4 года.
Статистика моих посещений этих событий:
2014 - Ankiros.
2015 - GIFA.
2018 - Ankiros.
2019 - GIFA.

Помню свои ощущения 2014-го года. Тогда я не отдавал себе отчёта, что наши литейные цеха чаще всего не являются самостоятельным бизнес-субъектами, а потому не привыкли о себе рассказывать на выставках. Что разные модели экономики. Помню только щемящую боль... от ощущения какой-то несправедливости. И даже чувство стыда, что на этом празднике практически нет российских компаний.

Что отличает турецкое машиностроение (которое вносит наибольший вклад в ВВП Турции, словно нефтегазовая отрасль в России):
- Высокий уровень кооперации.
- Благоприятная для бизнеса система налогообложения.
- Мощная государственная поддержка отрасли. Глава литейной ассоциации в Турции - по сути - заместитель министра промышленности (как и в Китае).
- Дорогая электроэнергия.
- Зарплаты инженеров в разы превышают зарплаты рабочих.

Возвращаясь к выставке.
Несколько советов:
1. Заранее составьте список целей и изучите экспонентов.
2. За неделю до прошлого Анкироса я написал письмо в одну турецкую компанию и напросился в гости.  Получил в итоге куда более развёрнутое представление о потенциальным поставщике.
3. Лучше заранее найти толкового переводчика через соцсети.
4. Ищите на выставке опытных профессионалов и не стесняйтесь их расспрашивать на профессиональные темы.
В том же 2018 году я добавил пазлов в свою картину качества алюминиевых расплавов. Много общался с одним итальянским пожилым металлургом, которым под моим напором переживал очень смешанные чувства (видно было, что он хотел мне все рассказать, как хороший учитель и наставник, но был скован какими-то обязательствами по конфиденциальности). В итоге он очень много оперировал фотографиями со своего ноутбука и в итоге рассказал важные подробности. Он видел, что мы с ним... одной крови что-ли.
Спустя всего месяц я использовал этот материал на конференции в Москве. За тот доклад "Требования к технологическому уровню металлургических производств от производителей алюминиевого литья премиального качества", даже получил приз от алюминиевой ассоциации. Провокационный тезис того доклада - в России нет качественной алюминиевой чушки. Ох и набросились тогда на меня русаловцы. Но спустя всего несколько лет ситуация намного лучше.
5. Заводите знакомства среди соотечественников, которые посещают эту же выставку. Часто это очень деятельные и уважаемые люди. Совместные культурные программы по вечерам - прекрасный повод узнать друг друга получше.

С шагом в неделю, с 12 по 14 в Стамбуле пройдёт и Aluexpo...  Вот как теперь разорваться?!

Напишите в комментариях, кто планирует поехать на Анкирос, а кто на Алюэкспо?

P.S. Добавлю к посту фото в комментариях. Пролистал эти фото и получил перечень того, что мы в итоге внедрили у себя.

#колонкаредактора
#экономика

Мой интерес к управленческому учёту опирается на глубокий финансово-управленческий кризис в Литмашдетали в 2008-2009 годах. Основатель и директор компании, Сергей Дмитриевич Познышев, тогда водил меня носом по проблемам предприятия. И в ответ на мои попытки утверждать, что по нормам бухгалтерского и финансового учета у нас все хорошо (мол мы в плюсе), закипал... Он дал доступ ко всей информации. По моим запросам бухгалтерия предоставила полную раскладку по всем статьям, каждый винтик или станок, или премия попали в свой раздел для анализа движения денежных средств.
Познышев требовал забыть бухгалтерские термины, особенно злился на "амортизацию оборудования". Он просил относится к сложному бизнесу, словно я "покупаю арбузы в Дагестане и продаю в Москве", с вопросами, "а сколько денег я принесу жене в конце месяца?", "а на какие деньги ты живешь, пока ремонтируешь Камаз с арбузами?". Его интересовала не амортизация по новым, но необходимым для жизни предприятия, станкам (которые формировали красивые цифры фин.учета), а касса, свободный денежный поток, из которого можно платить зарплаты и покупать сырье.
Короче шеф мне тогда нормально вправил мозги.
С той поры глубоких финансовых кризисов у компании не было. Мы чётко отслеживали кассовый план. По всем крупным проектам прописывали его так, чтобы не создавать кассовых разрывов.
Мы перетрясли систему ценообразования.
И имеем несколько формул неуловимой себестоимости.

Интерес у управленческому учёту и экономике предприятия с тех пор не угасал.
По просьбе собственников ряда компаний даже включал ликбез по экономике предприятия в свои семинары.

Три года назад я познакомился с Дмитрием Егоровым. На волне интереса к возможности быстрого управленческого решения с опорой на теорию ограничений. Дмитрий на тот момент был один из 4-х сертифициронных TOCICO специалистов в России. Автор огромного количества статей, переводов, подкаста.
Важно даже не конкретное управленческое решение, а набор стратегических правил для предприятия, которые опираются на понимание экономики предприятия.
Дмитрий написал книгу по теме. Спасибо ему, что упомянул меня разделе "Благодарности", номинация улыбнула - "участники лекций, без которых книга не была бы завершена".
Рекомендую сайт Дмитрия и эту книгу.