[AntiPattern] Мы нанимаем только сеньоров
Начать карьеру в ИТ проблематично. Людей без опыта не хотят нанимать.
Разберём какую выгоду получает менеджер, компания, проект при найме людей без опыта и как осуществлять процесс.
Но сначала отговорки:
• Мы нанимаем топ рынка.
• Политика компании нанимать профессионалов и предоставлять им творить безгранично.
• У нас нет ресурсов\времени для найма\обучения джуниоров.
• У нас нет шанса допустить ошибку, ставки слишком высоки.
• Нам необходимо сделать базовый продукт до того, как нанимать людей без опыта.
Источник таких отговорок: лень, нежелание выстраивать процессы или слишком много бабла.
Плюсы для менеджера:
• Положительная репутация со стороны сотрудников. Ротации не затягиваются и проходят в разумные сроки.
• Положительную репутацию со стороны начальства. Компания растёт, вы помогаете справляться с кадровым голодом.
• Улучшаете мотивацию сотрудников.
○ Позиции освобождаются при ротациях и выходе людей. Есть возможность вырасти по карьерной лестнице.
○ Сотрудники занимаются соответствующими их уровню задачами: рутину и простые задачи перепоручают менее опытным, сложные и важные задачи - более опытным.
• Решаете проектные проблемы при наличии пула и Succession Planing'а.
Итог - рост репутации, компенсации и карьерное продвижение.
Необходимо: поддержка и заинтересованность руководства.
Плюсы для компании:
• Положительная репутация.
• Высокая лояльность сотрудников, особенно прошедших обучение.
• Решение кадровых вопросов.
• Улучшение маржинальности.
Проблемы:
• Утилизация. Людей без опыта берут неактивно.
• Staffing и Seniority Pyramid'а. Нужно правильно регулировать сеньорити пирамиду: много джуниоров, как и много сеньоров - плохо.
• Отсутствие наставников. Надо:
○ Предложить финансовую мотивацию.
○ Договориться о выделяемом времени наставниками, есть риск выгорания.
○ Заручиться поддержкой линейных менеджеров\лидов или отстранить их.
Построение процесса
Всё придумано до нас. Модель университетского обучения берётся за основу.
• Критерии для входа.
• Оценка и ранжирование согласно критериям.
• Тестовое задание.
• Отсеиваем.
• Обучение: лекции и практика.
• Проверка: в процессе и финальная.
Не забываем тюнинговать процесс: автоматизация, использование сторонних сервисов (codewars), интеграция с курсами подготовки, внедрение production practices (SCRUM teams, Git и прочий инструментарий) - человек умеющий писать код в блокноте и компилировать только в уме не эффективен в реальном проекте.
Начать карьеру в ИТ проблематично. Людей без опыта не хотят нанимать.
Разберём какую выгоду получает менеджер, компания, проект при найме людей без опыта и как осуществлять процесс.
Но сначала отговорки:
• Мы нанимаем топ рынка.
• Политика компании нанимать профессионалов и предоставлять им творить безгранично.
• У нас нет ресурсов\времени для найма\обучения джуниоров.
• У нас нет шанса допустить ошибку, ставки слишком высоки.
• Нам необходимо сделать базовый продукт до того, как нанимать людей без опыта.
Источник таких отговорок: лень, нежелание выстраивать процессы или слишком много бабла.
Плюсы для менеджера:
• Положительная репутация со стороны сотрудников. Ротации не затягиваются и проходят в разумные сроки.
• Положительную репутацию со стороны начальства. Компания растёт, вы помогаете справляться с кадровым голодом.
• Улучшаете мотивацию сотрудников.
○ Позиции освобождаются при ротациях и выходе людей. Есть возможность вырасти по карьерной лестнице.
○ Сотрудники занимаются соответствующими их уровню задачами: рутину и простые задачи перепоручают менее опытным, сложные и важные задачи - более опытным.
• Решаете проектные проблемы при наличии пула и Succession Planing'а.
Итог - рост репутации, компенсации и карьерное продвижение.
Необходимо: поддержка и заинтересованность руководства.
Плюсы для компании:
• Положительная репутация.
• Высокая лояльность сотрудников, особенно прошедших обучение.
• Решение кадровых вопросов.
• Улучшение маржинальности.
Проблемы:
• Утилизация. Людей без опыта берут неактивно.
• Staffing и Seniority Pyramid'а. Нужно правильно регулировать сеньорити пирамиду: много джуниоров, как и много сеньоров - плохо.
• Отсутствие наставников. Надо:
○ Предложить финансовую мотивацию.
○ Договориться о выделяемом времени наставниками, есть риск выгорания.
○ Заручиться поддержкой линейных менеджеров\лидов или отстранить их.
Построение процесса
Всё придумано до нас. Модель университетского обучения берётся за основу.
• Критерии для входа.
• Оценка и ранжирование согласно критериям.
• Тестовое задание.
• Отсеиваем.
• Обучение: лекции и практика.
• Проверка: в процессе и финальная.
Не забываем тюнинговать процесс: автоматизация, использование сторонних сервисов (codewars), интеграция с курсами подготовки, внедрение production practices (SCRUM teams, Git и прочий инструментарий) - человек умеющий писать код в блокноте и компилировать только в уме не эффективен в реальном проекте.
#Книги Миссия бизнеса - Коносуке Мацусита
О чем общаться в день знаний - разумеется о книге. Начну свой рассказ с незаслуженно игнорируемой книге о менеджменте - Миссия бизнеса.
Коносуке Мацусита (1894–1989) - японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric (в состав входили Panasonic, Technics, National). После реструктуризации 2003г бренд Panasonic стал основным. Доход Panasonic в 2020г ~7.49 трлн ¥ (прим. $60.62 млрд).
Японский менеджмент интересен и самобытен, как и японская культура, принципы воспитания детей и общественная модель.
В своей книге Мацусита излагает нетривиальный взгляд на бизнес - построение не компаний однодневок, но корпораций с многомиллиардной капитализацией. Прочтите оглавление и ощутите разницу с отечественными авторами, вы не увидите рекомендаций: "выдоить своих сотрудников", "подстегнуть работников чтобы лучше гребли".
Вы прочтёте о:
• сотрудниках: их правильном развитии, понимании важности каждого и правильном взаимодействии с ними;
• корпоративной культуре, построенной на двусторонней, открытой коммуникации; правдивости, поощрении и взаимодействии с сотрудниками;
• развитии и пороках менеджеров;
• социальной ответственности перед обществом, потребителем, страной, конкурентами;
• подходов к развитию бизнеса при различных обстоятельствах;
• взглядах на развитие руководителя - человека, определяющего судьбу компании и навыках, которыми он должен обладать.
Книга, которую рекомендую прочитать, не про то, что всех нужно гладить по голове и устраивать детский сад. Труд Мацуситы представляет объединение японской философии и практичных, нетривиальных подходов и решений в менеджменте, приобретённые более чем за 80 лет делового опыта.
Надеюсь, вы успешно переймёте и примените на практике принципы менеджмента, описанные основателем Panasonic.
О чем общаться в день знаний - разумеется о книге. Начну свой рассказ с незаслуженно игнорируемой книге о менеджменте - Миссия бизнеса.
Коносуке Мацусита (1894–1989) - японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric (в состав входили Panasonic, Technics, National). После реструктуризации 2003г бренд Panasonic стал основным. Доход Panasonic в 2020г ~7.49 трлн ¥ (прим. $60.62 млрд).
Японский менеджмент интересен и самобытен, как и японская культура, принципы воспитания детей и общественная модель.
В своей книге Мацусита излагает нетривиальный взгляд на бизнес - построение не компаний однодневок, но корпораций с многомиллиардной капитализацией. Прочтите оглавление и ощутите разницу с отечественными авторами, вы не увидите рекомендаций: "выдоить своих сотрудников", "подстегнуть работников чтобы лучше гребли".
Вы прочтёте о:
• сотрудниках: их правильном развитии, понимании важности каждого и правильном взаимодействии с ними;
• корпоративной культуре, построенной на двусторонней, открытой коммуникации; правдивости, поощрении и взаимодействии с сотрудниками;
• развитии и пороках менеджеров;
• социальной ответственности перед обществом, потребителем, страной, конкурентами;
• подходов к развитию бизнеса при различных обстоятельствах;
• взглядах на развитие руководителя - человека, определяющего судьбу компании и навыках, которыми он должен обладать.
Книга, которую рекомендую прочитать, не про то, что всех нужно гладить по голове и устраивать детский сад. Труд Мацуситы представляет объединение японской философии и практичных, нетривиальных подходов и решений в менеджменте, приобретённые более чем за 80 лет делового опыта.
Надеюсь, вы успешно переймёте и примените на практике принципы менеджмента, описанные основателем Panasonic.
#CountryProfile (part 1) Индия – страна древних культур, традиций. В стране работают компании из всех уголков мира: масштабирование бизнеса или производства, как итог – найм сотрудников.
Неумение работать и непонимание Индии сформировало образ восточной страны с дешёвой, неквалифицированной рабочей силой; слово индиец(индус) имеет негативный окрас в русском языке.
Мы их не понимаем и расстраиваемся, не понимаем ещё больше и от того расстраиваемся ещё больше – заколдованный круг.
Без заблуждений
• Грамотный и опытный специалист, не может стоить дёшево, будь то русский, индиец, белорус или японец.
• Крупные компании: Microsoft, Google и т. д., имеют центры разработки в Индии и только наращивают количество сотрудников.
Культурная специфика
• Тёплая, южная страна. Зимой температура ~ +12С.
• С голода не умрёшь. Существуют государственные дотации.
• Большое население. Дорогое образование, доступно не всем.
• Входила в состав британской империи на правах колонии. Из страны выжималось всё.
• Кастовая система существует.
• Семейная преемственность – профессия передаётся по наследству.
• Живут большими семьями, развито умение договариваться и выражать свои мысли чтобы никого не обидеть.
• Расслоение общества, высокие налоги, незначительный средний класс.
Принципы работы
• Выстраивайте чёткую иерархию. Матричные менеджмент структуры не работают. Лучший вариант – наличие менеджера на стороне индийцев, независимо от staffing модели.
• Личный контакт очень важен. Используйте видеосвязь, есть возможность – слетайте, попейте с ними пива. Личный контакт не получится наладить со всеми, поэтому важен менеджер со стороны сотрудников.
• Мы не умеем отличать обещание от «помахивания головой». Нужен commitment – работайте через менеджера на их стороне. Причины – пришёл большой менеджер, спрашивает о сроках; вас не знают и не хотят огорчать. см. жизнь в большой семье.
• В Индии люди умеют говорить «нет», но они либо на руководящих позициях, либо пожили в других странах и переняли неиндийскую культуру.
• Очень развита коллективная ответственность. Похвала\recognition – должна быть индивидуально и публична, очень любят сертификаты, бейджики, награды и т. д. С выговорами ОЧЕНЬ аккуратно, предпочтительно доносить через менеджера и никаких публичный порицаний.
• Преемственность – инженеры в менеджеров переходят неохотно, итог – сложно найти менеджера с техническим background’ом.
Неумение работать и непонимание Индии сформировало образ восточной страны с дешёвой, неквалифицированной рабочей силой; слово индиец(индус) имеет негативный окрас в русском языке.
Мы их не понимаем и расстраиваемся, не понимаем ещё больше и от того расстраиваемся ещё больше – заколдованный круг.
Без заблуждений
• Грамотный и опытный специалист, не может стоить дёшево, будь то русский, индиец, белорус или японец.
• Крупные компании: Microsoft, Google и т. д., имеют центры разработки в Индии и только наращивают количество сотрудников.
Культурная специфика
• Тёплая, южная страна. Зимой температура ~ +12С.
• С голода не умрёшь. Существуют государственные дотации.
• Большое население. Дорогое образование, доступно не всем.
• Входила в состав британской империи на правах колонии. Из страны выжималось всё.
• Кастовая система существует.
• Семейная преемственность – профессия передаётся по наследству.
• Живут большими семьями, развито умение договариваться и выражать свои мысли чтобы никого не обидеть.
• Расслоение общества, высокие налоги, незначительный средний класс.
Принципы работы
• Выстраивайте чёткую иерархию. Матричные менеджмент структуры не работают. Лучший вариант – наличие менеджера на стороне индийцев, независимо от staffing модели.
• Личный контакт очень важен. Используйте видеосвязь, есть возможность – слетайте, попейте с ними пива. Личный контакт не получится наладить со всеми, поэтому важен менеджер со стороны сотрудников.
• Мы не умеем отличать обещание от «помахивания головой». Нужен commitment – работайте через менеджера на их стороне. Причины – пришёл большой менеджер, спрашивает о сроках; вас не знают и не хотят огорчать. см. жизнь в большой семье.
• В Индии люди умеют говорить «нет», но они либо на руководящих позициях, либо пожили в других странах и переняли неиндийскую культуру.
• Очень развита коллективная ответственность. Похвала\recognition – должна быть индивидуально и публична, очень любят сертификаты, бейджики, награды и т. д. С выговорами ОЧЕНЬ аккуратно, предпочтительно доносить через менеджера и никаких публичный порицаний.
• Преемственность – инженеры в менеджеров переходят неохотно, итог – сложно найти менеджера с техническим background’ом.
#CountryProfile (part 2)
Индия
Почему плохая репутация?
Рынок IT+BPM в Индии оценивается ~4.5 млн человек. Из-за дорогого образования, часто семья вкладывается в обучение одного человека, который потом содержит семью. Мотиватор - хорошая, стабильная зарплата и работа в надёжной компании с мировым именем (Google, Microsoft, Facebook и т. д.). Инвестиционные и финансовые компании практикуют и выдачу звучных тайтлов (например, по нашей шкале Junior Software Engineer – будет Engineering Director), что повышает привлекательность.
Если ваша галера "Рога и копыта", не может предложить: хорошую зарплату, звучный тайтл и неизвестна на рынке - не стоит ожидать, топовых сотрудников.
Почти весь аутсорс на рынке Индии, с которым мы сталкиваемся, представляет подобный Noname Рога и Копыта и качество сотрудников соответствующее.
Что делать?
• Работать над положительной узнаваемостью бренда.
• Предоставлять конкурентные зарплаты и звучные должности (заведите «табель о рангах» где будете сопоставлять тайтл для Индии и других регионов).
Про найм
• Раздутый список технологий. Проходит с ростом seniority.
• При удалённом собеседовании включайте видео и просите собеседника поступить так же. Важен зрительный контакт, сможете лучше понимать интервьюируемого; исключите подсказки со стороны; убедитесь, что на собеседование к вам придёт и на трудоустройство в компанию придёт один и тот же человек.
• Join rate < 50%. Обещать – не значит выйти на работу. Причина: незнакомого менеджера, потратившего время, не хотят огорчать и отвечать отказом.
Нюансы
Англо-саксонский подход
Есть менеджеры, получившие неудачный опыт работы с Индией и переносящие негативный опыт на другие страны, для них нет разницы: индийцы, белорусы, русские или украинцы — это всё "эти с востока". Причина деформации – они столкнулись с необразованными, низкоквалифицированными сотрудниками, которые вас не понимают и не стремятся понять, продолжая делать всё по-своему. На них начинают орать и ругаться матом и впадают в цикл: кричат на сотрудников, расстраиваются, кричат сильнее, расстраиваются сильнее. Это работает с низкоквалифицированной, необразованной рабочей силой, но, при переносе на образованных людей, происходит потеря доверия и рост attrition’a.
Индийцы-индийцы
Прекрасно договариваются и работают без конфликтов, только если не касается job secure.
Индийцы-пакистанцы
Нет и не пробуйте.
Индийцы – англоговорящие
Образованные плохо относятся к британцам, но боготворят Америку.
Общество и бедность
Бедных много. Рабочие места могут создаваться на пустом месте: разносчик чая в офисе или сотрудник, протирающий стеклянную входную дверь.
Индия - не дёшево и быстро, Индия - низкая маржинальность, но большой рынок сотрудников. Вы готовы решать нетривиальные задачки?
Индия
Почему плохая репутация?
Рынок IT+BPM в Индии оценивается ~4.5 млн человек. Из-за дорогого образования, часто семья вкладывается в обучение одного человека, который потом содержит семью. Мотиватор - хорошая, стабильная зарплата и работа в надёжной компании с мировым именем (Google, Microsoft, Facebook и т. д.). Инвестиционные и финансовые компании практикуют и выдачу звучных тайтлов (например, по нашей шкале Junior Software Engineer – будет Engineering Director), что повышает привлекательность.
Если ваша галера "Рога и копыта", не может предложить: хорошую зарплату, звучный тайтл и неизвестна на рынке - не стоит ожидать, топовых сотрудников.
Почти весь аутсорс на рынке Индии, с которым мы сталкиваемся, представляет подобный Noname Рога и Копыта и качество сотрудников соответствующее.
Что делать?
• Работать над положительной узнаваемостью бренда.
• Предоставлять конкурентные зарплаты и звучные должности (заведите «табель о рангах» где будете сопоставлять тайтл для Индии и других регионов).
Про найм
• Раздутый список технологий. Проходит с ростом seniority.
• При удалённом собеседовании включайте видео и просите собеседника поступить так же. Важен зрительный контакт, сможете лучше понимать интервьюируемого; исключите подсказки со стороны; убедитесь, что на собеседование к вам придёт и на трудоустройство в компанию придёт один и тот же человек.
• Join rate < 50%. Обещать – не значит выйти на работу. Причина: незнакомого менеджера, потратившего время, не хотят огорчать и отвечать отказом.
Нюансы
Англо-саксонский подход
Есть менеджеры, получившие неудачный опыт работы с Индией и переносящие негативный опыт на другие страны, для них нет разницы: индийцы, белорусы, русские или украинцы — это всё "эти с востока". Причина деформации – они столкнулись с необразованными, низкоквалифицированными сотрудниками, которые вас не понимают и не стремятся понять, продолжая делать всё по-своему. На них начинают орать и ругаться матом и впадают в цикл: кричат на сотрудников, расстраиваются, кричат сильнее, расстраиваются сильнее. Это работает с низкоквалифицированной, необразованной рабочей силой, но, при переносе на образованных людей, происходит потеря доверия и рост attrition’a.
Индийцы-индийцы
Прекрасно договариваются и работают без конфликтов, только если не касается job secure.
Индийцы-пакистанцы
Нет и не пробуйте.
Индийцы – англоговорящие
Образованные плохо относятся к британцам, но боготворят Америку.
Общество и бедность
Бедных много. Рабочие места могут создаваться на пустом месте: разносчик чая в офисе или сотрудник, протирающий стеклянную входную дверь.
Индия - не дёшево и быстро, Индия - низкая маржинальность, но большой рынок сотрудников. Вы готовы решать нетривиальные задачки?
#Интервью Вопросы маркеры
В начале карьеры интервьюера, руководство поставило мне kpi - за полчаса уметь определять уровень соискателя на входном интервью. При небольшом налёте часов - задачка нетривиальная. Текущий работодатель на интервью отводит от одного до полутора часов, но по прошествии ~20 минут, я уже могу дать предварительную оценку кандидату - определить его уровень. Для этого у меня есть вопросы маркеры.
Менеджерское интервью можно разделить на следующие области знаний, например (список не полный, но для примера подойдёт):
• Процессы (process management) - знание методологий\framework'ов.
• Персонал (people management).
• Риски (risk management).
• Финансы (account management).
По каждой области знаний можно задать один-два вопроса, пробных маркера, которые помогут определить, стоит ли продолжать общение с соискателем дальше в выбранном направлении. Если кандидат "не шарит", то общение скорее всего продолжать по данной сфере не стоит.
Например:
• Кандидат утверждает, что работал со SCRUM, спросите его в чем для команды польза от ретроспективы или чем отличается planning от backlog refinement.
• У вас увольняется разработчик - что делать и как предупредить.
• Что такое маржинальность и её отличие от revenue.
Плюсы:
• Позволяет достаточно быстро понять разбирается ли кандидат в данной сфере.
• Позволяет сфокусироваться и копнуть глубже там, где соискатель разбирается.
• Не раздражаете кандидата и не выглядите глупо. Некоторые интервьюеры подготавливают список вопросов и проходятся по всем вопросам в обязательном порядке: "Ты этого не знаешь? Я тебя спрошу об этом опять."
Минусы:
• Не получится узнать глубину знаний. Для глубины лучше подойдут case(ситуационные) вопросы: увольняется разработчик - как поступать если мотиватор деньги, а как если нездоровый климат в команде, а как если нужно чтобы человек проработал ещё несколько месяцев.
• Сложно пользоваться в начале карьеры интервьюера, нарабатывается через опыт.
Как вы проверяете на интервью знания и какие области затрагиваете?
В начале карьеры интервьюера, руководство поставило мне kpi - за полчаса уметь определять уровень соискателя на входном интервью. При небольшом налёте часов - задачка нетривиальная. Текущий работодатель на интервью отводит от одного до полутора часов, но по прошествии ~20 минут, я уже могу дать предварительную оценку кандидату - определить его уровень. Для этого у меня есть вопросы маркеры.
Менеджерское интервью можно разделить на следующие области знаний, например (список не полный, но для примера подойдёт):
• Процессы (process management) - знание методологий\framework'ов.
• Персонал (people management).
• Риски (risk management).
• Финансы (account management).
По каждой области знаний можно задать один-два вопроса, пробных маркера, которые помогут определить, стоит ли продолжать общение с соискателем дальше в выбранном направлении. Если кандидат "не шарит", то общение скорее всего продолжать по данной сфере не стоит.
Например:
• Кандидат утверждает, что работал со SCRUM, спросите его в чем для команды польза от ретроспективы или чем отличается planning от backlog refinement.
• У вас увольняется разработчик - что делать и как предупредить.
• Что такое маржинальность и её отличие от revenue.
Плюсы:
• Позволяет достаточно быстро понять разбирается ли кандидат в данной сфере.
• Позволяет сфокусироваться и копнуть глубже там, где соискатель разбирается.
• Не раздражаете кандидата и не выглядите глупо. Некоторые интервьюеры подготавливают список вопросов и проходятся по всем вопросам в обязательном порядке: "Ты этого не знаешь? Я тебя спрошу об этом опять."
Минусы:
• Не получится узнать глубину знаний. Для глубины лучше подойдут case(ситуационные) вопросы: увольняется разработчик - как поступать если мотиватор деньги, а как если нездоровый климат в команде, а как если нужно чтобы человек проработал ещё несколько месяцев.
• Сложно пользоваться в начале карьеры интервьюера, нарабатывается через опыт.
Как вы проверяете на интервью знания и какие области затрагиваете?
#CaseStudy
Иногда людей увольняют после performance review по причине: "ты не справляешься с поставленными задачами". На вопрос какими конкретно, начисляется перечисление. Но очень часто сотрудник слышит об этих задачах впервые.
Как думаете?
Иногда людей увольняют после performance review по причине: "ты не справляешься с поставленными задачами". На вопрос какими конкретно, начисляется перечисление. Но очень часто сотрудник слышит об этих задачах впервые.
Как думаете?
Anonymous Poll
46%
Это надуманный повод выкинуть сотрудника на мороз.
58%
Неумение сформулировать требование к позиции и провести onboarding.
4%
Свой вариант в комментариях.
Reactive VS Proactive Management
Многие сталкивались с заезженной фразой: "ты недостаточно проактивен". Не повысили зарплату? Ты недостаточно проактивен. Не получил новую должность? Ты недостаточно проактивен. Можно перечислять до бесконечности.
Никто и никогда не смог объяснить, что значит быть проактивным, а само понятие стало бесполезным buzzword'ом.
Проактивный подход часто путают с:
• Средством похлеще гербалайфа - сделает всех менеджеров душками, заказчиков лапочками, а сотрудники будут работать 24/7 и не выгорать.
• Бегом туда не знаю куда, а лучше - порвать пятую точку на британский флаг.
Проактивный менеджмент (упреждающий) - подход в основе которого: инициатива, нацеленность на результат и устранение проблем, до их возникновения. По сути, действие до возникновения события, с целью создать благоприятный результат для вас. Частный случай - управление рисками (risk management).
Реактивный менеджмент - подход в основе которого реакция на произошедшее событие.
Плюсы проактивного подхода:
• Вы контролируете ситуацию.
• Вы создаёте нужный вам и благоприятный для вас результат.
• Избегаете проблем. Полностью избежать всех рисков не получится, но вы можете снизить их влияние.
• Позитивная репутация у партнёров\заказчиков\потребителей.
• Улучшаете мотивацию сотрудников.
Минусы:
• Чем более проактивный подход, тем больше времени и сил он отнимает.
• Быть 100% проактивным не получится. Смиритесь.
В менеджменте сочетаются оба подхода: иногда более предпочтителен проактивный подход, например - стратегический менеджмент, чтобы обеспечить компании рост и развитие, иногда полезен и реактивный менеджмент - тушение пожаров.
Многие сталкивались с заезженной фразой: "ты недостаточно проактивен". Не повысили зарплату? Ты недостаточно проактивен. Не получил новую должность? Ты недостаточно проактивен. Можно перечислять до бесконечности.
Никто и никогда не смог объяснить, что значит быть проактивным, а само понятие стало бесполезным buzzword'ом.
Проактивный подход часто путают с:
• Средством похлеще гербалайфа - сделает всех менеджеров душками, заказчиков лапочками, а сотрудники будут работать 24/7 и не выгорать.
• Бегом туда не знаю куда, а лучше - порвать пятую точку на британский флаг.
Проактивный менеджмент (упреждающий) - подход в основе которого: инициатива, нацеленность на результат и устранение проблем, до их возникновения. По сути, действие до возникновения события, с целью создать благоприятный результат для вас. Частный случай - управление рисками (risk management).
Реактивный менеджмент - подход в основе которого реакция на произошедшее событие.
Плюсы проактивного подхода:
• Вы контролируете ситуацию.
• Вы создаёте нужный вам и благоприятный для вас результат.
• Избегаете проблем. Полностью избежать всех рисков не получится, но вы можете снизить их влияние.
• Позитивная репутация у партнёров\заказчиков\потребителей.
• Улучшаете мотивацию сотрудников.
Минусы:
• Чем более проактивный подход, тем больше времени и сил он отнимает.
• Быть 100% проактивным не получится. Смиритесь.
В менеджменте сочетаются оба подхода: иногда более предпочтителен проактивный подход, например - стратегический менеджмент, чтобы обеспечить компании рост и развитие, иногда полезен и реактивный менеджмент - тушение пожаров.
С интервью:
- Как у вас было организовано управление персоналом в рамках проекта?
- Сдох попугай, нового купили.
- Как у вас было организовано управление персоналом в рамках проекта?
- Сдох попугай, нового купили.
Читайте новости
Всё просто и банально – читайте новости. Вы можете спросить: «Чего я там не видел?» или «Там нет ничего нового!», но я не говорю про новостные каналы на подобии BBC, CNN и т. д., и листании новостной ленты до «посинения». Необходимо читать новости про тех, с кем вы работаете – ваших контрагентов, заказчиков, других вендоров, competitor’ов. Подобная практика имеет значение при выстраивании стратегических планов и управлении рисками.
Несколько примеров:
- Вы выступаете в роли outsource vendor’а. В главном офисе вашего заказчика начинается срачь и разборки между основными держателями акций. Как итог – ramp down (сокращение количества людей в проекте) из-за замораживания бюджета. Зачастую подобные события не проходят в один день, поэтому отслеживая новости о вашем заказчике вы заранее можете «подстелить соломки» и смотреть возможную утилизацию ваших сотрудников в других проектах.
- Вы выступаете, как один из vendor’ов. Всего в рамках программы vendor’ов несколько. Предположим, у кого-то одного начинаются проблемы – ваша задача не спать и заранее предложить заказчику или партнёрам пути решения или стратегию митигации рисков, разумеется с выпиливанием павшего vendor’а и привлечением revenue вам.
- Вы vendor. VP с которым вы тесно работали получает promotion до CTO. Поздравьте его. Как минимум вам будет плюсик в карму, как максимум можете получить ещё пару проектов.
Всё просто и банально – читайте новости. Вы можете спросить: «Чего я там не видел?» или «Там нет ничего нового!», но я не говорю про новостные каналы на подобии BBC, CNN и т. д., и листании новостной ленты до «посинения». Необходимо читать новости про тех, с кем вы работаете – ваших контрагентов, заказчиков, других вендоров, competitor’ов. Подобная практика имеет значение при выстраивании стратегических планов и управлении рисками.
Несколько примеров:
- Вы выступаете в роли outsource vendor’а. В главном офисе вашего заказчика начинается срачь и разборки между основными держателями акций. Как итог – ramp down (сокращение количества людей в проекте) из-за замораживания бюджета. Зачастую подобные события не проходят в один день, поэтому отслеживая новости о вашем заказчике вы заранее можете «подстелить соломки» и смотреть возможную утилизацию ваших сотрудников в других проектах.
- Вы выступаете, как один из vendor’ов. Всего в рамках программы vendor’ов несколько. Предположим, у кого-то одного начинаются проблемы – ваша задача не спать и заранее предложить заказчику или партнёрам пути решения или стратегию митигации рисков, разумеется с выпиливанием павшего vendor’а и привлечением revenue вам.
- Вы vendor. VP с которым вы тесно работали получает promotion до CTO. Поздравьте его. Как минимум вам будет плюсик в карму, как максимум можете получить ещё пару проектов.