Верхоглазенко В.Н.
Комбинированная система управления – управленческий комплекс компании, механизм работы которого обеспечивает гармоничное совмещение реализации строгости иерархической вертикали с чувствительностью и гибкостью встроенного сетевого модуля.
Взаимо-дополняющее и взаимо-усиливающее сочетание достоинств иерархической системы и сетевой структуры в одной организации позволяет ей сохранять большие плюсы от интенсивных горизонтальных отношений при сохранении порядка, свойственного иерархиям.
Мы продолжим рассмотрение комбинированной системы управления известным западным консультантом Джоном Коттером, который один из первых ввел в публичное обсуждение данную проблематику, связанную с объективной сложностью синтеза иерархической и сетевой форм жизни организации. У этого консультанта есть не только теоретическое тезисы, но и живой практический опыт внедрения комбинированной системы управления в различных компаниях. Присмотримся к тому, что рекомендует Коттер Д. в своей книге:
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
Комбинированная система управления – управленческий комплекс компании, механизм работы которого обеспечивает гармоничное совмещение реализации строгости иерархической вертикали с чувствительностью и гибкостью встроенного сетевого модуля.
Взаимо-дополняющее и взаимо-усиливающее сочетание достоинств иерархической системы и сетевой структуры в одной организации позволяет ей сохранять большие плюсы от интенсивных горизонтальных отношений при сохранении порядка, свойственного иерархиям.
Мы продолжим рассмотрение комбинированной системы управления известным западным консультантом Джоном Коттером, который один из первых ввел в публичное обсуждение данную проблематику, связанную с объективной сложностью синтеза иерархической и сетевой форм жизни организации. У этого консультанта есть не только теоретическое тезисы, но и живой практический опыт внедрения комбинированной системы управления в различных компаниях. Присмотримся к тому, что рекомендует Коттер Д. в своей книге:
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
❤1👍1
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМБИНИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Хорошо функционирующая комбинированная система управления должна следовать следующим принципам:
• Множество проводников перемен различного происхождения, а не несколько обычных назначенцев в этой роли.
Отсюда все начинается. Для скорости и динамичности вам нужен совершенно иной способ получения информации, принятия решений и их выполнения. Вам нужно больше глаз, чтобы видеть, больше мозгов, чтобы думать, и больше ног, чтобы бежать.
Вам нужно больше людей, каждый со своим воззрением на окружающую реальность, а также больше хороших отношений среди сотрудников. Как можно больше людей должны иметь широкие полномочия, а не только выполнять указания.
Но этого нужно достичь надежными методами, не создавая хаос, без разрушительных конфликтов, дублирования усилий и так, чтобы это было приемлемым с экономической точки зрения.
И все это должно осуществляться изнутри компании. Сотни консультантов, будь они даже семи пядей во лбу каждый, не смогут проделать эту работу.
• Установка «стремлюсь», а не «вынужден».
Многие исторические лидеры продемонстрировали нам, что проводниками изменений может стать множество людей, из самых разных слоев общества, но при одном условии – если людям дан шанс участвовать и действовать.
Желание работать вместе с другими ради важной и впечатляющей общей цели и реальная возможность внести свой вклад – вот два ключевых момента.
Так было всегда. Люди, почувствовавшие, что им выпал шанс принять участие в важной деятельности, на протяжении всей истории доказывали: они будут добровольно делать это в дополнение к их обычным занятиям.
Вам не нужно нанимать новый дорогой персонал. Вам вполне достаточно энергии тех людей, которые уже есть.
• Обращение к разуму и чувствам, а не только к разуму.
Большинство людей не загорятся желанием помогать, если вы оперируете лишь логикой, графиками и расчетами. Вы должны также взывать к чувствам людей. Так делали все великие люди на протяжении всей истории.
Вы должны апеллировать к глубинному желанию каждого человека внести свой вклад в решение важных задач, вести общество или свою организацию к лучшему будущему. Если вы найдете способ, позволяющий придать работе высокий смысл и значимую цель, то станут возможными удивительные вещи.
• Больше лидерства, а не просто управления.
Чтобы справиться с важными, хотя и рутинными делами, с огромным количеством изо дня в день повторяющихся задач, необходимы сильные управленцы. Востребованы, бесспорно, и лидерские функции, но «рабочей лошадкой» являются именно управленческие процессы.
А вот чтобы наилучшим образом использовать непредвиденные «окна возможностей», которые могут быстро открываться и закрываться, вовремя почувствовать неожиданные угрозы и избежать их, нужны именно лидеры, причем множество их, а не один супергерой.
Лидерство – это умение видеть перспективу и возможности, быстрота адаптации, вдохновение, страсть, стремление к новизне и радость побед, – а не просто организация работ, бюджетирование и отчетность о выполнении плана.
• Неразрывное партнерство иерархической и сетевой структур, а не просто усовершенствованная иерархическая структура.
Две системы, сетевая и иерархическая, работающие заодно, с постоянным обменом информацией и деятельностью между ними – вот подход, который достигает цели, отчасти потому, что люди, которые в принципе желают работать в сети, имеют должности и внутри иерархии.
Комбинированная система управления не может и не должна функционировать как два разрозненных подразделения с разными группами сотрудников – так, как получилось у PARC (поразительный механизм стратегической инновации) и штаб-квартиры Xerox (где практически игнорировали PARC и так и не могли реализовать его фантастические возможности).
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМБИНИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Хорошо функционирующая комбинированная система управления должна следовать следующим принципам:
• Множество проводников перемен различного происхождения, а не несколько обычных назначенцев в этой роли.
Отсюда все начинается. Для скорости и динамичности вам нужен совершенно иной способ получения информации, принятия решений и их выполнения. Вам нужно больше глаз, чтобы видеть, больше мозгов, чтобы думать, и больше ног, чтобы бежать.
Вам нужно больше людей, каждый со своим воззрением на окружающую реальность, а также больше хороших отношений среди сотрудников. Как можно больше людей должны иметь широкие полномочия, а не только выполнять указания.
Но этого нужно достичь надежными методами, не создавая хаос, без разрушительных конфликтов, дублирования усилий и так, чтобы это было приемлемым с экономической точки зрения.
И все это должно осуществляться изнутри компании. Сотни консультантов, будь они даже семи пядей во лбу каждый, не смогут проделать эту работу.
• Установка «стремлюсь», а не «вынужден».
Многие исторические лидеры продемонстрировали нам, что проводниками изменений может стать множество людей, из самых разных слоев общества, но при одном условии – если людям дан шанс участвовать и действовать.
Желание работать вместе с другими ради важной и впечатляющей общей цели и реальная возможность внести свой вклад – вот два ключевых момента.
Так было всегда. Люди, почувствовавшие, что им выпал шанс принять участие в важной деятельности, на протяжении всей истории доказывали: они будут добровольно делать это в дополнение к их обычным занятиям.
Вам не нужно нанимать новый дорогой персонал. Вам вполне достаточно энергии тех людей, которые уже есть.
• Обращение к разуму и чувствам, а не только к разуму.
Большинство людей не загорятся желанием помогать, если вы оперируете лишь логикой, графиками и расчетами. Вы должны также взывать к чувствам людей. Так делали все великие люди на протяжении всей истории.
Вы должны апеллировать к глубинному желанию каждого человека внести свой вклад в решение важных задач, вести общество или свою организацию к лучшему будущему. Если вы найдете способ, позволяющий придать работе высокий смысл и значимую цель, то станут возможными удивительные вещи.
• Больше лидерства, а не просто управления.
Чтобы справиться с важными, хотя и рутинными делами, с огромным количеством изо дня в день повторяющихся задач, необходимы сильные управленцы. Востребованы, бесспорно, и лидерские функции, но «рабочей лошадкой» являются именно управленческие процессы.
А вот чтобы наилучшим образом использовать непредвиденные «окна возможностей», которые могут быстро открываться и закрываться, вовремя почувствовать неожиданные угрозы и избежать их, нужны именно лидеры, причем множество их, а не один супергерой.
Лидерство – это умение видеть перспективу и возможности, быстрота адаптации, вдохновение, страсть, стремление к новизне и радость побед, – а не просто организация работ, бюджетирование и отчетность о выполнении плана.
• Неразрывное партнерство иерархической и сетевой структур, а не просто усовершенствованная иерархическая структура.
Две системы, сетевая и иерархическая, работающие заодно, с постоянным обменом информацией и деятельностью между ними – вот подход, который достигает цели, отчасти потому, что люди, которые в принципе желают работать в сети, имеют должности и внутри иерархии.
Комбинированная система управления не может и не должна функционировать как два разрозненных подразделения с разными группами сотрудников – так, как получилось у PARC (поразительный механизм стратегической инновации) и штаб-квартиры Xerox (где практически игнорировали PARC и так и не могли реализовать его фантастические возможности).
❤1👍1
Олескин А.В.
Сетевые структуры в экономической и политической сферах
Сетевые неиерархические и в то же время не-рыночные структуры имеют достаточно существенный потенциал в сфере бизнеса, где они соответствуют межфирменным стратегическим альянсам, внутрифирменным сетям из получивших автономию департаментов одной фирмы, а также малым сетевым предприятиям, типичным примером которых являются производственные кооперативы (ко-опы).
Не меньшие перспективы открываются перед децентрализованными сетями и в политической сфере, где важные примеры представляют межгосударственные сетевые альянсы, трансграничные и глобальные сетевые организации и движения, консультативные комиссии и комитеты (kitchen cabinets) при структурах государственного аппарата и особенно сетевые структуры, входящие в состав в основном неиерархического по организации гражданского общества, выражающего интересы и волю граждан в их диалоге с иерархией политической системы.
На базе представленных в работе фактов делается вывод, что в экономике сети способствуют реализации принципов самоуправляемого социализма, а в политической области осуществлению принципов меритократии нового типа, которая будет опираться на поддержку сетевых структур гражданского общества.
Читать статью Олескина А.В. далее на сайте Центра АКМЭ:
http://www.acmegroup.ru/content/олескин-ав-сетевые-структуры-в-экономической-и-политической-сферах?ysclid=lqar1zc43f447421930
Сетевые структуры в экономической и политической сферах
Сетевые неиерархические и в то же время не-рыночные структуры имеют достаточно существенный потенциал в сфере бизнеса, где они соответствуют межфирменным стратегическим альянсам, внутрифирменным сетям из получивших автономию департаментов одной фирмы, а также малым сетевым предприятиям, типичным примером которых являются производственные кооперативы (ко-опы).
Не меньшие перспективы открываются перед децентрализованными сетями и в политической сфере, где важные примеры представляют межгосударственные сетевые альянсы, трансграничные и глобальные сетевые организации и движения, консультативные комиссии и комитеты (kitchen cabinets) при структурах государственного аппарата и особенно сетевые структуры, входящие в состав в основном неиерархического по организации гражданского общества, выражающего интересы и волю граждан в их диалоге с иерархией политической системы.
На базе представленных в работе фактов делается вывод, что в экономике сети способствуют реализации принципов самоуправляемого социализма, а в политической области осуществлению принципов меритократии нового типа, которая будет опираться на поддержку сетевых структур гражданского общества.
Читать статью Олескина А.В. далее на сайте Центра АКМЭ:
http://www.acmegroup.ru/content/олескин-ав-сетевые-структуры-в-экономической-и-политической-сферах?ysclid=lqar1zc43f447421930
👍2❤1
Олескин Александр Владимирович
СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ В БИОСИСТЕМАХ И ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОБЩЕСТВЕ:
Децентрализованные распределенные структуры в природе как образцы для самоорганизации и построения эффективного и гуманного общества в информационную эпоху
Настоящая монография посвящена сетевым структурам, которые отличаются отсутствием жесткой иерархии и кооперативными связями между составляющими структуру элементами (узлами).
Сетевые структуры в разнообразных системах сопоставляются со структурами иных типов --- иерархическими (построенными на отношениях субординации) и (квази)рыночными, где конкуренция между элементами преобладает над кооперацией.
Особо рассматриваются взаимопереходы и взаимодействия структур различных типов.
Сетевые структуры рассматриваются, во-первых, на примере различных биологических систем --- колоний и биопленок микроорганизмов, модульных организмов кишечнополостных и мшанок, стай рыб, семей общественных насекомых, нейронных сетей, групп приматов и, во-вторых, на примере сетевых организаций, ассоциаций, движений в социуме,
включая междисциплинарные научные лаборатории, сети из учащихся при интерактивном образовании, коммерческие сети, структуры экологической и педагогической направленности, а также сетевые формы политических организаций (фабрики мысли, центры общественной политики и др.).
Книга может быть использована в качестве учебного пособия для студентов колледжей, университетов, лицеев, специализирующихся в области биологии (особенно таких ее разделов, как зоология, микробиология, этология, экология, нейрофизиология), медицины, социологии, политологии, теории менеджмента, психологии и философии.
Книгу можно приобрести в магазине ОЗОН (865 руб.):
https://www.ozon.ru/product/setevye-struktury-v-biosistemah-i-chelovecheskom-obshchestve-detsentralizovannye-257422845/#section-description--offset-140--offset-80
СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ В БИОСИСТЕМАХ И ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОБЩЕСТВЕ:
Децентрализованные распределенные структуры в природе как образцы для самоорганизации и построения эффективного и гуманного общества в информационную эпоху
Настоящая монография посвящена сетевым структурам, которые отличаются отсутствием жесткой иерархии и кооперативными связями между составляющими структуру элементами (узлами).
Сетевые структуры в разнообразных системах сопоставляются со структурами иных типов --- иерархическими (построенными на отношениях субординации) и (квази)рыночными, где конкуренция между элементами преобладает над кооперацией.
Особо рассматриваются взаимопереходы и взаимодействия структур различных типов.
Сетевые структуры рассматриваются, во-первых, на примере различных биологических систем --- колоний и биопленок микроорганизмов, модульных организмов кишечнополостных и мшанок, стай рыб, семей общественных насекомых, нейронных сетей, групп приматов и, во-вторых, на примере сетевых организаций, ассоциаций, движений в социуме,
включая междисциплинарные научные лаборатории, сети из учащихся при интерактивном образовании, коммерческие сети, структуры экологической и педагогической направленности, а также сетевые формы политических организаций (фабрики мысли, центры общественной политики и др.).
Книга может быть использована в качестве учебного пособия для студентов колледжей, университетов, лицеев, специализирующихся в области биологии (особенно таких ее разделов, как зоология, микробиология, этология, экология, нейрофизиология), медицины, социологии, политологии, теории менеджмента, психологии и философии.
Книгу можно приобрести в магазине ОЗОН (865 руб.):
https://www.ozon.ru/product/setevye-struktury-v-biosistemah-i-chelovecheskom-obshchestve-detsentralizovannye-257422845/#section-description--offset-140--offset-80
👍4
Психология бизнес партнера: прогноз поведения, вероятности рисков и возможностей.
Новогодние праздники — это время подведения итогов уходящего года, больших шумных вечеринок, путешествий и встреч со старыми друзьями и будущими партнерами.
Как понять станет ли будущее партнёрство успешным, долгосрочным и надежным?
У каждого из нас есть интуиция и жизненный опыт, которые подсказывают нам те или иные решения. Однако, не всегда эти решения бывают верными. Но, не всё так печально! Существуют научно обоснованные подходы, помогающие спрогнозировать модель поведения человека в сложной ситуации, в том числе, в выстраивании партнерских отношений.
Представьте, у вас есть проект, для реализации которого вам нужен партнер с определёнными компетенциями. Во время новогоднего путешествия вы знакомитесь с интересным человеком, который проявил интерес к вашему проекту и готов в нём участвовать. Он быстро вызвал ваше доверие, показал себя компетентным в нужных вам областях бизнеса, имеет обширные связи и при этом необычайно жизнелюбив, эффектно выглядит, оптимистичен и энергичен.
Казалось бы, не партнер, а мечта! Но, владея техникой прогноза поведения, мы можем спрогнозировать различные риски и возможности от взаимодействия с этим человеком.
Если ваш проект в области точных наук, внедрения инноваций, рассчитан на длительный срок, требующий много доработок и точного следования техническому заданию, соблюдению жестких регламентов заказчика, риски увеличатся в разы, если он станет вашим партнером.
А если ваш проект краткосрочный, требующий быстрого поиска ресурсов, налаживания связей и публичных выступления для привлечения инвестиций, то партнёрство с этим человеком открывает для вас массу возможностей.
Возникает закономерный вопрос: почему мы так решили?
А всё очень просто! Основываясь на технике прогноза поведения и методике «7 радикалов», уверено можно говорить о том, что в характере «потенциального партнера» есть оптимистичное и декоративное начала. Оба начала характеризуются высокой подвижностью нервной системы. Это говорит о том, что человеку чужда рутина и работа в жестких условиях, есть желание привлечь к себе и к своему делу максимальное количество внимания, вызвать восхищение и организовать тусовку, насладиться и переключиться на новую задачу.
Одним из инструментов прогноза поведения вашего потенциального партнера является его внешний вид и темпоритм речи. Чем выше скорость речи, тем более подвижна нервная система, а значит можно задуматься о наличие в ней этих начал, минусы и плюсы которых мы описали выше.
Более подробно о технике прогноза поведения вы узнаете на курсе «Психология бизнес партнера: техника прогноза поведения, вероятность рисков и возможностей» в новом, 2024 году!
#психология_взаимодействия
Новогодние праздники — это время подведения итогов уходящего года, больших шумных вечеринок, путешествий и встреч со старыми друзьями и будущими партнерами.
Как понять станет ли будущее партнёрство успешным, долгосрочным и надежным?
У каждого из нас есть интуиция и жизненный опыт, которые подсказывают нам те или иные решения. Однако, не всегда эти решения бывают верными. Но, не всё так печально! Существуют научно обоснованные подходы, помогающие спрогнозировать модель поведения человека в сложной ситуации, в том числе, в выстраивании партнерских отношений.
Представьте, у вас есть проект, для реализации которого вам нужен партнер с определёнными компетенциями. Во время новогоднего путешествия вы знакомитесь с интересным человеком, который проявил интерес к вашему проекту и готов в нём участвовать. Он быстро вызвал ваше доверие, показал себя компетентным в нужных вам областях бизнеса, имеет обширные связи и при этом необычайно жизнелюбив, эффектно выглядит, оптимистичен и энергичен.
Казалось бы, не партнер, а мечта! Но, владея техникой прогноза поведения, мы можем спрогнозировать различные риски и возможности от взаимодействия с этим человеком.
Если ваш проект в области точных наук, внедрения инноваций, рассчитан на длительный срок, требующий много доработок и точного следования техническому заданию, соблюдению жестких регламентов заказчика, риски увеличатся в разы, если он станет вашим партнером.
А если ваш проект краткосрочный, требующий быстрого поиска ресурсов, налаживания связей и публичных выступления для привлечения инвестиций, то партнёрство с этим человеком открывает для вас массу возможностей.
Возникает закономерный вопрос: почему мы так решили?
А всё очень просто! Основываясь на технике прогноза поведения и методике «7 радикалов», уверено можно говорить о том, что в характере «потенциального партнера» есть оптимистичное и декоративное начала. Оба начала характеризуются высокой подвижностью нервной системы. Это говорит о том, что человеку чужда рутина и работа в жестких условиях, есть желание привлечь к себе и к своему делу максимальное количество внимания, вызвать восхищение и организовать тусовку, насладиться и переключиться на новую задачу.
Одним из инструментов прогноза поведения вашего потенциального партнера является его внешний вид и темпоритм речи. Чем выше скорость речи, тем более подвижна нервная система, а значит можно задуматься о наличие в ней этих начал, минусы и плюсы которых мы описали выше.
Более подробно о технике прогноза поведения вы узнаете на курсе «Психология бизнес партнера: техника прогноза поведения, вероятность рисков и возможностей» в новом, 2024 году!
#психология_взаимодействия
👍5
Рубрика: БИЗНЕС-СЕТИ
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
ЭНТУЗИАСТЫ СЕТЕВОЙ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Люди, которые участвуют в работе сетевой организации (при комбинированной системе управления), вовлечены в повседневную работу компании.
Это не отдельная группа консультантов, не дополнительно нанятые работники и не назначенцы из специальной группы для выполнения конкретной задачи.
Мы обнаружили, что всего 5–10 % процентов управленцев и сотрудников иерархии достаточно, чтобы сетевая структура прекрасно функционировала.
Они выполняют основную часть работы комбинированной системы управления – по двум причинам.
Во-первых, поскольку они работают в иерархии, эти 5–10 % сотрудников обладают решающими организационными знаниями, связями, пользуются доверием и имеют влияние. Они часто первыми видят угрозы и возможности и первыми идут в атаку.
Во-вторых, с такими людьми не нужно нанимать дополнительных сотрудников, что, возможно, стало бы непомерной нагрузкой на бюджет.
Когда фактор ускорения номер 1 («осознание острой необходимости изменений») работает хорошо и в результате создана атмосфера поддержки грядущих изменений, на самом деле несложно создать армию добровольцев, которые привносят энергию, целеустремленность, энтузиазм.
Небольшие, но осуществленные в нужном направлении действия множества увлеченных людей, которые приносят с собой представления всех уровней и всех подразделений, являются большим вкладом в сетевую стратегическую деятельность.
Люди, которые никогда не видели такого способа действий, как у комбинированной системы управления, часто бывают обеспокоены тем, что толпа энтузиастов создаст проблем больше, чем решит, – за счет непродуманных действий и нарушения повседневной работы.
Но тут и вступает в игру сетевая структура, в основе которой лежат вышеупомянутые принципы и факторы ускорения. Она создает условия, в которых люди выдвигают идеи, подкрепленные данными из всех подразделений и уровней иерархии.
Условия, которые побуждают людей не просто привычно выполнять повседневную работу, но совершенствовать свою деятельность, делать ее более легкой, более эффективной и менее затратной.
#методология #бизнес_сети
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
ЭНТУЗИАСТЫ СЕТЕВОЙ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Люди, которые участвуют в работе сетевой организации (при комбинированной системе управления), вовлечены в повседневную работу компании.
Это не отдельная группа консультантов, не дополнительно нанятые работники и не назначенцы из специальной группы для выполнения конкретной задачи.
Мы обнаружили, что всего 5–10 % процентов управленцев и сотрудников иерархии достаточно, чтобы сетевая структура прекрасно функционировала.
Они выполняют основную часть работы комбинированной системы управления – по двум причинам.
Во-первых, поскольку они работают в иерархии, эти 5–10 % сотрудников обладают решающими организационными знаниями, связями, пользуются доверием и имеют влияние. Они часто первыми видят угрозы и возможности и первыми идут в атаку.
Во-вторых, с такими людьми не нужно нанимать дополнительных сотрудников, что, возможно, стало бы непомерной нагрузкой на бюджет.
Когда фактор ускорения номер 1 («осознание острой необходимости изменений») работает хорошо и в результате создана атмосфера поддержки грядущих изменений, на самом деле несложно создать армию добровольцев, которые привносят энергию, целеустремленность, энтузиазм.
Небольшие, но осуществленные в нужном направлении действия множества увлеченных людей, которые приносят с собой представления всех уровней и всех подразделений, являются большим вкладом в сетевую стратегическую деятельность.
Люди, которые никогда не видели такого способа действий, как у комбинированной системы управления, часто бывают обеспокоены тем, что толпа энтузиастов создаст проблем больше, чем решит, – за счет непродуманных действий и нарушения повседневной работы.
Но тут и вступает в игру сетевая структура, в основе которой лежат вышеупомянутые принципы и факторы ускорения. Она создает условия, в которых люди выдвигают идеи, подкрепленные данными из всех подразделений и уровней иерархии.
Условия, которые побуждают людей не просто привычно выполнять повседневную работу, но совершенствовать свою деятельность, делать ее более легкой, более эффективной и менее затратной.
#методология #бизнес_сети
👍2
Рубрика: БИЗНЕС-СЕТИ
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
О МОТИВАЦИИ В КОМБИНИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
В организациях, где принята комбинированная система управления, вознаграждение за работу в сети может быть огромным, хотя оно редко денежное.
Люди говорят о самореализации и удовлетворении, которое они получают от участия в общем деле, в которое они верят. Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем это было на их обычных рабочих местах.
Некоторые из них говорили, что благодаря стратегической работе они стали видными людьми в организации и получили более высокие должности. А их руководители часто отмечали профессиональное развитие добровольцев.
Вот письмо, полученное от клиента из Европы: «Я не могу поверить, как быстро эта комбинированная система управления взращивает реальные таланты в организации. Почувствовав: „Да, я могу!“, люди начинают быстро подниматься по ступеням иерархии, что помогает работать более эффективно».
#методология #бизнес_сети
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
О МОТИВАЦИИ В КОМБИНИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
В организациях, где принята комбинированная система управления, вознаграждение за работу в сети может быть огромным, хотя оно редко денежное.
Люди говорят о самореализации и удовлетворении, которое они получают от участия в общем деле, в которое они верят. Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем это было на их обычных рабочих местах.
Некоторые из них говорили, что благодаря стратегической работе они стали видными людьми в организации и получили более высокие должности. А их руководители часто отмечали профессиональное развитие добровольцев.
Вот письмо, полученное от клиента из Европы: «Я не могу поверить, как быстро эта комбинированная система управления взращивает реальные таланты в организации. Почувствовав: „Да, я могу!“, люди начинают быстро подниматься по ступеням иерархии, что помогает работать более эффективно».
#методология #бизнес_сети
👍3
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
Жизненный цикл Организаций (Часть 1)
Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно…
Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед. #методология #бизнес_сети
Жизненный цикл Организаций (Часть 1)
Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно…
Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед. #методология #бизнес_сети
❤1
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017. Жизненный цикл Организаций (Часть 2)
Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно…
Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед.
На этом раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления (менеджмента), управленческая иерархия.
...Характеристики такой компании: видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения.
Но… #методология #бизнес_сети
Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно…
Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед.
На этом раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления (менеджмента), управленческая иерархия.
...Характеристики такой компании: видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения.
Но… #методология #бизнес_сети
❤1
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
Жизненный цикл Организаций (Часть 3)
Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент … возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей.
В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления.
Воодушевление, связанное с отдельными проектами, роль лидеров, принимаемая на себя их менеджерами, гибкость действий без жесткой привязки к конкретным подразделениям и департаментам – все это остается нетронутым.
Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший генеральным директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре неформальной сетевой структуры.
Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру.
Так активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино.
… У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.
С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры.
Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.
Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия».
Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и НАЧИНАЕТ без лишнего шума СИСТЕМАТИЧНО УНИЧТОЖАТЬ СЕТЕВУЮ СТОРОНУ КОМПАНИИ. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.
Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности.
…По внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления.
В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. #методология #бизнес_сети
Жизненный цикл Организаций (Часть 3)
Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент … возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей.
В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления.
Воодушевление, связанное с отдельными проектами, роль лидеров, принимаемая на себя их менеджерами, гибкость действий без жесткой привязки к конкретным подразделениям и департаментам – все это остается нетронутым.
Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший генеральным директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре неформальной сетевой структуры.
Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру.
Так активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино.
… У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.
С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры.
Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.
Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия».
Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и НАЧИНАЕТ без лишнего шума СИСТЕМАТИЧНО УНИЧТОЖАТЬ СЕТЕВУЮ СТОРОНУ КОМПАНИИ. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.
Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности.
…По внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления.
В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. #методология #бизнес_сети
❤1
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017 #методология #бизнес_сети
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
Жизненный цикл Организаций (Часть 4)
Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет (см. схему).
… В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но … в стремлении к росту … она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется.
Верхоглазенко В.:
(Добавлю от себя.) А уровень бюрократизации у такой компании продолжает расти. При этом у компании все больше снижается чувствительность к внешним сигналам, падает скорость внутренних бизнес-процессов, теряется гибкость реагирования, снижается способность к порождению и внедрению инноваций, деградирует командно-корпоративный дух и, как следствие всего перечисленного, постепенно уменьшается прибыльность работы компании в целом (подробнее о негативных сторонах бюрократизации компании можно почитать у И. Адизеса).
Так что же делать? Об этом поговорим в следующий раз. #методология #бизнес_сети
Жизненный цикл Организаций (Часть 4)
Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет (см. схему).
… В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но … в стремлении к росту … она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется.
Верхоглазенко В.:
(Добавлю от себя.) А уровень бюрократизации у такой компании продолжает расти. При этом у компании все больше снижается чувствительность к внешним сигналам, падает скорость внутренних бизнес-процессов, теряется гибкость реагирования, снижается способность к порождению и внедрению инноваций, деградирует командно-корпоративный дух и, как следствие всего перечисленного, постепенно уменьшается прибыльность работы компании в целом (подробнее о негативных сторонах бюрократизации компании можно почитать у И. Адизеса).
Так что же делать? Об этом поговорим в следующий раз. #методология #бизнес_сети
👍2
Друзья, коллеги!
Наступает волшебное время, преддверие Нового года и Рождества! Многие из нас подводят итоги уходящего года и строят планы на год грядущий. Желаем вам, подводя итоги, вспомнить все самые счастливые, радостные, полные света и любви события уходящего года! Пусть эта энергия наполняет вас в году наступающем, помогает вам в достижении тех целей, которые вы себе поставите, и делает вашу Жизнь яркой и объемной!
Со своей стороны, мы обещаем вам новые интересные встречи, знакомства и открытия!
С наилучшими пожеланиями, команда Бюро АРС.
До встречи в Новом, 2024, году!
Наступает волшебное время, преддверие Нового года и Рождества! Многие из нас подводят итоги уходящего года и строят планы на год грядущий. Желаем вам, подводя итоги, вспомнить все самые счастливые, радостные, полные света и любви события уходящего года! Пусть эта энергия наполняет вас в году наступающем, помогает вам в достижении тех целей, которые вы себе поставите, и делает вашу Жизнь яркой и объемной!
Со своей стороны, мы обещаем вам новые интересные встречи, знакомства и открытия!
С наилучшими пожеланиями, команда Бюро АРС.
До встречи в Новом, 2024, году!
❤4
Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017
Жизненный цикл Организаций (Часть 5)
«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах.
В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год).
Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами и т.п.
В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны.
Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии.
Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными большую скорость и гибкость.
Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.
Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться.
А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.
…
Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими.
Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность.
Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.
Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм.
#методология #бизнес_сети
Жизненный цикл Организаций (Часть 5)
«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах.
В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год).
Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами и т.п.
В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны.
Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии.
Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными большую скорость и гибкость.
Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.
Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться.
А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.
…
Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими.
Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность.
Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.
Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм.
#методология #бизнес_сети
👍1
Верхоглазенко В.Н.
ЭКСТЕНСИВНЫЙ И ИНТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕТЕВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ #методология #бизнес_сети
ЭКСТЕНСИВНЫЙ И ИНТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕТЕВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ #методология #бизнес_сети
Как известно, есть экстенсивный и интенсивный пути развития сетевой организации.
Экстенсивный путь развития предполагает образно выражаясь «территориальную экспансию» - освоение сетью новых регионов за счет наращивания количества собственных точек и увеличения числа франчайзи в этих регионах.
Это количественный рост, который, конечно, влечет за собой и качественные изменения в деятельности компании в целом, когда прирост количества новых точек (своих и франшизы) становится критическим для реализуемой формы управления сетью.
Интенсивный путь развития включает в себя улучшение нормативной базы работы сети, совершенствование внутренних механизмов ее работы с направленностью на организацию существенного прироста в управляемости и, как следствие, в прибыльности сети при том же общем количестве бизнес-единиц.
Это – качественное развитие, поскольку в этом подходе усложняется в лучшую сторону форма работы компании, которая повышает «мощность» целого организации без внешнего роста.
Конечно, сетевая компания может совмещать экстенсивный и интенсивный подходы. Главное, чтобы реализация подходов была осмысленной и хорошо организованной.
Но при параллельной реализации обоих подходов крайне необходимо учитывать одно обстоятельство: разумный баланс между внешним ростом организации и внутренним совершенствованием механизмов ее деятельности.
Конкретнее. При наращивании числа территориально разбросанных бизнес-единиц сети необходимо успевать доводить механизм управления старыми и новыми единицами сети до приемлемого уровня эффективности.
Слишком быстрый рост количества новых единиц может привести к потере «устойчивости» всей системы. Народная мудрость по этому поводу глаголет так: «не шагай слишком широко – штаны порвешь».
Если же акцент внимания переносится с внешнего количественного прироста на оптимизацию всех ключевых бизнес-процессов до «выжимания» из текущей деятельности максимально возможной в данных условиях эффективности, то мы делаем приоритетным интенсивное развитие бизнеса.
Таким образом, когда мы говорим о параллельном воплощение интенсивного и экстенсивного способов развития, то это – фигура речи. Здесь имеется ввиду скорее «челночный» принцип между экстенсивным и интенсивным приоритетами деятельности.
Тогда оба подхода будут работать на повышение общей экономической мощности компании. #методология #бизнес_сети
Экстенсивный путь развития предполагает образно выражаясь «территориальную экспансию» - освоение сетью новых регионов за счет наращивания количества собственных точек и увеличения числа франчайзи в этих регионах.
Это количественный рост, который, конечно, влечет за собой и качественные изменения в деятельности компании в целом, когда прирост количества новых точек (своих и франшизы) становится критическим для реализуемой формы управления сетью.
Интенсивный путь развития включает в себя улучшение нормативной базы работы сети, совершенствование внутренних механизмов ее работы с направленностью на организацию существенного прироста в управляемости и, как следствие, в прибыльности сети при том же общем количестве бизнес-единиц.
Это – качественное развитие, поскольку в этом подходе усложняется в лучшую сторону форма работы компании, которая повышает «мощность» целого организации без внешнего роста.
Конечно, сетевая компания может совмещать экстенсивный и интенсивный подходы. Главное, чтобы реализация подходов была осмысленной и хорошо организованной.
Но при параллельной реализации обоих подходов крайне необходимо учитывать одно обстоятельство: разумный баланс между внешним ростом организации и внутренним совершенствованием механизмов ее деятельности.
Конкретнее. При наращивании числа территориально разбросанных бизнес-единиц сети необходимо успевать доводить механизм управления старыми и новыми единицами сети до приемлемого уровня эффективности.
Слишком быстрый рост количества новых единиц может привести к потере «устойчивости» всей системы. Народная мудрость по этому поводу глаголет так: «не шагай слишком широко – штаны порвешь».
Если же акцент внимания переносится с внешнего количественного прироста на оптимизацию всех ключевых бизнес-процессов до «выжимания» из текущей деятельности максимально возможной в данных условиях эффективности, то мы делаем приоритетным интенсивное развитие бизнеса.
Таким образом, когда мы говорим о параллельном воплощение интенсивного и экстенсивного способов развития, то это – фигура речи. Здесь имеется ввиду скорее «челночный» принцип между экстенсивным и интенсивным приоритетами деятельности.
Тогда оба подхода будут работать на повышение общей экономической мощности компании. #методология #бизнес_сети
❤1👍1