ИИ меняет не только профессии. Он меняет само понятие junior

Когда говорят о влиянии ИИ на рынок труда, чаще всего обсуждают две темы: исчезновение профессий и появление новых.

Но в исследовании PwC Global AI Jobs Barometer 2026 меня зацепил совсем другой вывод.
Он касается тех, кто только начинает карьеру.

Коллеги проанализировали более 1 миллиарда вакансий в 27 странах и обнаружили интересную закономерность. В профессиях, где влияние ИИ наиболее заметно, работодатели всё чаще ожидают от начинающих специалистов навыков, которые раньше были характерны для более опытных сотрудников.

Речь идет не о технических знаниях.
А о лидерстве.
Принятии решений.
Стратегическом мышлении.
Управлении заинтересованными сторонами.
Работе с людьми.

Более того, PwC разделили начальные позиции на две группы.

➖ Первая — традиционные junior-роли, где требования практически не изменились.
➖ Вторая — так называемые seniorised entry-level roles — стартовые позиции, в которых появились навыки, ранее характерные для middle- и senior-специалистов.

📊 Именно такие роли с 2019 года выросли примерно на 35%, тогда как количество остальных junior-позиций сокращается.
На первый взгляд это выглядит странно.

❓ Как можно ожидать лидерства от человека без опыта?

Но если посмотреть глубже, логика становится понятнее.

Раньше первые годы карьеры были временем накопления опыта через выполнение большого количества типовых задач.
🖇Подготовить отчет.
🖇Собрать информацию.
🖇Сделать первый вариант презентации.
🖇Обработать данные.

Сегодня значительную часть этой работы способен выполнить ИИ.
Получается парадоксальная ситуация.

➡️ Исчезают не сами начинающие специалисты.
➡️ Исчезает часть задач, на которых они раньше учились.

Именно поэтому компании всё чаще ждут, что даже на старте карьеры человек сможет не только выполнять поручения, но и понимать контекст, принимать решения, взаимодействовать с командой и брать ответственность за результат.

На мой взгляд, это один из самых важных выводов исследования.
Мы привыкли обсуждать, какие профессии заменит ИИ.
Но, возможно, гораздо важнее другой вопрос:

Если ИИ берет на себя рутинную работу, то на чем теперь будут учиться будущие профессионалы?

#карьерабезпаники

Однозначного ответа исследование не дает. Но оно показывает направление, в котором начинает меняться рынок труда.

🔍 Если раньше первые годы работы были временем освоения инструментов и накопления опыта через типовые задачи, то теперь всё большее значение приобретают навыки, которые долгое время считались следующим этапом профессионального развития.

Это не означает, что от каждого junior теперь ждут уровня senior.
Но означает, что развивать эти компетенции придется значительно раньше, чем это было принято еще несколько лет назад.

👀 Что это значит для начинающих специалистов?
Если посмотреть на выводы PwC, становится понятно: сегодня работодатели всё чаще оценивают не только профессиональные знания, но и потенциал человека справляться с более сложными задачами.
На что стоит обратить внимание уже сейчас?

1️⃣ Освойте ИИ как рабочий инструмент. Учитесь использовать его для поиска информации, анализа данных, подготовки черновиков и автоматизации рутины. Но не передавайте ему самое важное — проверку выводов и принятие решений.
2️⃣ Развивайте критическое мышление. Не ограничивайтесь первым ответом нейросети или готовым шаблоном. Проверяйте информацию, сравнивайте источники и учитесь задавать уточняющие вопросы.
3️⃣ Тренируйте навык принятия решений. Даже если окончательное решение принимает руководитель, предлагайте свои варианты, аргументируйте их и анализируйте последствия. Именно так быстрее формируется профессиональное мышление.
4️⃣ Учитесь понимать бизнес-контекст. Выполняя задачу, спрашивайте себя не только «что нужно сделать?», но и «зачем это нужно компании?». Такое мышление всё чаще отличает специалиста, готового к развитию.
5️⃣ Развивайте коммуникацию. Умение договариваться, выстраивать взаимодействие с коллегами, получать и давать обратную связь становится одним из ключевых преимуществ в эпоху ИИ.

Возможно, именно в этом и заключается главное изменение, о котором говорит исследование PwC.

Карьеру по-прежнему можно начать без большого опыта. Но всё сложнее начать ее без навыков, которые раньше считались следующей ступенью профессионального развития.

#карьерабезпаники

Лидерский потенциал и лидерская эффективность — это не одно и то же

Когда в компании открывается руководящая позиция, мы невольно начинаем искать человека, который выглядит как лидер.

🖇Уверенно говорит.
🖇Легко берет слово на встречах.
🖇Быстро принимает решения.
🖇Производит сильное первое впечатление.

‼️ Но возникает вопрос: действительно ли именно эти качества делают человека эффективным руководителем?

Недавно мне попалась интересная подборка исследований, посвященных лидерству. Автор собрал результаты нескольких крупных научных работ, и один вывод показался особенно важным.

💡 Экстраверсия действительно помогает человеку быть замеченным как потенциальному лидеру. Но ее связь с реальной эффективностью руководителя оказывается заметно слабее.

Зато качества, которые реже привлекают внимание на этапе отбора, могут лучше предсказывать успешность руководителя.

Например, исследования показывают связь лидерской эффективности с доброжелательностью, честностью, скромностью и умением учитывать интересы других людей. Именно эти характеристики чаще помогают выстраивать доверие в команде и принимать более взвешенные решения.
Получается любопытная ситуация.

При выборе руководителей мы нередко оцениваем то, что легче всего увидеть за один-два часа интервью: уверенную речь, харизму, способность быстро себя презентовать.
А качества, которые становятся заметны только в совместной работе, могут оставаться за кадром.

Именно поэтому лидерский потенциал и лидерская эффективность — это не одно и то же.

📇 Для HR это хороший повод задуматься не только о том, кто производит впечатление лидера, но и о том, какими критериями мы оцениваем готовность человека управлять людьми.

Возможно, самый перспективный руководитель — не тот, кто громче всех говорит на встречах, а тот, рядом с кем команда показывает лучшие результаты.

А как вы считаете, какие качества чаще всего переоценивают при выборе будущих руководителей?

#назаметкуHR

Переговоры — это не талант. Это навык, который можно развить.

Меня довольно часто спрашивают:

❓ как научиться вести переговоры — с кандидатами, руководителями, коллегами или клиентами

Многие ждут универсальную фразу, которая поможет договориться в любой ситуации.
Но, к сожалению, таких фраз не существует.

Несколько лет назад я сама искала книгу, которая помогла бы лучше разобраться в переговорах. Не в манипуляциях и жестких техниках, а в том, как выстраивать разговор так, чтобы обе стороны оставались в выигрыше.

😥 Именно тогда я прочитала «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона.

С тех пор прошло уже немало времени, но именно эту книгу я до сих пор вспоминаю, когда меня просят что-то посоветовать по теме переговоров.

В ней нет готовых сценариев для каждой ситуации. Зато есть принципы, которые работают независимо от того, обсуждаете ли вы оффер, договариваетесь о сроках проекта, решаете конфликт в команде или обсуждаете условия сотрудничества.
Особенно запомнились две мысли.

«Будьте мягкими с людьми, но твердыми по отношению к проблеме»

Для меня эта цитата — напоминание о том, что цель переговоров не в том, чтобы доказать свою правоту или победить собеседника. Гораздо важнее вместе искать решение проблемы, сохраняя уважение друг к другу.

И еще одна мысль, к которой я периодически возвращаюсь:

«Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях»

Очень часто люди спорят о том, что должно произойти, но редко обсуждают, почему это для них важно.

Когда удается понять интересы другой стороны, найти решение становится гораздо проще.

С момента первого издания прошло уже больше сорока лет, но многие идеи книги не потеряли своей актуальности. Наверное, потому что люди, их интересы и сложные разговоры за это время не стали проще.

🎁 Бонус: мини-шпаргалка для подготовки к переговорам
Сохраните себе — эти вопросы помогают структурировать разговор еще до его начала.
Перед любой важной встречей спросите себя:
✔️ Какой результат я хочу получить?
Сформулируйте цель максимально конкретно.
✔️ Что может быть важно другой стороне?
Попробуйте заранее понять интересы собеседника, а не только его требования.
✔️ Что для меня принципиально, а в чем я готов(а) искать компромисс?
Четкие границы помогают чувствовать себя увереннее.
✔️ Какие вопросы я хочу задать?
Хорошие переговоры строятся не только на аргументах, но и на умении слушать.
✔️ Какое решение будет успешным для обеих сторон?
Лучшие переговоры — это те, после которых хочется продолжать сотрудничество.

📌 И один вопрос, который часто меняет весь разговор:

«Что для вас сейчас самое важное?»

Иногда именно ответ на этот вопрос позволяет понять истинные интересы собеседника и найти решение быстрее, чем самые убедительные аргументы.

Если вы давно хотели разобраться в теме переговоров или ищете книгу, которая помогает по-новому посмотреть на сложные разговоры, искренне рекомендую начать именно с нее.

А какую книгу о переговорах вы бы добавили на #наполкеHR?

Эпоха ИИ превратила критическое мышление из soft skill в рабочий инструмент

Когда говорят о навыках будущего, чаще всего вспоминают умение работать с ИИ, писать промпты или использовать новые инструменты.

Но новое исследование Coursera показывает более интересную тенденцию.

Практически во всех направлениях обучения — от анализа данных до разработки и работы с генеративным ИИ — одним из самых быстрорастущих навыков оказалось критическое мышление.
На первый взгляд это выглядит парадоксально.

❓ Если ИИ умеет анализировать информацию, писать тексты, генерировать код и предлагать решения, почему компании всё больше инвестируют именно в развитие человеческого мышления?

Ответ в том, что меняется сама роль человека.

Если раньше специалист выполнял задачу самостоятельно, то теперь всё чаще начинает с ответа, который предложил ИИ.

И его работа заключается уже не только в том, чтобы создать результат, а в том, чтобы оценить его.
Увидеть ошибку.
Заметить ложную причинно-следственную связь.
Проверить источники.
Понять, подходит ли решение именно для этой ситуации

По сути, ИИ снимает часть рутинной работы, но одновременно повышает цену человеческого суждения.

Не случайно вместе с критическим мышлением в исследовании растёт интерес к таким навыкам, как проверка качества данных, Responsible AI, информационная безопасность и отладка. Все они связаны с одной задачей — не просто получить ответ, а убедиться, что ему можно доверять.

Получается интересный парадокс.

Чем умнее становятся технологии, тем важнее становятся качества, которые ещё недавно относили к категории «мягких навыков»

В эпоху ИИ критическое мышление перестаёт быть просто soft skill. Оно становится одним из ключевых рабочих инструментов — независимо от того, работает человек в HR, маркетинге, финансах или IT.

#назаметкуHR

Адаптация начинается не с инструкций, а с первого опыта сотрудника

Когда новый сотрудник выходит в компанию, мы часто думаем о том, что нужно ему передать.

➡️ Показать структуру.
➡️ Рассказать про процессы.
➡️ Дать доступы.
➡️ Познакомить с командой.
➡️ Объяснить, где лежат документы и к кому идти с вопросами.

Все это действительно важно.

🔍 Но иногда в адаптации теряется другой слой — что человек чувствует в первые дни работы.
А это не менее важная часть онбординга.

🔥 Потому что новичок может формально получить всю информацию, но при этом остаться в состоянии тревоги:
🖇«Я всем мешаю своими вопросами?»
🖇«А нормально ли, что я пока ничего не понимаю?»
🖇«От меня уже ждут результата или пока можно разбираться?»
🖇«К кому можно обратиться, если вопрос кажется глупым?»

Недавно коллеги из BTG Consult поделились материалом с игровыми механиками для адаптации новичков.
Там есть несколько идей: квест по знакомству с компанией, ролевая игра про клиента и «капсула времени», где сотрудник в первый день фиксирует свои ожидания, вопросы и эмоции, а через три месяца возвращается к этим записям.

И вот на последней механике я бы остановилась отдельно.
На первый взгляд, «капсула времени» может показаться просто милым упражнением.
Но на самом деле это сильный HR-инструмент.

Потому что он помогает зафиксировать не только рациональные ожидания сотрудника, но и его состояние в момент входа в компанию.
А именно в этом состоянии часто прячутся важные сигналы для HR и руководителя.

➖ Например, человек может не сказать вслух, что ему страшно задавать вопросы.
Но напишет это в письме себе.
➖ Может не признаться на первой встрече, что не до конца понял роль.
Но зафиксирует это как ожидание или тревогу.
➖ Может выглядеть спокойным и уверенным.
Но внутри чувствовать, что «нужно срочно доказать, что меня не зря взяли».

В моей практике тема адаптации всегда была связана не только с процессами, но и с ощущением включенности. Я видела, как сильно на новичка влияет не количество материалов, а то, насколько безопасно ему задавать вопросы, ошибаться, уточнять и постепенно входить в роль.

Особенно это заметно у молодых специалистов и сотрудников, которые приходят в новую для себя среду.
Им важно не просто получить инструкцию.
Им важно понять:

❤️ здесь можно быть новичком

💘Можно не знать.
💘Можно спрашивать.
💘Можно разбираться.
💘Можно не быть эффективным в первый же день.

Именно поэтому хорошие инструменты адаптации работают не тогда, когда они просто «интересные», а когда они помогают снять напряжение и сделать опыт входа в компанию более человеческим.

Мне кажется, в онбординге часто не хватает именно таких простых, но точных решений.
Не вместо регламентов, чек-листов и встреч.
А рядом с ними.

Потому что адаптация — это не только передача информации.
Это момент, когда сотрудник впервые отвечает себе на вопрос:

«Мне здесь понятно, безопасно и хочется остаться?»

А если мы хотим, чтобы человек быстрее включился в работу, начинать стоит именно с этого вопроса.

P.S. недавно вышла на новую работу, возможно, попозже поделюсь❤️

#HRпомогает

От зоны ответственности к культуре общего результата

Воскресенье — хорошее время для разговоров не об инструментах, а о смыслах. Сегодня хочу поделиться одной мыслью с Performance Management Day 2026. Performance management чаще ассоциируется с целями и KPI. Но достаточно ли этого, чтобы компания действительно двигалась к общему результату? Об этом говорили коллеги, рассказывая о переходе от зон ответственности к культуре общего результата.

В performance management часто бывает так:

🗣️ “Моя цель выполнена, а что произошло со сквозным процессом — уже не моя зона”

Именно здесь появляются локальная оптимизация, конфликты на стыках функций и ситуации, когда каждый вроде бы молодец, а общий результат страдает.

Цифровые дашборды могут помочь увидеть не только индивидуальный вклад, но и связь между подразделениями, операционными показателями, SLA, качеством, производительностью и удовлетворенностью персонала.

В системе Почты России среди показателей есть:
✅ финансовые показатели;
✅ качество и производительность;
✅ удовлетворенность персонала;
✅ ключевые инициативы и дорожные карты

То есть речь не только про “выполнил план или нет”.
Речь про более объемную картину результата.

📌 Что это меняет для руководителя

Для руководителя такая система тоже меняет роль.
Если раньше много энергии могло уходить на сбор, проверку и ручное объяснение целей, то теперь фокус должен смещаться в управленческие встречи.

В материалах Почты России отмечалось: руководитель проводит встречи с сотрудниками для разработки плана мероприятий по достижению KPI.
И это важный момент.

‼️ Дашборд сам по себе не управляет людьми.

Он показывает отклонения, динамику, зоны внимания.
Но дальше все равно нужен разговор:

“Где мы сейчас?”
“Почему показатель отклоняется?”
“Что мешает?”
“Какие действия меняем?”
“Кто и на что реально может повлиять?”

Хорошая цифровая система не отменяет управленческую работу.
Она освобождает место для нее.

📌 Что это меняет для сотрудника
Для сотрудника прозрачная система целей тоже может быть полезной.

Если она работает правильно, человек лучше понимает:
🖇какой результат от него ждут;
🖇как его цель связана с целями подразделения;
🖇на какие показатели он реально влияет;
🖇как результат связан с вознаграждением;
🖇почему оценка основана на фактах, а не только на впечатлении руководителя.

Но здесь есть важное “если”.
Цифровизация не должна превращаться в ощущение постоянного надзора.
Потому что дашборд может быть инструментом прозрачности.
А может стать инструментом давления.

Разница — в том, как компания с ним работает.

Если данные используются только для контроля и поиска виноватых, доверия не станет больше.
Если данные помогают видеть отклонения, обсуждать причины и принимать решения быстрее, тогда система действительно усиливает performance management.

Что я забрала для себя (и вас)

Мне кажется, главный вывод здесь такой:

цифровые дашборды в performance management нужны не для того, чтобы “HR меньше проверял руками”

Хотя это тоже важно.
Главное — они помогают компании перейти от разрозненных индивидуальных целей к более связанной системе результата.
Где видно:

🖇как стратегия спускается на уровень подразделений;
🖇как цели связаны между собой;
🖇где возникают отклонения;
🖇какие показатели требуют внимания;
🖇как индивидуальный вклад связан с общим результатом.

Но при этом цифровизация не решает всё сама.
➡️ Она не заменяет качество целей.
➡️ Не заменяет управленческие разговоры.
➡️ Не заменяет ответственность руководителей.
➡️ Не заменяет доверие к системе.

Она просто делает видимым то,
что раньше часто держалось в ручном режиме.
💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘💘
Performance management становится сильнее не тогда, когда в компании появляется еще один дашборд.
А когда данные помогают принимать более понятные и своевременные решения.

❌ Не “контролировать ради контроля”.
✔️ А видеть общую картину, обсуждать результат и быстрее корректировать действия.
И, наверное, это один из главных сдвигов:
от ручной проверки целей — к управлению результатом на основе прозрачных данных.

#назаметкуHR #PerformanceManagement

Подборка материалов для руководителей: решения, которые влияют на команду

Каждый день руководители принимают десятки решений, которые напрямую влияют на команду и результаты бизнеса.

❓ Кого взять в команду? Как быстрее адаптировать нового сотрудника? Как увидеть управленческий потенциал? Что помогает сотрудникам развиваться, а что, наоборот, тормозит их рост? Как принимать непростые кадровые решения?

На большинство таких вопросов нет универсальных ответов. Но есть опыт специалистов, которые каждый день работают с этими задачами, исследуют их и делятся своими наблюдениями.

Вместе с коллегами мы собрали подборку материалов, где каждый эксперт разбирает одну из важных тем управления людьми. В результате получилась своеобразная карта управленческих решений — от подбора и адаптации до развития команды и решений, которые влияют не только на сотрудников, но и на бизнес.
📈 Развитие руководителя и команды

🖇 Как проверить свои компетенции руководителя на практике?
канал «Лайфхаки управленца»

🖇 Как сохранить ресурс HR и команды?
канал «Поток»

🖇 Как научить сотрудников брать ответственность?
канал «Осознанная карьера»

🖇 Почему сотрудники перестают развиваться и как это изменить?
канал «Откровенно про карьеру»

🔍 Подбор и развитие сотрудников

🖇 Как разглядеть управленческий потенциал?
канал «Управление людьми по науке»

🖇 Как ускорить адаптацию сотрудника?
канал «Адаптация и наставничество»

🖇 Как оценить ценность кандидата на собеседовании?
канал «HeHRно»

🖇 Как руководителю понять, мотивирован ли сотрудник?
канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ»

✍️ Управленческие решения

🖇 Цена токсичного сотрудника для бизнеса
канал «Читай Хачатурова»

🖇 Как правильно расстаться с сотрудником?
канал «Катины заметки»

🖇 Как связать работу команды с целями бизнеса?
канал «Законы перемен»

🖇 Что отличает настоящую команду от коллектива людей?
канал «Карьера по своим правилам»

Какие управленческие задачи сегодня кажутся вам наиболее сложными? Какие темы стоит включить в следующие выпуски подборки? Делитесь своими идеями в комментариях⬇️⬇️⬇️

#HRпомогает #ПервыеРешают

Как вовлекать руководителей в развитие сотрудников без давления и лозунгов

💡 Вчера мы говорили о том, что развитие сотрудников — одна из важных задач руководителя. Но между пониманием важности этой задачи и реальными действиями часто возникает разрыв. Нередко HR приходится сначала вовлекать в развитие не сотрудников, а самих руководителей.

HR часто говорит:

«Руководителей нужно вовлекать в развитие сотрудников»

Звучит правильно.
Но у руководителя, кроме развития, есть команда, планы, сроки, операционные задачи и постоянно меняющиеся приоритеты. Поэтому внутри у него могут возникать совсем другие вопросы:

➖ «Что конкретно от меня нужно?»
➖ «Зачем это бизнесу?»
➖ «Сколько времени это займет?»
➖ «Как понять, что это дало результат?»
➖ «Что если я вложусь в человека, а он уйдет?»

Именно здесь часто начинается разрыв.

HR говорит про развитие.
Руководитель слышит дополнительную нагрузку.

HR говорит про кадровый резерв.
Руководитель думает про текущие задачи.

HR говорит про карьерные возможности.
Руководитель переживает, что сильного сотрудника заберут в другую команду.

На Talent Management Forum 2026 в кейсах Ленты, Яндекса и METRO хорошо было видно: руководителей не нужно убеждать лозунгами про то, что «люди — главный актив».

💡 Работает другое: показать, какую задачу решает развитие и какая роль у руководителя в этом процессе.

Например, в METRO программа Fast Track была не обучением ради обучения.
Руководители были встроены в процесс через реальные бизнес-задачи: проектные темы, менторство, оценку защит, подготовку участников к управленческим ролям.

Не «сходите, пожалуйста, поддержите развитие».
А:
🖇дайте задачу;
🖇помогите увидеть бизнес-контекст;
🖇посмотрите, как человек принимает решения;
🖇оцените, готов ли он к следующему уровню ответственности.

В такой модели руководитель не статист и не формальный согласующий.
Он участник подготовки будущих управленцев.
Чтобы руководители включались, важно убрать абстракцию.
Не «развивайте людей».

А что именно?
➡️ Дать сотруднику проект чуть сложнее обычного.
➡️ Провести разговор о целях и ожиданиях.
➡️ Дать обратную связь после сложной задачи.
➡️ Показать, какие навыки нужны для следующего уровня.
➡️ Позволить попробовать себя в новой роли.
➡️ Стать ментором для участника кадрового резерва.

Когда действие конкретное, сопротивления обычно меньше.
Еще важно говорить не только про пользу для сотрудника, но и про пользу для руководителя.
Развитие сотрудников помогает не потому, что «так правильно».

🖇 А потому что у руководителя появляется больше самостоятельных людей в команде.
🖇 Меньше зависимости от одного сильного исполнителя.
🖇 Больше кандидатов на замещение.
🖇 Проще делегировать.
🖇 Легче закрывать новые задачи.
🖇 Ниже риск, что при уходе одного человека всё посыпется.

Это уже не про красивую HR-повестку.
Это про устойчивость команды.

При этом важно признавать опасения руководителей.
Фраза «я его разовью, а он уйдет» не возникает на пустом месте.
Для руководителя потеря сильного сотрудника — реальный риск.
Но есть и другой риск: если человек не видит развития, он может уйти не в соседнюю команду, а из компании.
И тогда бизнес теряет не только сотрудника, но и накопленную экспертизу.
Роль HR здесь — не просто принести программу и сказать: «Теперь развивайте».

А помочь руководителю ответить на практические вопросы⬇️⬇️⬇️
✅ кого действительно стоит развивать под следующий шаг?
✅ какие роли критичны для бизнеса?
✅ где есть риск потери экспертизы?
✅ какие навыки нужны команде в ближайший год?
✅ какие задачи можно использовать как развивающие?

Главный вывод для меня такой:
❌ руководителей не нужно вовлекать через давление.
✔️ Их нужно подключать через смысл, конкретную роль и понятный результат.

Пока развитие звучит как лозунг, оно конкурирует с операционкой.
Когда развитие помогает готовить людей к реальным задачам, закрывать риски и усиливать команду — у руководителя появляется причина включиться.

Не потому что «HR попросил».
А потому что это помогает управлять.

#назaметкуHR #TalentManagementForum2026

Почему результаты команды — не единственный показатель руководителя

Самый недооцененный KPI руководителя — качество взаимодействия команды

Иногда две команды показывают одинаково высокие результаты.
Выполняют планы. Достигают KPI. Закрывают проекты в срок.
Но работать в них — совершенно разный опыт.

В одной команде люди быстро договариваются, открыто обсуждают идеи, не боятся задавать вопросы и самостоятельно принимают решения.
В другой — даже простая задача проходит через несколько согласований, сотрудники стараются не ошибаться, инициативу проявляют все реже, а большинство решений по-прежнему замыкается на руководителе.
На бумаге эти команды могут выглядеть одинаково успешными.
Но их устойчивость — совершенно разная.

Недавно эксперты конкурса «Лидеры России» проанализировали работу сильнейших управленческих команд.

🔍 Среди факторов, которые чаще всего объединяли успешные команды, оказались не только профессиональная экспертиза, но и общая цель, доверие, умение договариваться, распределенная ответственность и способность эффективно работать в условиях неопределенности.

💡 Этот вывод отражает глубокое изменение в подходе к лидерству.
Мы по-прежнему оцениваем руководителей прежде всего по результатам команды: выполненным KPI, финансовым показателям, соблюдению сроков.
Но все чаще возникает другой вопрос:

❓ что стоит за этими цифрами?

➡️ Если команда достигает результата только благодаря постоянному контролю руководителя, это одна модель управления.
➡️ Если сотрудники могут самостоятельно принимать решения, конструктивно обсуждать разногласия, брать ответственность и поддерживать друг друга без постоянного участия руководителя — совсем другая.
В обоих случаях итоговые показатели могут быть одинаковыми.

‼️ Но во втором случае команда оказывается гораздо устойчивее к изменениям, быстрее адаптируется к новым задачам и сохраняет эффективность даже в условиях неопределенности.

Именно поэтому качество взаимодействия внутри команды постепенно перестает быть вопросом корпоративной культуры.
Оно становится одним из показателей зрелости руководителя.

Возможно, один из самых недооцененных KPI сегодня — не только какого результата достигла команда, а как она смогла этого результата достичь.

💬 А как вы считаете, должен ли руководитель отвечать не только за итоговые показатели команды, но и за качество взаимодействия внутри нее?

#простоосложном

Каждый HR-проект всё чаще должен отвечать на один вопрос: какой бизнес-эффект он принес?

Еще несколько лет назад многие HR-команды жили в логике постоянного запуска новых инициатив.

🖇 Новая программа адаптации.
🖇 Новая система оценки.
🖇 Новый курс обучения.
🖇 Новый проект по вовлеченности.

Сегодня, кажется, сам вопрос изменился.

Недавно коллеги из ВШБ НИУ ВШЭ опубликовали исследование о приоритетах HR в 2026 году. И меня зацепил не столько список трендов, сколько общий вектор. Среди главных задач компаний сегодня — рост производительности, повышение операционной эффективности, развитие бренда работодателя и удержание сотрудников.

Кажется, бизнес всё чаще ожидает от HR не просто качественно выстроенных процессов, а понятного ответа на вопрос:

⁉️ что изменилось благодаря этим процессам?

Это не означает, что адаптация, обучение или внутренние коммуникации стали менее важными.
Скорее наоборот.
Но теперь недостаточно сказать: «Мы запустили новую программу обучения».

💡 Хочется понимать:
🖇 помогла ли она быстрее вывести сотрудника на продуктивность;
🖇 снизилась ли текучесть;
🖇 сократилось ли время закрытия вакансий;
🖇 выросла ли производительность команды;
🖇 изменился ли опыт сотрудника.

Другими словами, всё чаще оценивается не сам факт запуска проекта, а его влияние на бизнес.

HR постепенно становится не только экспертом по людям, но и партнером, который умеет показать, какую ценность создают HR-инициативы для компании.

Именно поэтому сегодня всё большее значение приобретают аналитика, работа с данными и умение связывать HR-метрики с бизнес-результатами.

А как вы считаете, какие HR-метрики сегодня действительно помогают показать влияние работы HR на бизнес?

#пульсрынка

HR-бюджет на следующий год: вопросы, которые нельзя пропустить

Во многих компаниях уже начинается подготовка бюджетов на следующий финансовый год.

И если раньше HR-бюджет часто воспринимался как список расходов — подбор, обучение, ДМС, корпоративные мероприятия, — то сегодня этого уже недостаточно.

🔍 Все чаще бизнес задает другой вопрос:

«Почему именно эти затраты нужны компании и какой результат они принесут?»

По сути, HR приходится защищать не бюджет, а ценность своих инициатив.

Недавно мне попался хороший чек-лист по оценке зрелости HR-бюджета.

Он понравился не цифрами, а вопросами, которые предлагает себе задать.

Например:
🖇 Какие статьи бюджета действительно создают ценность для бизнеса, а какие существуют скорее «по привычке»?
🖇 Есть ли у каждой HR-инициативы понятный бизнес-эффект, а не только описание активности?
🖇 Измеряем ли мы отдачу от обучения, найма и других HR-проектов?
🖇 Готов ли бюджет к изменениям, если планы бизнеса изменятся уже через несколько месяцев?
🖇 Сможем ли мы объяснить руководителю, почему сокращение конкретной статьи расходов сегодня может привести к большим потерям завтра?

На мой взгляд, именно такие вопросы показывают зрелость HR-функции.

Потому что сильный 😄 сегодня — это не только человек, который знает, на что потратить бюджет, но и тот, кто может объяснить, почему эти инвестиции принесут пользу бизнесу.

💬 А в вашей компании уже началось бюджетирование на следующий год? Что обычно оказывается самым сложным: обосновать новые расходы или отстоять уже существующие?

#назаметкуHR

Никогда не знаешь, какой навык однажды изменит твою работу

В прошлом посте я делилась мыслями, которые появились у меня за первые недели на новой работе.
Пока писала его, поймала себя ещё на одной мысли.

Кажется, именно новая работа снова напомнила мне одну простую вещь: мы почти никогда не знаем, какой навык однажды окажется самым полезным.

Несколько лет назад я решила разобраться с Power Query.
Не потому, что это было обязательным требованием.
Не потому, что кто-то сказал: «Тебе точно это пригодится».
Мне просто было интересно попробовать новый инструмент.

Тогда я воспринимала это как возможность расширить свои знания. Без чёткого понимания, где и когда смогу их применить.

Прошло время.
И сегодня я всё чаще ловлю себя на мысли, что именно этот навык экономит мне часы работы.
То, что когда-то казалось «интересно изучить», постепенно стало частью моей повседневной работы.
И именно в этот момент понимаешь, что ценность обучения редко видна сразу.

Наверное, поэтому сейчас я всё реже задаю себе вопрос: «Пригодится ли мне это прямо сейчас?»
Потому что опыт показывает обратное.

Большинство действительно полезных навыков начинают работать не в день, когда ты их изучил.
Иногда проходит несколько месяцев.
Иногда — несколько лет.
Но в какой-то момент оказывается, что именно они помогают быстрее разобраться в новой задаче, посмотреть на проблему иначе или просто сделать свою работу эффективнее.

💡 После выхода на новую работу я ещё сильнее почувствовала, насколько быстро меняется наша профессия.
Ещё несколько лет назад было достаточно уверенно работать в Excel.
Сегодня всё чаще приходится осваивать новые инструменты, автоматизацию, возможности искусственного интеллекта.
И, скорее всего, через несколько лет этот список снова изменится.

Именно поэтому я перестала воспринимать обучение как что-то, что однажды можно закончить.
Для меня оно всё больше становится привычкой.
Не ради сертификатов.
Не ради красивой строчки в резюме.
А ради ощущения, что я продолжаю развиваться вместе со своей профессией.

Но вместе с этим новая работа напомнила мне ещё одну важную вещь.

📌 Развитие невозможно без отдыха.

➡️ Иногда кажется, что всегда можно прочитать ещё одну статью.
➡️ Посмотреть ещё один вебинар.
➡️ Освоить ещё один инструмент.
Кажется, что если остановиться хотя бы на день, обязательно начнёшь отставать.

Я тоже иногда ловлю себя на этой мысли.
Но всё чаще понимаю: постоянная гонка не делает нас сильнее.
Наоборот.
В какой-то момент она просто лишает сил.
И тогда новые знания перестают приносить удовольствие.

Наверное, именно поэтому сейчас я учусь не только находить время для развития, но и разрешать себе отдыхать.
Потому что отдых — это не противоположность работе.
Это её продолжение.

Именно в спокойные моменты знания успевают уложиться в голове.
Появляются новые идеи.
Находятся решения, которые раньше не приходили в голову.
И возвращается желание снова чему-то учиться.

Это и стало для меня главным выводом последних недель.
Не всегда можно заранее понять, какой навык однажды окажется самым ценным.

➡️ Но точно стоит оставаться любопытным.
➡️ Пробовать новое.
➡️ Не бояться учиться.
➡️ И при этом помнить, что развитие — это не только про постоянное движение вперёд.

Это ещё и про умение вовремя остановиться, чтобы потом снова захотелось идти дальше.

💬 А был ли в вашей карьере навык, который вы когда-то освоили просто из интереса, а спустя время именно он неожиданно стал одним из самых полезных?

#мойпуть

Почему работодатели всё ещё говорят о кадровом дефиците?

Если открыть HeadHunter, кажется, что проблема кадрового дефицита должна была стать меньше.
Соискателей много. Индекс hh в ряде профессиональных сфер вырос. Конкуренция между кандидатами все усиливается.
Но работодатели продолжают говорить:

🗣️ «Людей найти сложно»

👀 Почему так происходит?
В июньском обзоре Банк России обращает внимание на важную деталь: количество резюме не показывает, сколько людей действительно свободны для работы.

➖ Во-первых, многие ищут работу, уже имея место работы.
➖ Во-вторых, один человек может разместить несколько резюме под разные должности.
Поэтому рост числа резюме сам по себе ещё не означает, что у работодателей появился большой выбор кандидатов.

Но это только часть ответа.
Есть ещё несколько причин, почему кадровый дефицит сохраняется.

🖇Не любой соискатель подходит под конкретную вакансию. Работодателю нужен человек с определёнными навыками, опытом, уровнем ответственности и часто — готовностью быстро выйти на работу.
🖇 Многие кандидаты стали избирательнее. Даже рассматривая предложения, они сравнивают не только зарплату, но и график, удалённый формат, руководителя, корпоративную культуру и перспективы развития.
🖇 Дефицит стал качественным, а не количественным. Во многих сферах проблема уже не в отсутствии людей как таковых, а в нехватке специалистов с нужной квалификацией.

Поэтому сегодня могут одновременно существовать две, казалось бы, противоречивые ситуации:

— кандидаты жалуются, что стало сложнее найти хорошую работу;

— работодатели — что стало сложнее найти подходящего сотрудника

И обе стороны по-своему правы.

Похоже, рынок постепенно переходит из периода «не хватает людей» в период «не хватает совпадений между требованиями компаний и ожиданиями кандидатов».

🔍 А вы замечаете это в своей работе?

#пульсрынка #простоосложном

🎉 Друзья, пришло время подвести итоги нашего розыгрыша!

Спасибо каждому, кто принял участие. Нам было очень приятно видеть такой отклик. ❤️

Поздравляем победителя! 🎉

Но нам захотелось сделать небольшой подарок каждому участнику.

Мы подготовили для вас подборку «20 книг, которые повлияли на мой профессиональный и личный путь» 📚

В ней — книги о мышлении, лидерстве, карьере, психологии, управлении людьми и развитии. Именно они в разное время помогли мне по-новому посмотреть на профессию, принимать решения и продолжать двигаться вперед.

Спасибо, что были с нами! Надеюсь, эта подборка окажется для вас полезной и вдохновит на новые открытия.

До новых встреч и новых розыгрышей! ❤️

#наполкеHR

📊 Цифровые дашборды вместо ручного контроля: что меняется в performance management

Пока компания небольшая, многие процессы можно удерживать на внимательности HR и руководителей.

Excel.
Согласования.
Письма.
Проверки формулировок.
Уточнения у руководителей.
Еще одна версия файла.
И еще одна.

Формально система работает.

Но чем больше компания, тем быстрее становится понятно: ручной контроль перестает быть опорой и начинает быть ограничением.

🟦 На Performance Management Day 2026 эту тему хорошо раскрывали коллеги из Почты России.
Спикер — Ирина Гобозова, руководитель отдела управления эффективностью.

Выступление было про изменение системы целеполагания в АО «Почта России» в 2026 году.

👀 И для меня там был важный фокус: цифровизация в performance management — это не просто “перенести цели в систему”.
Это изменение самой логики управления результатом.

Когда старая система перестает выдерживать масштаб

Масштаб у Почты России действительно большой.
Более 250 000 сотрудников по всей стране.
38 000 отделений почтовой связи.
Огромная операционная сеть, логистика, техника, филиалы, разные функциональные направления.

Такой системе сложно долго держаться только на индивидуальных целях, которые формулируются снизу вверх и потом вручную проверяются HR и руководителями.

В материалах выступления были обозначены несколько предпосылок для изменений.
1️⃣ Нарушение вертикальной интеграции стратегических целей в KPI сотрудников.
То есть стратегические цели компании есть, но при декомпозиции они могут “застревать” на верхних уровнях управления и не доходить до сотрудников как понятные показатели.

2️⃣ Ограниченное кросс-функциональное взаимодействие.
Когда цели изолированы внутри функции, люди могут достигать своих индивидуальных результатов, но не обязательно помогать общему процессу.

3️⃣Высокая трудоемкость и низкая стандартизация.

💘Цели формулируются по-разному.
💘Единицы измерения отличаются.
💘Методики расчета могут быть разными.
💘Контроль требует много ручной работы.

На маленьком масштабе это еще можно поддерживать усилиями HR и руководителей.
На большом — система начинает перегружаться.

Что меняется в 2026 году

В Почте России переходят от логики индивидуальных целей к системе KPI.
Один из ключевых сдвигов:

➡️ от целеполагания сотрудников “снизу вверх”
➡️ к подходу “сверху вниз”

Это значит, что цели сотрудников должны быть связаны с целями подразделения, блока и компании.

🔍 Не просто “что я делаю в рамках своей роли”, а:

“Как мой результат связан с общим результатом?”

Еще один важный сдвиг — прозрачность расчета за счет цифровых данных и дашбордов вместо ручных расчетов.

И вот здесь, на мой взгляд, начинается самое интересное.
Потому что дашборд в performance management — это не просто красивая визуализация.
Это способ сделать систему более проверяемой, сопоставимой и управляемой.

💡 Зачем нужны цифровые данные

Если показатель считается вручную, всегда остается пространство для разночтений.

Как считали?
Из какого источника взяли данные?
Почему у одного подразделения так, а у другого иначе?
Кто проверял корректность?
Можно ли сравнивать результаты?

В обновленной логике Почты России источник и методология сбора данных по выполнению KPI подразделения наследуются от KPI блока и не меняются при каскадировании.

Это важный управленческий принцип.
Потому что если показатель спускается вниз, но методика расчета каждый раз меняется, система теряет сопоставимость.

‼️ А если данные и методология едины, появляется больше доверия к результату.

#назаметкуHR #PerformanceManagement #мойпуть