Когда я возглавил маркетинг, мы отчитывались визитами
В отчётах были визиты, регистрации, лиды и расходы. Не было главного: связи между рекламным источником, продажей и выручкой.
Нельзя было взять канал и уверенно ответить: сколько он привёл квалифицированных лидов, сколько из них дошли до сделки и сколько денег вернулось в бизнес. Сквозной аналитики фактически не было.
Это не история о том, как я однажды догадался считать ROMI. Здесь нет озарения. Любой руководитель знает, что маркетинг должен быть связан с деньгами.
Сложность была в другом: построить эту связь внутри живой компании.
Нужно было соединить рекламные кабинеты, сайты, CRM и финансовые данные. Договориться с продажами, кого мы называем MQL и SQL. Развести объём и качество. Сделать так, чтобы результат канала и подрядчика оценивался не только по трафику, но и по тому, что происходит дальше.
И главное — начать смотреть на цифры, которые могли оказаться неприятными.
Когда система заработала, изменились не отчёты. Изменились решения.
Мы увидели, какие подрядчики создают деятельность, но не результат. Какие каналы приводят меньше заявок, зато больше сильных сделок. Где маркетинг действительно ошибается, а где хороший спрос теряется уже после передачи в продажи.
Неэффективные расходы сократили. Условия со слабыми подрядчиками пересобрали. Деньги перенесли туда, где лучше сходились качество спроса и экономика.
За три квартала ROMI вырос с −88% до +152%. Стоимость привлечения клиента снизилась почти втрое. Бюджет стал на 39% меньше, а объём продаж не упал.
Сделала ли всё это одна аналитика? Конечно нет. Результат зависит от продукта, продаж, рынка и десятков решений команды.
Но без аналитики мы не смогли бы отличить рабочее решение от убедительного отчёта — и тем более вовремя перераспределить деньги.
Наверное, это и есть моя основная философия маркетинга: недостаточно показать, сколько работы сделано. Нужно понимать, какое решение мы приняли, что произошло с бизнесом и что теперь следует изменить.
Об этом будет «На столе у CMO». Не о поиске виноватых и не о разоблачениях. О решениях, которые ещё можно усилить, изменить или остановить до того, как они превратятся в потерянные месяцы и бюджет.
В отчётах были визиты, регистрации, лиды и расходы. Не было главного: связи между рекламным источником, продажей и выручкой.
Нельзя было взять канал и уверенно ответить: сколько он привёл квалифицированных лидов, сколько из них дошли до сделки и сколько денег вернулось в бизнес. Сквозной аналитики фактически не было.
Это не история о том, как я однажды догадался считать ROMI. Здесь нет озарения. Любой руководитель знает, что маркетинг должен быть связан с деньгами.
Сложность была в другом: построить эту связь внутри живой компании.
Нужно было соединить рекламные кабинеты, сайты, CRM и финансовые данные. Договориться с продажами, кого мы называем MQL и SQL. Развести объём и качество. Сделать так, чтобы результат канала и подрядчика оценивался не только по трафику, но и по тому, что происходит дальше.
И главное — начать смотреть на цифры, которые могли оказаться неприятными.
Когда система заработала, изменились не отчёты. Изменились решения.
Мы увидели, какие подрядчики создают деятельность, но не результат. Какие каналы приводят меньше заявок, зато больше сильных сделок. Где маркетинг действительно ошибается, а где хороший спрос теряется уже после передачи в продажи.
Неэффективные расходы сократили. Условия со слабыми подрядчиками пересобрали. Деньги перенесли туда, где лучше сходились качество спроса и экономика.
За три квартала ROMI вырос с −88% до +152%. Стоимость привлечения клиента снизилась почти втрое. Бюджет стал на 39% меньше, а объём продаж не упал.
Сделала ли всё это одна аналитика? Конечно нет. Результат зависит от продукта, продаж, рынка и десятков решений команды.
Но без аналитики мы не смогли бы отличить рабочее решение от убедительного отчёта — и тем более вовремя перераспределить деньги.
Наверное, это и есть моя основная философия маркетинга: недостаточно показать, сколько работы сделано. Нужно понимать, какое решение мы приняли, что произошло с бизнесом и что теперь следует изменить.
Об этом будет «На столе у CMO». Не о поиске виноватых и не о разоблачениях. О решениях, которые ещё можно усилить, изменить или остановить до того, как они превратятся в потерянные месяцы и бюджет.
Семь вопросов, после которых бюджет перестаёт быть просьбой на доверие
Хорошее предложение на маркетинговый бюджет можно защитить за семь вопросов. Плохое часто рассыпается уже на третьем.
В прошлом посте я рассказал, почему отчёта по визитам и лидам недостаточно. Но увидеть правду после запуска — только половина работы. Вторая половина — не одобрять расходы, пока непонятно, что именно мы проверяем и по какому правилу будем принимать следующее решение.
Поэтому любой крупный запрос на маркетинг я разбираю так.
1. Какое решение нужно принять сегодня?
Не «обсудить продвижение», а запустить, увеличить, изменить или остановить конкретную ставку.
2. Какой результат должен измениться?
Не охваты и клики сами по себе, а нужный бизнесу этап: квалифицированный спрос, продажа, выручка, выход на рынок или снижение риска.
3. Что здесь факт, а что предположение?
Результат прошлого запуска, мнение подрядчика и прогноз на следующий квартал — три разных основания. В презентации они часто выглядят одинаково убедительно.
4. Как выглядит путь до денег?
Какие этапы находятся между рекламой и продажей, где подключаются другие команды и на каком переходе результат может исчезнуть.
5. Сходится ли экономика?
Сколько стоит не заявка, а нужный результат? Что должно произойти, чтобы вложение окупилось? Какой объём потерь компания готова принять ради проверки гипотезы?
6. От кого ещё зависит исход?
Если нужны продажи, продукт, юристы или аналитики, у каждого действия должны быть владелец и срок. Иначе маркетинговый план уже на старте зависит от работы, которую никто не обещал выполнить.
7. Когда мы пересматриваем решение?
Дата, показатель и условие остановки определяются до запуска. Иначе слабый результат всегда можно объяснить тем, что «нужно ещё немного времени».
После этих вопросов предложение не обязательно закрывается. Иногда бюджет увеличивается: логика выдержала проверку. Иногда большой запуск превращается в небольшую проверку. Иногда идея действительно останавливается до первого платежа.
В этом и смысл. Семь вопросов нужны не для того, чтобы зарубить инициативу. Они превращают спор о доверии к маркетингу в управляемое решение: что мы делаем, что должны увидеть и при каком результате изменим курс.
Хорошее предложение на маркетинговый бюджет можно защитить за семь вопросов. Плохое часто рассыпается уже на третьем.
В прошлом посте я рассказал, почему отчёта по визитам и лидам недостаточно. Но увидеть правду после запуска — только половина работы. Вторая половина — не одобрять расходы, пока непонятно, что именно мы проверяем и по какому правилу будем принимать следующее решение.
Поэтому любой крупный запрос на маркетинг я разбираю так.
1. Какое решение нужно принять сегодня?
Не «обсудить продвижение», а запустить, увеличить, изменить или остановить конкретную ставку.
2. Какой результат должен измениться?
Не охваты и клики сами по себе, а нужный бизнесу этап: квалифицированный спрос, продажа, выручка, выход на рынок или снижение риска.
3. Что здесь факт, а что предположение?
Результат прошлого запуска, мнение подрядчика и прогноз на следующий квартал — три разных основания. В презентации они часто выглядят одинаково убедительно.
4. Как выглядит путь до денег?
Какие этапы находятся между рекламой и продажей, где подключаются другие команды и на каком переходе результат может исчезнуть.
5. Сходится ли экономика?
Сколько стоит не заявка, а нужный результат? Что должно произойти, чтобы вложение окупилось? Какой объём потерь компания готова принять ради проверки гипотезы?
6. От кого ещё зависит исход?
Если нужны продажи, продукт, юристы или аналитики, у каждого действия должны быть владелец и срок. Иначе маркетинговый план уже на старте зависит от работы, которую никто не обещал выполнить.
7. Когда мы пересматриваем решение?
Дата, показатель и условие остановки определяются до запуска. Иначе слабый результат всегда можно объяснить тем, что «нужно ещё немного времени».
После этих вопросов предложение не обязательно закрывается. Иногда бюджет увеличивается: логика выдержала проверку. Иногда большой запуск превращается в небольшую проверку. Иногда идея действительно останавливается до первого платежа.
В этом и смысл. Семь вопросов нужны не для того, чтобы зарубить инициативу. Они превращают спор о доверии к маркетингу в управляемое решение: что мы делаем, что должны увидеть и при каком результате изменим курс.
👍1
Ошибочное «да» стоит денег. Поспешное «нет» — тоже.
Меня зовут Владимир Горочкин. Я руковожу маркетингом международного B2B-бизнеса: выбираю рынки, каналы и партнёров, отвечаю за бюджет и за результат после запуска.
На моём столе постоянно оказываются вопросы, на которые нельзя ответить красивой презентацией. Увеличивать расходы, если результаты кажутся хорошими? Закрывать направление после первой неудачи? Выходить на новый рынок сейчас или сначала менять предложение?
Когда маркетинг идёт не по плану, важно понять, что делать дальше. Здесь я показываю, что произошло, в чём сомневался, где мог ошибиться, что проверил, что изменил и к чему это привело.
Это не сборник универсальных рецептов и не учебник. Это рабочий дневник реальных ситуаций, решений и их последствий.
Если вы тоже отвечаете за рост, думаю, нам будет о чём поговорить.
Для начала — два текста:
Когда я возглавил маркетинг, мы отчитывались визитами
https://t.me/nastoleucmo/4
Семь вопросов, после которых бюджет перестаёт быть просьбой на доверие
https://t.me/nastoleucmo/6
Меня зовут Владимир Горочкин. Я руковожу маркетингом международного B2B-бизнеса: выбираю рынки, каналы и партнёров, отвечаю за бюджет и за результат после запуска.
На моём столе постоянно оказываются вопросы, на которые нельзя ответить красивой презентацией. Увеличивать расходы, если результаты кажутся хорошими? Закрывать направление после первой неудачи? Выходить на новый рынок сейчас или сначала менять предложение?
Когда маркетинг идёт не по плану, важно понять, что делать дальше. Здесь я показываю, что произошло, в чём сомневался, где мог ошибиться, что проверил, что изменил и к чему это привело.
Это не сборник универсальных рецептов и не учебник. Это рабочий дневник реальных ситуаций, решений и их последствий.
Если вы тоже отвечаете за рост, думаю, нам будет о чём поговорить.
Для начала — два текста:
Когда я возглавил маркетинг, мы отчитывались визитами
https://t.me/nastoleucmo/4
Семь вопросов, после которых бюджет перестаёт быть просьбой на доверие
https://t.me/nastoleucmo/6
Telegram
На столе у CMO
Когда я возглавил маркетинг, мы отчитывались визитами
В отчётах были визиты, регистрации, лиды и расходы. Не было главного: связи между рекламным источником, продажей и выручкой.
Нельзя было взять канал и уверенно ответить: сколько он привёл квалифицированных…
В отчётах были визиты, регистрации, лиды и расходы. Не было главного: связи между рекламным источником, продажей и выручкой.
Нельзя было взять канал и уверенно ответить: сколько он привёл квалифицированных…
На столе у CMO pinned «Ошибочное «да» стоит денег. Поспешное «нет» — тоже. Меня зовут Владимир Горочкин. Я руковожу маркетингом международного B2B-бизнеса: выбираю рынки, каналы и партнёров, отвечаю за бюджет и за результат после запуска. На моём столе постоянно оказываются вопросы…»
3 710 регистраций, которые чуть не попали в квартальный отчёт как успех
Мы тестировали Telegram как канал для нового продукта. Потратили около 20 тысяч долларов, получили 27 тысяч визитов и 3 710 регистраций. Одна регистрация обошлась примерно в 5,4 доллара.
Для нового продукта это выглядело неплохо. Цифру можно было взять в квартальный отчёт и сказать: канал работает.
Но до KYC дошли только 14 человек — 0,38% от зарегистрировавшихся.
Это ещё не означало, что проблема в трафике. KYC — болезненный этап: документы, проверки, регуляторные требования. Вполне возможно, что Telegram привёл людей, а мы потеряли их после регистрации.
Удобное объяснение. Я чуть его не принял.
Мы решили проверить три версии: сломанная воронка, нецелевые посетители или искусственный трафик. Готового поведенческого отчёта не было, поэтому собирали картину из разных мест: этапы воронки, записи сессий, время на сайте, переходы по страницам и повторные посещения.
В просмотренных сессиях из Telegram повторялась похожая картина: около 40 секунд на сайте, однотипные движения мыши, почти никаких попыток разобраться в продукте и возвращений. Для сравнения посмотрели органические сессии. Там люди задерживались, переходили между страницами и возвращались позже.
Меня удивило не то, что мы нашли ботов. Меня удивило, насколько правдоподобный результат они создали.
Они не просто открыли сайт и исчезли. Они дошли до действия, которое мы считали успехом: регистрации.
Можно было решить, что 20 тысяч долларов — небольшая сумма для проверки канала, регистрации дешёвые и бюджет пора увеличивать. Но тогда что именно мы проверили?
Нам нужны были потенциальные клиенты, а не 3 710 заполненных форм.
Поэтому я не стал увеличивать бюджет и не отправил команду переделывать KYC на основании этого трафика. Регистрации в системе были. Основания считать канал работающим — нет.
Иногда опасны не нарисованные цифры, а вполне реальные. Ошибочным оказывается решение, к которому они подталкивают.
Мы тестировали Telegram как канал для нового продукта. Потратили около 20 тысяч долларов, получили 27 тысяч визитов и 3 710 регистраций. Одна регистрация обошлась примерно в 5,4 доллара.
Для нового продукта это выглядело неплохо. Цифру можно было взять в квартальный отчёт и сказать: канал работает.
Но до KYC дошли только 14 человек — 0,38% от зарегистрировавшихся.
Это ещё не означало, что проблема в трафике. KYC — болезненный этап: документы, проверки, регуляторные требования. Вполне возможно, что Telegram привёл людей, а мы потеряли их после регистрации.
Удобное объяснение. Я чуть его не принял.
Мы решили проверить три версии: сломанная воронка, нецелевые посетители или искусственный трафик. Готового поведенческого отчёта не было, поэтому собирали картину из разных мест: этапы воронки, записи сессий, время на сайте, переходы по страницам и повторные посещения.
В просмотренных сессиях из Telegram повторялась похожая картина: около 40 секунд на сайте, однотипные движения мыши, почти никаких попыток разобраться в продукте и возвращений. Для сравнения посмотрели органические сессии. Там люди задерживались, переходили между страницами и возвращались позже.
Меня удивило не то, что мы нашли ботов. Меня удивило, насколько правдоподобный результат они создали.
Они не просто открыли сайт и исчезли. Они дошли до действия, которое мы считали успехом: регистрации.
Можно было решить, что 20 тысяч долларов — небольшая сумма для проверки канала, регистрации дешёвые и бюджет пора увеличивать. Но тогда что именно мы проверили?
Нам нужны были потенциальные клиенты, а не 3 710 заполненных форм.
Поэтому я не стал увеличивать бюджет и не отправил команду переделывать KYC на основании этого трафика. Регистрации в системе были. Основания считать канал работающим — нет.
Иногда опасны не нарисованные цифры, а вполне реальные. Ошибочным оказывается решение, к которому они подталкивают.
35 обращений и ноль клиентов. Что менять и стоит ли продолжать вообще?
Мы потратили 6 тысяч долларов на четыре ролика у блогеров.
Получили 201 переход, 35 обращений и ноль клиентов.
Самый простой вывод: блогеры не работают. Но прежде чем его сделать, я бы ответил на другой вопрос: с какой стати вообще должна быть следующая попытка?
Закрыть канал после нуля клиентов вполне нормально. Часто это правильное решение.
Но четыре ролика проверили не весь канал. Они проверили конкретную конструкцию: несколько платных публикаций, наше сообщение, предложение и фиксированную оплату за каждый ролик.
35 обращений показывали, что люди реагировали. Ноль клиентов показывал, что дальше что-то не складывалось. Повторить тот же запуск было бы странно. Но объявлять по нему неработающим весь канал тоже было бы поспешно.
Я уже видел, как первая неудачная попытка создаёт ложное впечатление об источнике. Если бы мы закрыли Google Ads после первого провала, у нас сейчас не было бы второго работающего канала привлечения. Но это отдельная история.
Что могло изменить результат следующей попытки?
Сообщение. Возможно, ролик привёл людей с одними ожиданиями, а на сайте они увидели другое. Тогда нужно менять сценарий и обещание, а не просто покупать ещё четыре публикации.
Предложение. Можно добавить бонус, чтобы человеку было проще сделать первый шаг. Но бонус способен привести тех, кому нужен подарок, а не продукт. Красивее станет отчёт, но не обязательно бизнес.
Однако всё это остаётся внутри прежней модели: мы платим за публикацию и ждём результат.
Более серьёзная гипотеза заключалась в том, чтобы изменить саму модель работы с блогерами.
Не покупать отдельные ролики за фиксированную сумму, а предложить партнёрскую схему, при которой автор получает долю от дохода приведённых клиентов.
В такой модели блогер заинтересован не в том, чтобы один раз выпустить видео и забыть о продукте. Он может регулярно возвращаться к нему, оставлять реферальную ссылку в новых материалах, участвовать в мероприятиях и придумывать совместные форматы.
Коллега, которая раньше работала у другого брокера, рассказывала, что этим направлением у них занимался целый отдел. Потому что партнёрская модель не работает сама по себе. Блогеров всё равно нужно искать, подключать, снабжать материалами и постоянно развивать отношения с ними.
Прямых расходов на каждую новую публикацию становится меньше. Но постоянной работы внутри компании, наоборот, больше.
Такая схема не исправит слабый продукт или плохое сообщение. Но она меняет интерес блогера и превращает разовую закупку рекламы в долгосрочный канал.
Пока это гипотеза для следующего теста, а не история о том, как мы уже всё починили.
Ноль клиентов не обязывает продолжать. Но если проводить ещё одну попытку, она должна проверять действительно новую конструкцию, а не ещё четыре похожих ролика на прежних условиях.
Поэтому перед следующим запуском нужны ответы на три вопроса: что именно мы меняем, почему это может повлиять на результат и при каком результате окончательно остановимся.
Если ответов нет, продолжать нечего.
Мы потратили 6 тысяч долларов на четыре ролика у блогеров.
Получили 201 переход, 35 обращений и ноль клиентов.
Самый простой вывод: блогеры не работают. Но прежде чем его сделать, я бы ответил на другой вопрос: с какой стати вообще должна быть следующая попытка?
Закрыть канал после нуля клиентов вполне нормально. Часто это правильное решение.
Но четыре ролика проверили не весь канал. Они проверили конкретную конструкцию: несколько платных публикаций, наше сообщение, предложение и фиксированную оплату за каждый ролик.
35 обращений показывали, что люди реагировали. Ноль клиентов показывал, что дальше что-то не складывалось. Повторить тот же запуск было бы странно. Но объявлять по нему неработающим весь канал тоже было бы поспешно.
Я уже видел, как первая неудачная попытка создаёт ложное впечатление об источнике. Если бы мы закрыли Google Ads после первого провала, у нас сейчас не было бы второго работающего канала привлечения. Но это отдельная история.
Что могло изменить результат следующей попытки?
Сообщение. Возможно, ролик привёл людей с одними ожиданиями, а на сайте они увидели другое. Тогда нужно менять сценарий и обещание, а не просто покупать ещё четыре публикации.
Предложение. Можно добавить бонус, чтобы человеку было проще сделать первый шаг. Но бонус способен привести тех, кому нужен подарок, а не продукт. Красивее станет отчёт, но не обязательно бизнес.
Однако всё это остаётся внутри прежней модели: мы платим за публикацию и ждём результат.
Более серьёзная гипотеза заключалась в том, чтобы изменить саму модель работы с блогерами.
Не покупать отдельные ролики за фиксированную сумму, а предложить партнёрскую схему, при которой автор получает долю от дохода приведённых клиентов.
В такой модели блогер заинтересован не в том, чтобы один раз выпустить видео и забыть о продукте. Он может регулярно возвращаться к нему, оставлять реферальную ссылку в новых материалах, участвовать в мероприятиях и придумывать совместные форматы.
Коллега, которая раньше работала у другого брокера, рассказывала, что этим направлением у них занимался целый отдел. Потому что партнёрская модель не работает сама по себе. Блогеров всё равно нужно искать, подключать, снабжать материалами и постоянно развивать отношения с ними.
Прямых расходов на каждую новую публикацию становится меньше. Но постоянной работы внутри компании, наоборот, больше.
Такая схема не исправит слабый продукт или плохое сообщение. Но она меняет интерес блогера и превращает разовую закупку рекламы в долгосрочный канал.
Пока это гипотеза для следующего теста, а не история о том, как мы уже всё починили.
Ноль клиентов не обязывает продолжать. Но если проводить ещё одну попытку, она должна проверять действительно новую конструкцию, а не ещё четыре похожих ролика на прежних условиях.
Поэтому перед следующим запуском нужны ответы на три вопроса: что именно мы меняем, почему это может повлиять на результат и при каком результате окончательно остановимся.
Если ответов нет, продолжать нечего.
Рынок был большим. Но нашего главного предложения на нём не существовало
Когда мы готовили выход на один из новых рынков, первые данные выглядели хорошо.
Аудитория есть. Интерес к продукту есть. Конкуренты уже тратят деньги. Можно выбирать агентство, собирать медиаплан и тестировать рекламу.
Но перед запуском мы проверили не только размер рынка, а весь путь клиента после рекламного объявления.
И тут всё начало разваливаться.
Оказалось, что местная лицензия позволяет предлагать только часть продуктов. Другую часть, на которую мы тоже рассчитывали, пришлось полностью убрать из рекламы.
Главная функция, вокруг которой строилось международное сообщение продукта, в этой стране ещё не работала.
А местный путь пополнения счёта существовал пока скорее в плане, чем в руках у клиента.
Каждая проблема по отдельности выглядела решаемой.
Но вместе они означали простую вещь: мы собирались купить трафик на обещание, которое продукт пока не мог выполнить полностью.
При этом сам рынок никуда не исчез. Исследование не стало неправильным. Спрос не оказался выдуманным.
Просто большой рынок ещё не был доступен именно нам. Мешали наша лицензия, текущая версия продукта и неготовая местная инфраструктура.
Самое простое решение здесь: всё равно запуститься.
Взять глобальные рекламные материалы, убрать самые опасные формулировки и посмотреть, что получится. Если не пойдёт, можно будет сказать, что рынок сложный или агентство не справилось.
Мы пошли по другому пути.
Убрали из предложения то, что нельзя было рекламировать и продавать.
Не стали делать вид, что глобальная функция доступна локально.
Пересобрали сообщение вокруг того, что действительно работало: местного регулирования, доступных торговых условий, реального продукта и локального пути клиента.
И только после этого вернулись к вопросу рекламы.
С тех пор перед выходом в новую страну я смотрю не только на размер спроса, конкурентов и стоимость трафика.
Я сначала собираю весь маршрут:
1. Что именно мы имеем право рекламировать.
2. Какой продукт человек действительно получит.
3. Сможет ли он пройти регистрацию и проверку.
4. Сможет ли он нормально внести и вывести деньги.
5. Выполнит ли продукт то обещание, которое мы собираемся вынести в рекламу.
Если маршрут обрывается, это не всегда означает, что от рынка надо отказаться.
Но это означает, что покупать трафик пока рано.
В финтехе такая проверка выглядит особенно сложной. Здесь есть лицензии, проверка клиента, пополнение счёта, вывод денег и ограничения на рекламу.
Но сам принцип работает почти в любом бизнесе.
Прежде чем выходить в новую страну, город или аудиторию, полезно пройти путь клиента самостоятельно или проверить его на небольшой группе.
Понимает ли человек предложение? Может ли он заплатить? Получит ли обещанный продукт? Знает ли служба поддержки, что делать дальше?
Иногда один пробный заказ или несколько первых клиентов показывают больше, чем ещё одна презентация о размере рынка.
Реклама должна увеличивать уже работающий путь. Если самого пути пока нет, она просто быстрее покажет, где именно он ломается.
Когда мы готовили выход на один из новых рынков, первые данные выглядели хорошо.
Аудитория есть. Интерес к продукту есть. Конкуренты уже тратят деньги. Можно выбирать агентство, собирать медиаплан и тестировать рекламу.
Но перед запуском мы проверили не только размер рынка, а весь путь клиента после рекламного объявления.
И тут всё начало разваливаться.
Оказалось, что местная лицензия позволяет предлагать только часть продуктов. Другую часть, на которую мы тоже рассчитывали, пришлось полностью убрать из рекламы.
Главная функция, вокруг которой строилось международное сообщение продукта, в этой стране ещё не работала.
А местный путь пополнения счёта существовал пока скорее в плане, чем в руках у клиента.
Каждая проблема по отдельности выглядела решаемой.
Но вместе они означали простую вещь: мы собирались купить трафик на обещание, которое продукт пока не мог выполнить полностью.
При этом сам рынок никуда не исчез. Исследование не стало неправильным. Спрос не оказался выдуманным.
Просто большой рынок ещё не был доступен именно нам. Мешали наша лицензия, текущая версия продукта и неготовая местная инфраструктура.
Самое простое решение здесь: всё равно запуститься.
Взять глобальные рекламные материалы, убрать самые опасные формулировки и посмотреть, что получится. Если не пойдёт, можно будет сказать, что рынок сложный или агентство не справилось.
Мы пошли по другому пути.
Убрали из предложения то, что нельзя было рекламировать и продавать.
Не стали делать вид, что глобальная функция доступна локально.
Пересобрали сообщение вокруг того, что действительно работало: местного регулирования, доступных торговых условий, реального продукта и локального пути клиента.
И только после этого вернулись к вопросу рекламы.
С тех пор перед выходом в новую страну я смотрю не только на размер спроса, конкурентов и стоимость трафика.
Я сначала собираю весь маршрут:
1. Что именно мы имеем право рекламировать.
2. Какой продукт человек действительно получит.
3. Сможет ли он пройти регистрацию и проверку.
4. Сможет ли он нормально внести и вывести деньги.
5. Выполнит ли продукт то обещание, которое мы собираемся вынести в рекламу.
Если маршрут обрывается, это не всегда означает, что от рынка надо отказаться.
Но это означает, что покупать трафик пока рано.
В финтехе такая проверка выглядит особенно сложной. Здесь есть лицензии, проверка клиента, пополнение счёта, вывод денег и ограничения на рекламу.
Но сам принцип работает почти в любом бизнесе.
Прежде чем выходить в новую страну, город или аудиторию, полезно пройти путь клиента самостоятельно или проверить его на небольшой группе.
Понимает ли человек предложение? Может ли он заплатить? Получит ли обещанный продукт? Знает ли служба поддержки, что делать дальше?
Иногда один пробный заказ или несколько первых клиентов показывают больше, чем ещё одна презентация о размере рынка.
Реклама должна увеличивать уже работающий путь. Если самого пути пока нет, она просто быстрее покажет, где именно он ломается.
👍1
Когда мне впервые принесли ABM, я решил, что мне предлагают отменить маркетинг
Когда Winning by Design пришли к нам с подходом ABM, Account-Based Marketing, сам термин я уже слышал. Но понимал его, если честно, довольно приблизительно.
Из первого разговора я вынес примерно следующее:
1. Выбираем нужные компании.
2. Идём напрямую к ним.
3. Больше не пытаемся собирать всех остальных.
И первая моя реакция была такой: а SEO, контент, рекламу и весь остальной маркетинг мы теперь выбрасываем?
Зачем отказываться от работающих каналов ради очередного модного сокращения?
Я немного воспринял ABM в штыки. Потому что ошибочно увидел в нём замену традиционному маркетингу.
Позже понял: это не замена. Это второй маршрут.
Традиционный маркетинг работает с рынком. Мы определяем, кто нам нужен, выбираем каналы, создаём спрос и привлекаем людей, которые сами проявили интерес.
Если продолжать аналогию с рыбалкой, мы выбираем правильную часть океана, снасть и наживку. Мы не знаем заранее, какая именно рыба клюнет, но умеем повышать вероятность нужного улова.
ABM работает иначе.
Мы определяем круг компаний, с которыми хотим работать, находим нужных людей внутри и строим для них отдельный путь: сообщения, рекламу, контент и другие точки контакта.
Один маршрут не отменяет другой.
SEO продолжает привлекать существующий спрос. Контент объясняет продукт. Реклама даёт охват и обращения. Мероприятия создают знакомства.
Параллельно ABM помогает работать с компаниями, которых мы не хотим оставлять на волю случая.
Главное различие оказалось даже не в каналах. Одни и те же реклама, контент и мероприятия могут использоваться в обоих случаях.
Различается логика управления.
В традиционном маркетинге я спрашиваю:
1. Сколько подходящих обращений мы получили.
2. Во сколько они нам обошлись.
3. Сколько из них превратилось в продажи.
В ABM мне дополнительно нужно понимать:
1. До каких компаний мы добрались.
2. С кем внутри установили контакт.
3. Кто проявил интерес.
4. Приблизились ли мы к коммерческому разговору.
Но ABM нужен не каждому бизнесу.
В нашем случае один клиент может приносить компании миллионы долларов в год. Круг потенциальных компаний ограничен, в решении участвуют несколько человек, а переговоры могут занимать месяцы. При такой экономике отдельная работа с конкретными компаниями имеет смысл.
Если продукт недорогой, покупка совершается быстро, а потенциальных клиентов десятки тысяч, персональный маршрут для каждой компании может стоить дороже самой продажи.
Поэтому ABM не лучше и не хуже обычного маркетинга.
Он хорошо работает там, где компания заранее понимает, с кем хочет работать, а ценность одной сделки оправдывает отдельные усилия.
Не вместо обычного маркетинга. Рядом с ним, но с собственной логикой и способом оценки результата.
Когда Winning by Design пришли к нам с подходом ABM, Account-Based Marketing, сам термин я уже слышал. Но понимал его, если честно, довольно приблизительно.
Из первого разговора я вынес примерно следующее:
1. Выбираем нужные компании.
2. Идём напрямую к ним.
3. Больше не пытаемся собирать всех остальных.
И первая моя реакция была такой: а SEO, контент, рекламу и весь остальной маркетинг мы теперь выбрасываем?
Зачем отказываться от работающих каналов ради очередного модного сокращения?
Я немного воспринял ABM в штыки. Потому что ошибочно увидел в нём замену традиционному маркетингу.
Позже понял: это не замена. Это второй маршрут.
Традиционный маркетинг работает с рынком. Мы определяем, кто нам нужен, выбираем каналы, создаём спрос и привлекаем людей, которые сами проявили интерес.
Если продолжать аналогию с рыбалкой, мы выбираем правильную часть океана, снасть и наживку. Мы не знаем заранее, какая именно рыба клюнет, но умеем повышать вероятность нужного улова.
ABM работает иначе.
Мы определяем круг компаний, с которыми хотим работать, находим нужных людей внутри и строим для них отдельный путь: сообщения, рекламу, контент и другие точки контакта.
Один маршрут не отменяет другой.
SEO продолжает привлекать существующий спрос. Контент объясняет продукт. Реклама даёт охват и обращения. Мероприятия создают знакомства.
Параллельно ABM помогает работать с компаниями, которых мы не хотим оставлять на волю случая.
Главное различие оказалось даже не в каналах. Одни и те же реклама, контент и мероприятия могут использоваться в обоих случаях.
Различается логика управления.
В традиционном маркетинге я спрашиваю:
1. Сколько подходящих обращений мы получили.
2. Во сколько они нам обошлись.
3. Сколько из них превратилось в продажи.
В ABM мне дополнительно нужно понимать:
1. До каких компаний мы добрались.
2. С кем внутри установили контакт.
3. Кто проявил интерес.
4. Приблизились ли мы к коммерческому разговору.
Но ABM нужен не каждому бизнесу.
В нашем случае один клиент может приносить компании миллионы долларов в год. Круг потенциальных компаний ограничен, в решении участвуют несколько человек, а переговоры могут занимать месяцы. При такой экономике отдельная работа с конкретными компаниями имеет смысл.
Если продукт недорогой, покупка совершается быстро, а потенциальных клиентов десятки тысяч, персональный маршрут для каждой компании может стоить дороже самой продажи.
Поэтому ABM не лучше и не хуже обычного маркетинга.
Он хорошо работает там, где компания заранее понимает, с кем хочет работать, а ценность одной сделки оправдывает отдельные усилия.
Не вместо обычного маркетинга. Рядом с ним, но с собственной логикой и способом оценки результата.
👍1
КП на 16 500 долларов в месяц. Что мы покупаем?
В июне я разбирал предложение агентства для продвижения финансового продукта на новых рынках.
16 500 долларов в месяц за работу на одном рынке. Шестимесячная программа на 99 тысяч долларов. Рекламный бюджет около 50 тысяч долларов в месяц отдельно, не внутри гонорара.
На бумаге было многое из того, что нам требовалось. Агентство предлагало сосредоточиться на одной стране, наладить привлечение клиентов и только потом переносить работающую модель дальше. Результат собирались оценивать по первым внесённым клиентами деньгам, а не по кликам.
В документе использовали формулировки из нашего задания. Отдельно обозначили, какие задачи берут на себя, а какие оставляют действующим подрядчикам. Было видно, что задание прочитали и нашу логику последовательного выхода на рынки поняли.
Я разбирал КП с помощью ИИ. Его первый вывод был положительным: агентство понимает задачу, правильно выбирает показатели и честно обозначает границы работы.
Но меня такая оценка не устроила. Она объясняла, почему предложение выглядит разумно. Не объясняла, зачем нашей компании покупать эту программу.
Мы прошли по четырём направлениям и сопоставили их с тем, что у нас уже было.
Исследование рынка и план продвижения мы могли подготовить сами, а для местной специфики привлечь специалистов в нужной стране. Ради этого не требовалось покупать всю шестимесячную программу.
Рекламой уже управлял человек внутри команды. Поисковым продвижением занималось действующее агентство; работу над видимостью в ответах ИИ можно было обсуждать как дополнение к его задачам. Страницы для рекламы мы тоже могли делать своими силами.
Конечно, наличие исполнителей ещё не означает, что у них хватает времени на всё. Внешняя команда могла бы разгрузить нас или сделать работу лучше. Но это и требовалось обосновать: что именно она ускорит, улучшит или возьмёт на себя такого, с чем существующие ресурсы не справляются.
Был и вопрос, который мог изменить оценку. Для финансового продукта недостаточно уметь настраивать рекламу. Нужно ещё понимать, где и на каких условиях её вообще можно запустить.
Агентство заявляло опыт работы с такими ограничениями. Но из общей формулировки в КП не следовало, что оно решит именно нашу проблему доступа к рекламе на нужных рынках. Я не стал считать это преимущество доказанным.
В итоге для этого продукта предложение отклонили. Я не увидел достаточного основания платить 16 500 долларов ежемесячно поверх существующей работы. Не потому, что агентство обязано делать что-то совершенно уникальное. А потому, что пользу именно этой покупки для нас нужно было показать.
При этом у того же агентства было другое КП для другого нашего продукта. Там предлагалась работа с конкретными компаниями и людьми, участвующими в выборе поставщика. Такой механики у нас не было. То предложение оставили на рассмотрении, хотя это ещё не означало ни заключённой сделки, ни полученного результата.
Одно агентство, два предложения и два разных решения. В одном я видел пересечение с нашей работой без достаточно обоснованного преимущества. В другом была работа, которой нам не хватало.
После этого случая мы изменили порядок проверки КП с помощью ИИ. Теперь разбор начинается не с того, насколько убедительно агентство описало свои услуги. Сначала мы выясняем, какую задачу оно закрывает лучше имеющихся вариантов и чем это подтверждается. Только после этого обсуждаем, сколько такая работа должна стоить.
В июне я разбирал предложение агентства для продвижения финансового продукта на новых рынках.
16 500 долларов в месяц за работу на одном рынке. Шестимесячная программа на 99 тысяч долларов. Рекламный бюджет около 50 тысяч долларов в месяц отдельно, не внутри гонорара.
На бумаге было многое из того, что нам требовалось. Агентство предлагало сосредоточиться на одной стране, наладить привлечение клиентов и только потом переносить работающую модель дальше. Результат собирались оценивать по первым внесённым клиентами деньгам, а не по кликам.
В документе использовали формулировки из нашего задания. Отдельно обозначили, какие задачи берут на себя, а какие оставляют действующим подрядчикам. Было видно, что задание прочитали и нашу логику последовательного выхода на рынки поняли.
Я разбирал КП с помощью ИИ. Его первый вывод был положительным: агентство понимает задачу, правильно выбирает показатели и честно обозначает границы работы.
Но меня такая оценка не устроила. Она объясняла, почему предложение выглядит разумно. Не объясняла, зачем нашей компании покупать эту программу.
Мы прошли по четырём направлениям и сопоставили их с тем, что у нас уже было.
Исследование рынка и план продвижения мы могли подготовить сами, а для местной специфики привлечь специалистов в нужной стране. Ради этого не требовалось покупать всю шестимесячную программу.
Рекламой уже управлял человек внутри команды. Поисковым продвижением занималось действующее агентство; работу над видимостью в ответах ИИ можно было обсуждать как дополнение к его задачам. Страницы для рекламы мы тоже могли делать своими силами.
Конечно, наличие исполнителей ещё не означает, что у них хватает времени на всё. Внешняя команда могла бы разгрузить нас или сделать работу лучше. Но это и требовалось обосновать: что именно она ускорит, улучшит или возьмёт на себя такого, с чем существующие ресурсы не справляются.
Был и вопрос, который мог изменить оценку. Для финансового продукта недостаточно уметь настраивать рекламу. Нужно ещё понимать, где и на каких условиях её вообще можно запустить.
Агентство заявляло опыт работы с такими ограничениями. Но из общей формулировки в КП не следовало, что оно решит именно нашу проблему доступа к рекламе на нужных рынках. Я не стал считать это преимущество доказанным.
В итоге для этого продукта предложение отклонили. Я не увидел достаточного основания платить 16 500 долларов ежемесячно поверх существующей работы. Не потому, что агентство обязано делать что-то совершенно уникальное. А потому, что пользу именно этой покупки для нас нужно было показать.
При этом у того же агентства было другое КП для другого нашего продукта. Там предлагалась работа с конкретными компаниями и людьми, участвующими в выборе поставщика. Такой механики у нас не было. То предложение оставили на рассмотрении, хотя это ещё не означало ни заключённой сделки, ни полученного результата.
Одно агентство, два предложения и два разных решения. В одном я видел пересечение с нашей работой без достаточно обоснованного преимущества. В другом была работа, которой нам не хватало.
После этого случая мы изменили порядок проверки КП с помощью ИИ. Теперь разбор начинается не с того, насколько убедительно агентство описало свои услуги. Сначала мы выясняем, какую задачу оно закрывает лучше имеющихся вариантов и чем это подтверждается. Только после этого обсуждаем, сколько такая работа должна стоить.
👍2