Модель творческого высшего образования должна быть перестроена вокруг человеческого суждения

Часть 1

Высшее образование в креативных индустриях, выстроенное по международным стандартам, традиционно разделено на узкие индустриальные направления. Они существуют как отдельные «башни из слоновой кости» и готовят студента к конкретной профессии через обучение прикладным навыкам, а результатом обучения становится портфолио из созданных артефактов (например, коллекций одежды или дизайн-макетов).

Проблема в том, что ИИ уже в достаточной мере овладел техническим исполнением. Он самостоятельно генерирует тексты, изображения, эскизы, чертежи, видео и игры. То есть владение прикладными навыками перестает быть конкурентным преимуществом, а созданный артефакт сам по себе больше не доказывает квалификацию выпускника.

Образование нужно перестроить вокруг человеческого суждения - способности оценивать, отбирать, формулировать замысел и нести ответственность за результат. Привел все возможные изменения в виде логической цепочки.

1. Кризис позиций младших специалистов

В корпоративном секторе отмечается падение количества вакансий младших специалистов, которые служили для выпускников входом в индустрию. Кстати, как показало исследование известного венчурного фонда a16z помимо ИИ в этом виновата и "удаленка" - компаниям стало проще нанимать опытных специалистов. Вывод здесь можно сделать такой - выпускнику, чтобы претендовать на что-то, надо выходить из стен учебного заведения совсем с другого уровня навыками. Это подводит нас ко второму пункту нашей цепочки.

2. От исполнителя к креативному директору

Как ни странно, ИИ для нового подхода прямо подарок. Он дает каждому команду виртуальных исполнителей. Это позволяет готовить студентов в логике креативных директоров. Учить их формулировать замысел, направлять проект, организовывать работу ИИ-агентов и людей, а главное - применять свое суждение для оценки итогового результата. С каждым годом ИИ будет лучше исполнять, и специалистам больше не придется делать все руками. Понятно, что первой работой выпускника вряд ли будет позиция креативного директора - но работа даже младшего специалиста будет связана с управлением пусть и виртуальной, но командой исполнителей, где как раз нужны такие навыки.

3. Демонтаж индустриальных «башен»

Если исполнение уходит к ИИ, отпадает необходимость делить всех на индустриальные школы и отдельные программы. Студенты должны учиться в общем потоке и работать в по-настоящему междисциплинарных командах, осваивая методы и модели мышления разных дисциплин. Сейчас же заявленная междисциплинарность часто в реальности не существует. Например музыканты просто пишут трек для фильма, не выходя за рамки своей специализации.

4. Оценка процесса, а не только созданных артефактов

Если артефакт (дизайн, видеоигру, музыкальный трек и прочее) теперь можно сгенерировать с помощью ИИ, надо уделять большее внимание оценке процесса: качеству решений, человеческому суждению, логике выбора из множества вариантов, неудачным попыткам и эволюции идеи.

Продолжение 👉

Часть 2

5. Доведение до измеримых результатов вместо экспонирования на Degree Show

Дипломные проекты слишком часто носят исключительно учебный характер и сталкиваются с внешним миром лишь на выпускной выставке. Но как я уже отметил выше, созданный выпускником артефакт стало очень сложно оценивать. Например, видеоигру уровня выпускной работы можно создать за пару выходных с помощью ИИ. Поэтому проект должен доводиться до измеримого результата: реальных продаж, отзывов в магазинах приложений, каких-то метрик общественного значения или культурного влияния.

6. Университет как продюсерский центр

Университеты должны превратиться из образовательной среды в продюсерские центры, которые заинтересованы сопровождать студента после выпуска, инвестировать в его проекты, и зарабатывать на его успехе. С тем, чтобы направить этот доход на развитие следующих поколений.

7. Гибкие учебные планы

Отказаться от прикладных навыков полностью пока невозможно (сложнее всего это объяснить студентам и их родителям), но давать их нужно иначе - в виде коротких буткемпов, на которых студенты будут получать микроквалификации по своему выбору.

Разумеется, у такой модели есть риски.

1. Необходимо учитывать ограничения ФГОС.

2. Придется преодолеть сопротивление преподавателей и методистов, а также проводить их переподготовку.

3. Обещание «стать креативным директором» звучит привлекательно, но абитуриенты (и особенно их родители) все еще нацелены на получение прикладных навыков, а не на развитие мышления.

Несмотря на все это я уверен, что начинать такую трансформацию надо уже сейчас.

Не прошло и 2 недель с момента визита в кластер Михаила Владимировича Мишустина, а сегодня Владимир Владимирович с теплотой вспомнил о посещении "Квартала Труда" 2 года назад 💪🙏👍. Горжусь всей нашей якутской и дальневосточной командой, и тем, что мы смогли поднять проект на такой невероятный уровень!

https://tass.ru/obschestvo/27999237

Агентству стратегических инициатив сегодня 15 лет! 🎉

Мое знакомство с @ASI_RU случилось летом 2014-го во время форсайта. Он с размахом был организован на теплоходе, который в течение нескольких дней ходил по Лене, создавая ту самую капсульность и изолируя всех участников в одном месте. А куда ты денешься с "подводной лодки"? 😅

Тогда и в последующие годы благодаря Агентству я познакомился с огромным количеством незаурядных людей. С некоторыми из них завязалась настоящая дружба.

А в 2023 году по приглашению Екатерины Черкес-Заде и генерального директора АСИ Светланы Чупшевой я сам присоединился к команде АСИ, чтобы развивать креативную экономику в регионах России.

За это время реально почувствовал, каково это - держать руку на пульсе огромной страны. Общаться с коллегами от Калининграда до Анадыря и вместе создавать условия для развития креативных индустрий.

С 15-летием, АСИ! Желаю еще больше позитивных изменений на благо всей страны! 🚀

#СтрануМеняютЛюди

Промптинг умрет в течение 6 месяцев 🌆

Его заменит графовая инженерия (graph engineering). По крайней мере, так сейчас заявляет каждый ИИ-эксперт.

Что такое графовая инженерия?

Представим себе типичного ИИ-агента 🤖. Как правило, это одна модель, которая итеративно выполняет задачу, пока не решит, что результат достаточно хорош.

Графовая инженерия разбивает этот цикл на более мелкие элементы - узлы (nods). У каждого узла своя специфическая функция. Например, он может быть писателем, исследователем или фактчекером. Узлом может быть отдельный агент со своей моделью, а может быть обычный код, например детерминированная проверка формата. Узлы соединены ребрами (edges). Ребро решает, куда процесс пойдет дальше, в зависимости от результата предыдущего узла. Например, если узел-фактчекер находит ошибку, ребро отправляет задачу обратно к узлу-писателю, вместе с информацией об ошибке. Таким образом, узел-писатель четко понимает, что нужно исправить. И только если фактчекер одобряет результат, ребро позволяет процессу идти дальше.

Этот термин стали хайповать буквально месяц назад. Но если разобраться, то это не что-то принципиально новое, а улучшение старого подхода, который раньше назывался loop engineering, до этого - harness engineering, а еще раньше - context engineering. Промпт живет внутри контекста, контекст внутри обвязки, обвязка внутри цикла, а цикл становится узлом графа.

Поэтому промптинг, конечно, не умрет. Но исчезнет мысль, что один промпт можно назвать полноценной агентной системой. 🍟

Джони Айв копировал идеи Дитера Рамса?
 
Если внимательно изучить работы Джони Айва, легендарного дизайнера Apple, в них легко обнаружить отголоски творчества Дитера Рамса, который во второй половине прошлого столетия трудился главой отдела промышленного дизайна в Braun. Сходство действительно очевидно. И иногда это дает некоторым повод считать, что Айв просто «слямзил» чужие идеи.

Сам Дитер Рамс никогда не обвинял Айва в плагиате. Напротив, они познакомились, и Рамс заявлял, что Айв - один из немногих дизайнеров, кто по-настоящему понял его знаменитые «10 принципов хорошего дизайна».
 
Но правда в том, что дизайнеры редко создают что-то из ничего. Тот же Рамс опирался на Баухаус, Ульмскую школу, скандинавский минимализм. Так и развивается дизайн - кто-то подсматривает чужие решения, вдохновляется ими, переосмысливает и улучшает. Лучшие учатся у лучших - и двигают индустрию вперед. Дизайн глобален.
 
Однако, очень важно провести грань между слепым копированием и эволюцией. Скопировать - значит перенести чужое решение один к одному, не понимая, почему оно работает. Улучшить - значит вытащить из него суть, адаптировать под новые технологии, материалы и контекст, чтобы сделать продукт лучше уже для своей эпохи.
 
К тому же, как я уже написал выше, придумать в промышленном дизайне что-то принципиально новое почти невозможно. Форма диктуется функцией, а базовые ограничения никуда не деваются. Законы физики-то одни и те же, человеческая анатомия тоже. Поэтому тот же смартфон так или иначе был бы прямоугольником, даже если бы Рамса и Айва никогда не существовало. Просто дизайнеры рано или поздно пришли бы к этой оптимальной форме.
 
Но здесь появляется такой вопрос - а можно ли вообще иметь право собственности на форму?
 
Юридически - да, патенты на промышленные образцы существуют (вспомним скандалы вокруг патента Apple на прямоугольник со скругленными углами). Но философски и практически - это крайне скользкая тема. Форма - это визуальный язык. Если мы позволим корпорациям приватизировать базовые «слова» этого языка, мы задушим дальнейшее развитие дизайна. Потому что право на вдохновение - это то, что позволяет следующему поколению дизайнеров брать старое и делать новое.

Рынку нужны не программисты и продакты, а продуктовые инженеры?

Сейчас классический программист отвечает за качество кода, а спецификацию (ТЗ) ему дает продакт. В стартапах, которым дорого содержать и продакта, и дизайнера, и программиста появился тренд на совмещение этой роли в одном человеке. Он сам придумывает идеи, определяет дизайн, пишет код (с помощью ИИ), общается с пользователями, собирает обратную связь и принимает продуктовые решения. То есть отвечает за те или иные функции или целый продукт от и до. И оценивают его работу и по качеству кода и по продуктовым метрикам.

Неизбежно такая роль будет проникать и в корпорации. Хотя и гораздо медленнее, чем в стартапы. Коллеги из бигтеха говорят, что у них ни один кодер не сможет защитить фичу на продуктовом комитете, изменить что-то сам, или принять продуктовое решение. Большие продукты = большая ответственность и большая бюрократия. Но и здесь есть исключения. Пионером такого подхода в России является самая крупная корпорация нашей страны - Сбер. Рекомендую почитать их обновленную методологию разработки ПО.

Наша идея в том, что в следующем году запустить первый в России бакалавриат для продуктовых инженеров. Мои коллеги-исследователи, пообщавшись с руководителями и нанимающими менеджерами технологических компаний и стартапов, собрали вот такой лендинг, который описывает идею программу. Далее по плану - интервью с потенциальными абитуриентами, чтобы довести программу до конца. Если у вас есть кто-то, кто в следующем году будет поступать на высшее образование в сфере ИТ или управления цифровыми продуктами - коллеги будут рады с ними пообщаться. Пишите в личку 👍

Почему в MTV нанимали только новичков?

На выходных посмотрел очередной выпуск подкаста Masters of Scale с Томом Фрестоном, сооснователем MTV. Я могу причислить себя к числу тех, кто вырос на MTV, поэтому слушать Тома было вдвойне интересно. В подкасте он рассказал, как компания, сплошь состоявшая из дилетантов, создала один из самых прорывных брендов своей эпохи.

В 33 года швейный бизнес Тома рухнул, а сам он оказался в долгах и размышлял, что делать дальше. У него не было релевантного опыта работы на телевидении, но именно это стало отправной точкой для того, что последовало дальше - запуска и масштабирования MTV.

Три ключевых вещи, которые позволили MTV стать MTV

1. Они нанимали людей без опыта

Когда Том пришел на собеседование в компанию, которая впоследствии стала MTV, он услышал неожиданную фразу: «Мы ищем людей, у которых совершенно нет опыта работы на телевидении». Фрестон не был исключением: все, кого они нанимали, были новичками.

«Это оказалось самым умным решением, - говорит он, - потому что нам пришлось придумать совершенно новые способы работы».

Люди из индустрии знали, как должно работать телевидение. Но Тому нужны были те, у которых не было таких ограничений в голове и которые не были привязаны к сложившимся индустриальным практикам.

2. Они ставили потребителя на первое, второе и третье места

Босс Тома в MTV, Боб Питтман, преподал ему урок, который определил фокус всей компании: «Ключ к бизнесу - это потребитель». Необходимо проникнуть в голову клиента, провести настоящие исследования и сформировать устойчивую лояльность к бренду. «И это позволит остальным вещам, которые должны происходить в вашем бизнесе, встать на свои места».

3. Они укрепляли культуру и защищали ее

Том рассматривал креативную и склонную к риску культуру как конкурентное преимущество и не позволял увеличивающемуся масштабу бизнеса подорвать ее. Он снова и снова повторял сотрудникам: «Мы - креативная организация. Мы поощряем вас рисковать».

Он отменил дресс-код, потому что хотел, чтобы его сотрудники выглядели как люди, которых он только что видел в вагоне метро.

Ключевые выводы

То, что сделало MTV может показаться очень контринтуитивным. Нанимать людей, которые не знают правил, чтобы они придумали лучшие. Максимально сосредоточиться на клиенте, чтобы остальные проблемы отошли на второй план. Постоянно повторять вслух свои ценности и защищать их - потому что культура - это то преимущество, которое ваш конкурент не сможет купить за деньги.

Одураченные экспертами

У Аарона Харриса, экс-партнера Y Combinator, есть замечательное эссе, которое так и называется - «Одураченные экспертами».

В нем Харрис пишет, что «эксперты обычно правы до тех пор, пока они не правы. И, к сожалению, очень легко быть одураченным их экспертизой, потому что... ну, они ведь эксперты. У них есть авторитет и знания. Люди думают, что то, что они очень много знают о какой-то сфере, означает, что они могут прогнозировать будущее. Особенно это заметно при создании чего-то нового в существующих индустриях».

Проблема в том, что экспертиза не равна открытости к новым идеям. Экспертиза ровно так же легко может преградить путь инновациям, как и реально помочь изобретениям. Аарон отмечает, что порой гораздо проще предполагать, что что-то не сработает, чем реально использовать свою экспертизу для создания работающих новшеств.

Далее Харрис пишет, что, если у тебя не так много знаний в каком-то направлении, ты свободен от ограничений в своем мышлении. И у тебя могут быть более смелые идеи. Иногда это называют некомпетентностью или даже тупостью. Но если идеи все же сработают, то это назовут гениальностью. Разумеется, это не означает, что дилетанты могут создать решение для любой проблемы.

Харрис признается, что и сам попадал в ловушку такого мышления и негативно воспринимал некоторые новые идеи, которые ему представляли как потенциальному инвестору. Сейчас же он старается судить об основателях компаний на основе того, что узнает о них в ходе общения с ними. Это особенно актуально для сфер, в которых он сам неплохо разбирается. Его гораздо больше интересует то, как они мыслят и как проверяют свои гипотезы. Именно так он пытается понять, во что именно инвестирует: в потенциал, что хорошо, или в прошлые заслуги, что не так уж хорошо.

Аарон считает, что один из способов такой оценки - понаблюдать, побуждают ли проводимые основателями компании эксперименты задавать все более интересные вопросы. Умение формулировать вопросы свидетельствует о креативности, а способность находить на них качественные ответы формирует компетентность, необходимую для реального воплощения идей в жизнь.

Наконец, Харрис завершает тем, что хорошие фаундеры со временем становятся лучше и более открытыми к новому, тогда как плохие все больше замыкаются в себе и начинают с порога отвергать любые идеи. То же самое касается и инвесторов. Лучшие будут использовать знания, чтобы быть открытыми к новым идеям. А худшие - чтобы преграждать путь целым новым категориям идей. Признаюсь, мне очень импонирует такой подход - изначальная идея может поменяться еще несколько раз, поэтому то, как люди ее презентуют, как общаются друг с другом, как отвечают на вопросы дает гораздо больше информации для принятия решений.

Когда ты общаешься с основателями стартапов, часто возникают такие же ситуации, как те, что описаны в эссе. Особенно это касается компаний, которые запускают решение, уже существующее на других рынках. И эксперты тут же начинают переносить на этот проект те же проблемы и ограничения, которые есть у его более старших аналогов. Но разные команды и разные рынки часто приводят к совершенно разным продуктам, даже если начальная точка была одинаковой.

Была у меня такая история. Я когда-то привлекал инвестиции в свой стартап у больших южно-корейских фондов - SparkLabs и MiraeAsset Venture Investment. Один из основателей очень большого отечественного стартапа, не буду называть какого, попросил меня познакомить его с основателем одного из этих фондов. После их встречи корейский инвестор написал мне, что мой знакомый «повторяет те же ошибки, что делают новички в привлечении инвестиций». Каково же было его удивление, когда через полгода я скинул ему новость об огромном раунде финансирования, который тот привлек.

Иногда знание не расширяет пространство возможного, а, наоборот, ограничивает наше представление о том, что вообще может быть создано и как это может работать. Поэтому важно уметь «снимать галстуки» и смотреть на ситуацию незамутненным взглядом.