Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 5

1️⃣1️⃣Бюрократ-документалист
Этот человек — фанат процессов, документов и формальностей. Он не ценит реальные действия — только то, что можно оформить в виде слайда, графика или документа. Если что-то не отражено в отчёте — для него это как будто и не существовало. Он часто использует отчёты как инструмент для отмывания рук или перекладывания ответственности на других, особенно на менеджера.

🤜Как с ними бороться

— «Мы понимаем важность процессов, но у нас есть сроки. Если вы не можете ускорить — мы будем действовать по упрощённой процедуре».
Мы понимаем важность отчётов, но важно, чтобы они отражали реальные действия, а не только желания. Если вы хотите использовать отчёт как инструмент — участвуйте в процессе».
— «Мы не можем ждать — нам нужно двигаться. Если у вас есть конкретные требования — давайте их обсудим».

— «Мы хотим учесть ваши требования. Как мы можем адаптировать процесс, чтобы не терять время?»
— «Мы понимаем важность документации — как мы можем ускорить её подготовку?»

— «Мы хотим уложиться в сроки, но учитываем ваши требования. Давайте обсудим, что из этого можно упростить».
— «Мы понимаем, что отчёты важны, но важно, чтобы они отражали реальные действия. Давайте обсудим, что из этого можно улучшить»

1️⃣2️⃣Первый бегущий с корабля
Этот человек — всегда на виду. Он постоянно лезет в обсуждения, кричит, что он "главный", что "он всё знает", что "он всё делает". Он не берёт на себя ответственность за свои решения, но при первом же провале — первым бежит, обвиняя в этом менеджера, команду или внешние обстоятельства. Он любит быть "видимым", но не хочет нести последствия.

🤜Как с ними бороться

«Вы можете выражать свою точку зрения, но не за счёт других. Если вы не готовы нести ответственность — не берите на себя роль лидера».
— «Если вы не хотите брать ответственность — не принимайте решений. Мы будем действовать по плану».

— «Мы ценим вашу активность, но важно, чтобы решения принимались с пониманием последствий. Как вы думаете, что из этого можно проверить на практике?»
— «Мы хотим, чтобы все были вовлечены, но важно, чтобы решения принимались с ответственностью. Как вы думаете, что из этого можно реализовать?»

— «Мы понимаем, что вы хотите участвовать, но важно, чтобы решения принимались с ответственностью. Давайте обсудим, что из этого можно реализовать».
— «Мы хотим, чтобы все были вовлечены, но важно, чтобы решения принимались с пониманием последствий. Как вы думаете, что из этого можно проверить на практике?»

1️⃣3️⃣Вечно орущий
Он часто вспыльчив, ругается, кричит, что его "не слышат", "не понимают", "не ценят". Он не видит логики в обсуждениях — только свои эмоции. Он может быть прав, но выражает это в форме агрессии. Он не хочет слушать других — он хочет, чтобы его услышали. При этом, как только ситуация утихает, он снова возвращается к своему поведению, не делая выводов.

🤜Как с ними бороться

— «Мы понимаем, что у вас есть эмоции, но крик и агрессия не помогают решению проблемы. Если вы хотите, чтобы нас слушали — сначала научитесь слушать».
— «Если вы не готовы говорить спокойно — мы будем обсуждать это без вас. Мы не терпим агрессию».

— «Мы понимаем, что вы расстроены. Давайте попробуем обсудить это спокойно — как мы можем найти решение, которое устроит всех?»
— «Мы хотим, чтобы вы чувствовали себя услышанным. Может, мы сможем найти общий язык, если вы расскажете нам, что именно вас беспокоит?»

— «Мы понимаем, что вы хотите быть услышанным, но важно, чтобы обсуждение было конструктивным. Давайте попробуем обсудить это спокойно».
— «Мы хотим, чтобы вы чувствовали себя в команде. Если что-то вас беспокоит — давайте обсудим это, чтобы найти решение».

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Управление командой. Модель Такмана.

Команды — важная часть организационной жизни. Мы создаём их для решения краткосрочных задач и в качестве постоянных рабочих единиц. Вне работы мы сталкиваемся с ними во многих ситуациях. Именно Брюс Такман (американский психолог) в своих исследованиях предложил нам самую понятную и полезную модель того, как превратить группу людей в высокоэффективную команду.

Стадии развития группы по Такману
«Как развиваются команды?»

На этот вопрос ответил Брюс Такман в 1965 году. Проанализировав широкий спектр исследований групповой динамики, он выделил последовательные этапы, которые описывали результаты большинства исследований.

💡Формирование
💡Шторм
💡Нормирование
💡Функционирование
💡Расформирование

1️⃣Когда группа только собирается, её участники стремятся поскорее приступить к выполнению поставленной задачи, но при этом плохо понимают, чего от них ждут. В процессе налаживания отношений они начинают с поверхностного диалога, знакомого каждому, кто оказывался в комнате, полной незнакомых людей. Такман назвал этот этап формированием группы.

Ваша первоочередная задача как руководителя на этом раннем этапе — сосредоточить внимание команды на задачах, в выполнении которых они могут добиться прогресса. Поэтому ставьте перед ними простые задачи, не требующие тесного взаимодействия. Так люди смогут быстро почувствовать свою полезность. Но в то же время для эффективной работы им не нужны крепкие отношения. Именно в процессе выполнения этих задач они могут начать узнавать друг друга... и оценивать своих коллег.

2️⃣Шторм
Людям часто приходится самоутверждаться. Нам нужно найти союзников и занять свою нишу. Вторая стадия, которую выделил Такман, называется шторм.

На этом этапе группа замыкается в себе, сосредоточившись на построении отношений. Конфликты возникают из-за того, что мы хотим найти своё место в иерархии.

Стадия «Шторм» — это более социальная стадия, поэтому ваша роль как лидера меняется. Теперь вам нужно будет решать сложные вопросы, связанные с формирующимися отношениями, и помогать менее напористым членам команды чувствовать себя в безопасности. Вы также можете столкнуться с трудностями в качестве лидера. Такман предположил, что на этом этапе более доминирующие члены команды захотят отстаивать свои идеи. Поэтому вам как руководителю команды нужно сохранять уверенность и спокойно отстаивать свою позицию.

3️⃣Нормирование
После интенсивной фазы социального шторма мы переключаемся на деятельность, направленную на выполнение конкретной задачи. Мы садимся за работу. Теперь группа более сплочённая и сосредоточена на создании процедур, выполнении определённых ролей и достижении прогресса.

Это этап нормализации. Здесь члены команды имеют чёткое представление о своих ролях и о том, что им нужно делать. Таким образом, команда продуктивна, и вам нужно гораздо меньше внимания уделять руководству их деятельностью. Вместо этого сосредоточьтесь на построении прочных рабочих отношений между коллегами. Объединяйте людей для совместной работы и используйте свои знания об опыте и знаниях каждого, чтобы связать людей с теми, кто может им помочь.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Управление командой. Модель Такмана. Часть 2.

4️⃣Функционирование
По мере того как будут укрепляться качество и глубина отношений, группа начнёт приближаться к своей финальной стадии — выполнению. На стадии такого выполнения участники группы поддерживают друг друга в решении задач и демонстрируют большую поведенческую гибкость.

Теперь группа чувствует себя единой командой

Теперь вы начнёте замечать, как люди берут на себя руководящие роли в соответствии со своими способностями и интересами. Члены команды будут сотрудничать друг с другом без вашего вмешательства. И в большинстве случаев они смогут самостоятельно разрешать конфликты. Кроме того, вы увидите, что члены команды готовы заботиться друг о друге.

Это значит, что вам нужно совсем немного делать, чтобы руководить. Достаточно лёгкого прикосновения. Такман считает, что повседневная роль руководителя заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы ваша команда:

🟣Имела ресурсы, необходимые для выполнения своей работы
🔘Не отвлекалась на ненужные мелочи

5️⃣Завершающая стадия

Радость от успешной совместной работы с коллегами, которых мы ценим, очень важна для нас, и мы переживаем из-за что пора разойтись. Руководителям следует дать своей команде время, чтобы она могла поразмышлять о переменах, сделать выводы и двигалась вперед.

📌Трансформация
В наши дни, когда команды достигают зрелости, они редко распускаются по завершении проекта. Чаще всего перед командой ставится новая задача. Некоторые участники могут уйти, а в команду могут прийти новые люди. (например проект перевели на тех.поддержку)

По сути, это та же команда, но она изменилась. Мы часто наблюдаем новую фазу: трансформацию. Из-за того, что кто-то ушёл, кто-то присоединился или у команды появилась новая роль, команде вряд ли будет легко оставаться на этапе «Функционирование».

➡️Возможно, к команде присоединяется новый человек, и все остальные погружаются в работу. Они продолжают заниматься своими делами, пытаясь понять, как включить мистера или мисс новенького в работу команды. Это может немного напоминать нормирование.

➡️Есть вероятность, что новый сотрудник играет важную роль. Может быть, он даже новый руководитель команды. Люди могут соперничать друг с другом, чтобы повлиять на него. Или, может быть, кто-то важный уходит, и два или три члена команды соревнуются за его место. Это может немного напоминать «Шторм».

➡️А возможно, в штате произошли серьёзные изменения. Или, может быть, роль команды изменилась, и теперь она сосредоточена на каком-то совершенно новом проекте. В результате большинство членов команды будут чувствовать себя неуверенно, не понимая, чего от них ждёт руководитель, кто их новые коллеги и как с ними взаимодействовать. Всё это очень похоже на период адаптации.

Итак, имейте в виду, что, когда в вашей команде происходят изменения, она, скорее всего, трансформируется во что-то новое. Постарайтесь определить тип и масштаб изменений и соответствующим образом скорректируйте свой стиль руководства. Вам нужно приспособиться к новой динамике, потому что, если вы продолжите управлять командой так, как будто она всё ещё находится на этапе «Функционирование», вы отсрочите возвращение команды к полноценному выполнению задач.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Управление командой. Модель Такмана. Часть 3.

🏖Стадия Зевания
И такое есть. Но это бонусные уровни)) Ваша команда устала и разочаровалась в конце долгого года? Им стало скучно и неинтересно?

Знакомы с несколькими менеджерами и тренерами, которые выделяют ещё один этап, помимо результативности: зевота. Они признают, что после периода стабильно высоких результатов команда может потерять мотивацию.

⚡️Я считаю, что это скорее вспомогательный пункт, чем дополнение к модели Такмана. Но оно подчёркивает, что лидеру команды необходимо поддерживать в ней интерес и ставить перед ней новые задачи. Если вы хотите поддерживать высокую производительность, вам нужно убедиться, что у каждого члена команды есть возможность расти, развиваться и осваивать новые навыки. В то же время не стоит пренебрегать аспектом взаимоотношений: как вы можете дать им возможность налаживать новые связи в профессиональной сфере?

Итак, если вы заметили, что ваша команда перестала показывать привычные высокие результаты, это может быть объяснением происходящего.

✅Быстрое Доверие
Мой ответ кроется в концепции Swift Trust.

Концепция «быстрого доверия» была впервые сформулирована Деброй Мейерсон, Карлом Вейком и Родериком Крамером. Она стала темой главы в междисциплинарной обзорной книге 1996 года «Доверие в организациях».

Иногда команды собираются вместе за короткий промежуток времени и им нужно эффективно работать вместе, не тратя время на то, чтобы выстроить доверительные отношения.

💡Однако, к счастью, в некоторых случаях команда может быстро выстроить доверительные отношения. Это быстрое доверие, и я предполагаю, что именно оно замедляет и даже останавливает фазу «Шторма». Для формирования быстрого доверия необходимы шесть условий:

1️⃣При условии, что каждый член команды заслужил своё место в ней
2️⃣Доверие к опыту и знаниям друг друга
3️⃣Создание общих целей и общего процесса для признания и поощрения вклада каждого

4️⃣Определение чёткой роли каждого участника команды
5️⃣Сосредоточение команды на задачах и действиях
6️⃣Каждый человек сам решает, брать ли на себя ответственность и действовать ли в соответствии с ней

Быстрое доверие может возникнуть, когда участники группы готовы отбросить сомнения и опасения по поводу своих коллег и просто приступить к выполнению общей задачи. Им нужно сосредоточиться на своих целях, ролях и временных ограничениях.

🎙Ваша роль в создании Swift Trust
Руководители проектов могут способствовать укреплению доверия к Swift семью способами:

1️⃣Произведите хорошее первое впечатление в начале работы над проектом — это окажет на команду неожиданно большое влияние
2️⃣С самого начала выстраивайте отношения между членами команды и узнавайте их получше
3️⃣Быстро и конструктивно решайте конфликты, устраняйте проблемы и решайте вопросы по мере их возникновения

4️⃣Создайте ощущение, что они рядом, даже если они в другом месте
5️⃣Поощряйте частое и открытое общение в команде
6️⃣Для решения проблем с производительностью используйте личные сообщения, а не почту
7️⃣Регулярно (и часто) отмечайте и поощряйте достижения

Ваша команда не должна бунтовать. И если вы хотите этого избежать, вам нужно быстро выстроить доверительные отношения. Однако есть вероятность, что, как только всё войдёт в привычную колею, начнут проявляться обычные мелкие претензии людей друг к другу. И в результате команда начнёт бунтовать. Сохраняйте спокойствие и разберитесь с этим!

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Зависимости задач в проекте

📌Зависимости задач определяют последовательность выполнения задач проекта и являются одной из самых распространённых причин задержки проектов.

Например, если задача не может быть выполнена до тех пор, пока не будет выполнена другая задача, то это зависимость. И если эти связи не планируются должным образом, то команды вынуждены ждать, сроки срываются, а работа повторяется или блокируется.

❓В чём основная проблема? Большинство руководителей сосредотачиваются на том, что нужно сделать, и упускают из виду, когда и в какой последовательности это нужно сделать. И именно тогда всё начинает разваливаться.

❓Что такое зависимости задач?
Зависимости между задачами - это отношения между задачами в проекте, при которых начало или завершение одной задачи зависит от начала или завершения другой. В совокупности эти зависимости определяют логическую последовательность выполнения задач для обеспечения своевременной и эффективной реализации проекта.

⬇️Зависимости между задачами играют ключевую роль в таких методах планирования проектов, как метод критического пути (CPM - critical path method), метод оценки и анализа программ (PERT - Program Evaluation and Review Technique) и диаграммы Ганта.
Точно так же задачи в проекте редко бывают изолированными. Они связаны между собой, пересекаются и дополняют друг друга.

🟢Типы зависимостей
Не все зависимости одинаковы. Они различаются в зависимости от того, как задачи соотносятся друг с другом с точки зрения сроков, последовательности и контроля.

При планировании проекта вы можете столкнуться с четырьмя основными типами зависимостей по времени:

🤩«Завершение — начало» (FS)

Задача Б не может быть выполнена, пока не будет выполнена задача А.

Это самая распространённая и очевидная зависимость. Прежде чем приступить к выполнению следующей задачи, необходимо полностью завершить предыдущую.

🤩Пример: Вы не можете начать тестировать функционал авторизации (Задача Б) до тех пор, пока не он не будет полностью реализован и готов к проверке (Задача А).

Такая зависимость обеспечивает логическую последовательность работы, что особенно полезно на таких этапах, как планирование → выполнение → сдача.

🤩«Начало — начало» (SS)

Задача Б не может быть запущена, пока не запущена задача А.

Это не значит, что обе задачи начинаются в один и тот же момент. Это значит, что задача Б может быть начата только после того, как будет выполнена задача A.

🤩Пример: Дизайн и написание контента для веб-страницы можно выполнять одновременно. К дизайну можно приступить (задача Б) после начала создания контента (задача A).

Этот тип зависимости полезен, когда задачи могут выполняться параллельно, но для их запуска требуется триггер.

🤩«Завершение — завершение» (FF)

Задача Б не может быть выполнена, пока не будет выполнена задача А.

Это означает, что две задачи могут выполняться параллельно, но одна из них не может быть завершена, пока не будет завершена другая.

🤩Пример: API разрабатывается, а документация к нему пишется параллельно. Однако, чтобы считать документацию завершённой, необходимо, чтобы API был полностью реализован и протестирован. Иначе документация будет содержать устаревшую или неполную информацию.

Этот тип зависимости помогает обеспечить одновременное завершение определённых этапов работы, которые выполняются вместе для достижения промежуточной цели или выпуска продукта.

🤩«Начало — завершение» (SF)

Задача Б не может быть выполнена/запущена, пока не будет выполнена задача А.

Это наименее распространённый тип, но он полезен в таких случаях, как передача дел или посменная работа.

🤩Пример: Новый веб-сайт должен быть запущен (задача A) до того, как старый будет отключен (задача Б). Вы не можете закрыть текущий сайт, пока не будет запущен новый.

Эти логические зависимости помогают обеспечить плавную передачу дел, требуя, чтобы следующая задача была начата до завершения текущей.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Зависимости задач в проекте. Часть 2

Помимо временных ограничений, на планирование задач и мероприятий в рамках проекта влияют ещё три фактора.

1⃣Обязательные зависимости: зависимости, приходящие из внешнего мира - но которые нельзя пропустить - такие как юридические, технические или физические.

Пример: Новый закон об определенном хранении и обработке данных.

Игнорирование этих зависимостей может привести к проблемам с соответствием требованиям или техническим сбоям.

2⃣Зависимости по усмотрению: это предпочтительные зависимости, основанные на лучших практиках, опыте или внутренних процессах команды. Вы можете изменить их, но обычно это не рекомендуется.

Пример: Сформированный процесс согласования задач

Гибкие, дискреционные зависимости часто отражают устоявшиеся в команде рабочие процессы, направленные на обеспечение качества, согласованности или эффективности.

3⃣Внешние зависимости: иногда их называют ресурсными зависимостями, поскольку они связаны с задачами, ресурсами или событиями, которые не находятся под непосредственным контролем вашей команды или организации. Эти зависимости связаны с внешними сторонами, такими как клиенты, поставщики или третьи лица, выдающие разрешения. Поскольку они находятся вне зоны вашей ответственности, они часто сопряжены с более высоким риском и вариативностью.

Пример: Ожидание одобрения высшего начальства заинтересованных лиц связанного с бюджетом

При работе с внешними организациями следует учитывать возможные задержки и иметь наготове стратегии по снижению рисков и планы на случай непредвиденных обстоятельств, таких как отсутствие одобрения, смещение сроков или отсутствие реакции со стороны заинтересованных лиц.

🔴При выявлении зависимостей между задачами и управлении ими необходимо также учитывать время опережения, время запаздывания и буфер.
🔴Время опережения позволяет начать выполнение зависимой задачи немного раньше, чем завершится выполнение предыдущей.
🔴Время запаздывания добавляет намеренную задержку между задачами.
🔴Буфер предоставляет дополнительное время для управления рисками или неопределенностями без ущерба для общего графика.
Использование этих факторов позволяет точно определить логическую последовательность задач.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Как избежать отклонения сроков проекта

Задержки в реализации проекта означают любые задержки в начале или продолжении проекта, вызванные несколькими факторами, которые могут привести к тому, что компания не уложится в сроки, превысит фактический бюджет и даже сорвёт проект. Непредвиденные задержки в реализации проекта обычно не поддаются контролю, увеличивают общую продолжительность проекта и требуют увеличения его стоимости.

🧷Последствия задержки проектов
Задержки в реализации проекта приводят к перерасходу средств и изменению сроков. И это всё? Нет, дело не только в этом. Задержки в реализации проектов приводят к множеству проблем, и некоторые из них проявляются не сразу. Даже задержка в один день приводит к дополнительным расходам, которые изначально не были заложены в бюджет.

Наиболее распространённые причины задержки проекта

1️⃣Долгие процессы/старые инструменты
Все то, что вам не упрощает работу, а лишь замедляет.
Компании, продолжающие использовать ввод данных вручную, электронные таблицы, длинные цепочки электронных писем и т. д, сталкиваются с различными трудностями, особенно при одновременном управлении несколькими проектами и удаленными командами.

2️⃣Коммуникация
Хорошая коммуникация - это основа своевременного завершения проектов, но многие команды сталкиваются с задержками в реализации проектов из-за неэффективной коммуникации между членами команды, клиентами и другими заинтересованными сторонами по многим причинам - предвзятость, неосведомлённость, отсутствие использования правильных инструментов коммуникации.

3️⃣Изменения в объёме работ
В объёме работ описываются определяющие факторы, такие как результаты, исключения, допущения и ограничения. Если эти факторы неожиданно меняются, проект приходится пересматривать, перепланировать и, как правило, перезапускать, а все проделанные усилия становятся бессмысленными.
Изменения в объёме работ по проекту могут повлиять на качество, сроки, стоимость и график проекта. Это означает, что потребуются дополнительные ресурсы (время, деньги, человеческие ресурсы) по сравнению с теми, которые были запланированы и выделены изначально.

4️⃣Непредвиденные обстоятельства
То на что вы никак не можете повлиять, но оно может произойти. События в мире, в вашей сфере и в частности в компании заказчика.

5️⃣Неэффективность команды
Некоторым людям требуется больше времени, чем ожидалось, для выполнения определённых задач, что ещё больше задерживает последующие.
Компаниям следует выявлять сотрудников, которые часто не укладываются в сроки. Необходимо определить причины их медленной работы и принять меры, чтобы ваши проекты не выбивались из графика.

6️⃣Некачественное планирование
Плохое планирование и составление графика могут привести к задержкам в реализации проекта. Если проект начат неправильно, то и рассчитывать на то, что он будет завершён правильно, не стоит. Плохое планирование в управлении проектами приводит к тому, что не составляется чёткий график и не выделяются ресурсы в достаточном объёме.
У членов команды нет чёткого представления о том, чего от них ждут, и возникает ощущение разобщённости, поскольку у проекта нет чётких целей и направления.

7️⃣Изменения в проекте со стороны клиента
Зачастую клиенты хотят внести в проект изменения, которые могут нарушить его ход.
Чтобы избежать внезапных изменений в проекте, клиенты должны утвердить подробное описание проекта до его начала. Это помогает командам выполнять работу организованно, в то время как непредвиденные изменения, вносимые клиентами в последний момент, приводят к внезапной остановке проекта и дальнейшему увеличению сроков его реализации.

Фух! Причин для задержки еще больше, но хорошая новость заключается в том, что проекты можно вернуть в график (поговорим об этом в следующий раз), применив несколько проверенных способов, которые помогут избежать задержек и обеспечат своевременное завершение и сдачу проектов.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Как избежать отклонения сроков проекта. Часть 2

Полезные советы
1️⃣ Уделите особое внимание планированию проекта

Хорошо проработанный план проекта, в котором чётко указаны сроки, этапы и выделенные ресурсы, снижает общую неопределённость и риски.

🥏Составьте список всех задач, необходимых для завершения проекта
🥏Распределяйте задачи между нужными людьми
🥏Укажите даты начала и окончания для каждой задачи
🥏Планируйте работу с учётом сроков и правильно распределяйте ресурсы
🥏Отслеживайте ход выполнения задач в нескольких представлениях: на доске, в виде диаграммы Ганта и таблицей
🥏Выявите потенциальные узкие места и устраните их до того, как они приведут к задержкам в реализации проекта
🥏Держите всех в курсе событий, обеспечив бесперебойную коммуникацию
🥏Формируйте централизованное хранение всех цифровых файлов и документов и совместная работа над ними

2️⃣ Установите реалистичные сроки и достижимые цели

Не слишком ли амбициозны ваши сроки и цели? Важно быть реалистом, ведь даже у самых продуктивных людей есть свои ограничения. Иногда руководители проектов устанавливают нереалистичные сроки только для того, чтобы произвести впечатление на клиентов или пытаться для "галочки" уложиться в бюджет на бумаге.

Зачем давать завышенные обещания и не выполнять их, подрывая репутацию своей компании?

❓Как установить реалистичные сроки для членов вашей команды, чтобы мотивировать их, а не перегружать и не вызывать у них стресс ещё до того, как они приступят к выполнению своих задач?

🥏Проанализируйте индивидуальную продуктивность, навыки и опыт членов вашей команды и установите соответствующие сроки.
🥏Установите ориентировочные сроки выполнения задач чтобы определить, сколько времени должно уйти на выполнение конкретной задачи, и понять, когда затраченное время превысит предполагаемое.
🥏Распределите задачи по категориям и пометьте их как срочные, высокоприоритетные и низкоприоритетные, чтобы исполнители могли организовать свою работу соответствующим образом.
🥏Используйте инструмент для учёта рабочего времени, чтобы отслеживать время, затраченное на выполнение различных задач

3️⃣Точно понимать требования к проекту
Достаточно ли хорошо вы понимаете требования к проекту, чтобы определить его сложность? Именно сложность проекта определяет трудозатраты и сроки его выполнения. Руководители проектов должны помнить, что нечеткое или поверхностное понимание приводит к ошибкам в оценке проекта, что, в свою очередь, приводит к задержкам в реализации проекта, поскольку вы будете думать:

О нет! Я сильно недооценил этот проект.

Вот как можно лучше понять требования к проекту:

🥏Попросите голосом озвучить цели, держа перед собой документ с требованиями. Так вы не пропустите то что на бумаге, но и услышите возможно подробности, какие помогут лучше ориентироваться в содержании
🥏Проведите анализ требований до того как подписаться на объем
🥏Потратьте достаточно времени на изучение требований, формирование вопросов и рисков, чтобы не допустить пробелов
🥏Создайте документ спецификации требований (не детальный, но как минимум перечисляющий все фичи)
🥏Попросите клиента подтвердить именно этот объем

Если подразумевается подключение аналитика для формирование детальных требований, учтите это и заложите риски на непонятные или сложные задачи, которые могут детализироваться в процессе.

#книжный_клуб

Патрик Ленсиони, автор бестселлера "Пять пороков команды", делится техниками и приемами, чтобы превратить дисфункциональную группу работников в слаженную команду.

📌В своей книге Ленсиони представляет пятиуровневую модель, которая объясняет, с какими проблемами может столкнуться команда и как эти проблемы влияют друг на друга. Корень зла может скрываться на любом уровне, нанося ущерб всей команде по принципу домино. Давайте разбираться.

1️⃣Дисфункция 1: отсутствие доверия

Доверие - основа настоящей командной работы. Поэтому первая проблема заключается в том, что члены команды не понимают друг друга и не готовы открыться друг другу. Если это звучит слишком сентиментально, позвольте мне объяснить, что в этом нет ничего сентиментального. Это абсолютно важнейшая часть формирования команды. На самом деле, пожалуй, самая важная.

По его мнению, доверие - это основополагающий принцип сплочённости команды, без которого команда рухнет, как карточный домик. Ленсиони вкладывает в это понятие иной смысл, делая его более ориентированным на человека.

Для него доверие - это состояние, когда люди уверены, что окружающие желают им добра и, образно говоря, не держат нож за спиной. Доверие необходимо для психологической безопасности: оно позволяет людям быть искренними и не бояться осуждения. Логично, что без доверия команда не будет чувствовать себя комфортно, раскрываясь друг перед другом, - это признак первой дисфункции.

⬆️Атмосфера доверия позволяет людям сосредоточиться на своей работе, а не тратить силы на то, чтобы произвести правильное впечатление. Чувствуя себя комфортно в окружении коллег, люди не будут скрывать свою уязвимость. Они будут не стесняться просить о помощи и захотят повысить свою квалификацию, ведь они не будут бояться показать, что не знают ответов на все вопросы.

К сожалению, говорит автор, такой подход не всегда приемлем в современных компаниях: напротив, люди склонны соперничать и занимать оборонительную позицию, скрывая свои карты. Такое поведение на рабочем месте настолько укоренилось в сознании некоторых людей, что их подозрительность и нерешительность не так-то просто изменить.

👍Рекомендации по преодолению трудностей.
Разумеется, доверие не может возникнуть в одночасье, однако есть несколько инструментов, которые могут способствовать его укреплению. При постоянном применении они могут дать долгосрочный эффект. Вот некоторые из методов, о которых говорит автор:

✅Упражнение «Личные истории».
Это очень простое упражнение: во время встречи люди задают друг другу вопросы о семье, образовании и так далее. Вопросы не должны быть слишком личными. Главная цель - лучше узнать своих коллег, ведь часто оказывается, что мы ничего не знаем о людях, с которыми каждый день видимся в офисе.

✅Упражнение на командную эффективность.
В этом упражнении участники команды должны выбрать одну область, в которой их коллеги преуспевают, и одну, в которой они показывают наихудшие результаты. Может показаться, что это хождение по тонкому льду, но на самом деле это помогает находить конструктивные решения, а также мотивировать людей продолжать делать то, что у них получается хорошо.

✅Профиль личностных и поведенческих предпочтений.
Все люди разные, и это не значит, что кто-то хуже, а кто-то лучше. Признавая уникальность каждого человека, мы можем развить в себе эмпатию и улучшить отношения. Имеет смысл потратить время на определение психологических типов тех, кто ежедневно работает вместе, чтобы они терпели причуды друг друга и прощали чрезмерную эмоциональность или другие психологические нюансы.

✅Роль лидера.
Чтобы развить доверие, лидер должен начать с себя и стать примером для подражания, говорит Ленсиони. Если он будет демонстрировать свои слабости и неудачи и не позволит членам команды жёстко критиковать друг друга, то посеянные им семена доверия быстро прорастут.

❗️Связь с дисфункцией 2.
Связь между первой и второй дисфункциями очевидна: только когда люди доверяют друг другу, они могут вступить в продуктивный конфликт, не опасаясь, что он приведёт к безвозвратному сожжению мостов.

#книжный_клуб

Патрик Ленсиони, автор бестселлера "Пять пороков команды", делится техниками и приемами, чтобы превратить дисфункциональную группу работников в слаженную команду.

2️⃣Дисфункция 2: страх перед конфликтом (Часть 1)

Я полагаю, что гармония сама по себе - это хорошо, если она достигается в результате постоянной работы над проблемами и разрешения конфликтов. Но если она достигается только за счёт того, что люди сдерживают свои мнения и честные опасения, то это плохо.
Это может показаться парадоксальным, но для развития отношений необходимы конфликты. Мы все привыкли считать конфликты разрушительной силой. Однако это не всегда так, говорит Ленсиони.

Прежде всего, существует разница между межличностным и идеологическим конфликтом. Межличностные конфликты действительно опасны, поскольку они направлены против личности и часто сопровождаются агрессией.

С другой стороны, идеологические конфликты связаны с идеями и могут стать тем пламенем, в котором рождаются блестящие решения. Проблема в том, что оба типа конфликтов могут иметь схожие черты: они оба могут быть эмоционально насыщенными и вызывать разочарование, поэтому их легко спутать.

Отсутствие конфликтов приводит к искусственной гармонии, говорит автор и добавляет, что ирония ситуации заключается в том, что, избегая конфликтов, мы лишь нагнетаем напряжение.

❔Каков результат? Когда наступает точка кипения и людям действительно надоедает то, что они делают друг другу, они начинают кричать и ругаться. В итоге люди могут наговорить такого, от чего потом будет трудно отказаться.

Вот почему разумнее проводить дебаты и давать каждому возможность высказать свои мысли и несогласие. Это поможет людям не таить обиду и не превращать профессиональные разногласия в личные нападки.

👍Советы по преодолению
По словам Ленсиони, самое важное в преодолении конфликта - осознать, что он может быть продуктивным. Кроме того, есть и другие методы, которые могут оказаться полезными:

✅Мнения
Члены команды, которые обычно избегают конфликтов, должны взять на себя роль «разведчиков» и выявить проблемы, скрывающиеся за молчаливыми разногласиями. Это непросто, так как требует смелости, чтобы указать на деликатные вопросы, но это очень эффективно.

✅Разрешение в режиме реального времени
В ходе «разработки» конфликта некоторые участники могут почувствовать себя очень некомфортно и захотеть как можно скорее закончить с этой историей. Чтобы снять напряжение, лидер может сделать замечание и напомнить участникам, что конфликт, в котором они участвуют, является «продуктивным конфликтом» и что он поощряется намеренно.

Ленсиони говорит, что, хотя этот метод больше подходит для урегулирования семейных конфликтов, чем разногласий на рабочем месте, разрешение продолжать на самом деле придаёт уверенности и сил для дальнейших действий.

✅Другие инструменты
Помимо тестов на определение типа личности, о которых уже упоминал автор, существуют и другие тесты, специально разработанные для определения того, как конкретный человек реагирует на конфликтные ситуации (например, тест Томаса - Килманна на определение стиля разрешения конфликтов). Зная свои природные склонности, вы можете адаптировать их к конкретным ситуациям и выбрать наиболее подходящий подход.

✅Роль лидера
Очень часто лидеры пытаются сделать всё возможное, чтобы сгладить конфликт и защитить своих подчинённых. Хотя может показаться, что лидер теряет контроль, очень важно, чтобы лидер отступил, позволил конфликту разгореться и дал людям возможность развить свои навыки управления конфликтами.

❗️Связь с дисфункцией 3.
Пока люди не почувствуют, что их мнение услышано и принято во внимание, они не будут по-настоящему вовлечены в процесс. А чтобы услышать мнение каждого, нужны дебаты - иногда даже с конфликтами.

Подписывайся на наш весёлый канал https://t.me/pm_cafe_mem

#книжный_клуб

Продолжаем разбирать книгу Патрика Ленсиони, "Пять пороков команды"

3️⃣Дисфункция 3: отсутствие обязательств

Консенсус - это ужасно. Я имею в виду, что если все действительно с чем-то согласны и консенсус достигается быстро и естественным образом, то это прекрасно. Но обычно всё происходит иначе, и консенсус становится попыткой угодить всем.

⏫Ответственность в команде возникает, когда все участники согласны с принятыми решениями. Если это не так, они не будут брать на себя ответственность, потому что у них возникнет соблазн отклониться от плана и сделать всё по-своему. Это приведёт к неопределённости, которая, по мнению Ленсиони, является лучшим доказательством дисфункции.

Чтобы принять решение, а не просто сделать вид, что вы согласны, вам нужно чувствовать, что оно достаточно понятное и что у вас нет никаких сомнений по его поводу.

🤝Это происходит в ходе дебатов, когда каждый может внести свой вклад в обсуждение. Даже если ваше предложение не станет окончательным, вы всё равно поддержите решение, принятое группой.

Автор отмечает, что двумя самыми большими препятствиями на пути к выполнению обязательств являются консенсус и потребность в определенности. Что касается консенсуса, то вместо того, чтобы пытаться найти решение, которое устроит всех, что невозможно, достаточно дать людям почувствовать, что их идеи были приняты во внимание. В разрезе определенности - даже если принятое вами решение выглядит так себе, вы всегда можете изменить его позже.

🔴По мнению автора, эта дисфункция - отсутствие вовлечённости - особенно проблематична для сотрудников, которые подчиняются руководству. Если руководители не придерживаются единой позиции, их непосредственные подчинённые неизбежно будут неверно интерпретировать приказы, что приведёт к разного рода несоответствиям.

👍Рекомендации по преодолению дисфункции 3
Очевидно, что для решения проблемы отсутствия обязательств нам нужно снизить потребность в определенности и консенсусе. В этом могут помочь следующие инструменты, которые также научат нас принимать решения:

✅Каскадные сообщения
К сожалению, подчиненные часто получают противоречивую информацию, которая сбивает их с толку. Эту проблему можно решить, если руководители будут серьезнее относиться к передаче сообщений: после каждого совещания они должны озвучивать ключевые решения и доводить их до сведения своих подчиненных. Это упражнение, которое по сути представляет собой обобщение решений, помогает выявить тот факт, что руководители не видят общую картину одинаково. Кроме того, оно помогает им понять, какую информацию следует держать в секрете, а какую нужно распространять.

✅Сроки
Это очень банально, но установление временных рамок невероятно эффективно, когда речь идёт о выполнении обязательств. Автор также отмечает, что очень полезно устанавливать сроки даже для промежуточных задач, так как это делает процесс более последовательным.

✅Непредвиденные обстоятельства и наихудший сценарий
Хотя план действий на случай непредвиденных обстоятельств может вселить уверенность, разработка наихудшего сценария на самом деле может показать, что мир не рухнет, если вы примете неверное решение. В большинстве случаев ущерб не так уж велик, и его всегда можно уменьшить.

✅Экспозиционная терапия с низким уровнем риска
Это упражнение заключается в принятии решения после тщательного обсуждения, но без глубокого анализа. Его цель - продемонстрировать, что зачастую мы принимаем правильные решения даже без серьёзного анализа, который на самом деле может парализовать нашу способность мыслить нестандартно.

✅Роль лидера
Руководитель должен спокойно относиться к своим ошибкам и признавать их, чтобы подавать пример своим сотрудникам. Он также должен следить за тем, чтобы сотрудники соблюдали график и укладывались в сроки. И самое главное, он ни в коем случае не должен поощрять консенсус.

❗️Связь с дисфункцией 4
Несомненно, если человек не понимает, чего от него ждут, и поэтому не берёт на себя обязательства, он не будет нести ответственность за результат.

Подписывайся на наш весёлый канал https://t.me/pm_cafe_mem

#книжный_клуб

Продолжаем разбирать книгу Патрика Ленсиони, "Пять пороков команды"

4️⃣Дисфункция 4: избегание ответственности

Как только мы добьёмся ясности и согласия, мы должны будем взять на себя ответственность за то, что мы обещаем делать, за высокие стандарты производительности и поведения. И как бы просто это ни звучало, большинство руководителей не любят этого делать, особенно когда речь идёт о поведении коллег, потому что они хотят избежать межличностного дискомфорта.

Когда члены команды отказываются открыто обсуждать проблемы с производительностью или поведением, команда становится неэффективной. По мнению Ленсиони, признаком четвёртой дисфункции являются низкие стандарты, которые никто не пытается повысить.

Боясь разрушить личные отношения, люди предпочитают закрывать глаза на любые негативные аспекты работы или поведения своих коллег. Однако, поступая таким образом, они добиваются противоположного эффекта, провоцируя ещё большее недовольство, которое в конечном счёте не спасает отношения, а ухудшает их.

Вынесение проблем на поверхность, по словам Ленсиони, демонстрирует уважение и веру в то, что человек способен соответствовать более высоким стандартам. Давление со стороны коллег защищает от бюрократии (оценки эффективности со стороны руководителей) и, что ещё важнее, пробуждает чувство ответственности: услышав негативную обратную связь от человека, которого вы уважаете и с которым дружите, вы почувствуете, что подводите его. Вот почему это ценный инструмент.

👍Рекомендации по преодолению дисфункции 4.
Четвертую дисфункцию можно уменьшить с помощью следующих методов:

✅Публикация целей и стандартов
Ставя цели, руководитель не должен оставлять места для двусмысленности: каждый должен точно знать, что и когда ему нужно сделать. Также важно следить за тем, чтобы все выполняли необходимые действия и не забывали о первоначальных целях.

✅Простая и регулярная оценка прогресса
Члены команды должны давать друг другу обратную связь; это можно делать как в устной, так и в письменной форме. Лучше, если оценку прогресса будет проводить не сам человек, а его коллеги: люди склонны откладывать дела на потом, когда им нужно честно оценить свой прогресс.

✅Вознаграждение команды
Хорошая идея - создать культуру ответственности, другими словами, вознаграждать команду в целом, а не отдельных её членов.

В конце концов, суть команды - в коллективных усилиях, поэтому члены команды должны понимать, что каждый из них несёт ответственность за общий результат. Каждый должен чувствовать ответственность за совершённые ошибки, даже если возникшая проблема не входила в сферу его ответственности: речь не идёт о внедрении культуры обвинения, которая возлагает вину и стыд на отдельных людей.

✅Роль лидера
Лидер должен поощрять командную работу, даже если это кажется сложным, ведь лидеру свойственно хвалить и наказывать (черное или белое). Он должен быть готов вмешаться, когда это необходимо, но в целом члены команды должны иметь возможность сами создавать среду, в которой они могут обмениваться мнениями и чувствовать себя в безопасности.

❗️Связь с дисфункцией 5
Если члены команды не чувствуют себя ответственными за групповую работу, они не будут воспринимать главную цель команды как свою собственную.

#книжный_клуб

Завершаем разбирать книгу Патрика Ленсиони, "Пять пороков команды"

5️⃣Дисфункция 5: невнимательность к результатам
Когда все сосредоточены на результатах и используют их для определения успеха, эгоизму сложно выйти на первый план. Независимо от того, насколько хорошо отдельный член команды справляется со своей задачей, если команда проигрывает, проигрывают все.

Не помня о конечной цели, которую разделяет вся команда, её участники переключают внимание на собственные потребности, личные или профессиональные. Это всё равно что не видеть леса за деревьями, и это, очевидно, негативно сказывается на общих результатах. По этой причине признаками пятой дисфункции являются эгоизм и погоня за статусом.

🔣Невнимательность к результатам означает, что внимание сосредоточено на чём-то другом. На чём же? Ленсиони выделяет два основных отвлекающих фактора: статус команды и статус отдельного сотрудника.

🤩Статус команды
Иногда участники команды довольны тем, что являются частью определённой группы, и им этого достаточно: например, представители некоторых организаций считают, что их миссия сама по себе удовлетворяет их амбиции.

🤩Индивидуальный статус
Оставаясь эгоцентричными и заботясь больше о собственных карьерных перспективах, чем о благополучии группы, люди жертвуют общими результатами.

Ленсиони говорит, что, к сожалению, команды редко ориентируются на результат, и сколько бы доверия, конфликтов, вовлечённости и ответственности они ни проявляли, всё это оказывается бесполезным без реального результата.

Говоря о результатах, Ленсиони отмечает, что он имеет в виду не только финансовую прибыль: сюда также входят цели на пути к конечному результату (финансовому), поскольку эти цели задают направление.

👍Рекомендации по преодолению дисфункции 5
Ленсиони предлагает два основных способа сосредоточиться на результатах:

✅Публичное заявление о результатах
В некоторых случаях публичные заявления о будущем успехе могут быть опасны. Например, в спорте это может привести к чрезмерному давлению на участников. Но когда дело касается бизнеса, смелое заявление о намерении добиться успеха может мотивировать людей работать с ещё большим энтузиазмом. Остерегайтесь фразы «Мы сделаем всё, что в наших силах», поскольку она подсознательно готовит вас к неудаче, говорит Ленсиони.

✅Вознаграждение по результатам
Финансовые вознаграждения не должны быть основным стимулом для более усердной работы, однако они полезны, если привязаны к конкретному результату.

✅Роль лидера
Ленсиони подчеркивает, что лидеры должны постоянно напоминать о важности результатов и, более того, справедливо вознаграждать и признавать заслуги тех членов команды, которые действительно этого заслуживают.

Восстановление команды - долгий процесс, потому что вам придётся создавать команду заново. Но будет справедливо сказать, что любая команда изначально находится в состоянии дисфункции, поскольку любая команда состоит из людей, а люди несовершенны.

Как мы видим из краткого изложения книги Патрика Ленсиони «Пять дисфункций команды», преодолеть трудности, вызванные человеческим фактором, может быть невероятно сложно, но ежедневные попытки сделать это могут творить чудеса. В конце концов, практика - путь к совершенству.

Навыки общения с клиентами, которыми вам следует овладеть

😃Возвращаемся в рабочие будни и продолжаем рассуждать.

Чтобы успешно реализовывать проекты и поддерживать прочные отношения с клиентами, вам нужны не только технические знания. Вам нужны хорошие навыки общения с клиентами. Но поскольку общение включает в себя множество аспектов, вполне естественно задаться вопросом, какие навыки важнее всего.

Ниже приведены основные навыки общения с клиентами, которыми должен владеть каждый руководитель проекта.

1️⃣ Умение активно слушать
Активное слушание - это не просто умение слышать слова, а сознательное стремление полностью понять смысл, эмоции и намерения говорящего. Для этого нужно мысленно присутствовать в моменте, проявлять искренний интерес и взаимодействовать с говорящим так, чтобы он чувствовал, что его услышали и оценили. Не надо фоном что-то агрессивно печатать)

⚡️В отличие от пассивного слушания, активное предполагает умение сдерживать желание перебить собеседника или мысленно подготовить ответ, пока он говорит. Вместо этого вы сосредотачиваетесь на его словах, тоне и невербальных сигналах, которые часто выдают невысказанные ожидания, риски или разочарование.

🔣Чтобы улучшить навыки активного слушания, дайте клиенту возможность полностью выразить свои мысли, прежде чем предлагать решение. Это продемонстрирует ваше уважение и позволит полностью понять его точку зрения. Независимо от того, общаетесь ли вы лицом к лицу или по видеосвязи, поддерживайте зрительный контакт и сведите к минимуму отвлекающие факторы, чтобы показать свою внимательность и заинтересованность.

Вы также можете стимулировать более глубокий диалог, задавая открытые вопросы, а не вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет». Например, вместо вопроса «Довольны ли вы прогрессом?» можно спросить: «Что из достигнутого на данный момент соответствует вашим ожиданиям, а что нет?»

2️⃣Четкие и лаконичные сообщения
Когда дело касается коммуникации, лучше меньше, да лучше. Четкие и лаконичные сообщения - основа эффективной коммуникации. Независимо от того, пишете ли вы электронное письмо или излагаете информацию устно, клиенты всегда ценят ясность больше, чем сложность.

🔣Избегайте ненужных подробностей, слишком сложных формулировок или длинных объяснений, которые могут исказить ваше сообщение и привести к недопониманию.
Чтобы добиться ясности, логически структурируйте своё сообщение, выделив начало, середину и конец. Используйте простой, понятный язык и избегайте аббревиатур и жаргонизмов, которые, как вы уверены, понятны клиенту.

Даже при передаче сложной информации разбивайте её на пункты и исключайте всё, что не несёт непосредственной ценности для вашего сообщения.

3️⃣ Эмпатия и эмоциональный интеллект
Эмпатия и эмоциональный интеллект крайне важны при общении с клиентами, особенно в периоды неопределённости или перемен. Эмпатия - это способность понимать и признавать чувства, потребности и проблемы клиента с его точки зрения, а не только на поверхностном уровне. Практиковать эмпатию - значит не просто давать ответы, а искренне понимать переживания клиента и предлагать ему решения, которые будут значимыми и персонализированными.

🔣Чтобы общаться с сочувствием и эмоциональным интеллектом, начните с того, что признайте эмоции клиента и продемонстрируйте искреннее желание его выслушать. Используйте слова и тон, которые передают понимание и заботу, персонализируйте свои ответы, добавляя конкретные детали, и обращайтесь к клиенту по имени. Если что-то пошло не так, искренне извинитесь и заверьте клиента, что вы готовы решить проблему. После того как вы предложите решение, уточните, доволен ли клиент. Этот небольшой шаг покажет, что вы цените отношения.

🔜Продолжение следует...

Навыки общения с клиентами, которыми вам следует овладеть


4️⃣ Профессиональный тон и язык тела
Тон и язык тела играют решающую роль в том, как будет воспринято ваше сообщение. Ваш тон отражает уверенность, целеустремлённость и профессионализм, а язык тела подкрепляет ваше сообщение невербальными сигналами, такими как поза, жесты и мимика.
🧷Поддерживать профессиональный тон - не значит быть чрезмерно формальным. Это значит общаться спокойно, уважительно и чётко, особенно когда вы обсуждаете проблемы или сообщаете неприятные новости. Позитивный язык тела, например зрительный контакт, прямая осанка, кивки в знак понимания и визуальная вовлечённость, помогает клиентам чувствовать, что их слышат и уважают, даже когда они не произносят ни слова.

5️⃣ Управление ожиданиями на раннем этапе
Управление ожиданиями на ранних этапах предполагает проведение четких, структурированных переговоров с клиентом до официального начала проекта. В ходе таких обсуждений определяется, как будет осуществляться коммуникация, как будут приниматься решения и чего клиент может реально ожидать на каждом этапе проекта.
🧷Один из наиболее эффективных способов заранее управлять ожиданиями - провести предварительную встречу с клиентом. В отличие от официальной встречи, на которой собирается вся команда проекта, эта встреча направлена на установление рабочих отношений между руководителем проекта и клиентом.
Надо понимать, как будет осуществляться коммуникация, как будут управляться изменения и как будет обеспечиваться прозрачность на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы обеспечить согласованность до начала реализации.

6️⃣Прозрачность и честность
Прозрачность - краеугольный камень эффективной коммуникации, особенно на рабочем месте, где доверие имеет первостепенное значение. Открытое обсуждение как известных, так и неизвестных фактов повышает уровень доверия и способствует продуктивному взаимодействию. Прозрачность и искренность позволяют клиентам чувствовать себя уверенно при взаимодействии с вами. Это также помогает формировать реалистичные ожидания, предотвращать недопонимание и избегать неожиданностей в ходе проекта.

Своевременно информируйте клиентов о прогрессе, рисках, препятствиях и принятых решениях.

📍Если у вас пока нет ответа, скажите об этом честно. Затем добавьте: «Позвольте мне уточнить это у команды и сообщить вам сегодня вечером». Так вы вызовете гораздо больше доверия, чем если будете гадать или предоставлять неполную информацию.

Клиенты сохраняют спокойствие, когда понимают логику. Предоставление контекста помогает им увидеть общую картину, скрывающуюся за сроками, изменениями или ограничениями.

📌Вместо того чтобы сказать: «У нас проблема», скажите: «Вот в чём проблема, вот что её вызвало, и вот два решения, которые мы можем использовать». Так вы покажете себя человеком, который решает проблемы, а не тем, кто сообщает плохие новости.
Следуйте этим рекомендациям, чтобы вести прозрачную и честную коммуникацию с клиентом

Навыки общения с клиентами, которыми вам следует овладеть


7️⃣Умение задавать вопросы
Умение задавать правильные вопросы помогает собирать точную информацию, понимать ожидания клиентов и избегать предположений, которые могут привести к недопониманию. Задавая правильные вопросы в нужное время и правильным образом, вы добиваетесь ясности, укрепляете доверие и уверенно направляете беседу в нужное русло.

🔣Чтобы развить свои навыки ведения беседы, сосредоточьтесь на том, чтобы задавать открытые вопросы, которые побуждают клиентов подробно объяснять свои потребности. Задавайте уточняющие вопросы, чтобы устранить двусмысленность, и подтверждайте своё понимание, перефразируя их ответы. Не спешите с решениями. Вместо этого задавайте вопросы, чтобы выявить приоритеты, ограничения и критерии успеха, прежде чем принимать решения.

8️⃣ Владение письменной речью
При общении с клиентом большая часть взаимодействия происходит в письменной форме: с помощью электронных писем, обновлений по проектам, предложений, отчетов и общей документации. Владение письменной коммуникацией - это способность четко, точно и профессионально доносить информацию до клиентов в этих форматах, не вызывая недопонимания и не оставляя места для неверной интерпретации.

🔣Эффективное письменное общение начинается с чёткого формулирования цели, чтобы клиент сразу понял, что вы хотите от него узнать или сделать. Структурируйте контент так, чтобы его было легко читать, используя короткие абзацы, заголовки и маркированные списки, особенно в электронных письмах и при общении на экране. Наконец, перед отправкой всегда проверяйте текст на орфографию, грамматику и ясность изложения.

9️⃣ Разрешение конфликтов и дипломатия
Конфликты в общении между клиентом и менеджером неизбежны, особенно когда сроки поджимают, приоритеты меняются или ожидания не оправдываются. Однако хорошие навыки разрешения конфликтов и дипломатии помогут вам справиться с такими ситуациями, не подорвав доверие. При правильном подходе конфликт превращается в обсуждение проблемы, а не в личное или эмоциональное противостояние.

🔣Эффективное разрешение конфликтов начинается с сохранения спокойствия, объективности и сосредоточенности на фактах, а не на эмоциях. Дипломатия подразумевает тщательный подбор слов, уважительный тон и решение проблем таким образом, чтобы сохранить отношения и при этом защитить границы проекта.

1️⃣0️⃣ Навыки отслеживания и документирования
Отслеживание и документирование гарантируют, что общение с клиентом не закончится на одном разговоре. Это обеспечивает ясность, подотчётность и стабильный прогресс.
После совещаний или телефонных звонков документируйте ключевые моменты обсуждения, решения, сроки и обязанности, а также отправляйте клиентам последующие сообщения, чтобы подтвердить согласованность действий. Это поможет избежать недопонимания, предотвратить расширение объема работ и создать надежную систему координат для всех заинтересованных сторон.

⚡️Регулярное отслеживание прогресса также демонстрирует профессионализм и заинтересованность, убеждая клиентов в том, что их приоритеты отслеживаются и учитываются. Это выгодно не только для клиентов, но и для вас. Тщательное документирование способствует более эффективному планированию, управлению рисками и принятию решений на протяжении всего жизненного цикла проекта.