Инструменты, которые помогут навести порядок на проекте

#Documentation

1️⃣Документация по планированию проекта
Остановитесь здесь. Не читайте дальше эту статью, если у вас ещё нет какого-либо важного документа по планированию проекта. Это основа для вашего контроля.

Я не буду подробно рассказывать о том, как создавать и использовать эти документы, поскольку это выходит за рамки статьи. Я просто расскажу, что это такое и как найти дополнительную информацию.

Документы по планированию проекта включают:

📎Краткое описание проекта
Это касается того, кто, что, когда, почему, как и других важных аспектов вашего проекта, чтобы вы могли создать прочную основу для его реализации.

📎Бюджет проекта/ смета расходов
Чтобы определить, укладывается ли ваш проект в бюджет или выходит за его рамки, вам нужна первоначальная смета расходов, которую можно использовать в качестве ориентира.

📎Временная шкала, план проекта, расписание и / или диаграмма Ганта
Как и в случае с бюджетом проекта, вам нужна отправная точка, чтобы определить, соответствуете ли вы плану. План проекта, включая график проекта, — это ваш основной инструмент для контроля проектов и их планирования.

📎Отчет о проделанной работе
В вашем плане работы содержится много информации, которая поможет вам организовать контроль над остальной частью проекта.


2️⃣Диаграмма RACI
RACI — это аббревиатура, которая расшифровывается как «исполнитель», «ответственный», «консультирующий» и «информированный». Руководители проектов используют диаграмму RACI для распределения ролей и обязанностей по задачам проекта и принятию решений.

❓Когда вам это нужно?
Для проекта со сложными процессами принятия решений или утверждения может потребоваться диаграмма RACI. Диаграмма RACI помогает, в частности, при конфликте вокруг ответственности.

❓Как вы им пользуетесь?
Чтобы использовать диаграмму RACI, определите ключевые задачи/обязанности, которые необходимо выполнить в рамках проекта. Затем перечислите участников проектной команды и других заинтересованных лиц. В каждом столбце и строке диаграммы укажите RACI, чтобы объяснить их роль.

3️⃣ Коммуникационный план
Коммуникационный план — это документ, в котором перечислены участники проекта и определены каналы коммуникации в зависимости от предпочтений и уровня приоритетности.

❓Когда вам это нужно?
Вам нужен план коммуникации, если в вашем проекте участвуют несколько человек или групп, которых нужно держать в курсе на протяжении всего жизненного цикла проекта.

План коммуникации определяет, как часто вы будете общаться с клиентом, и позволяет ему узнать о ваших намерениях ещё до начала проекта.

❓Как вы им пользуетесь?
План коммуникации определяет, с кем в рамках проекта нужно поддерживать связь, как часто, с помощью каких механизмов и как долго. Создание плана коммуникации поможет вам определить цели коммуникации в рамках проекта, задокументировать информацию о заинтересованных сторонах и определить, какой информацией нужно делиться.

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы (разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5
🔗Бот @ProjectManager_ARSBot
✉️Почта pm7universe@gmail.com

Инструменты, которые помогут навести порядок на проекте. Часть 2

#Documentation

🤩Иерархическая структура работ
Иерархическая структура работ (WBS) делит объем работ по проекту на отдельные задачи, необходимые для достижения целей проекта и выполнения поставленных задач. Это один из важнейших инструментов управления проектом, поскольку он наглядно представляет работу, которую должны выполнить члены команды, и поэтому является хорошим механизмом для отслеживания прогресса в соответствии с требованиями проекта.

🤩Когда вам это нужно?
Вам нужна иерархия работ, чтобы уточнить роли и обязанности, обеспечить своевременное выполнение задач высокого качества и отслеживать ход проекта. Очень важно разработать разбивку на этапе планирования проекта, чтобы заинтересованные стороны имели общее представление о работе, необходимой для завершения проекта.

🤩Как вы им пользуетесь?
Чтобы использовать WBS, вы определяете результаты проекта, а затем разбиваете их на задачи, необходимые для их получения.
Как только у вас появится общее представление о результатах и вспомогательных задачах, распределите работу по этапам. Оцените уровень усилий, необходимых для выполнения каждой задачи, и составьте соответствующий график работы. Затем составьте план управления ресурсами для распределения работы между сотрудниками в зависимости от уровня усилий и поделитесь им с заинтересованными сторонами, чтобы заручиться их поддержкой.

🤩 Контрольный список контроля качества (чек листы)
Контрольный список для обеспечения качества (QA) содержит важные пункты, касающиеся процессов проекта, методологии тестирования, выработанных подходов.

🤩Когда вам это нужно?
Руководитель берёт на себя ответственность за ошибки или упущенные из виду детали. Контроль качества — важный процесс, который гарантирует, что всё работает должным образом и ничего важного не упущено.

Руководитель проекта должен взять на себя ведущую роль в процессе контроля качества, чтобы убедиться, что члены команды правильно расставляют приоритеты и регистрируют проблемы с помощью контрольного списка. Затем руководитель проекта работает с членами команды, чтобы назначить ответственного за решение каждой проблемы из списка. Этот человек тестирует, перепроверяет, фиксирует исправления и записывает конечные результаты.

Контрольный список QA часто разбивается на различные категории или этапы проекта, для которых требуются разные проверки QA. В контрольном списке перечислены необходимые этапы тестирования для каждой категории продукта, например, безопасность.

🤩Как вы им пользуетесь?
Контрольный список QA разбивает ваш проект на категории или этапы, каждый из которых может потребовать независимого тестирования различными специалистами из вашей команды.


🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы (разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5
🔗Бот @ProjectManager_ARSBot
✉️Почта pm7universe@gmail.com

Инструменты, которые помогут навести порядок на проекте. Часть 3

#Documentation

6️⃣ Журнал RAID/ реестр рисков
Журнал RAID — это инструмент для выявления рисков и управления ими. Это документ по управлению рисками, в котором вы фиксируете риски, предположения, проблемы и зависимости.

❓Когда вам это нужно?
Журналы RAID особенно полезны для проектов в сложных средах с большим количеством участников, таких как третьи стороны, руководящие комитеты, ИТ-отделы или подрядчики.

Отчёты о состоянии обычно ориентированы на высокий уровень, в то время как журналы RAID идут на шаг дальше и фокусируются непосредственно на управлении рисками. Это документ, который позволяет привлекать к ответственности членов команды и других заинтересованных лиц, точно отслеживая риски и назначая действия.

📌В журнале RAID отмечаются любые риски или потенциальные проблемы, что способствует формированию культуры проактивной открытости. Это невероятно полезно для рассмотрения различных точек зрения на процессы в рамках вашего проекта.
Если вы ожидаете возникновения проблемы, зафиксируйте её в журнале RAID и обсудите на совещании по статусу. Назначьте ответственного за каждый риск, чтобы сформулировать план действий по его устранению (даже если ответ заключается в том, чтобы ничего не делать и принять риск!)

❓Как вы им пользуетесь?
Вам следует начать вести журнал RAID в начале проекта и обновлять его на регулярных совещаниях с участием клиента. Важно также использовать его для документирования решений.

Журнал RAID должен включать как минимум:

Риски: известные угрозы или возможности, которые еще не материализовались.
План действий: необходимые шаги для управления или разрешения проблемы
Проблемы: текущие проблемы, которые могут угрожать успеху проекта
Зависимости: задачи, которые должны быть выполнены до начала или завершения другой задачи.
Также элементами журнала являются: Категория RAID, Описание, Влияние, Владелец, Приоритет, Статус, Срок выполнения. Уровень детализации журнала RAID зависит от сложности проекта

7️⃣ Отчет о состоянии
Отчёт о ходе выполнения работ позволяет заинтересованным сторонам чётко понимать, на каком этапе находится проект.

❓Когда вам это нужно?
Последовательность в составлении отчётов о статусе — ключ к прозрачности и эффективному управлению. Крайне важно регулярно составлять обновлённые отчёты о статусе, чтобы заинтересованные стороны могли их ожидать.

Чтобы наладить регулярную отчётность, старайтесь отчитываться о статусе проекта еженедельно. Хотя вы можете отчитываться асинхронно, иногда полезно проводить синхронное обсуждение с клиентом. Эти встречи не обязательно должны быть продолжительными — 30 минут будет достаточно, — но это хороший способ наладить отношения с клиентом и укрепить доверие.

📌Если возможно, проводите совещания по статусу лично, в более непринуждённой обстановке. Не просто говорите о проекте, а проявляйте интерес к другим событиям, происходящим в компании вашего клиента, и делитесь некоторыми яркими моментами из своего портфолио. Такие беседы иногда могут привести к появлению деловых возможностей, о которых вы иначе не узнали бы.

❓Как вы им пользуетесь?
Некоторые клиенты ожидают видеть подробные почасовые отчёты, в то время как другие предпочитают общую картину. Как минимум, отчёт о статусе должен включать следующее:

1️⃣Общая стоимость проекта, выделенный бюджет, оставшийся бюджет
2️⃣Ежемесячная стоимость / коэффициент сжигания
3️⃣Чего удалось достичь за прошедший месяц и что планируется на следующий
4️⃣Обновления на графике завершенности задач
5️⃣Открытые вопросы, вариации действий
6️⃣Риски, препятствия и решения.

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы (разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5
🔗Бот @ProjectManager_ARSBot
✉️Почта pm7universe@gmail.com

Инструменты, которые помогут навести порядок на проекте. Часть 4

#Documentation

8️⃣ Запрос на изменение
Запрос на внесение изменений описывает и определяет изменения в объёме работ, произошедшие в рамках проекта по сравнению с первоначальным описанием работ или сметой затрат.

❓Когда вам это нужно?
Обе стороны должны официально подтвердить и согласовать запрос на внесение изменений. В документации по запросу на внесение изменений должно быть описано изменение, его обоснование и влияние на бюджет и сроки проекта.

Хотя распространено ошибочное мнение, что запросы на внесение изменений являются негативными, они просто являются частью эффективного управления проектом и позволяют сообщить о том, что ожидаемый объём работ изменился. Особенно когда это происходит на более поздних этапах проекта, такие решения об изменении объёма работ можно принимать с уверенностью, и они приведут к лучшим результатам.

Очень важно заранее ознакомить клиента с процессом подачи запросов на изменения. Не бойтесь подавать запросы на изменения, даже если они кажутся простыми и не оказывают существенного влияния. Запросы на изменения, не влияющие на бюджет, помогают контролировать процесс управления изменениями и согласовывать решения.

❓Как вы им пользуетесь?
Запросы на изменение обычно включают следующее:

1️⃣Описание изменения области применения
2️⃣Причина изменения области применения
3️⃣Последствия изменения сферы охвата (бюджет, временные рамки)
4️⃣Официальное подтверждение (подпись или подтверждение принятия).

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы (разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5
🔗Бот @ProjectManager_ARSBot
✉️Почта pm7universe@gmail.com

Как запланировать кадровый потенциал?

Без чёткого представления о возможностях вашей команды или отдельных звёзд, вы не сможете точно оценить сроки, отслеживать бюджет или прогнозировать, что и когда будет сделано. Это значительно повышает вероятность провала проекта. Эффективное планирование кадровых ресурсов поможет вам избежать этого.

📌Планирование кадровых ресурсов — это процесс, в ходе которого вы обеспечиваете наличие нужного количества сотрудников с соответствующими навыками в нужное время для удовлетворения потребностей бизнеса и проектов.

📎Процесс планирования кадрового потенциала включает в себя:

🟢Анализ рабочей силы: оценка текущего штата, должностей, навыков, распределения рабочей нагрузки и узких мест
🟢Прогнозирование спроса: прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе на основе роста бизнеса, сезонных тенденций и требований проекта
🟢Выявление пробелов: Признание несоответствий между текущими кадровыми возможностями и будущими требованиями
🟢Стратегические корректировки: внедрение стратегий найма, обучения и распределения ресурсов для восполнения дефицита рабочей силы.


🔠Почему важно планировать кадровый потенциал

🟣Использование ресурсов оптимизировано : предотвращает раздутие штатов (что может привести к истощению и снижению продуктивности) и нехватка кадров (которая ведет к лишним расходам), а также помочь сбалансировать распределение нагрузки для большей эффективности.
🟣Контроль затрат и эффективность бюджета: это снижает трудозатраты за счёт согласования предложения рабочей силы со спросом. Вы сможете минимизировать расходы на сверхурочную работу и зависимость от временных работников в проектах, а также повысить рентабельность и эффективность работы.
🟣Повышение гибкости и масштабируемости бизнеса: это поможет вам реагировать на изменения на рынке, сезонные тенденции и непредвиденные запросы, а также поддерживать расширение, обеспечивая наличие нужных специалистов для проектов.
🟣Повышение удовлетворенности и удержание сотрудников: это предотвращает чрезмерную нагрузку, которая приводит к выгоранию и отстраненности в проектной команде. Вы также можете использовать это для выявления пробелов в навыках и предоставления членам команды возможностей для развития, чтобы устранить их. Все это помогает повысить моральный дух и удержание сотрудников в вашей организации.

🔠Как реализовать планирование кадрового потенциала.

🔠 Проанализируйте текущий кадровый потенциал
Анализ текущей рабочей силы поможет вам оценить, достаточно ли у вас сотрудников и необходимых навыков для выполнения требований бизнеса и проектов.

📌Вот как проанализировать ваши текущие возможности:

🟢Соберите данные о сотрудниках: соберите информацию о количестве сотрудников, должностях, уровне опыта и типах контрактов (фултайм, парттайм, временный).
🟢Определите набор навыков: задокументируйте компетенции, сертификаты и опыт членов команды.
🟢Оцените распределение рабочей нагрузки: проверьте, не перегружены ли члены команды и не недогружены ли они.
🟢Используйте ключевые показатели эффективности (KPI): отслеживайте производительность каждого члена команды, скорость завершения проектов и уровень эффективности.

🔠 Прогнозируйте Будущий Спрос
Этот этап включает в себя анализ роста бизнеса, рыночных тенденций и данных о рабочей силе, чтобы спрогнозировать потребности в найме, обучении и распределении ресурсов для вашей организации и конкретных проектов, которые вы планируете реализовать.

📌Вот шаги, которые необходимо предпринять:

🟣Проанализируйте рост бизнеса и стратегические цели: изучите цели вашей организации (например, расширение штата, выпуск новых продуктов, выход на новые рынки, планы по портфелю проектов).
🟣Изучите исторические данные о сотрудниках: проанализируйте прошлые тенденции найма в вашей организации, используя исторические данные, показатели текучести кадров и потребности в персонале для проектов.

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы (разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5
🔗Бот @ProjectManager_ARSBot
✉️Почта pm7universe@gmail.com

Как запланировать кадровый потенциал? Часть 2

3️⃣Используйте модели прогнозирования спроса: используйте такие модели, как анализ тенденций (который также использует прошлые данные о рабочей силе), чтобы прогнозировать будущие потребности. Здесь также может пригодиться программное обеспечение: программы для планирования рабочей силы, информационные панели и программы для планирования производственных мощностей часто предлагают функции искусственного интеллекта и машинного обучения, которые могут выполнить эту задачу за вас.
Определите будущие потребности в рабочей силе: определите предстоящие проекты, будущие рабочие нагрузки, расширения или технологические изменения, которые требуют новых навыков.

4️⃣Оцените тенденции в отрасли и на рынке: следите за экономическими условиями, которые влияют на предложение и спрос на рабочую силу. Кроме того, оцените любые программные инструменты или технологические достижения, которые могут помочь вам автоматизировать задачи и сократить потребность в персонале.

5️⃣Привлеките ключевых заинтересованных лиц: сотрудничайте с отделом кадров, руководителями подразделений и финансовыми службами, чтобы согласовать кадровое планирование с бизнес-процессами, планированием ресурсов и потребностями проекта. Также рекомендуется собирать отзывы сотрудников о трудностях, связанных с рабочей нагрузкой, и развитии навыков

✅Несколько советов

1. Планируйте заранее, чтобы избежать головной боли: заранее определяйте потребности в ресурсах, чтобы предотвратить задержки в проекте и неэффективное управление, обеспечить бесперебойную работу и задействовать свою команду в соответствии с их навыками и сильными сторонами.

2. Подходящие ресурсы в нужное время: приведите кадровый потенциал в соответствие с требованиями проекта, чтобы нужные специалисты были доступны в нужный момент — это поможет повысить эффективность и производительность.

3. Используйте подходящие программные инструменты: программное обеспечение для планирования ресурсов ускоряет процесс отслеживания возможностей и доступности ресурсов, экономя ваше время для более стратегически важной работы над проектом.

6️⃣ Определите пробелы в навыках и потребности в обучении
Этот шаг позволит вам убедиться, что у членов команды есть необходимые компетенции для удовлетворения текущих и будущих потребностей бизнеса. Если возможности вашей команды не соответствуют потребностям бизнеса и проекта, вы можете внедрить целевые программы обучения или привлечь дополнительных членов команды.

➡️Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы выявить пробелы в навыках и потребности в обучении:

⭐️Проведите оценку навыков: перечислите имеющиеся у сотрудников навыки, сертификаты и опыт. Вы также можете использовать HR-системы, самооценку или оценку со стороны руководства.

⭐️Сравните имеющиеся и требуемые навыки: используйте матрицу навыков, чтобы сопоставить компетенции членов команды с требованиями к должности и выявить нехватку или избыток навыков. Определите области, в которых членам команды не хватает необходимых навыков или где есть избыток возможностей. Не забудьте учесть технические, коммуникативные и лидерские навыки.

⭐️Расставьте приоритеты для критически важных навыков: сосредоточьтесь на навыках, влияющих на производительность, инновации или удовлетворённость клиентов.

⭐️Проанализируйте задержки в реализации проекта и узкие места: определите, не приводит ли нехватка персонала к снижению эффективности.

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы (разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5
🔗Бот @ProjectManager_ARSBot
✉️Почта pm7universe@gmail.com

Как запланировать кадровый потенциал? Часть 3

7️⃣Скорректируйте планы по наращиванию ресурсов
После того как план по привлечению рабочей силы будет составлен, внесите в него изменения в соответствии с меняющимися требованиями бизнеса, доступностью членов команды и внешними факторами, такими как экономические сдвиги или технологические достижения.

📌Выполните следующие действия:
🤩Отслеживайте ключевые показатели работы сотрудников: сюда входят сроки выполнения проектов, а также тенденции в отношении сверхурочной работы и отгулов.
🤩Используйте программное обеспечение для управления персоналом. Ищите инструменты, которые позволяют прогнозировать изменения спроса с помощью ИИ.
🤩Соберите отзывы: поговорите с руководителями и членами команды. Это поможет вам выявить дисбаланс рабочей нагрузки.

➡️Лучшие практики планирования кадрового потенциала

🟩Приведите кадровое планирование в соответствие с бизнес-стратегией
Убедитесь, что планирование рабочей нагрузки соответствует долгосрочным бизнес-целям, и сотрудничайте с руководством, чтобы предвидеть будущие потребности в кадрах. Корректируйте свои кадровые планы с учётом рыночных тенденций и изменений в отрасли.

Пример: При проведении ежегодного или ежеквартального стратегического планирования, взгляните на предстоящие запланированные проекты, чтобы понять, есть ли у вас необходимые члены команды для работы над этими проектами. Если нет, возможно, вам придется нанять или иным образом приобрести новых талантов.

🟩Используйте процесс принятия решений, основанный на данных
Отслеживайте ключевые показатели, такие как коэффициенты/проценты использования, текучесть кадров и колебания спроса, и используйте искусственный интеллект и прогнозную аналитику для определения потребностей в рабочей силе.

Пример: периодически обсуждайте с отделом кадров показатели текучести кадров в вашем подразделении, чтобы прогнозировать будущие потребности в найме и кадровом обеспечении для предстоящих проектов.

🟩Внедряйте гибкие кадровые стратегии
Используйте сочетание штатных, внештатных, контрактных и временных сотрудников. Вы также можете предложить гибридные модели работы, чтобы повысить лояльность сотрудников, и обязательно разработайте планы действий на случай внезапных изменений спроса.

Пример: проанализируйте объем проекта и посмотрите, есть ли возможность нанять подрядчиков для выполнения конкретных задач, требующих определенных навыков. В этом случае нет необходимости привлекать членов команды на весь срок проекта, если они понадобятся только на его части.

🟩Улучшение сотрудничества между отделами
Согласуйте действия отделов кадров, финансов и технической части и ресурсной, для комплексного планирования и поддерживайте чёткую коммуникацию по поводу изменений в штате и потребностей. Также рекомендуется привлекать участников проектной группы к планированию, чтобы повысить их вовлечённость и удовлетворённость.

Пример: Другие отделы могут предложить свои идеи и отзывы и, возможно, смогут заранее помочь с планированием рабочей силы, если будут осведомлены о плане проекта.

🟩Используйте сценарное планирование в условиях неопределенности
Подготовьтесь к различным сценариям спроса на рабочую силу (рост, рецессия, неожиданная текучесть кадров) и проведите анализ «что, если» для тестирования различных стратегий управления персоналом. Вы также можете разработать гибкую стратегию управления персоналом для преодоления сбоев в работе.

Пример: Разработайте план на случай, если ключевой член проектной группы покинет команду. Оцените влияние их ухода на проект (масштаб, ресурсы) и подумайте о непредвиденных обстоятельствах, если это произойдет. Это может стать вкладом в планирование вашего кадрового потенциала.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы от ведущей аутсорс компании (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Эффект Даннинга-Крюгера и как это влияет на кадры

🌓Эффект Даннинга-Крюгера возникает, когда недостаток знаний и навыков в определённой области заставляет человека переоценивать свою компетентность. И напротив, кто преуспевает в определённой области недооценивать свои способности.

Представьте, что есть два разработчика, примерно одинаковый опыт, стек, стаж, решили попробовать что-то новое: оба начинают учить новый стек по отдельности.

Через несколько дней один уже собрал рабочий пет проект и может рассказать базу. Однако, сотрудник думает, что это лишь верхушка айсберга и ему еще очень далеко до реальных успехов в обучении.

Другой же, посмотрел видео обучение, что-то почитал, даже примерно может рассказать. И этот сотрудник уже поражён своим прогрессом. У него ещё нет знаний и навыков, чтобы понимать, что он не знает ничего (он просто смотрит и молчит). Более того, отсутствие сравнения заставляет сотрудников переоценивать свои способности. Незнание одного, как далеко продвинулись другие (например, вы), заставляет его думать, что он преуспевает, хотя на самом деле он учится со скоростью ниже среднего.

👉Более того, когда вам кажется, что вы преуспеваете в чём-то новом или сложном, вы можете случайно поверить, что открыли в себе один из талантов. На самом деле вы можете быть просто посредственным исполнителем, который наконец-то приблизился к среднему уровню.

Понимание эффекта поможет вам понять, когда стоит доверять собственным способностям, а когда — искать совета у других людей, которые могут увидеть вас в более объективном свете.

❗️В нашей IT сфере Эффект Даннинга — Крюгера вредит тем, что он мешает талантливым людям полностью раскрыть свой потенциал. Тут еще может подключиться Синдром Самозванца. В то же время те, кто плохо справляется с работой, больше всего переоценивают себя и с большей вероятностью будут стремиться к руководящим должностям или другим властным позициям (и повышению ЗП). Не только чрезмерно самоуверенные люди крайне неохотно учатся, поскольку считают, что знают больше всех, но и они же чаще всего делятся информацией. Когда такие люди уверенно заявляют о своей позиции, мы с большей вероятностью поверим им, независимо от того, обоснована ли эта информация.

❓Что же делать компаниям и руководителям?

Компании могут помочь снизить эффект Даннинга-Крюгера, развивая культуру непрерывного обучения, открытого общения и конструктивной обратной связи.

1️⃣Формируйте культуру обратной связи: создайте среду, в которой конструктивная обратная связь является нормой. Внедрите метод "360-градусов", чтобы дать сотрудникам полное представление об их работе и помочь им лучше понять свои сильные стороны и области, требующие улучшения.

2️⃣Поощряйте непрерывное обучение: поощряйте регулярное обучение и повышение квалификации. Это помогает сотрудникам быть в курсе тенденций в отрасли и способствует осознанию пробелов в знаниях. Когда сотрудники сами отвечают за свое обучение, это воспитывает в них смирение и стремление к развитию.

3️⃣Поощряйте сотрудничество: внедряйте процессы экспертной оценки и командной работы, чтобы сотрудники знакомились с разными точками зрения и опытом. Совместная работа помогает людям осознать разницу в уровне навыков и стать более восприимчивыми к обратной связи.

4️⃣Поощряйте смирение и стремление к росту: отмечайте не только успехи, но и готовность учиться, признавать ошибки и обращаться за помощью. Признавая и поощряя такое поведение, организации могут создать атмосферу, в которой сотрудники с радостью продолжают учиться, а не зацикливаются на так называемом «успехе».

5️⃣🟢ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ - Используйте объективные показатели (KPI, аттестации, оценку экспертов): опирайтесь на показатели эффективности, основанные на данных, чтобы предоставить сотрудникам четкую и точную картину их прогресса. Регулярный анализ этих показателей помогает сотрудникам привести свои представления в соответствие с реальностью.


➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы от ведущей аутсорс компании (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

4 этапа эффекта Даннинга-Крюгера
Завершаем тему данному эффекта. Первая часть.
📌Эффект Даннинга — Крюгера можно лучше понять с помощью так называемой «иерархии компетенций», которая представляет собой четыре отдельных этапа, которые мы обычно проходим по мере развития компетенций в определённой области знаний или навыков. Понимание этих этапов может помочь нам определить, на каком этапе мы находимся в данный момент, и понять, почему новичок может быть уверен в своих способностях… а эксперт — нет.

1⃣Неосознанная некомпетентность: на этом начальном этапе мы не только не обладаем навыками, но и не осознаём их отсутствия. Мы склонны переоценивать свои способности, потому что ещё недостаточно знаем, чтобы признать собственную некомпетентность. Из-за недостаточной осведомлённости мы можем чувствовать себя неоправданно уверенными, что часто является признаком эффекта Даннинга-Крюгера.

Перейдем на более популярный случай. Представьте, что вы только начинаете изучать английский. Вы можете запомнить несколько базовых фраз, таких как «привет» и «спасибо», и почувствовать себя на пути к свободному владению языком, не осознавая, какие сложности в грамматике, произношении и общении ждут вас впереди.

2⃣Осознание своей некомпетентности: на этом этапе мы осознаём свои ограничения. Мы понимаем, что нам ещё многому нужно научиться, и это, к сожалению, может быть довольно унизительным опытом. Хотя этот этап может быть неприятным, он является важным шагом на пути к настоящей компетентности, поскольку открывает двери для обучения и совершенствования.

Например, после попытки поболтать с носителем языка вы можете осознать, как мало вы понимаете, как трудно вам составлять предложения и поспевать за темпом разговора. Это новообретённое осознание собственной некомпетентности поначалу может показаться обескураживающим, но именно в этот момент вы по-настоящему понимаете, сколько работы вам предстоит.

3⃣Осознанная компетентность: достигнув этого этапа, мы развили необходимые нам навыки, но нам по-прежнему приходится активно сосредотачиваться и думать о своей работе. Мы совершаем всё меньше ошибок, и наша уверенность начинает соответствовать нашим реальным результатам. Однако это не означает, что прогресс ощущается как нечто естественное.

Благодаря практике и обучению вы теперь можете вести простые беседы на английском, но вам всё ещё нужно внимательно следить за спряжением и согласованием по роду. Вы понимаете, что, хотя вы добились большого прогресса, вам всё ещё далеко до свободного владения языком.

4⃣Бессознательная компетентность: на этом заключительном этапе навык становится второй натурой. Мы выполняем задачи легко и эффективно, не задумываясь о них. Этот уровень мастерства может быть палкой о двух концах: навык может стать настолько интуитивным, что мы начнём считать, что всем это даётся легко, что приводит к неточной оценке своих возможностей.

Наконец-то вы достигли уровня, на котором говорить на английском почти не составляет труда. Вы можете общаться непринуждённо, понимать идиомы и даже думать, не переводя на родной язык. Вы настолько привыкли к языку, что можете забыть, каким сложным он когда-то был, и свести на нет весь достигнутый прогресс.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы ресурсы от ведущей аутсорс компании (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться

Вы читаете это, вы хоть раз сталкивались с трудными стейкхолдерами.
Независимо от того, тонете ли вы в драме с участием заинтересованных лиц или просто стараетесь ее избежать, я здесь, чтобы подтвердить ваши переживания, помочь вам перестать себя обманывать и предложить несколько способов.
Прежде чем вы сможете управлять всеми причастными в рамках сложного проекта, вам нужно знать, с кем вы имеете дело. Большинство из них будут испытывать ваше терпение, но есть и хорошие люди, которые действительно помогут вам достичь целей проекта.

💪Иногда вам нужно проявить твёрдость и призвать людей к ответу, не церемонясь. В других случаях более мягкий, деликатный подход поможет вам продвинуться дальше. И большую часть времени вам придётся балансировать между этими двумя подходами, сохраняя напористость, но не переходя к полномасштабной конфронтации.

Вот они — 🦸🏼‍♂️топ мстителей с которыми вы можете столкнуться. Для каждого из них я также привожу три сценария того, как с ними работать:

📌Мощный вариант, когда вам нужно что-то решительно сделать и обозначить коллеге последствия.
📌Более мягкий, совместный подход, когда нужно сгладить ситуацию.
📌Сбалансированный ответ — уверенный, ясный и точно попадающий в цель, не подводящий к конфронтации, но доходчиво поясняющий позицию.

1⃣ Королева Сплетен

Королева сплетен любит секреты, но не умеет их хранить. Вы поймёте, кто она/он, в течение первой недели — вероятно, потому, что сначала она будет вашим ближайшим союзником, пока вы не поймёте, что она играет на обе стороны. Используйте её, чтобы распространять нужные для вас сообщения, но никогда не делитесь тем, что вы не хотели бы выносить на публику.

🤜Как с ними бороться
👍Ограничьте доступ к информации. Имейте в виду, что всё, чем вы делитесь, рано или поздно станет известно. Держите их в курсе только по мере необходимости.

— Эта информация конфиденциальна. Если она выйдет наружу, это сорвёт планы.
— Давай не будем делиться этим, пока не уточним детали.
— Я буду держать вас в курсе по мере развития событий. Давайте пока придерживаться подтверждённых деталей.

Используйте их сильные стороны. Если они собираются говорить, убедитесь, что они распространяют ваше сообщение. Подавайте им стратегические новости, которые вы хотите распространить.

«Это сообщение, которое мы хотим донести, — убедитесь, что все слышат его именно так».
«Возможно, это станет большим потрясением для команды — как лучше всего представить это обновление?»
— Интересная точка зрения. Как, по-вашему, отреагируют другие?

2⃣ Вечно молодой занят
Он постоянно «на очередной встрече» или «занимается критически важным приоритетным вопросом». Команда продвигается вперед без их участия — только для того, чтобы они наконец появились и потребовали переделать. Если ими не управлять должным образом, они будут тормозить все процессы. Он всегда слишком занят, чтобы принимать решения, но при этом никогда не бывает слишком занят, чтобы помешать вашему прогрессу, — с кофе в руке и расплывчатой обратной связью наготове.

🤜Как с ними бороться
👍Заранее обозначьте ожидания. Четко определите сроки и задокументируйте договоренности.

«Мы не можем двигаться дальше без вашего участия. Ответьте до [конкретной даты] или будет принято такое-то решение».
«Нам нужен ваш отзыв к [конкретной дате], чтобы не сбиться с пути — вас это устраивает?»
— Ваше мнение здесь очень важно. Когда нам лучше всего связаться?

Попросите кого-нибудь выступить в качестве посредника/заместителя. Если они недоступны, кто-то другой должен вмешаться.

«Если у вас нет времени, назначьте кого-нибудь, кто сможет дать нам то, что нам нужно. Мы не можем игнорировать данный вопрос».
— Если вы не можете ответить, есть ли в вашей команде кто-то ещё, кто может дать консультацию?
«Если мы не получим ответа к дате, мы примем [альтернативное решение]. Сообщите нам, если это устраивает».

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 2

3⃣«Красотка днём, в ночи-урод». И это мы не про Фиону из Шрека. Такой товарищ будет милым на совещаниях, но быстро напишет кому-нибудь, чтобы раскритиковать ваш подход. Он будет с энтузиазмом кивать, а потом шепнет руководству, что всё это нужно отменить. Типаж — очаровательный и поддерживающий на первый взгляд, но замышляющий что-то за кулисами. Следите за их перепиской, документируйте разговоры и опережайте их, пока они не вышли из-под контроля.

🤜Как с ними бороться
👍Привлекайте их к ответственности. Записывайте разговоры и подтверждайте действия в письменном виде.

«Можете ли вы подтвердить, что поделитесь этим с группой к [конкретной дате]?»
«Спасибо, что обсудили это ранее! Вот краткий список, чтобы убедиться, что мы на одной волне».

Поощряйте прозрачность. Выявляйте сторонние разговоры и направляйте обратную связь по нужным каналам.

— Я понимаю, что произошла недопонимание. В следующий раз приносите свои отзывы прямо ко мне.
«Если у вас есть отзывы или замечания, я бы хотел услышать их напрямую, чтобы мы могли их учесть».
— Давайте проясним, в чём мы согласны, чтобы все были в курсе дальнейших действий.

4⃣ Тот, кому угрожают (бывший шериф округа).

Тот, кому угрожают, всегда считает, что вы посягаете на его территорию. Он будет избегать вас, подрывать вашу репутацию или пытаться получить власть, накапливая информацию. Вспомните Дуайта Шрута из «Офиса» — он постоянно пытается утвердить своё превосходство, подставляет других, когда чувствует себя неуверенно, и убеждён, что должен быть главным. Осторожно завоёвывайте доверие, показывайте, что вы не представляете угрозы, а если это не сработает, найдите способы обойти их.

🤜Как с ними бороться
👍Установите контакт. Покажите, что вы цените их опыт и не пытаетесь конкурировать.

«Вы либо с нами на одной волне, либо мешаете нам. Решите, как вы хотите двигаться дальше».
«Мы работаем над достижением одних и тех же целей. Что вам нужно от меня, чтобы чувствовать мою поддержку?»
«Ваш опыт в [этой области] так ценен — что вы думаете об [конкретная тема] ?»

Позиционируйте себя как партнера. Согласуйте свою работу с их приоритетами.

— Дело не в вас и ваших регалиях. Дело в том, что лучше для проекта.
«Мы согласны с общей картиной — как нам объединить наши сильные стороны здесь?»
— Я здесь для того, чтобы выполнить работу, а не наступать вам на пятки. Давайте разберёмся с этим вместе.

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 3

5⃣Братан

Братан — шумный, уверенный в себе и всегда говорит об инвестициях, гольфе или тренировках в спортзале. Они не представляют большой угрозы — просто высасывают энергию. Они будут перебивать вас, игнорировать ваше мнение и точно не будут делать заметки. Этот архетип снова в моде, и основатели технологических компаний набирают популярность благодаря «образу магната». Считающий себя богатым, конкурентоспособный и убежденный, что знает больше вас. Стойте на своём, требуйте уважения и не позволяйте браваде сбить вас с толку.

🤜Как с ними бороться
👍Говорите уверенно и не позволяйте им подавлять вас.

— Пожалуйста, завершите свой разговор. Нам сейчас нужен ваш совет.
— Похоже, у вас много дел. Вам нужно быстро напомнить, на чём мы остановились?
« [имя братана], что вы об этом думаете? Я хочу убедиться, что мы на одной волне».

Переключите их внимание на что-то другое. Поддерживайте разговор в нужном русле и обозначайте приоритеты.

— Это важно, и мне нужно ваше внимание. Можем ли мы заняться этим прямо сейчас?
— Давайте сосредоточимся на этом вопросе — ваше мнение здесь крайне важно для дальнейших действий.
— Я заметил, что мы отклоняемся от темы. Давайте вернёмся к главному.

6⃣Мисс Скептик
Эта мисс настроена скептически с самого первого дня. Стандартная реакция на любую новую идею? «Инженеры/Бизнес никогда на это не пойдут». Они любят выискивать недостатки, указывать на то, что не сработает, и напоминать всем о прошлых неудачах. Хотя их опасения не всегда беспочвенны, их негатив может затормозить прогресс. Тип проницательного, циничного и всегда готового найти изъян в плане. Выслушайте их, признайте их доводы, но не позволяйте им сбить вас с толку.

🤜Как с ними бороться
👍Признайте их опасения. Дайте им понять, что вы их услышали, но не позволяйте им тормозить процесс.

— Мы уже обсуждали этот вопрос. Давайте двигаться дальше.
«Хорошие новости — мы уже решили [проблему], так что одним препятствием меньше».
— Я вас понимаю — это может быть непросто. Как лучше всего решить эту проблему?

Сосредоточьтесь на решениях. Сместите акцент с проблем на практические шаги.

— Давайте обсудим практические шаги, которые помогут решить ваши проблемы.
— Я понимаю, к чему вы клоните, — как мы можем превратить это в возможность?
— Что мы можем сделать, чтобы продвинуться вперёд?

7⃣Защитник
Защитник (он же АДВОКААААТ!)— единственный «хороший» тип заинтересованных лиц в этом списке, но его сложнее всего найти и удержать. Этот человек хвалит вас, когда вас нет рядом, борется за ваш проект и облегчает вам жизнь. Представьте себе Дуэйна «The Rock» Джонсона — человека, который подбадривает своих коллег, объединяет толпу и заставляет всех вокруг выглядеть хорошо. Найдите его как можно раньше, развивайте отношения и держитесь за него изо всех сил. Потерять его может быть так же неприятно, как и остальных.

💟Как с ними справиться (и сохранить) их
Выражайте благодарность. Признавайте их вклад, чтобы они оставались вовлечёнными.

— Мне нужно, чтобы вы поддержали это на следующем собрании. Я могу на вас рассчитывать?
— Я бы хотел узнать ваше мнение, прежде чем мы обсудим это с группой. Что вы думаете?
«Спасибо, что упомянули [моё предложение/нашу работу] на той встрече — это действительно помогло сдвинуть дело с мёртвой точки».

Держите их в курсе. Сообщайте им новости, чтобы они могли продолжать поддерживать вас.

— Вот тебе новость — я подумал, что вы захотите узнать, ведь вы были таким активным сторонником.
«Мы планируем [инициативу], и ваш вклад был бы неоценим. Можем ли мы обсудить это?»
— Я хотел сообщить вам, что мы достигли важной вехи раньше срока. Спасибо, что помогли нам в этом.

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 4

😊 Мудрец-теоретик
Этот человек — эксперт в теории, но не всегда практикующий. Он любит обсуждать идеи, но редко даёт конкретные решения. Он может говорить часами о том, как всё должно быть, но не хочет участвовать в том, как это реализовать. Его мнение важно, но часто неактуально.

🤜Как с ними бороться

— «Я ценю вашу точку зрения, но нам нужно решение, которое можно внедрить в ближайшие дни. Давайте сфокусируемся на этом».
— «Мы не можем обсуждать идеальный вариант — у нас есть сроки и ресурсы. Что можно сделать сейчас?»

— «Ваши идеи действительно вдохновляют. Может, вы поможете нам придумать, как реализовать что-то из этого в рамках наших возможностей?»
— «Мы хотим учесть ваш опыт — как мы можем адаптировать это под реальные условия?»

— «Ваши идеи важны, но у нас есть ограничения. Давайте обсудим, что из этого можно реализовать в ближайшие недели».
— «Мы хотим использовать ваш опыт, но нам нужно решение, которое можно внедрить. Как вы думаете, что из этого подходит?»

😊Антагонист
Этот стейкхолдер — всегда "против". Он не поддерживает изменения, не доверяет команде, не видит смысла в проекте. Он может быть в любой роли — менеджер, архитектурный эксперт, QA — но его цель — остановить движение вперёд. Он любит говорить: "Это не сработает", "Мы так не делаем", "Это слишком рискованно".

🤜Как с ними бороться

— «Мы понимаем ваши опасения, но если вы не поддерживаете проект, мы будем действовать по плану».
— «Если у вас есть конкретные аргументы — давайте их обсудим. Если нет — мы не можем ждать».

— «Мы хотим учесть ваш опыт. Что, по-вашему, может пойти не так? Как мы можем минимизировать риски?»
— «Мы понимаем, что это новое направление. Как вы думаете, что можно сделать, чтобы убедиться, что мы на правильном пути?»

— «Мы хотим двигаться вперёд, но учитываем ваши опасения. Давайте вместе определим, что можно сделать, чтобы снизить риски».
— «Мы понимаем, что это нестандартное решение. Как вы думаете, что из этого можно проверить на раннем этапе?»

😊😊Бизнес-реалист. Ничего личного, только бизнес.
Этот человек — всегда на стороне бизнеса. Он не понимает технических деталей, но видит только ROI, сроки, бюджет и KPI. Он может быть менеджером, руководителем проекта или бизнес-аналитиком. Он не ценит техническую красоту — только бизнес-результат.

🤜Как с ними бороться

— «Мы понимаем, что бизнес важен, но без технической реализации мы не сможем достичь целей».
— «Мы не можем просто ускорить — нам нужно учитывать качество и стабильность».

— «Мы хотим уложиться в сроки и бюджет, но нам нужно учитывать технические ограничения. Как вы думаете, что можно сделать?»
— «Мы хотим достичь бизнес-цели, но нам нужно учитывать технические риски. Как вы думаете, что из этого можно оптимизировать?»

— «Мы хотим достичь бизнес-цели, но нам нужно учитывать технические ограничения. Давайте обсудим, что из этого можно реализовать».
— «Мы понимаем, что бизнес важен, но нам нужно учитывать технические риски. Как вы думаете, что из этого можно оптимизировать?»

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 5

1️⃣1️⃣Бюрократ-документалист
Этот человек — фанат процессов, документов и формальностей. Он не ценит реальные действия — только то, что можно оформить в виде слайда, графика или документа. Если что-то не отражено в отчёте — для него это как будто и не существовало. Он часто использует отчёты как инструмент для отмывания рук или перекладывания ответственности на других, особенно на менеджера.

🤜Как с ними бороться

— «Мы понимаем важность процессов, но у нас есть сроки. Если вы не можете ускорить — мы будем действовать по упрощённой процедуре».
Мы понимаем важность отчётов, но важно, чтобы они отражали реальные действия, а не только желания. Если вы хотите использовать отчёт как инструмент — участвуйте в процессе».
— «Мы не можем ждать — нам нужно двигаться. Если у вас есть конкретные требования — давайте их обсудим».

— «Мы хотим учесть ваши требования. Как мы можем адаптировать процесс, чтобы не терять время?»
— «Мы понимаем важность документации — как мы можем ускорить её подготовку?»

— «Мы хотим уложиться в сроки, но учитываем ваши требования. Давайте обсудим, что из этого можно упростить».
— «Мы понимаем, что отчёты важны, но важно, чтобы они отражали реальные действия. Давайте обсудим, что из этого можно улучшить»

1️⃣2️⃣Первый бегущий с корабля
Этот человек — всегда на виду. Он постоянно лезет в обсуждения, кричит, что он "главный", что "он всё знает", что "он всё делает". Он не берёт на себя ответственность за свои решения, но при первом же провале — первым бежит, обвиняя в этом менеджера, команду или внешние обстоятельства. Он любит быть "видимым", но не хочет нести последствия.

🤜Как с ними бороться

«Вы можете выражать свою точку зрения, но не за счёт других. Если вы не готовы нести ответственность — не берите на себя роль лидера».
— «Если вы не хотите брать ответственность — не принимайте решений. Мы будем действовать по плану».

— «Мы ценим вашу активность, но важно, чтобы решения принимались с пониманием последствий. Как вы думаете, что из этого можно проверить на практике?»
— «Мы хотим, чтобы все были вовлечены, но важно, чтобы решения принимались с ответственностью. Как вы думаете, что из этого можно реализовать?»

— «Мы понимаем, что вы хотите участвовать, но важно, чтобы решения принимались с ответственностью. Давайте обсудим, что из этого можно реализовать».
— «Мы хотим, чтобы все были вовлечены, но важно, чтобы решения принимались с пониманием последствий. Как вы думаете, что из этого можно проверить на практике?»

1️⃣3️⃣Вечно орущий
Он часто вспыльчив, ругается, кричит, что его "не слышат", "не понимают", "не ценят". Он не видит логики в обсуждениях — только свои эмоции. Он может быть прав, но выражает это в форме агрессии. Он не хочет слушать других — он хочет, чтобы его услышали. При этом, как только ситуация утихает, он снова возвращается к своему поведению, не делая выводов.

🤜Как с ними бороться

— «Мы понимаем, что у вас есть эмоции, но крик и агрессия не помогают решению проблемы. Если вы хотите, чтобы нас слушали — сначала научитесь слушать».
— «Если вы не готовы говорить спокойно — мы будем обсуждать это без вас. Мы не терпим агрессию».

— «Мы понимаем, что вы расстроены. Давайте попробуем обсудить это спокойно — как мы можем найти решение, которое устроит всех?»
— «Мы хотим, чтобы вы чувствовали себя услышанным. Может, мы сможем найти общий язык, если вы расскажете нам, что именно вас беспокоит?»

— «Мы понимаем, что вы хотите быть услышанным, но важно, чтобы обсуждение было конструктивным. Давайте попробуем обсудить это спокойно».
— «Мы хотим, чтобы вы чувствовали себя в команде. Если что-то вас беспокоит — давайте обсудим это, чтобы найти решение».

🔜Продолжение следует...

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Управление командой. Модель Такмана.

Команды — важная часть организационной жизни. Мы создаём их для решения краткосрочных задач и в качестве постоянных рабочих единиц. Вне работы мы сталкиваемся с ними во многих ситуациях. Именно Брюс Такман (американский психолог) в своих исследованиях предложил нам самую понятную и полезную модель того, как превратить группу людей в высокоэффективную команду.

Стадии развития группы по Такману
«Как развиваются команды?»

На этот вопрос ответил Брюс Такман в 1965 году. Проанализировав широкий спектр исследований групповой динамики, он выделил последовательные этапы, которые описывали результаты большинства исследований.

💡Формирование
💡Шторм
💡Нормирование
💡Функционирование
💡Расформирование

1️⃣Когда группа только собирается, её участники стремятся поскорее приступить к выполнению поставленной задачи, но при этом плохо понимают, чего от них ждут. В процессе налаживания отношений они начинают с поверхностного диалога, знакомого каждому, кто оказывался в комнате, полной незнакомых людей. Такман назвал этот этап формированием группы.

Ваша первоочередная задача как руководителя на этом раннем этапе — сосредоточить внимание команды на задачах, в выполнении которых они могут добиться прогресса. Поэтому ставьте перед ними простые задачи, не требующие тесного взаимодействия. Так люди смогут быстро почувствовать свою полезность. Но в то же время для эффективной работы им не нужны крепкие отношения. Именно в процессе выполнения этих задач они могут начать узнавать друг друга... и оценивать своих коллег.

2️⃣Шторм
Людям часто приходится самоутверждаться. Нам нужно найти союзников и занять свою нишу. Вторая стадия, которую выделил Такман, называется шторм.

На этом этапе группа замыкается в себе, сосредоточившись на построении отношений. Конфликты возникают из-за того, что мы хотим найти своё место в иерархии.

Стадия «Шторм» — это более социальная стадия, поэтому ваша роль как лидера меняется. Теперь вам нужно будет решать сложные вопросы, связанные с формирующимися отношениями, и помогать менее напористым членам команды чувствовать себя в безопасности. Вы также можете столкнуться с трудностями в качестве лидера. Такман предположил, что на этом этапе более доминирующие члены команды захотят отстаивать свои идеи. Поэтому вам как руководителю команды нужно сохранять уверенность и спокойно отстаивать свою позицию.

3️⃣Нормирование
После интенсивной фазы социального шторма мы переключаемся на деятельность, направленную на выполнение конкретной задачи. Мы садимся за работу. Теперь группа более сплочённая и сосредоточена на создании процедур, выполнении определённых ролей и достижении прогресса.

Это этап нормализации. Здесь члены команды имеют чёткое представление о своих ролях и о том, что им нужно делать. Таким образом, команда продуктивна, и вам нужно гораздо меньше внимания уделять руководству их деятельностью. Вместо этого сосредоточьтесь на построении прочных рабочих отношений между коллегами. Объединяйте людей для совместной работы и используйте свои знания об опыте и знаниях каждого, чтобы связать людей с теми, кто может им помочь.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Управление командой. Модель Такмана. Часть 2.

4️⃣Функционирование
По мере того как будут укрепляться качество и глубина отношений, группа начнёт приближаться к своей финальной стадии — выполнению. На стадии такого выполнения участники группы поддерживают друг друга в решении задач и демонстрируют большую поведенческую гибкость.

Теперь группа чувствует себя единой командой

Теперь вы начнёте замечать, как люди берут на себя руководящие роли в соответствии со своими способностями и интересами. Члены команды будут сотрудничать друг с другом без вашего вмешательства. И в большинстве случаев они смогут самостоятельно разрешать конфликты. Кроме того, вы увидите, что члены команды готовы заботиться друг о друге.

Это значит, что вам нужно совсем немного делать, чтобы руководить. Достаточно лёгкого прикосновения. Такман считает, что повседневная роль руководителя заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы ваша команда:

🟣Имела ресурсы, необходимые для выполнения своей работы
🔘Не отвлекалась на ненужные мелочи

5️⃣Завершающая стадия

Радость от успешной совместной работы с коллегами, которых мы ценим, очень важна для нас, и мы переживаем из-за что пора разойтись. Руководителям следует дать своей команде время, чтобы она могла поразмышлять о переменах, сделать выводы и двигалась вперед.

📌Трансформация
В наши дни, когда команды достигают зрелости, они редко распускаются по завершении проекта. Чаще всего перед командой ставится новая задача. Некоторые участники могут уйти, а в команду могут прийти новые люди. (например проект перевели на тех.поддержку)

По сути, это та же команда, но она изменилась. Мы часто наблюдаем новую фазу: трансформацию. Из-за того, что кто-то ушёл, кто-то присоединился или у команды появилась новая роль, команде вряд ли будет легко оставаться на этапе «Функционирование».

➡️Возможно, к команде присоединяется новый человек, и все остальные погружаются в работу. Они продолжают заниматься своими делами, пытаясь понять, как включить мистера или мисс новенького в работу команды. Это может немного напоминать нормирование.

➡️Есть вероятность, что новый сотрудник играет важную роль. Может быть, он даже новый руководитель команды. Люди могут соперничать друг с другом, чтобы повлиять на него. Или, может быть, кто-то важный уходит, и два или три члена команды соревнуются за его место. Это может немного напоминать «Шторм».

➡️А возможно, в штате произошли серьёзные изменения. Или, может быть, роль команды изменилась, и теперь она сосредоточена на каком-то совершенно новом проекте. В результате большинство членов команды будут чувствовать себя неуверенно, не понимая, чего от них ждёт руководитель, кто их новые коллеги и как с ними взаимодействовать. Всё это очень похоже на период адаптации.

Итак, имейте в виду, что, когда в вашей команде происходят изменения, она, скорее всего, трансформируется во что-то новое. Постарайтесь определить тип и масштаб изменений и соответствующим образом скорректируйте свой стиль руководства. Вам нужно приспособиться к новой динамике, потому что, если вы продолжите управлять командой так, как будто она всё ещё находится на этапе «Функционирование», вы отсрочите возвращение команды к полноценному выполнению задач.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Управление командой. Модель Такмана. Часть 3.

🏖Стадия Зевания
И такое есть. Но это бонусные уровни)) Ваша команда устала и разочаровалась в конце долгого года? Им стало скучно и неинтересно?

Знакомы с несколькими менеджерами и тренерами, которые выделяют ещё один этап, помимо результативности: зевота. Они признают, что после периода стабильно высоких результатов команда может потерять мотивацию.

⚡️Я считаю, что это скорее вспомогательный пункт, чем дополнение к модели Такмана. Но оно подчёркивает, что лидеру команды необходимо поддерживать в ней интерес и ставить перед ней новые задачи. Если вы хотите поддерживать высокую производительность, вам нужно убедиться, что у каждого члена команды есть возможность расти, развиваться и осваивать новые навыки. В то же время не стоит пренебрегать аспектом взаимоотношений: как вы можете дать им возможность налаживать новые связи в профессиональной сфере?

Итак, если вы заметили, что ваша команда перестала показывать привычные высокие результаты, это может быть объяснением происходящего.

✅Быстрое Доверие
Мой ответ кроется в концепции Swift Trust.

Концепция «быстрого доверия» была впервые сформулирована Деброй Мейерсон, Карлом Вейком и Родериком Крамером. Она стала темой главы в междисциплинарной обзорной книге 1996 года «Доверие в организациях».

Иногда команды собираются вместе за короткий промежуток времени и им нужно эффективно работать вместе, не тратя время на то, чтобы выстроить доверительные отношения.

💡Однако, к счастью, в некоторых случаях команда может быстро выстроить доверительные отношения. Это быстрое доверие, и я предполагаю, что именно оно замедляет и даже останавливает фазу «Шторма». Для формирования быстрого доверия необходимы шесть условий:

1️⃣При условии, что каждый член команды заслужил своё место в ней
2️⃣Доверие к опыту и знаниям друг друга
3️⃣Создание общих целей и общего процесса для признания и поощрения вклада каждого

4️⃣Определение чёткой роли каждого участника команды
5️⃣Сосредоточение команды на задачах и действиях
6️⃣Каждый человек сам решает, брать ли на себя ответственность и действовать ли в соответствии с ней

Быстрое доверие может возникнуть, когда участники группы готовы отбросить сомнения и опасения по поводу своих коллег и просто приступить к выполнению общей задачи. Им нужно сосредоточиться на своих целях, ролях и временных ограничениях.

🎙Ваша роль в создании Swift Trust
Руководители проектов могут способствовать укреплению доверия к Swift семью способами:

1️⃣Произведите хорошее первое впечатление в начале работы над проектом — это окажет на команду неожиданно большое влияние
2️⃣С самого начала выстраивайте отношения между членами команды и узнавайте их получше
3️⃣Быстро и конструктивно решайте конфликты, устраняйте проблемы и решайте вопросы по мере их возникновения

4️⃣Создайте ощущение, что они рядом, даже если они в другом месте
5️⃣Поощряйте частое и открытое общение в команде
6️⃣Для решения проблем с производительностью используйте личные сообщения, а не почту
7️⃣Регулярно (и часто) отмечайте и поощряйте достижения

Ваша команда не должна бунтовать. И если вы хотите этого избежать, вам нужно быстро выстроить доверительные отношения. Однако есть вероятность, что, как только всё войдёт в привычную колею, начнут проявляться обычные мелкие претензии людей друг к другу. И в результате команда начнёт бунтовать. Сохраняйте спокойствие и разберитесь с этим!

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Зависимости задач в проекте

📌Зависимости задач определяют последовательность выполнения задач проекта и являются одной из самых распространённых причин задержки проектов.

Например, если задача не может быть выполнена до тех пор, пока не будет выполнена другая задача, то это зависимость. И если эти связи не планируются должным образом, то команды вынуждены ждать, сроки срываются, а работа повторяется или блокируется.

❓В чём основная проблема? Большинство руководителей сосредотачиваются на том, что нужно сделать, и упускают из виду, когда и в какой последовательности это нужно сделать. И именно тогда всё начинает разваливаться.

❓Что такое зависимости задач?
Зависимости между задачами - это отношения между задачами в проекте, при которых начало или завершение одной задачи зависит от начала или завершения другой. В совокупности эти зависимости определяют логическую последовательность выполнения задач для обеспечения своевременной и эффективной реализации проекта.

⬇️Зависимости между задачами играют ключевую роль в таких методах планирования проектов, как метод критического пути (CPM - critical path method), метод оценки и анализа программ (PERT - Program Evaluation and Review Technique) и диаграммы Ганта.
Точно так же задачи в проекте редко бывают изолированными. Они связаны между собой, пересекаются и дополняют друг друга.

🟢Типы зависимостей
Не все зависимости одинаковы. Они различаются в зависимости от того, как задачи соотносятся друг с другом с точки зрения сроков, последовательности и контроля.

При планировании проекта вы можете столкнуться с четырьмя основными типами зависимостей по времени:

🤩«Завершение — начало» (FS)

Задача Б не может быть выполнена, пока не будет выполнена задача А.

Это самая распространённая и очевидная зависимость. Прежде чем приступить к выполнению следующей задачи, необходимо полностью завершить предыдущую.

🤩Пример: Вы не можете начать тестировать функционал авторизации (Задача Б) до тех пор, пока не он не будет полностью реализован и готов к проверке (Задача А).

Такая зависимость обеспечивает логическую последовательность работы, что особенно полезно на таких этапах, как планирование → выполнение → сдача.

🤩«Начало — начало» (SS)

Задача Б не может быть запущена, пока не запущена задача А.

Это не значит, что обе задачи начинаются в один и тот же момент. Это значит, что задача Б может быть начата только после того, как будет выполнена задача A.

🤩Пример: Дизайн и написание контента для веб-страницы можно выполнять одновременно. К дизайну можно приступить (задача Б) после начала создания контента (задача A).

Этот тип зависимости полезен, когда задачи могут выполняться параллельно, но для их запуска требуется триггер.

🤩«Завершение — завершение» (FF)

Задача Б не может быть выполнена, пока не будет выполнена задача А.

Это означает, что две задачи могут выполняться параллельно, но одна из них не может быть завершена, пока не будет завершена другая.

🤩Пример: API разрабатывается, а документация к нему пишется параллельно. Однако, чтобы считать документацию завершённой, необходимо, чтобы API был полностью реализован и протестирован. Иначе документация будет содержать устаревшую или неполную информацию.

Этот тип зависимости помогает обеспечить одновременное завершение определённых этапов работы, которые выполняются вместе для достижения промежуточной цели или выпуска продукта.

🤩«Начало — завершение» (SF)

Задача Б не может быть выполнена/запущена, пока не будет выполнена задача А.

Это наименее распространённый тип, но он полезен в таких случаях, как передача дел или посменная работа.

🤩Пример: Новый веб-сайт должен быть запущен (задача A) до того, как старый будет отключен (задача Б). Вы не можете закрыть текущий сайт, пока не будет запущен новый.

Эти логические зависимости помогают обеспечить плавную передачу дел, требуя, чтобы следующая задача была начата до завершения текущей.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Зависимости задач в проекте. Часть 2

Помимо временных ограничений, на планирование задач и мероприятий в рамках проекта влияют ещё три фактора.

1⃣Обязательные зависимости: зависимости, приходящие из внешнего мира - но которые нельзя пропустить - такие как юридические, технические или физические.

Пример: Новый закон об определенном хранении и обработке данных.

Игнорирование этих зависимостей может привести к проблемам с соответствием требованиям или техническим сбоям.

2⃣Зависимости по усмотрению: это предпочтительные зависимости, основанные на лучших практиках, опыте или внутренних процессах команды. Вы можете изменить их, но обычно это не рекомендуется.

Пример: Сформированный процесс согласования задач

Гибкие, дискреционные зависимости часто отражают устоявшиеся в команде рабочие процессы, направленные на обеспечение качества, согласованности или эффективности.

3⃣Внешние зависимости: иногда их называют ресурсными зависимостями, поскольку они связаны с задачами, ресурсами или событиями, которые не находятся под непосредственным контролем вашей команды или организации. Эти зависимости связаны с внешними сторонами, такими как клиенты, поставщики или третьи лица, выдающие разрешения. Поскольку они находятся вне зоны вашей ответственности, они часто сопряжены с более высоким риском и вариативностью.

Пример: Ожидание одобрения высшего начальства заинтересованных лиц связанного с бюджетом

При работе с внешними организациями следует учитывать возможные задержки и иметь наготове стратегии по снижению рисков и планы на случай непредвиденных обстоятельств, таких как отсутствие одобрения, смещение сроков или отсутствие реакции со стороны заинтересованных лиц.

🔴При выявлении зависимостей между задачами и управлении ими необходимо также учитывать время опережения, время запаздывания и буфер.
🔴Время опережения позволяет начать выполнение зависимой задачи немного раньше, чем завершится выполнение предыдущей.
🔴Время запаздывания добавляет намеренную задержку между задачами.
🔴Буфер предоставляет дополнительное время для управления рисками или неопределенностями без ущерба для общего графика.
Использование этих факторов позволяет точно определить логическую последовательность задач.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5

Как избежать отклонения сроков проекта

Задержки в реализации проекта означают любые задержки в начале или продолжении проекта, вызванные несколькими факторами, которые могут привести к тому, что компания не уложится в сроки, превысит фактический бюджет и даже сорвёт проект. Непредвиденные задержки в реализации проекта обычно не поддаются контролю, увеличивают общую продолжительность проекта и требуют увеличения его стоимости.

🧷Последствия задержки проектов
Задержки в реализации проекта приводят к перерасходу средств и изменению сроков. И это всё? Нет, дело не только в этом. Задержки в реализации проектов приводят к множеству проблем, и некоторые из них проявляются не сразу. Даже задержка в один день приводит к дополнительным расходам, которые изначально не были заложены в бюджет.

Наиболее распространённые причины задержки проекта

1️⃣Долгие процессы/старые инструменты
Все то, что вам не упрощает работу, а лишь замедляет.
Компании, продолжающие использовать ввод данных вручную, электронные таблицы, длинные цепочки электронных писем и т. д, сталкиваются с различными трудностями, особенно при одновременном управлении несколькими проектами и удаленными командами.

2️⃣Коммуникация
Хорошая коммуникация - это основа своевременного завершения проектов, но многие команды сталкиваются с задержками в реализации проектов из-за неэффективной коммуникации между членами команды, клиентами и другими заинтересованными сторонами по многим причинам - предвзятость, неосведомлённость, отсутствие использования правильных инструментов коммуникации.

3️⃣Изменения в объёме работ
В объёме работ описываются определяющие факторы, такие как результаты, исключения, допущения и ограничения. Если эти факторы неожиданно меняются, проект приходится пересматривать, перепланировать и, как правило, перезапускать, а все проделанные усилия становятся бессмысленными.
Изменения в объёме работ по проекту могут повлиять на качество, сроки, стоимость и график проекта. Это означает, что потребуются дополнительные ресурсы (время, деньги, человеческие ресурсы) по сравнению с теми, которые были запланированы и выделены изначально.

4️⃣Непредвиденные обстоятельства
То на что вы никак не можете повлиять, но оно может произойти. События в мире, в вашей сфере и в частности в компании заказчика.

5️⃣Неэффективность команды
Некоторым людям требуется больше времени, чем ожидалось, для выполнения определённых задач, что ещё больше задерживает последующие.
Компаниям следует выявлять сотрудников, которые часто не укладываются в сроки. Необходимо определить причины их медленной работы и принять меры, чтобы ваши проекты не выбивались из графика.

6️⃣Некачественное планирование
Плохое планирование и составление графика могут привести к задержкам в реализации проекта. Если проект начат неправильно, то и рассчитывать на то, что он будет завершён правильно, не стоит. Плохое планирование в управлении проектами приводит к тому, что не составляется чёткий график и не выделяются ресурсы в достаточном объёме.
У членов команды нет чёткого представления о том, чего от них ждут, и возникает ощущение разобщённости, поскольку у проекта нет чётких целей и направления.

7️⃣Изменения в проекте со стороны клиента
Зачастую клиенты хотят внести в проект изменения, которые могут нарушить его ход.
Чтобы избежать внезапных изменений в проекте, клиенты должны утвердить подробное описание проекта до его начала. Это помогает командам выполнять работу организованно, в то время как непредвиденные изменения, вносимые клиентами в последний момент, приводят к внезапной остановке проекта и дальнейшему увеличению сроков его реализации.

Фух! Причин для задержки еще больше, но хорошая новость заключается в том, что проекты можно вернуть в график (поговорим об этом в следующий раз), применив несколько проверенных способов, которые помогут избежать задержек и обеспечат своевременное завершение и сдачу проектов.

➡️Если есть вопросы, желание сотрудничать или необходимы специалисты от ведущей аутсорс компании Ylab (дизайнеры, разработчики, тестировщики, аналитики), пишите:
🗣Менеджеру @Kate_koval5