Этот вебинар - по выступлению на UIC.dev: в ходе подготовки пришлось сделать много сокращений, на вебинаре будет полная версия. Приходите!

Прямая ссылка на трансляцию
https://youtube.com/live/naEwMZIqyjg

Презентация там же, на канале Системный подход https://t.me/systemspodhod/367

20 конференция #AgileDays. Замечательный доклад Константина Воронина "Приручить хаос: как создавать устойчивые системы при непредсказуемых руководителях. О взаимодействии с руководителями, про которые кажется, что они вносят хаос, меняя решения и принимая их из странных соображений. Он говорил о топах, но применимо и для других уровней. Дальше - конспект. Весь доклад - из позиции того, кто несет в компанию изменения.

В чем проблема? Хаотическое поведение первых лиц ведет к выгоранию ключевых сотрудников - они больше взаимодействуют с топами. Ощущение тушения пожаров, а не планомерная работа. Ограниченность творчества: первое лицо замыкает на себя все решения. И решения - не прозрачные. Многие компании говорят, что data-driven, дашборды. А решения топ принимает по-своему.

Как с этим работать? Дальше есть принципы работы с первыми лицами.

1. Результаты первого лица важнее личных качеств. Надо это принять.
Не все лидеры одиозные, есть много эмпатичных. Есть хуже: (а) есть эмпатичные, классно общающиеся, но за закрытыми дверьми - жесткие, и тогда агрессивными кажутся подчиненные; (б) есть те, кто вообще не фильтруют.

Первые лица такие, потому что у него очень мало времени. Они мыслят стратегией, у них часто нет времени вникнуть в вашу задачу, потому что она по приоритетам мала. Есть классные ситуации - когда первое лицо надолго погружается. Но это не из-за задачи часто, а потому что хочет понять мышление сотрудника.

Первые лица, большинство - на своем месте. Драйвят компанию, ведут вперед. Иногда его босс говорит какие-то вещи, кажется "чушь" - а оно работает. Видимость, обладание информацией sensitive, видение рынка. Когда-то он наивно возмущался "я бы на его месте" - но нашлись люди, которые сказали - но ты-то не на его месте, и не можешь полноценно оценить, почему он принимает такие решения.

МТС-банк. Рейтинг продуктов - влияние продукта на стратегические цели. Смотрели на хвост - продукты в конце рейтинга - что сделать? Закрыть? Однажды попалось два продукта, первое лицо решило дать шанс - и реально через 1.5-2 года вышли в топ.

2. Влияние топ-менеджмента важнее ваших (больше) усилий по изменениям (внедрение фреймворков, стандартов и так далее).
Три категории подчиненных первого лица.
а) Фильтр. Они аккуратно фильтруют обратную связь от первого лица, не пропускают негатив - и под ними комфортно. Чаще CIO, CTO. Потому как первое лицо говорит "и где продукт, обещан вчера", "что-то у нас много разработчиков, надо сократить". Надо помогать инструментами. У таких людей высокий риск выгорания.

б) Прозрачный. Он не фильтрует, всю обратную связь передает вниз. И она ложится на менеджеров следующего уровня. И уже им надо помочь в этой ситуации. Прозрачные хороши тем, что идет в обе стороны. Есть инструмент нейминга: придумайте тому, что вы делаете хорошее имя - оно уйдет первому лицу.

в) Суетологи: не просто пропускают обратную связь, а добавляют от себя. И надо смотреть на мотивацию. (в1) Может, у них сил, и поэтому так делают. Надо помочь им. (в2) Может, он считает себя "почти CEO" - и тогда надо помочь команде.

Полезно выйти на уровень +2, понять ситуацию. Он не рекомендует выходить на открытый конфликт, хотя сам так делает. Потому как если делаете ценное - он поймет, что с вами считаться.

3. Гибкие процессы и инструменты важнее стабильности (стабильных agile-процессов). Что нужно? Гибко и быстро переключаться в ответ на внешние воздействия - включая воздействия первого лица. Если есть слишком много влетов от первого лица, которые не соответствуют стратегии - значит проблемы со стратегией.

Первый инструмент - прозрачность. Это - база. Первая задача - опрозрачить все что происходит: команды, цели, результаты. И это - первый шаг, например, чтобы показать почему много разработчиков. Но! Прозрачность ради прозрачности никому не нужна. Она должна давать проекты решений, подтверждать или опровергать интуитивные представления.

Big room meeting. Бывает, что первое лицо участвует и вовлекается. Или хотя бы топы ходили. Например, PI-планинг. Но! Суетунов - не звать, там будет демотиванция. Может, даже инструмент надо поменять.

Учитывайте контекст организации. Есть компания, где цикл - 2 недели. Но этого мало, чтосто все равно нужен hotfix. B они часть мощности резервируют под срояные запросы. Или можно делать команду спецназа.

Ищите варианты оптимизации коммуникаций. Есть много проектов, где заключили с местными госуслугами, надо сделать ивент за месяц, и это на контроле первого лица. И вы не знаете что делать. Соберите всех экспертов. Была ситуация flow, сделали за месяц и сделали. Мозгоштурмом сделали путь. И самое главное транслировать сотрудникам, что это такой процесс.

4. Управление ожиданиями важнее быстрых ответов. Первые лица ставят задачи очень быстро. CEO ругается "зачем приходят к 10, а в 18 стоят в очереди". И HR принес инфу о проходах. Это CEO не нужно, ему надо знать, что менеджеры управляют. Даже если все горит - менеджеры управляют этим пожаром. Когда топ дает запрос - думайте в чем боль, и какая бизнес-проблема за этим. И когда он спрашивает "где" - не отвечайте "в разработке", ему важен не статус, а когда будет готово.

5. Выстраивание процесса важнее изменений лидера. Не надо менять лидера. Вы попробуете поменять - а наткнетесь на агрессию. Или он просто станется таким же. И даже если вы сильный психолог выбьете почву - компания, скорее, пойдет вниз. Потмоу как первое лицо держит. Первое лицо меняется с компанией. Не быстро. Они будут меняться, не надо давить.

6. Отношения важнее всего. Конкретный момент ничего не значит. Вы думаете - он похвалили и запомнил, а это был проходной момент. И наоборот. Надо приподняться над моментом и понять, на что первое лицо обращает внимание.

7. Как не выгореть самому. Мы все в найме. Первые лица платят зарплату. Можно менять компанию. Потоv следующую. Но если вы меняете компании - то вам же не нужно тихое место. Смотрите на ситуацию как на вызов. Лидеры могут не измениться, но в наших силах выстроить систему, которая выдержит их давление, и будет работать синергично с ними.

#AgileDays Василий Савунов. Copy-Paste в менеджменте: Почему менеджмент — это не доказательная медицина. Доклад показывал, в общем, вполне известные вещи: доказательств эффективности методов и практик Agile-менеджмента нет, и для классического менеджмента - тоже. А в результате ты переносишь практику в другое окружение - и оно не работает. В доказательной медицине есть уровни доказательств, в которых внизу экспертное мнение, а дальше идут отчет о наблюдениях, исследование типа кейс-контроль, когортные исследования и клинические исследования с опытной и контрольной группой. Большинство практик обоснованы лишь экспертным мнением или наблюдением за конкретными кейсами, где метод сработал. Откуда знаем, что Spotify - эффективно? Потому что Spotify придумал модель, там работал Книберг написал статьи, они завирусились, реализовал ING, потом Сбер - пошло в народ. Story point придумал Майк Кон, чтобы отвязать от сроков, написал книгу - и пошло в народ. В скрам-гайде написано что стабильная команда - эффективно, он попробовал найти научные исследования - всего три, и они лишь показали корреляции, а не причинно-следственные связи. А ведь корреляция может быть обусловлена лишь тем, что пробовали сохранить хорошо работающую команду, или другими причинами. Если взять Scrum Book - то там 94 практики, и большинство обоснованы экспертным мнением. Правда, есть исключения, были ссылки на исследования эффективности парного программирования и еще практик XP? там прям был контролируемый эксперимент. Ну и заключение доклада: не принимайте на веру, не переносите механически, а экспериментируйте.

В целом доклад понятен. Но я бы не апеллировал к доказательной медицине. Тем более, что с доказательствами в медицине сейчас много проблем. Вообще строительство команд и организаций - инженерная деятельность. Если бы инженеры ждали сопромата, то первые появились бы в конце 19 века. Так что использование эвристик, эффективность которых не доказана - вполне нормально. К этому надо так и подходить, не париться научным доказательствами. А эксперименты и пилоты - правильно. Кстати, букинг проводил реальный эксперимент - насколько команде нужен тимлид, в нем участвовало более сотни команд из нескольких сотен, результаты сравнивались. Результат эксперимента - выяснили, какие процессы проседают, а какие - работают. Что интересно, операционка - работает, проседает развитие сотрудников. И дальше они тимлидов вернули, но начали ихз фокусирвоать на том, что важно, и не работает без тимлида.

#AgileDays Максим Фролов. Как снять организационное изменение с ручника. Руководство агенту изменений. В докладе - фокусы внимания при проведении изменений и инструменты для этого. Дисклеймер: это - личный опыт и инструменты, ваш контекст применения будет отличаться.

Основное: помните о цели изменения, используйте воображение чтобы ее достичь. Без чего изменение не поедет? Цель изменения, спонсор изменений (кто-то на достаточно высоком уровне драйвит) и видение результата. Цель - зачем, видение результата - как оно будет выглядеть. Без видения легко можно начать, но потом оно остановится.

Как понять, что что застряло? Читайте и смотрите документы, записи встреч, тикеты, файлы. Общайтесь с участниками: топ, мидл, стейкхолдеры. И сопоставляйте с документами. Измеряйте численно - ADKAR и другие системы метрик. ADKAR меряет принятие изменений по уровням Понимание - Желание - Знание - Способность - Закрепление.

Какие бывают тормоза и как их снимать?
* оно уже не новое - оно просто застряло
* оно застряло - убрать страх повторного провала
* оно идет по кругу - важность вовлеченности

Согласование ресурсов. Ресурсы любят тишину: люди, деньги. Из ничего сделать ничего нельзя. Если чего-то не хватает - надо фасилитировать и принимать непростые решения. Чаще всего людям наплевать. Вы говорите "ходите на дейлики" - может быть наплевать, или ясно скажут: можно написать в чате. Операционка всегда давит. Как способ: топ должен сказать, что работа важна, один раз, но на всех.

Перерабока затронутых процессов. Если изменение что-то трогает - нельзя это игнорировать. Процессы связывают разных людей, и если вы их ломаете - она сопротивляется. При этом процессы - они между людей, к ней нельзя придти, вызвать на ковер.

Пример. Есть система мотивации и оценка. Если вы оцениваете людей - вы не оцениваете команды. Поэтому команда не будет работать. В ответ сказали: ты не знаешь корневую причину. При этом каждый отдельно говорил "надо менять", а все вместе "тут все в порядке".

Перебрендирование. Если был провал OKR - нельзя второй раз внедрять, это кино уже было. Делали орг.изменение - его обозначили как первый шаг в давно существовавшем проекте - отношение изменилось. Что-то достаточно поменять косметически. Важно: образ результата и явная работа над ошибками. Вообще предыдущие провалы можно признать успехом, просто частичным, и объявить, что идем дальше.

Поиск конфликтов ответственности. Надо всегда описывать дельту ответственности. И если вы делаете хуже - это ваша проблема. Если у руководителей забирают подчиненных, то люди уйдут, и половина команды может уйти за ним. Показали, что проблема реальная, начали обсуждать. И нашли способы решения. Сопротивление мидлов решается на уровне топов. Но топы не хотят встревать в такие конфликты. Вести такие разговоры тяжело.

Коридорная политика. Если вы закончили презентацию и видите, что люди шушукаются - они шушукаются о вас. Надо быть в курсе. Когда внедряли подход по целеполаганию - люди все равно думают, что будут пинки под зад при провале целей. И потому цели будут ставить мало. С этим страхом работали повсеместно, в коридорах, на публичных встречах, просили топов явно опровергать.

Сообщества и авторитет. Создавайте их для поддержки изменений. И надо помогать объединиться. Кейс - были люди, которые в ходе изменений начали терять подчиненных, и они начали говорить "новая роль для идиотов". Они создали крутое закрытое сообщества для тех, кто перешел в новую роль, и от него был профит. Сообщество стало магнитом, в которые пошли люди. Но для этого нужны инфлюенсеры, которые начали втягивать.

Еще инструменты
* FAQ
* итеративность и итерации, пилоты, опережающие метрики
* кричалки - масштабирование смыслов. "думать не людьми, а командами", "чем правее - тем важнее".

Есть скептики во всем. Может быть, был прошлый опыт. А может, им просто скучно. Таких надо вовлекать внутрь команды изменений. Что он может сделать. И даже когда будет отказ, он изменится. И когда директор не может нормально управлять и блокировать критику позовет в команду - он может сменить отношения. Но это - тяжело, человек уже стал врагом, а надо встречаться и вовлекать. Но вовлекать надо на своих условиях, в рамках - чтобы не получить саботаж внутри команды.

Рабочие группы. Если есть спонсоры двое, и вы встречаетесь по одному - может быть провал. У спонсоров календарь забит. Но 30 минут еженедельно - многое меняют.

Вовлеченность. Доклады не работают, нужен интерактив. Если делаете целеполагание - то посадите в миро, пусть сделают карточками цели. Да, люди будут сопротивляться, но ресурс сопротивления - ограничен. И если максимум вытаскиваете на старте, во время воркшопа - тем легче будет потом.

Еще инструменты.
* Информационный канал - там, где принято.
* Общение на языке аудитории, адаптировать на возраст, придумывать молодежи эмодзи
* Оцифруй успеха - покажи, что метрики растут, и круто показать, что благодаря им метрики растут

И не забывайте о себе:
* работайте в паре
* критикуют не вас, а вашу работу
* вас могут уволить - знайте об этом заранее, ведение изменений - риск, но вы сами это выбрали

В пятницу был на 20 конференции #AgileDays и, совершенно неожиданно, увидел, что Agile-методы получили новый импульс развития. Это требовало осмысления, поэтому сразу выложить впечатления с докладов Асхата Уразбаева и Ильи Павличенко не получилось. Так же как конспект доклада Павла Алферова о влиянии национальной культуры на использование Agile, затрагивающий не только западные культуры, но и Китай, Японию, Индию, Саудовскую Аравию со ссылками на источники исследований. Но за выходные я это сделал, ловите полный отчет https://mtsepkov.org/AgileDays-2025 со всеми докладами, которые я услышал на очном дне конференции. Громадное благодарность организаторам за такой контент. Вау!

Недавно в чате членов ПК Онтико был опрос: зачем вы ходите на конференции. Я на него отвечал подробно, и иллюстрировал примерами реальной пользы, которую получил от конференций. И подумал, что будет интересно мой ответ вместе с этими истории опубликовать в блоге.

Моя основная мотивация — это любопытство. Конференции — мой способ понимать, что происходит в отрасли, что появляется нового. Есть альтернатива — постоянный мониторинг статей, но она не дает представления о значимости изменений, а конференции — дают, за счет неформального общения. При этом тут важно именно расширение кругозора и позиционирование себя относительно происходящего в отрасли. Я не задаюсь целью посмотреть, например, как дела у конкурентов — я по-другому воспринимаю отрасль, конкурентов у меня нет.

И подтверждения своего профессионального уровня я тоже не ищу, я в нем всегда был уверен. Хотя у Стаса Фомина давным-давно был доклад именно о том, что люди на конференции ищут подтверждения собственной значимости, и именно по этому реагируют на доклады «это все детский сад», если говорят о том, что они знают, или «это какой-то бред», если речь о том, чего они не знают. Такие слушатели не ищут нового, они повышают самооценку, обесценивая доклады. Но это — не про меня. Наверное, поэтому я практически всегда описываю доклады очень хорошо, и несколько раз слышал, что «написал то, чего нет, домыслил за спикера». Может, и домыслил — но это же тоже хорошо.

Но все-таки, помимо удовлетворения любопытства, получается и практический выхлоп, в виде решений, которые потом применяешь. Штука в том, что на него нельзя рассчитывать, потому что получается он редко и как бы случайно. Реально редко, раз в несколько лет. Поэтому если надо решить задачу — то лучше читать статьи, или советоваться с экспертами, это я тоже делаю. А следующие темы я вынес именно с конференций.

В 2007 на конференции Software Best Practice мы узнали про Agile-методы и в результате притащили их в компанию. Сначала нашли и прочитали Книберга, еще по-английски, перевода не было, а потом — решили попробовать внедрить, и, в целом — успешно. Это было самое начало Agile в России, ScrumTrek еще не существовал, а Асхат Уразбаев работал в Люксофт. Но он консультировал нашу компанию, когда мы начали использовать Scrum. А отчет Software Best Practices-2007 — первый мой отчет о конференциях.
В 2012 на осенней SQAdays было несколько докладов, которые вместе дали мне целостных фреймворках тестирования, собираемых по частям, подобно сборке технологий под Java-стек. Вот отчет, где я об этом пишу. И, что интересно, на следующих SQAdays такого комплексного представления темы не было.
В 2014 на GoToCon в Копенгагене (отчет) я засек тренд реактивного программирования. И еще засек, что вендорские продукты перестали быть драйверами развития: библиотеки для реактивного программирования были open source и люди развивали их в рамках основной работы над проектом, дорабатывая функции, которые в нем были нужны.
Список можно продолжать, но я не буду. Отмечу только, что представление о возможностях ИИ за 2023—2024 годы я тоже получил на конференциях, при этом несколько особенно интересных докладов я услышал на региональных конференциях — возможно, сейчас они лучше отбирают контент.

А еще одна цель, которой я достигаю на конференциях — это позиционирование того, что ты делаешь, относительно трендов и практик отрасли. Это ты делаешь для себя, но тут важно публичное подтверждение, внешняя оценка. И для этого надо не просто ходить на конференции, а выступать на них. Позиционирование важно внутри компании при общении с коллегами, в том числе — недавно пришедшими из других компаний, важно при найме, а также важно при взаимоотношениях с заказчиками.

Есть разница между ситуацией, когда ты просто реализуешь собственный креатив, и ситуацией, когда сделанное тобой еще и лежит внутри мощного тренда, такого как DDD или, шире — моделеориентированного подхода. Как Генератор идей (по Белбину) я порождаю и реализую свои идеи, но позиционирование их внутри трендов — сильно помогает обоснованию. Хотя бывает и наоборот, явная работа против модного тренда, когда нечто выходит за границы целесообразного применения — а для этого надо не только разбираться в истоках, но и формулировать позицию публично, получая внешнее репутационное подтверждение для дальнейших частных разговоров. Особенно, если ты обсуждаешь темы, для которых у тебя нет профильного образования, например, модели психологии. Естественно, для этого подходят не только выступления на конференциях, но и статьи на профильных сайтах, этим я тоже пользуюсь. Но все-таки конференция — это живое общение, в том числе с практикующими профессионалами, имеющими профильное образование, и их реакция — хорошее подтверждение твоего уровня.

На этом я закончу. А зачем ходите на конференции вы, и что полезного вы из них получаете?

25.04 (пятница вечер) в Москве пройдет бесплатный митап, и организаторы, команда Ви.Tech (ИТ из ВсеИнструменты) попросили разместить анонс на моем канале. Бесплатный митап - это хорошо, тем более когда на нем хорошие спикеры, а на этом митапе будет Дима Безуглый и Денис Бесков, которых я знаю очень давно, и некоторых других я тоже слышал на конференциях. Но вот формат выступления: 10 минут на спикера, при этом он должен за это время представить конкретный инструмент. Организаторы говорят, что 10 минут на выступление - такая фишка митапа, и они специально со спикерами работают, чтобы те уложились в тайминг. Как бы все хорошо: вы за полтора часа послушали пять спикеров, и если вас выступление зацепило, предложенный инструмент заинтересовал - то можете потом спикера подробно допросить. А если нет - то там будет тусовка с караоке. Но, с другой стороны, темы-то заявлены серьезные, и у меня есть сомнения, что за 10 минут получится их представить. Мне интересно, как оно будет, я бы и сам, возможно, сходил, но у меня выступление в Екатеринбурге на Dump. Подробнее посмотреть программу и зарегистрироваться можно здесь.

Прочитал книгу Ценностный код личности, авторы - Евгения Громова, Валерия Терентьева и Марина Герасимова. Про модель я услышал околло восьми лет назад от Валерии Терентьевой. Главный интерес - модель объясняет разницу между Россией и США, отправной точкой построения модели послужили исследования, почему американские маркетинговые модели работают в России гораздо хуже. Интересно, что разница состоит не в принципиальном различии ценностей, а лишь в статистическом распределении ценностных типов в населении. Далее исследования были распространены на другие европейские страны, и сейчас в основе модели лежит более 250 тысяч глубинных интервью, проведенных за более 20 лет исследований. Модель довольно сложная, в ней выделено 12 типов, каждый из которых имеет смыслообразующую ценность, драйвер-мотиватор, по-своему черпает энергию, организует процессы, оценивает результат и так далее. В моем отзыве https://mtsepkov.org/GromovaValueCode рассказано несколько больше. Но чтобы погрузиться в модель - надо читать книгу. Или смотреть выступления авторов, в отзыве ссылка тоже есть.

Периодически я вижу статьи, в которых заявляется, что ум, лидерство, альтруизм или какие-то еще личные качества обусловлены генетически, и потому ни воспитанием, ни личным образованием поправить уже ничего нельзя. Чаще это происходит в попсовых изданиях без особых ссылок, и раскапывать детали сложно. Но за последнюю пару месяцев я наткнулся на две информации, подтвержденные ссылками - про альтруизм и про успехи в образовании. А DeepSeek помог мне разобраться в деталях и увидеть проблемы в методиках исследований. Замечу, что содержательного обсуждения текст статьи надо вытаскивать, читать, находить ключевые моменты, и детально обсуждать их с DeepSeek. Просто скормить ему большой текст недостаточно, он ключевые тонкие моменты обходит при кратком изложении, наверное, потому, что авторы тоже их аккуратно обходят. Результаты - в моем посте https://mtsepkov.org/GenAndPerson, а если кратко, то метод, которым вычисляют генетическую обусловленность, может доказать, что длина волос определяется генами, а не ножницами. Или генами определяются эстетические вкусы, а наивные создатели индустрии моды с массовой рекламой этого не знают, и тратят деньги впустую уже сто лет.

Для тех, кто меня читает в Екатеринбурге и в Питере. Я завтра выступаю на Dump в Екатеринбурге, и сегодня уже прилетел, буду на препати спикеров. Если кто хочет встретиться - пишите. А завтра поздно вечером, после афтерпати - лечу в Петербург, где в субботу выступаю на SQAdays. B в воскресенье в первой половине дня тоже еще буду в Питере, так что можно со мной договориться о встрече.

Сегодня на #sqadays. Диана Ахметова и Александр Наумов из SM Lab. Промахи руководителя или как учиться на своих ошибках. Четыре истории ошибок руководителей и уроков из них. И у меня неожиданная ассоциация: истории очень похожи на истории неудачного построения отношений: в одной паре историй - о том, как партнера (команду) пытаются изменять, а он тебя посылает, а в другой паре - о том, как партнер оказывается крутым, но при этом слабо организованным, что напрягает, и развеивает ореол крутизны. Но уроки при этом о приемах, а не о смене отношения: для первой пары - о том, что надо изменять другими приемами, а для второй - что тщательнее отбирать. А значит истории будут повторятьcя, потому что по сути конструкт взаимоотношений не меняется, а именно он является причиной конфликта. Вообще интересно смотреть на истории рабочих отношений с точки зрения создания личных, можно подметить и типовые ошибки и типовые слепые зоны. А вообще - круто услышать рассказ об ошибках.

В пятницу 25.04 был первый раз на конференции Dump в Екатеринбурге. Впечатления - позитивные, 13 треков докладов, много нетворкинга. И замечательный доклад Михаила Толстого о моделях, которые помогают понимать людей. Публикую отчет https://mtsepkov.org/DUMP-2025 с конспектами тех докладов, которые я слышал. Это - малая часть, приходилось выбирать, куда пойти. Видео докладов ожидаются в публичном доступе, но примерно через полгода - буду ждать, некоторые доклады хотел бы посмотреть.

Опубликовал отчет о SQAdays https://mtsepkov.org/SQAdays-2025a - был на ней в субботу. По контрасту Dump — более молодежно-сленговый, например, вайб для описания хорошей атмосферы там в активном словаре, а на SQA — не звучит. Еще я засек, что LLM перестал быть чем-то новым, о чем надо отдельно рассказывать, а превратился в рабочий инструмент. «Мы развернули локальный LLM и научили разработчиков создавать тестовые наборы данных с его помощью» — маркер такого отношения. А один из докладов побудил внимательнее взглянуть на SDLC, и обнаружить, что это метод для исполнения царского указа «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Это придумали не авторы доклада, они просто вставили схему из авторитетных источников, а я в нее вгляделся. Ну а завершал конференцию классный доклад про кубернетис на метафорах котиков в квартире. Подробности - в отчете.

19-20 апреля был на конференции Школы системного менеджмента Анатолия Левенчука. Я стараюсь быть на этих конференциях каждый год, чтобы смотреть за развитием школы, периодического чтения блога Анатолия мне не хватает. Публикую отчет https://mtsepkov.org/SysSchool2025 Школа развивается, прямо на конференции придумали смену позиционирования, чтобы подчеркнуть, что на курсах школы не освоение теории из учебника, а работа над рабочими проектами, для которой учебники служат руководством. Так их и решили называть дальше, а курсы превратить в стажировки.

Еще прямо на конференции зафиксированы предпосылки для прорыва в раннем обучении системному мышлению. Пион в своем докладе рассказывала о тренировках приземления абстракций на реальный мир, для чего предлагается описать деятельность в до-технологичной форме, где все описания - на бумаге, деньги - золото в сейфе, а вместо информационных систем человек выполняет бумажные инструкции. А Лия Султанова рассказала о распаковке технологии обучения Монтессори через сопоставление навыков, которых в системе более двух сотен, с интеллект-стеком Левенчука, который структурирует системное мышление в целом. Оказалось, что интеллект-стек покрыт достаточно хорошо, то есть ребенка учат системному мышлению, просто в другой форме. Распаковка метода дальше позволяет его развивать, вносить современные элементы, не нарушая внутренней конструкции. Получается, что и Пион и Лия идут к обучению детей с разных сторон, и получаются реальные результаты - направление будет развиваться.

Для меня еще подробнее посмотреть чек-листы/мантры, тренировки по которым доводят до автоматизма удержание важных аспектов метода и позволяют не содержать ошибки. Я уже после конференции внимательнее разобрал, буду использовать. И было интересное обсуждение evolvability как способности организаций и сообществ к эволюции. Подробнее все это - у меня в отчете. Буду продолжать взаимодействие со ШСМ, которая стала Мастерской инженеров-менеджеров.

При применении разных типологий в работе с людьми основной вопрос - в предсказательной силе тех или иных моделей. И недавно у меня получилось хорошо сформулировать: на чем основана предсказательная сила Спиральной динамики. Правда, получилось много букв, статья «О предсказательной силе спиральной динамики». А если кратко: модель формулирует, что есть всего восемь учебников, которые всего комплексно и согласованно описывают mindset, картину мира для организации бизнеса. Это и есть уровни спиральной динамики. Эти учебники неявно вошли в учебники ведения проектов и менеджмента в целом, и многие другие как картина мира авторов этих учебников. И люди в своей жизни обычно пользуются одним из них, поэтому зная учебники мы можем предсказать их поведение. С понятными оговорками, что люди в жизни далеко не всегда следуют учебнику. Но все-таки достаточно часто – потому что учебники дают готовые решения, а без них – надо много думать, это тяжело.

В конце этой недели - конференция AnalystDays в Питере, я выступаю и всю следующую неделю буду там, если у кого из Питерских знакомых будет желание встретиться - пишите в личку, договоримся. А на конференции думаю, будет много интересных докладов и нетворкинга, как обычно.

А 02.06 будет конференция об управлении знаниями KnowledgeConf. Она снова, впервые с 2020 года пройдет как отдельная конференция, а не в составе Teamlead. Это новый формат однодневных конференций онтико, будет три трека докладов и один - мастер-классов. И мне очень интересно увидеть, что получится. Я участвовал в старте конференции, и буду на этой, хотя и не выступаю. Для ИТ управление знаниями - актуальная тема, можно вообще рассматривать весь софт как знания, просто записанные на специфическом языке - языке программирования. Но и без этого много актуального: сохранение знаний об устройстве проекта на долгое время при изменениях в команде, ведь софт живет дольше, чем люди работают на одном месте, быстрое погружение сотрудников и так далее.

Ну а 6-8 июня я под Костромой на ЛАФ, и тоже надеюсь, что будет много интересных докладов и нетворкинга. Хотя ЛАФ и AnalystDays - конференции аналитиков, они очень разные по атмосфере. Так было с самого начала, обоим уже полтора десятка лет (AD чуть моложе), и AD проходил как традиционная конференция, а ЛАФ в формате фестиваля, один день всегда был за городом, а теперь так проходят оба дня.

Я на всех конференциях надеюсь встретить много знакомых, предвкушаю хороший нетворкинг. Я не думаю, что кто-то резко захочет присоединиться, обычно участие планируют заранее, но в принципе еще не поздно.