#نقش_های_متمایز_رهبران
#هاروارد_بیزینس_ریویو
🔺 #رهبری_زیرکانه
🔻 #Nimble_Leadership
هدف این متن تبیین و توصیف سبک هایی از رهبری است که سازمان وکسب و کار را در مسیر نوآوری مستمر قرار می دهند. به همین دلیل با مطالعه این متن شناختی دقیق تر از سبک رهبری سنتی و بوروکراتیک بدست خواهید آورد. در ۲ شرکت PARC و Gore که هر دو از پیشتازان نوآوری به شمار می روند، ۳ نقش متمایز برای رهبران شناسایی شد. این نقش ها هر سه در یک سازمان و شرکت ایفا می شوند و الزاماً باید هر سه نقش وجود داشته باشند تا سبکی زیرکانه و میانبر برای دستیابی به رهبری نوین - ویژه شرکت های نوآور- را کشف کنیم.
⓵ #رهبران_کارآفرینی
#Entrepreneurial_Leaders
در سطح پایین سازمان می چرخند و یا متمرکز می شوند. برای مشتریان ارزش آفرینی کرده و محصولات و خدمات جدید خلق می کنند. کسب و کار را به قلمروهای ناشناخته سوق می دهند.
⓶ #رهبران_توانمندسازی
#Enabling_Leaders
بر رده های میانی متمرکز می شوند. کارآفرینان و مبدعان را به منابع مالی، اطلاعاتی و نیروی انسانی می رسانند. به عبارتی دست دیگران را می گیرند.
⓷ #رهبران_معماری
#Architecting_Leaders
حول و حوش رده های بالای سازمانی پرسه می زنند. چشم خود را به کل صفحه بازی می دوزند و نظارت و پایش آن ها از نوع فرهنگی است نه سلسله مراتبی. نوآوری و انعطاف پذیری را تبدیل به یک نرم فرهنگی می کنند نه یک سری مقررات و دستورالعمل.
🔚 سخن پایانی:
داستان Self_Management از شکل گیری این سه نقش آغاز خواهد شد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
#محمدهادی_موقعی
@modiryar
#هاروارد_بیزینس_ریویو
🔺 #رهبری_زیرکانه
🔻 #Nimble_Leadership
هدف این متن تبیین و توصیف سبک هایی از رهبری است که سازمان وکسب و کار را در مسیر نوآوری مستمر قرار می دهند. به همین دلیل با مطالعه این متن شناختی دقیق تر از سبک رهبری سنتی و بوروکراتیک بدست خواهید آورد. در ۲ شرکت PARC و Gore که هر دو از پیشتازان نوآوری به شمار می روند، ۳ نقش متمایز برای رهبران شناسایی شد. این نقش ها هر سه در یک سازمان و شرکت ایفا می شوند و الزاماً باید هر سه نقش وجود داشته باشند تا سبکی زیرکانه و میانبر برای دستیابی به رهبری نوین - ویژه شرکت های نوآور- را کشف کنیم.
⓵ #رهبران_کارآفرینی
#Entrepreneurial_Leaders
در سطح پایین سازمان می چرخند و یا متمرکز می شوند. برای مشتریان ارزش آفرینی کرده و محصولات و خدمات جدید خلق می کنند. کسب و کار را به قلمروهای ناشناخته سوق می دهند.
⓶ #رهبران_توانمندسازی
#Enabling_Leaders
بر رده های میانی متمرکز می شوند. کارآفرینان و مبدعان را به منابع مالی، اطلاعاتی و نیروی انسانی می رسانند. به عبارتی دست دیگران را می گیرند.
⓷ #رهبران_معماری
#Architecting_Leaders
حول و حوش رده های بالای سازمانی پرسه می زنند. چشم خود را به کل صفحه بازی می دوزند و نظارت و پایش آن ها از نوع فرهنگی است نه سلسله مراتبی. نوآوری و انعطاف پذیری را تبدیل به یک نرم فرهنگی می کنند نه یک سری مقررات و دستورالعمل.
🔚 سخن پایانی:
داستان Self_Management از شکل گیری این سه نقش آغاز خواهد شد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
#محمدهادی_موقعی
@modiryar
#مدیر_امور_نگرانی_ها
Company’s Top Troubleshooter
مدیر امور نگرانی یا؛
#chief_worry_officer
عنوانی است که #هاروارد_بیزینس ریویو برای این پست سازمانی پیشنهاد می کند. مدیر امور نگرانی و عیب یابی شرکت کسی است که دقیقاً کارهای #مدیریت_ریسک سازمان را انجام نمی دهد. او بحران ها و پیامدهای ناگوار نهفته در رخدادهای عادی و روزمره را حدس می زند و زنگ هشدار را به صدا در می آورد. پس هسته شرح وظایف مدیر امور نگرانی و عیب یابی، به صدا در آوردن زنگ خطر است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
Company’s Top Troubleshooter
مدیر امور نگرانی یا؛
#chief_worry_officer
عنوانی است که #هاروارد_بیزینس ریویو برای این پست سازمانی پیشنهاد می کند. مدیر امور نگرانی و عیب یابی شرکت کسی است که دقیقاً کارهای #مدیریت_ریسک سازمان را انجام نمی دهد. او بحران ها و پیامدهای ناگوار نهفته در رخدادهای عادی و روزمره را حدس می زند و زنگ هشدار را به صدا در می آورد. پس هسته شرح وظایف مدیر امور نگرانی و عیب یابی، به صدا در آوردن زنگ خطر است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
Photo
#بازآفرینی_مدیریت_عملکرد
#Reinventing_Performance_Management
✍ ماركوس‌باكينگ‌هام واشليگودال
▪️#هاروارد_بیزینس_ریویو در شماره آوریل ۲۰۱۵ در مقاله‌ای با نام «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به بیان تجربه شرکت خدمات دیلویت (Deloitte) با بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته و نتایج زیر را بدست آورده است:
▪️تیم‌هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند. آنها در این جلسات به موارد زیر پرداخته اند:
1️⃣ شفاف‌سازی انتظارات از فرد در هفته آتی.
2️⃣ تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری.
3️⃣ بازخور دادن فعالیت‌های هفته گذشته کارمند.
4️⃣ انتقال اطلاعات لازم در مورد پروژه به فرد.
5️⃣ هدایت و مربی‌گری دلسوزانه.
6⃣ نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
▪️مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست‌کوتاه» (Check-in) با «هر عضو« تیم خود در «هر هفته» کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است «اولویت کارها فراموش شود و بجای اینکه مکالمه رهبر و عضو تیم معطوف به آینده نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
▪️طبق بررسی کارشناسان شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش می‌یابد. مثل بسياري از شركت‌هاي ديگر، دیلویيت دريافته است كه سيستم ارزيابي عملكرد كاركنانش و به‌تبع آن آموزش، ارتقاء و پرداخت متناسب به آنها، به‌سرعت در حال دور شدن از اهدافش است. اين شركت به دنبال سيستمي چابك‌تر، به‌روز‌تر و شخصي‌‌شده‌تر است.
▪️سيستمي كه مستقيم بر بهبود عملكرد در آينده تمركز دارد تا ارزيابي عملكرد در گذشته. سيستم جديد نه اهداف آبشاری، نه بازنگري‌هاي يك سال يك بار و نه ابزارهاي بازخورد ۳۶۰ درجه را در خود خواهد داشت.
▪️ويژگي‌هاي آن سرعت، چابكي، تناسب هر فرد و يادگیري مستمر است و توسط روش جديدي براي جمع‌آوري داده‌هاي عملكردي قابل‌اتكا، پشتيباني و تاييد مي‌شود. براي رسيدن به اين هدف، دیلويیت بر ۳ بخش از شواهد در داخل و خارج شركت توجه كرد:
1⃣ محاسبه زمان‌صرف‌شده جهت فرايند مديريت عملكرد.
2⃣ مرور تحقيقات‌انجام‌شده در دانش رتبه‌بندی.
3⃣ مطالعه كنترل‌شده دقيق در مورد خود سازمان.
▪️مشخص شد كه سازمان نزديك به ۲ ميليون ساعت را در سال به مديريت عملكرد اختصاص مي‌دهد و «خطاي خاص ارزياب» منجر به رتبه‌بندي‌هايي مي‌شود كه بيشتر در مورد رهبران تيم‌ها روشنگر است تا در مورد افرادي كه توسط آنها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
▪️از طريق يك مطالعه تجربي در مورد تيم‌هاي با عملكرد بالا در شركت، دلوییت دريافت كه سه قلم بيشترين همبستگي را با عملكرد بالای يك تيم دارند (در این بين مورد سوم، قوی‌ترين همبستگی را در سازمان با عملكرد بالا داشت):
1⃣ همكارانم متعهدند بهترين كيفيت‌كاری را ارائه دهند،
2⃣ ماموريت شركت برای من الهام‌بخش است،
3⃣ اين فرصت را دارم هر روز، نقاط قوت خود را در كار مورد استفاده قرار دهم.
#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#Reinventing_Performance_Management
✍ ماركوس‌باكينگ‌هام واشليگودال
▪️#هاروارد_بیزینس_ریویو در شماره آوریل ۲۰۱۵ در مقاله‌ای با نام «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به بیان تجربه شرکت خدمات دیلویت (Deloitte) با بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته و نتایج زیر را بدست آورده است:
▪️تیم‌هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند. آنها در این جلسات به موارد زیر پرداخته اند:
1️⃣ شفاف‌سازی انتظارات از فرد در هفته آتی.
2️⃣ تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری.
3️⃣ بازخور دادن فعالیت‌های هفته گذشته کارمند.
4️⃣ انتقال اطلاعات لازم در مورد پروژه به فرد.
5️⃣ هدایت و مربی‌گری دلسوزانه.
6⃣ نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
▪️مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست‌کوتاه» (Check-in) با «هر عضو« تیم خود در «هر هفته» کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است «اولویت کارها فراموش شود و بجای اینکه مکالمه رهبر و عضو تیم معطوف به آینده نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
▪️طبق بررسی کارشناسان شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش می‌یابد. مثل بسياري از شركت‌هاي ديگر، دیلویيت دريافته است كه سيستم ارزيابي عملكرد كاركنانش و به‌تبع آن آموزش، ارتقاء و پرداخت متناسب به آنها، به‌سرعت در حال دور شدن از اهدافش است. اين شركت به دنبال سيستمي چابك‌تر، به‌روز‌تر و شخصي‌‌شده‌تر است.
▪️سيستمي كه مستقيم بر بهبود عملكرد در آينده تمركز دارد تا ارزيابي عملكرد در گذشته. سيستم جديد نه اهداف آبشاری، نه بازنگري‌هاي يك سال يك بار و نه ابزارهاي بازخورد ۳۶۰ درجه را در خود خواهد داشت.
▪️ويژگي‌هاي آن سرعت، چابكي، تناسب هر فرد و يادگیري مستمر است و توسط روش جديدي براي جمع‌آوري داده‌هاي عملكردي قابل‌اتكا، پشتيباني و تاييد مي‌شود. براي رسيدن به اين هدف، دیلويیت بر ۳ بخش از شواهد در داخل و خارج شركت توجه كرد:
1⃣ محاسبه زمان‌صرف‌شده جهت فرايند مديريت عملكرد.
2⃣ مرور تحقيقات‌انجام‌شده در دانش رتبه‌بندی.
3⃣ مطالعه كنترل‌شده دقيق در مورد خود سازمان.
▪️مشخص شد كه سازمان نزديك به ۲ ميليون ساعت را در سال به مديريت عملكرد اختصاص مي‌دهد و «خطاي خاص ارزياب» منجر به رتبه‌بندي‌هايي مي‌شود كه بيشتر در مورد رهبران تيم‌ها روشنگر است تا در مورد افرادي كه توسط آنها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
▪️از طريق يك مطالعه تجربي در مورد تيم‌هاي با عملكرد بالا در شركت، دلوییت دريافت كه سه قلم بيشترين همبستگي را با عملكرد بالای يك تيم دارند (در این بين مورد سوم، قوی‌ترين همبستگی را در سازمان با عملكرد بالا داشت):
1⃣ همكارانم متعهدند بهترين كيفيت‌كاری را ارائه دهند،
2⃣ ماموريت شركت برای من الهام‌بخش است،
3⃣ اين فرصت را دارم هر روز، نقاط قوت خود را در كار مورد استفاده قرار دهم.
#ارزیابی_عملکرد
#مدیریت_عملکرد
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar