مدیریار | Modiryar
✍ چهارچوب رویکردهای تغییر #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ چهارچوب رویکردهای تغییر
✅ #چهارچوب_تغییر پیشنهادی ما، متشکل از چهار رویکرد متمایز تغییر است که رهبران سازمان را در گزینش هر یک از آنها راهنمایی می‌کند و به آنها کمک می‌کند مدلی را که در حال حاضر استفاده می‌کنند، ارزیابی کرده و در مورد آن تصمیم بهینه بگیرند که البته تحقق آن نیازمند تغییر در نگرش و مهارت رهبری سازمانی است.
1⃣ #تغییر_مستقیم
مجموعه‌‌‌ای از دستورالعمل‌‌‌ها و مراحل تحت کنترل، توسط مدیریت ارشد درباره جهت تغییر و راه حصول به آن ابلاغ می‌شود. در این حالت، نظارت دقیق بر کارها صورت می‌گیرد و از طریق مافوق، برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌ها صورت گرفته و تصمیمات نیازمند تایید هستند. ظرفیت‌‌‌سازی مینی‌مال (ظرفیت‌‌‌سازی در سطح منطقه‌‌‌ای/ محلی) و ارتباطات یک‌‌‌طرفه است. چارچوب ذهنی #رهبر_سازمان این است که «او قادر به مدیریت تغییرات است.»
2⃣ #تغییر_خودساز
در این حالت #مدیریت_ارشد تعریف شفافی از جهت تغییر دارد، اما اجرای تغییر تا حد زیادی به مدیران محلی تفویض شده است. در این رویکرد شما شاهد تولید ابزار، الگو‌‌‌ها و کارگاه‌‌‌هایی برای اجرای تغییر هستید. در اینجا فعالیت‌‌‌ها به دقت ردیابی می‌‌‌شوند، اما از پیگیری نتایج و جزئیات صرف نظر می‌شود. ممکن است حداقلی از ظرفیت‌‌‌سازی وجود داشته باشد که توسط ارائه‌‌‌دهندگان ابزارها و طرح‌‌‌های ابتکاری، هدایت می‌‌‌شوند (مثل یک دفتر مدیریت برنامه‌‌‌ریزی مرکزی). چارچوب ذهنی رهبران سازمان این است که «کارها را به اندازه کافی کلید بزنید؛ چیزی رخ خواهد داد.»
3⃣ #تغییر_استادانه
جهت تغییر توسط مدیر ارشد #هدایت و در سراسر سازمان جاری می‌شود. رهبران سازمانی برای اصلاحات لازم در برنامه تغییر، زمان و انرژی زیادی را صرف تعامل و گفت‌‌‌وگو با ذی‌نفعان می‌کنند. چارچوب کار به روشنی تعریف شده است ولی مدیریت ارشد به کارکنان اختیار عمل برای تصمیم‌گیری، بر حسب صلاحدیدش داده است و از آنها با امکان ظرفیت‌‌‌سازی و ایفای شایستگی حمایت می‌کند. شبکه‌‌‌های رسمی و هماهنگ‌شده، برای گسترش یادگیری شکل گرفته‌‌‌اند. ذهنیت غالب رهبر سازمان این است که: «من به کارکنانم برای حل مساله اعتماد دارم.»
4⃣ #تغییر_فوری (نوپدید)
رهبران سازمان عزمی جزم، ولی جهت‌‌‌دهی بی‌‌‌قاعده دارند. در این رویکرد، تعداد انگشت‌شماری ضوابط سفت و سخت بر کارکنانی که درگیر فرآیند تغییر هستند، حاکم است. رهبران سازمان به جای برنامه‌‌‌ریزی ثابت و مفصل، روی چند نقطه حساس تمرکز می‌کنند و فضای عمل را برای آزمون و یادگیری سریع از طریق «حلقه‌‌‌های بازخورد» باز می‌‌‌گذارند. تغییر، گام به گام جلو می‌رود و رهبران سازمانی نسبت به تغییرات دینامیک در محیط، هوشیار و پاسخگو هستند. ذهنیت غالب #رهبر_سازمان این است که «من فقط می‌توانم شرایط تغییر را فراهم کنم.»
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #چهارچوب_تغییر پیشنهادی ما، متشکل از چهار رویکرد متمایز تغییر است که رهبران سازمان را در گزینش هر یک از آنها راهنمایی می‌کند و به آنها کمک می‌کند مدلی را که در حال حاضر استفاده می‌کنند، ارزیابی کرده و در مورد آن تصمیم بهینه بگیرند که البته تحقق آن نیازمند تغییر در نگرش و مهارت رهبری سازمانی است.
1⃣ #تغییر_مستقیم
مجموعه‌‌‌ای از دستورالعمل‌‌‌ها و مراحل تحت کنترل، توسط مدیریت ارشد درباره جهت تغییر و راه حصول به آن ابلاغ می‌شود. در این حالت، نظارت دقیق بر کارها صورت می‌گیرد و از طریق مافوق، برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌ها صورت گرفته و تصمیمات نیازمند تایید هستند. ظرفیت‌‌‌سازی مینی‌مال (ظرفیت‌‌‌سازی در سطح منطقه‌‌‌ای/ محلی) و ارتباطات یک‌‌‌طرفه است. چارچوب ذهنی #رهبر_سازمان این است که «او قادر به مدیریت تغییرات است.»
2⃣ #تغییر_خودساز
در این حالت #مدیریت_ارشد تعریف شفافی از جهت تغییر دارد، اما اجرای تغییر تا حد زیادی به مدیران محلی تفویض شده است. در این رویکرد شما شاهد تولید ابزار، الگو‌‌‌ها و کارگاه‌‌‌هایی برای اجرای تغییر هستید. در اینجا فعالیت‌‌‌ها به دقت ردیابی می‌‌‌شوند، اما از پیگیری نتایج و جزئیات صرف نظر می‌شود. ممکن است حداقلی از ظرفیت‌‌‌سازی وجود داشته باشد که توسط ارائه‌‌‌دهندگان ابزارها و طرح‌‌‌های ابتکاری، هدایت می‌‌‌شوند (مثل یک دفتر مدیریت برنامه‌‌‌ریزی مرکزی). چارچوب ذهنی رهبران سازمان این است که «کارها را به اندازه کافی کلید بزنید؛ چیزی رخ خواهد داد.»
3⃣ #تغییر_استادانه
جهت تغییر توسط مدیر ارشد #هدایت و در سراسر سازمان جاری می‌شود. رهبران سازمانی برای اصلاحات لازم در برنامه تغییر، زمان و انرژی زیادی را صرف تعامل و گفت‌‌‌وگو با ذی‌نفعان می‌کنند. چارچوب کار به روشنی تعریف شده است ولی مدیریت ارشد به کارکنان اختیار عمل برای تصمیم‌گیری، بر حسب صلاحدیدش داده است و از آنها با امکان ظرفیت‌‌‌سازی و ایفای شایستگی حمایت می‌کند. شبکه‌‌‌های رسمی و هماهنگ‌شده، برای گسترش یادگیری شکل گرفته‌‌‌اند. ذهنیت غالب رهبر سازمان این است که: «من به کارکنانم برای حل مساله اعتماد دارم.»
4⃣ #تغییر_فوری (نوپدید)
رهبران سازمان عزمی جزم، ولی جهت‌‌‌دهی بی‌‌‌قاعده دارند. در این رویکرد، تعداد انگشت‌شماری ضوابط سفت و سخت بر کارکنانی که درگیر فرآیند تغییر هستند، حاکم است. رهبران سازمان به جای برنامه‌‌‌ریزی ثابت و مفصل، روی چند نقطه حساس تمرکز می‌کنند و فضای عمل را برای آزمون و یادگیری سریع از طریق «حلقه‌‌‌های بازخورد» باز می‌‌‌گذارند. تغییر، گام به گام جلو می‌رود و رهبران سازمانی نسبت به تغییرات دینامیک در محیط، هوشیار و پاسخگو هستند. ذهنیت غالب #رهبر_سازمان این است که «من فقط می‌توانم شرایط تغییر را فراهم کنم.»
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar