✍ نقشه سودمندی برای خریدار
✅ این نقشه بر #خریداران تمرکز دارد و کمک می‌کند مکان‌های خالی را مشخص کنید که محصول یا خدمت شما به‌احتمال‌زیاد می‌تواند آنها را پر کند. چرخه تجربه خریدار (BEC) به ۶ مرحله تجربه خریدار و انواع تجربه‌های او در هر مرحله اشاره می‌کند. اصول سودمند کردن محصول برای خریدار در مراحل مختلف تجربه خریدار پیاده می‌شوند.
✅ #مدیران می‌توانند با استفاده از این نقشه راه‌‌هایی برای ارائه روش‌های سودمند جدید و متفاوت پیدا کنند و همچنین موانع تبدیل غیرمصرف‌کننده به مصرف‌کننده را از میان بردارند. سودمندی استثنایی زمانی به‌دست می‌آید که محصولات و خدمات شما بزرگ‌ترین موانع را از چرخه تجربه خریدار حذف کند و دلیلی قانع‌کننده برای استفاده از محصول شما به مشتری بدهد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ این نقشه بر #خریداران تمرکز دارد و کمک می‌کند مکان‌های خالی را مشخص کنید که محصول یا خدمت شما به‌احتمال‌زیاد می‌تواند آنها را پر کند. چرخه تجربه خریدار (BEC) به ۶ مرحله تجربه خریدار و انواع تجربه‌های او در هر مرحله اشاره می‌کند. اصول سودمند کردن محصول برای خریدار در مراحل مختلف تجربه خریدار پیاده می‌شوند.
✅ #مدیران می‌توانند با استفاده از این نقشه راه‌‌هایی برای ارائه روش‌های سودمند جدید و متفاوت پیدا کنند و همچنین موانع تبدیل غیرمصرف‌کننده به مصرف‌کننده را از میان بردارند. سودمندی استثنایی زمانی به‌دست می‌آید که محصولات و خدمات شما بزرگ‌ترین موانع را از چرخه تجربه خریدار حذف کند و دلیلی قانع‌کننده برای استفاده از محصول شما به مشتری بدهد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدیریت ریسک #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدیریت ریسک
✅ #مدیران هر کسب و کار و سازمانی برای کسب موفقیت، باید شناخت کاملی از خطرات تهدید کننده آن کسب و کار یا سازمان به دست بیاورند؛ برای کسب این شناخت و مدیریت صحیح یک کسب و کار، مدیران سازمان ها و کسب و کارهای موفق، از فرآیندی تحت عنوان مدیریت ریسک کمک می گیرند.
✅ مدیریت ریسک چیست؟
#فرآیند_مدیریت_ریسک، مجموعه ای از فعالیت های مختلف است، که همگی در راستای شناخت ریسک های موجود، تحلیل و ازیابی آن ها و در نهایت مدیریت این ریسک ها صورت می گیرند.
✅ چرخه مدیریت ریسک
مراحل فرآیند مدیریت ریسک یا همان چرخه مدیریت ریسک عبارت است از:
▪شناسایی ریسک های موجود
▪تجزیه و تحلیل ریسک ها
▪اولویت بندی ریسک ها
▪جلوگیری یا رفع ریسک ها
▪نظارت بر نتایج حاصل
✅ آیا مدیریت ریسک انواع مختلفی دارد؟
از آن جایی که مدیران برای مدیریت هر کسب و کار و سازمانی باید به حوزه ها و جنبه های مختلفی از مجموعه خود توجه داشته باشند، به طور قطع به روش های مدیریتی مختلفی نیاز دارند؛ انواع روش های #مدیریت_ریسک عبارت اند از:
▪مدیریت ریسک مالی
▪مدیریت ریسک پروژه
▪مدیریت ریسک عملیاتی
▪مدیریت ریسک استراتژیک
▪و...
✅ چه راهکارهایی برای مدیریت ریسک بهتر وجود دارد؟
راهکارهای مختلفی برای #مدیریت_ریسک_ها و بهبود و پیشرفت کسب و کارها و سازمان ها وجود دارد، که برخی از آن ها عبارت اند از:
▪انتقال ریسک ها
▪کاهش اثرات ریسک ها
▪به اشتراک گذاری ریسک ها
▪اجتناب و دوری از ریسک ها
▪پذیرش ریسک و رویایی با آن
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #مدیران هر کسب و کار و سازمانی برای کسب موفقیت، باید شناخت کاملی از خطرات تهدید کننده آن کسب و کار یا سازمان به دست بیاورند؛ برای کسب این شناخت و مدیریت صحیح یک کسب و کار، مدیران سازمان ها و کسب و کارهای موفق، از فرآیندی تحت عنوان مدیریت ریسک کمک می گیرند.
✅ مدیریت ریسک چیست؟
#فرآیند_مدیریت_ریسک، مجموعه ای از فعالیت های مختلف است، که همگی در راستای شناخت ریسک های موجود، تحلیل و ازیابی آن ها و در نهایت مدیریت این ریسک ها صورت می گیرند.
✅ چرخه مدیریت ریسک
مراحل فرآیند مدیریت ریسک یا همان چرخه مدیریت ریسک عبارت است از:
▪شناسایی ریسک های موجود
▪تجزیه و تحلیل ریسک ها
▪اولویت بندی ریسک ها
▪جلوگیری یا رفع ریسک ها
▪نظارت بر نتایج حاصل
✅ آیا مدیریت ریسک انواع مختلفی دارد؟
از آن جایی که مدیران برای مدیریت هر کسب و کار و سازمانی باید به حوزه ها و جنبه های مختلفی از مجموعه خود توجه داشته باشند، به طور قطع به روش های مدیریتی مختلفی نیاز دارند؛ انواع روش های #مدیریت_ریسک عبارت اند از:
▪مدیریت ریسک مالی
▪مدیریت ریسک پروژه
▪مدیریت ریسک عملیاتی
▪مدیریت ریسک استراتژیک
▪و...
✅ چه راهکارهایی برای مدیریت ریسک بهتر وجود دارد؟
راهکارهای مختلفی برای #مدیریت_ریسک_ها و بهبود و پیشرفت کسب و کارها و سازمان ها وجود دارد، که برخی از آن ها عبارت اند از:
▪انتقال ریسک ها
▪کاهش اثرات ریسک ها
▪به اشتراک گذاری ریسک ها
▪اجتناب و دوری از ریسک ها
▪پذیرش ریسک و رویایی با آن
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ نمودارهای عنکبوتی یا رادار
✅ #نمودارهای_عنکبوتی (Spider chart) که یکی دیگر از انواع نموار هستند، به عنوان نمودارهای وب، ستاره‌ای یا نمودارهای قطبی نیز شناخته می‌شوند. اگر مجموعه‌ی بزرگی از گروه‌های مختلف داده دارید، استفاده از نمودارهای عنکبوتی بهتر از نمودارهای ستونی به حساب می‌آید. نمودار رادار در بین انواع نمودار دوبعدی برای نمایش چندین گروه داده برای حداقل سه متغیر در محورها مفید است.
✅ #مدیران_منابع_انسانی معمولا برای بررسی الگوی مهارت گروه‌های مختلف کارمندان و عملکرد شغلی آنها از این نوع از انواع نمودار استفاده می‌کنند. علاوه بر این مدیران محصول در آی‌تی (IT) یا سازمانهای تجاری نیز می‌توانند از چنین نمودارهایی برای مقایسه‌ی محصولات مختلف از منظر طیف گسترده‌ای از ویژگی‌ها استفاده کنند.
✅ مانند نشان دادن مجموعه‌ای از وسایل برقی مختلف #هوشمند بر اساس کیفیت، باتری، ظاهر و پردازنده‌های آنها به گونه‌ای که مصرف‌کنندگان بتوانند به‌راحتی و به‌سرعت بهترین گزینه را بر اساس اولویت‌های خود برگزینند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #نمودارهای_عنکبوتی (Spider chart) که یکی دیگر از انواع نموار هستند، به عنوان نمودارهای وب، ستاره‌ای یا نمودارهای قطبی نیز شناخته می‌شوند. اگر مجموعه‌ی بزرگی از گروه‌های مختلف داده دارید، استفاده از نمودارهای عنکبوتی بهتر از نمودارهای ستونی به حساب می‌آید. نمودار رادار در بین انواع نمودار دوبعدی برای نمایش چندین گروه داده برای حداقل سه متغیر در محورها مفید است.
✅ #مدیران_منابع_انسانی معمولا برای بررسی الگوی مهارت گروه‌های مختلف کارمندان و عملکرد شغلی آنها از این نوع از انواع نمودار استفاده می‌کنند. علاوه بر این مدیران محصول در آی‌تی (IT) یا سازمانهای تجاری نیز می‌توانند از چنین نمودارهایی برای مقایسه‌ی محصولات مختلف از منظر طیف گسترده‌ای از ویژگی‌ها استفاده کنند.
✅ مانند نشان دادن مجموعه‌ای از وسایل برقی مختلف #هوشمند بر اساس کیفیت، باتری، ظاهر و پردازنده‌های آنها به گونه‌ای که مصرف‌کنندگان بتوانند به‌راحتی و به‌سرعت بهترین گزینه را بر اساس اولویت‌های خود برگزینند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ اولویت‌بندی – ماتریس آیزن هاور
ماتریس یا جدول #مدیریت_زمان آیزن هاور که بعدها استفان کاوی هم آن را نقل کرد و گاهی به ماتریس استفان کاوی یا ماتریس مدیریت زمان مشهور است، الگوی خوبی به ما می‌دهد که نه تنها بدانیم الان چه کارهایی باید انجام دهیم، که بتوانیم بعضی کارها را به زمان یا فرد دیگری هم واگذار کنیم. با این الگو می‌توانیم تکلیف کارهای زیادی که سرمان خراب شده‌اند را مشخص کنیم!
✅ اساس کار این #ماتریس این است که کارهایمان را بر اساس اهمیت و فوریت، به ۴ دسته زیر تقسیم می‌کنیم:
▪غیر مهم و غیر فوری
▪غیر مهم ؛ اما فوری
▪مهم ؛ اما غیر فوری
▪مهم و فوری
🔺ماتریس مدیریت زمان استفان کاوی
🔻اولویت‌بندی با هرم مدیریت زمان
✅ اینکه برای کاری که الان داریم، چه تصمیمی باید بگیریم، کار سختی است! برای همین، ما در مجموعه #مدیران ایران ابزاری را برای این کار ساخته‌ایم به نام «هرم مدیریت زمان»
✅ #هرم_مدیریت_زمان بر اساس ماتریس آیزن هاور ساخته شده و روی ۴ وجه آن، به ترتیب اینها نوشته شده است:
▪حذف
▪واگذاری
▪زمان‌بندی
▪انجام
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
ماتریس یا جدول #مدیریت_زمان آیزن هاور که بعدها استفان کاوی هم آن را نقل کرد و گاهی به ماتریس استفان کاوی یا ماتریس مدیریت زمان مشهور است، الگوی خوبی به ما می‌دهد که نه تنها بدانیم الان چه کارهایی باید انجام دهیم، که بتوانیم بعضی کارها را به زمان یا فرد دیگری هم واگذار کنیم. با این الگو می‌توانیم تکلیف کارهای زیادی که سرمان خراب شده‌اند را مشخص کنیم!
✅ اساس کار این #ماتریس این است که کارهایمان را بر اساس اهمیت و فوریت، به ۴ دسته زیر تقسیم می‌کنیم:
▪غیر مهم و غیر فوری
▪غیر مهم ؛ اما فوری
▪مهم ؛ اما غیر فوری
▪مهم و فوری
🔺ماتریس مدیریت زمان استفان کاوی
🔻اولویت‌بندی با هرم مدیریت زمان
✅ اینکه برای کاری که الان داریم، چه تصمیمی باید بگیریم، کار سختی است! برای همین، ما در مجموعه #مدیران ایران ابزاری را برای این کار ساخته‌ایم به نام «هرم مدیریت زمان»
✅ #هرم_مدیریت_زمان بر اساس ماتریس آیزن هاور ساخته شده و روی ۴ وجه آن، به ترتیب اینها نوشته شده است:
▪حذف
▪واگذاری
▪زمان‌بندی
▪انجام
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ سندروم دیکتاتوری مدیران #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ سندروم دیکتاتوری مدیران
▪#سندرم_رئیس_دیکتاتور اغلب بر مدیران جوانی تأثیر می گذارد که تازه شروع به کار کرده اند و به دنبال اثبات ارزش خود هستند. نگرش سمی آن ها می تواند بر روحیه تیم تأثیر منفی بگذارد، بین آن ها درگیری ایجاد کند و افراد را به سمت ترک سازمان سوق دهد. این هیتلرهای کوچک چه کسانی هستند و چرا اینگونه رفتار می کنند؟ هر رئیس دیکتاتور، ویژگی ها و روش های خاص خود را دارد که تیم آن ها را عصبانی می کند:
✅ آن ها مستبد هستند و وسواس زیادی برای کنترل امور دارند
▪یک مدیر جوان #دیکتاتور نیاز به اعتماد اطرافیان دارد، که پس از آن اغلب می تواند مدیریت کارهای خود را بر عهده بگیرد. آن ها باید به جلسه های کاری مربوطه دعوت شوند و همه تصمیمات آن ها تأیید شود اما نمی دانند که به مرور زمان تبدیل به یک مانع و خار در چشم تیم خود می شوند.
✅ آن ها اشتباهات یا انتقادات را نمی پذیرند
▪هر اشتباه و هر خطایی از جانب #کارمندان، هرچقدر هم کوچک باشد، برای این مدیران به عنوان یک شکست تلقی می شود. علاوه بر این، هرگونه بازخورد از طرف همکاران به آن ها مانند حمله مستقیم و زیر سوال بردن مهارت های آن ها به نظر می رسد.
✅ مدیرانی که به شیوه دیکتاتوری عمل می کنند گوش شنوا ندارند
▪آن ها از ترس اینکه پاسخ سوالات اعضای تیم خود را ندانند، نظرات #مستبدانه خودشان را اعلام می کنند و جایی برای نظرات اعضای تیم خود نمی گذارند. این امر باعث می شود آن ها بدون بررسی سایر گزینه های پیشنهادی تصمیمات یک جانبه بگیرند.
✅ آن ها نوآوری و ابتکارات را رد می کنند
▪در همه حال، پاسخ آن ها “نه” یا “بیایید دربار آن فکر کنیم” است. این مدیران در انجام کارهایی که همیشه توسط آن ها و طبق اصول آن ها انجام میشده ، احساس راحتی می کنند.
🔴 چرا افراد تبدیل به مدیران دیکتاتور می شوند و چگونه می توانید از آن ها دوری کنید؟
▪#رئیس_ دیکتاتور اساساً افراد وحشتناکی نیستند که تنها هدفشان در زندگی سرکوب کردن همکارانشان باشد. مشکل اصلی اغلب ترکیبی از بی تجربگی، استرس، خودخواهی و سایر نواقص است که انسان را بسیار پیچیده می کند. در اینجا سه راه حل وجود دارد که می توان از آن ها استفاده کرد و زورگویی را به حداقل رساند:
1⃣ مدیران نباید رسالت اصلی خود را فراموش کنند
▪#مدیر شدن یک انتقالی ساده از آخرین موقعیتی که داشتید نیست. بهترین بودن در موقعیت کارمندی می تواند این توهم را ایجاد کند که در موقعیت جدید نیز بهترین خواهید بود، اما همیشه اینطورنیست.
▪مدیر شدن به این معنی است که باید مهارت های جدیدی را کسب کنید و دوره های آموزشی برای توسعه مهارت و #یادگیری نحوه نظارت بر تیم را بگذرانید.
2⃣ مدیران نباید بیش از حد تحت فشارعملکرد اعضای تیم قرار بگیرند
▪#مدیران_جوان نیاز به اثبات ارزش خود و ارائه نتایج را احساس می کنند که این می تواند ناامید کننده باشد زیرا آن ها نه تنها بر اساس عملکرد خود بلکه در مورد عملکرد تیم نیز مورد قضاوت قرار می گیرند. راه حل اصلی در اینجا یادگیری نحوه مدیریت استرس است.
▪این بسیار شخصی است و بستگی به سازمان و سلسله_مراتب آن دارد. وقتی مقامات مافوق فشار زیادی وارد می کنند، باید با آن ها صحبت کنید و آزادی بیشتری بخواهید تا باری که بر دوش شما و تیم شما تحمیل می شود را از بین ببرید. در چنین شرایطی علم بیزینس کوچینگ به کمک شما می آید که بتوانید مشکلات اصلی را جستجو و درمان کنید.
3⃣ مدیران باید بپذیرند که هرکس به شیوه ی منحصر به فرد خود عمل می کند
▪سال ها طول می کشد تا برخی #مدیران بفهمند که همکاران آن ها احمق نیستند، بلکه آن ها به سادگی متفاوت فکر می کنند و عملکردشان متفاوت است. هر فرد منابع الهام بخش و اهداف خود را دارد که واکنش ها و روش های مختلف کار یا تعامل را ایجاد می کند.
▪طبیعی ترین راه حل این است که به کمک یک #بیزینس_کوچ حرفه ای به دنبال نحوه عملکرد هر فرد باشید و سپس بهترین سازش را بین نحوه عملکرد همه ی اعضا پیدا کنید. رفتار دیکتاتوری یک مدیر مستبد و زورگو باید تا زمانی که به اعضای سازمان آسیب نرسیده، جدی گرفته شود، زیرا آن ها می توانند تأثیر زیادی بر روحیه و خروجی تیم داشته باشند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
▪#سندرم_رئیس_دیکتاتور اغلب بر مدیران جوانی تأثیر می گذارد که تازه شروع به کار کرده اند و به دنبال اثبات ارزش خود هستند. نگرش سمی آن ها می تواند بر روحیه تیم تأثیر منفی بگذارد، بین آن ها درگیری ایجاد کند و افراد را به سمت ترک سازمان سوق دهد. این هیتلرهای کوچک چه کسانی هستند و چرا اینگونه رفتار می کنند؟ هر رئیس دیکتاتور، ویژگی ها و روش های خاص خود را دارد که تیم آن ها را عصبانی می کند:
✅ آن ها مستبد هستند و وسواس زیادی برای کنترل امور دارند
▪یک مدیر جوان #دیکتاتور نیاز به اعتماد اطرافیان دارد، که پس از آن اغلب می تواند مدیریت کارهای خود را بر عهده بگیرد. آن ها باید به جلسه های کاری مربوطه دعوت شوند و همه تصمیمات آن ها تأیید شود اما نمی دانند که به مرور زمان تبدیل به یک مانع و خار در چشم تیم خود می شوند.
✅ آن ها اشتباهات یا انتقادات را نمی پذیرند
▪هر اشتباه و هر خطایی از جانب #کارمندان، هرچقدر هم کوچک باشد، برای این مدیران به عنوان یک شکست تلقی می شود. علاوه بر این، هرگونه بازخورد از طرف همکاران به آن ها مانند حمله مستقیم و زیر سوال بردن مهارت های آن ها به نظر می رسد.
✅ مدیرانی که به شیوه دیکتاتوری عمل می کنند گوش شنوا ندارند
▪آن ها از ترس اینکه پاسخ سوالات اعضای تیم خود را ندانند، نظرات #مستبدانه خودشان را اعلام می کنند و جایی برای نظرات اعضای تیم خود نمی گذارند. این امر باعث می شود آن ها بدون بررسی سایر گزینه های پیشنهادی تصمیمات یک جانبه بگیرند.
✅ آن ها نوآوری و ابتکارات را رد می کنند
▪در همه حال، پاسخ آن ها “نه” یا “بیایید دربار آن فکر کنیم” است. این مدیران در انجام کارهایی که همیشه توسط آن ها و طبق اصول آن ها انجام میشده ، احساس راحتی می کنند.
🔴 چرا افراد تبدیل به مدیران دیکتاتور می شوند و چگونه می توانید از آن ها دوری کنید؟
▪#رئیس_ دیکتاتور اساساً افراد وحشتناکی نیستند که تنها هدفشان در زندگی سرکوب کردن همکارانشان باشد. مشکل اصلی اغلب ترکیبی از بی تجربگی، استرس، خودخواهی و سایر نواقص است که انسان را بسیار پیچیده می کند. در اینجا سه راه حل وجود دارد که می توان از آن ها استفاده کرد و زورگویی را به حداقل رساند:
1⃣ مدیران نباید رسالت اصلی خود را فراموش کنند
▪#مدیر شدن یک انتقالی ساده از آخرین موقعیتی که داشتید نیست. بهترین بودن در موقعیت کارمندی می تواند این توهم را ایجاد کند که در موقعیت جدید نیز بهترین خواهید بود، اما همیشه اینطورنیست.
▪مدیر شدن به این معنی است که باید مهارت های جدیدی را کسب کنید و دوره های آموزشی برای توسعه مهارت و #یادگیری نحوه نظارت بر تیم را بگذرانید.
2⃣ مدیران نباید بیش از حد تحت فشارعملکرد اعضای تیم قرار بگیرند
▪#مدیران_جوان نیاز به اثبات ارزش خود و ارائه نتایج را احساس می کنند که این می تواند ناامید کننده باشد زیرا آن ها نه تنها بر اساس عملکرد خود بلکه در مورد عملکرد تیم نیز مورد قضاوت قرار می گیرند. راه حل اصلی در اینجا یادگیری نحوه مدیریت استرس است.
▪این بسیار شخصی است و بستگی به سازمان و سلسله_مراتب آن دارد. وقتی مقامات مافوق فشار زیادی وارد می کنند، باید با آن ها صحبت کنید و آزادی بیشتری بخواهید تا باری که بر دوش شما و تیم شما تحمیل می شود را از بین ببرید. در چنین شرایطی علم بیزینس کوچینگ به کمک شما می آید که بتوانید مشکلات اصلی را جستجو و درمان کنید.
3⃣ مدیران باید بپذیرند که هرکس به شیوه ی منحصر به فرد خود عمل می کند
▪سال ها طول می کشد تا برخی #مدیران بفهمند که همکاران آن ها احمق نیستند، بلکه آن ها به سادگی متفاوت فکر می کنند و عملکردشان متفاوت است. هر فرد منابع الهام بخش و اهداف خود را دارد که واکنش ها و روش های مختلف کار یا تعامل را ایجاد می کند.
▪طبیعی ترین راه حل این است که به کمک یک #بیزینس_کوچ حرفه ای به دنبال نحوه عملکرد هر فرد باشید و سپس بهترین سازش را بین نحوه عملکرد همه ی اعضا پیدا کنید. رفتار دیکتاتوری یک مدیر مستبد و زورگو باید تا زمانی که به اعضای سازمان آسیب نرسیده، جدی گرفته شود، زیرا آن ها می توانند تأثیر زیادی بر روحیه و خروجی تیم داشته باشند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ فرهنگ سازمانی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ فرهنگ سازمانی
✅ #فرهنگ_سازمانی چیزی فراتر از حال و هوا و جو حاکم بر دفتر کار شماست. فرهنگ سازمانی بر تمام وجوه مختلف مجموعه اثر می‌گذارد. به‌طور کلی، افراد در سازمانهای هم‌فکر و حمایت‌کننده بیشتر دوام می‌آورند و بازدهی بالاتری دارند. در مقابل، وقتی کارمندان نظرات و اهدافی ناسازگار با فرهنگ سازمانی دارند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند و به دنبال فرصتی مناسب برای ترک محل کارشان هستند.
🔴 بیایید چند آمار جهانی بخوانیم:
✅ %۶۶ از کارجویان می‌گویند مهمترین عامل تعیین‌کننده برای پذیرش یا رد یک #موقعیت_شغلی، فرهنگ سازمانی آن شرکت است. بنابراین اگر می‌خواهید تیمی از استعدادهای برجسته داشته باشید، باید اهمیت بیشتری به فرهنگ سازمانی شرکت‌تان بدهید.
✅ تنها ۲۸% #مدیران به فرهنگ سازمانی شرکت خود و اهمیت آن واقف هستند! (این آمار در ایران حتی بسیار کمتر هم هست) در حالی‌که این مسئله، برای اغلب کارمندان اهمیت زیادی دارد.
✅ شرکت‌هایی که به فرهنگ سازمانی خود اهمیت می‌دهند نسبت به سایر سازمان‌ها تا ۴۰% #موفقیت بیشتری را گزارش می‌کنند.
✅ سازمان‌هایی که فرهنگ سازمانی نیرومندی دارند، نسبت به شرکت‌هایی با فرهنگ ضعیف، ۷۲% مشارکت بیشتری بین همکاران را گزارش کرده‌اند. فرهنگ سازمانی قوی، منجر به برقراری ارتباط موثر و کارآمد بین #کارمندان می‌شود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #فرهنگ_سازمانی چیزی فراتر از حال و هوا و جو حاکم بر دفتر کار شماست. فرهنگ سازمانی بر تمام وجوه مختلف مجموعه اثر می‌گذارد. به‌طور کلی، افراد در سازمانهای هم‌فکر و حمایت‌کننده بیشتر دوام می‌آورند و بازدهی بالاتری دارند. در مقابل، وقتی کارمندان نظرات و اهدافی ناسازگار با فرهنگ سازمانی دارند، عملکرد ضعیف‌تری از خود نشان می‌دهند و به دنبال فرصتی مناسب برای ترک محل کارشان هستند.
🔴 بیایید چند آمار جهانی بخوانیم:
✅ %۶۶ از کارجویان می‌گویند مهمترین عامل تعیین‌کننده برای پذیرش یا رد یک #موقعیت_شغلی، فرهنگ سازمانی آن شرکت است. بنابراین اگر می‌خواهید تیمی از استعدادهای برجسته داشته باشید، باید اهمیت بیشتری به فرهنگ سازمانی شرکت‌تان بدهید.
✅ تنها ۲۸% #مدیران به فرهنگ سازمانی شرکت خود و اهمیت آن واقف هستند! (این آمار در ایران حتی بسیار کمتر هم هست) در حالی‌که این مسئله، برای اغلب کارمندان اهمیت زیادی دارد.
✅ شرکت‌هایی که به فرهنگ سازمانی خود اهمیت می‌دهند نسبت به سایر سازمان‌ها تا ۴۰% #موفقیت بیشتری را گزارش می‌کنند.
✅ سازمان‌هایی که فرهنگ سازمانی نیرومندی دارند، نسبت به شرکت‌هایی با فرهنگ ضعیف، ۷۲% مشارکت بیشتری بین همکاران را گزارش کرده‌اند. فرهنگ سازمانی قوی، منجر به برقراری ارتباط موثر و کارآمد بین #کارمندان می‌شود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ وقت استعفا رسیده است
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ حتماً شما با نیت خیر این #مسئولیت را پذیرفته اید، انشالله هدفی جز خدمت به مردم و کشور را نداشته اید، به احتمال زیاد جنابعالی مدیری صادق و خادمی امین هستید، ما شک نداریم شما آن چه در توان داشته اید برای پیشبرد امور در طبق اخلاق قرار داده اید، ما قبول داریم در زمان پذیرش مسئولیت اطمینان داشتید از عهده آن بر می آیید و... اما اکنون که در این مسئولیت توفیق لازم را نداشته اید، حالا که دریافته اید اداره این کار در توان و صلاحیت شما نیست، یا الان که خودتان می بینید افکار و برنامه هایتان نتیجه ی لازم برای توسعه و پیشرفت سیستم را نداشته است، یا حالا که مخالفت با تداوم مسئولیت شما به اندازه ای رسیده که کار به اصطلاح قفل شده و ممکن است به منافع عمومی و روند پیشرفت امور آسیبی وارد کند پس حتماً وقت استعفای شما فرا رسیده است.
✅ آقای #مدیر باور کنید گاهی با رفتن شما خیلی از امور درست می شود و کارها سامان می یابد. این تصمیم هم نشانه تقوای کاری است که در چنین شرایطی فرد مسئولیت را به مدیری شایسته تر واگذار نماید و هم خبر از تعهد و مسئولیت پذیری می دهد. البته در آن چه ذکر شد قطعاً منظور جا خالی دادن و فرار کردن از چالش ها نیست که آن معنای دیگری دارد بلکه مقصود زمانی است که در عمل مشاهده می شود رفتن فردی از یک جایگاه مدیریتی از ماندنش اثرات و ثمرات بهتری برای مردم و کشور دارد. برخی چنان دو دستی به یک پست می چسبند و برای ماندگاری خویش همه چیز حتی منافع عمومی را قربانی می کنند که گویی اگر آن ها نباشند همه چیز از هم می پاشد و امور مختل می شود. همان اندازه که جا خالی دادن و میدان تلاش و خدمت را رها کردن ناپسند است ماندگاری در مسئولیتی که برای جامعه و کشور هزینه و زیان دارد گناهی نابخشودنی است.
✅ #مدیریت قواعد و چهارچوب های خودش را دارد. وقتی اقتضائات حضور فردی در یک جایگاه تصمیم گیری فراهم نیست بهترین تصمیم واگذاری آن به فردی مناسب است. امری که فرهنگ آن در میان مدیران کشور ما جانیفتاده است و بسیاری فکر می کنند حتی به قیمت مبارزه کردن و آسیب رساندن به منافع عمومی و به هر طریق ممکن باید دوران مدیریت آن ها تداوم داشته باشد. اگر باور داشته باشیم جایگاه های مدیریتی «امانت» است که باید ضمن اهتمام لازم در امانت داری و حفظ شئونی که دارد در موقع لازم به اهل شایسته ی آن واگذار گردد و همچنین در صورتی که به مصالح عمومی و اهمیت و قداست بیت المال آگاه باشیم هرگز برای منافع و خواسته های شخصی خود به منافع جمعی آسیب نمی رسانیم.
✅ گاهی عده ای از #مدیران در حالی که می دانند شرایط سیستم به گونه ای است که با ماندن آن ها در پست، چهارچوب های کاری به هم می ریزد و منافع زیادی به مردم و سیستم تحمیل می شود با «لجاجت» و منفعت طلبی شخصی بر حفظ جایگاه خود اصرار می ورزند و بدین ترتیب توانی که باید صرف پیشبرد امور و توسعه فعالیت ها گردد برای اختلافات داخلی و کش و قوس های مدیریتی هزینه می شود. در مواقع ضرور یک استعفای محترمانه و به هنگام می تواند هم مانعی برای اختلال در امور باشد و هم از مخدوش شدن چهره ی مدیر جلوگیری کند و همچنین بعد از مدتی وی را آماده مناصب جدیدی نماید که مطابق توانایی ها و شرایط اوست. در فرایندهای مدیریتی این مهم به عنوان یک واقعیت وجود دارد که باید محترم شمرده شود و در زمان لازم با تصمیم های مدبرانه به پیشرفت جامعه کمک کرد.
🔺منبع: #هفته_نامه_نخست،
🔻پنجشنبه ۳۰ فروردین ماه ۱۴۰۳، شماره ۱۰۰۶
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ حتماً شما با نیت خیر این #مسئولیت را پذیرفته اید، انشالله هدفی جز خدمت به مردم و کشور را نداشته اید، به احتمال زیاد جنابعالی مدیری صادق و خادمی امین هستید، ما شک نداریم شما آن چه در توان داشته اید برای پیشبرد امور در طبق اخلاق قرار داده اید، ما قبول داریم در زمان پذیرش مسئولیت اطمینان داشتید از عهده آن بر می آیید و... اما اکنون که در این مسئولیت توفیق لازم را نداشته اید، حالا که دریافته اید اداره این کار در توان و صلاحیت شما نیست، یا الان که خودتان می بینید افکار و برنامه هایتان نتیجه ی لازم برای توسعه و پیشرفت سیستم را نداشته است، یا حالا که مخالفت با تداوم مسئولیت شما به اندازه ای رسیده که کار به اصطلاح قفل شده و ممکن است به منافع عمومی و روند پیشرفت امور آسیبی وارد کند پس حتماً وقت استعفای شما فرا رسیده است.
✅ آقای #مدیر باور کنید گاهی با رفتن شما خیلی از امور درست می شود و کارها سامان می یابد. این تصمیم هم نشانه تقوای کاری است که در چنین شرایطی فرد مسئولیت را به مدیری شایسته تر واگذار نماید و هم خبر از تعهد و مسئولیت پذیری می دهد. البته در آن چه ذکر شد قطعاً منظور جا خالی دادن و فرار کردن از چالش ها نیست که آن معنای دیگری دارد بلکه مقصود زمانی است که در عمل مشاهده می شود رفتن فردی از یک جایگاه مدیریتی از ماندنش اثرات و ثمرات بهتری برای مردم و کشور دارد. برخی چنان دو دستی به یک پست می چسبند و برای ماندگاری خویش همه چیز حتی منافع عمومی را قربانی می کنند که گویی اگر آن ها نباشند همه چیز از هم می پاشد و امور مختل می شود. همان اندازه که جا خالی دادن و میدان تلاش و خدمت را رها کردن ناپسند است ماندگاری در مسئولیتی که برای جامعه و کشور هزینه و زیان دارد گناهی نابخشودنی است.
✅ #مدیریت قواعد و چهارچوب های خودش را دارد. وقتی اقتضائات حضور فردی در یک جایگاه تصمیم گیری فراهم نیست بهترین تصمیم واگذاری آن به فردی مناسب است. امری که فرهنگ آن در میان مدیران کشور ما جانیفتاده است و بسیاری فکر می کنند حتی به قیمت مبارزه کردن و آسیب رساندن به منافع عمومی و به هر طریق ممکن باید دوران مدیریت آن ها تداوم داشته باشد. اگر باور داشته باشیم جایگاه های مدیریتی «امانت» است که باید ضمن اهتمام لازم در امانت داری و حفظ شئونی که دارد در موقع لازم به اهل شایسته ی آن واگذار گردد و همچنین در صورتی که به مصالح عمومی و اهمیت و قداست بیت المال آگاه باشیم هرگز برای منافع و خواسته های شخصی خود به منافع جمعی آسیب نمی رسانیم.
✅ گاهی عده ای از #مدیران در حالی که می دانند شرایط سیستم به گونه ای است که با ماندن آن ها در پست، چهارچوب های کاری به هم می ریزد و منافع زیادی به مردم و سیستم تحمیل می شود با «لجاجت» و منفعت طلبی شخصی بر حفظ جایگاه خود اصرار می ورزند و بدین ترتیب توانی که باید صرف پیشبرد امور و توسعه فعالیت ها گردد برای اختلافات داخلی و کش و قوس های مدیریتی هزینه می شود. در مواقع ضرور یک استعفای محترمانه و به هنگام می تواند هم مانعی برای اختلال در امور باشد و هم از مخدوش شدن چهره ی مدیر جلوگیری کند و همچنین بعد از مدتی وی را آماده مناصب جدیدی نماید که مطابق توانایی ها و شرایط اوست. در فرایندهای مدیریتی این مهم به عنوان یک واقعیت وجود دارد که باید محترم شمرده شود و در زمان لازم با تصمیم های مدبرانه به پیشرفت جامعه کمک کرد.
🔺منبع: #هفته_نامه_نخست،
🔻پنجشنبه ۳۰ فروردین ماه ۱۴۰۳، شماره ۱۰۰۶
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدل چهارسطحی مشارکت کارکنان #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدل چهار سطحی مشارکت کارکنان
✅ در مدل #مشارکت_کارکنان چهار سطح وجود دارد. این سلسله مراتب چهار سطحی بر اساس چهار نوع نیاز توسعه عملکرد کارکنان است:
▪رشد
▪کارتیمی
▪فردی
▪اساسی
✅ برآوردن #نیازها در سه سطح اساسی، محیطی از #اعتماد و حمایت در سازمان ایجاد می‌کند که مدیران و کارکنان را قادر می‌سازد تا از بالاترین سطح یعنی رشد شخصی، بیشترین بهره را ببرند. این سطوح نقشه راهی را برای مدیران فراهم می‌کنند تا بر اساس سطح قبلی، با ایجاد انگیزه و توسعه اعضای تیم خود، عملکرد اعضای تیم را بهبود بخشند.
✅ نکته‌ای که باید به آن توجه کرد این است که این سطوح، نشان دهنده فازها نیستند. مدیران سطح اول را “تمام” نمی‌کنند تا به سطح دوم بروند. آنها باید #اطمینان حاصل کنند که کارکنان می‌دانند از آنها چه انتظاری می‌رود و ابزارهای لازم برای انجام کارِ خود را در اختیار دارند و در عین حال نیازهای سطوح دوم، سوم و چهارم را برآورده می‌کنند.
🔴 #مدیران باید با اعضای تیم خود، نیازها و موانع را به طور مداوم شناسایی کنند و در حالت ایده آل، قبل از اینکه چالش‌ها مانع عملکرد کارکنان‌شان شود، اقدام کنند.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ در مدل #مشارکت_کارکنان چهار سطح وجود دارد. این سلسله مراتب چهار سطحی بر اساس چهار نوع نیاز توسعه عملکرد کارکنان است:
▪رشد
▪کارتیمی
▪فردی
▪اساسی
✅ برآوردن #نیازها در سه سطح اساسی، محیطی از #اعتماد و حمایت در سازمان ایجاد می‌کند که مدیران و کارکنان را قادر می‌سازد تا از بالاترین سطح یعنی رشد شخصی، بیشترین بهره را ببرند. این سطوح نقشه راهی را برای مدیران فراهم می‌کنند تا بر اساس سطح قبلی، با ایجاد انگیزه و توسعه اعضای تیم خود، عملکرد اعضای تیم را بهبود بخشند.
✅ نکته‌ای که باید به آن توجه کرد این است که این سطوح، نشان دهنده فازها نیستند. مدیران سطح اول را “تمام” نمی‌کنند تا به سطح دوم بروند. آنها باید #اطمینان حاصل کنند که کارکنان می‌دانند از آنها چه انتظاری می‌رود و ابزارهای لازم برای انجام کارِ خود را در اختیار دارند و در عین حال نیازهای سطوح دوم، سوم و چهارم را برآورده می‌کنند.
🔴 #مدیران باید با اعضای تیم خود، نیازها و موانع را به طور مداوم شناسایی کنند و در حالت ایده آل، قبل از اینکه چالش‌ها مانع عملکرد کارکنان‌شان شود، اقدام کنند.
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ چرخه ضعیف شدن روابط عمومی #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ چرخه ضعیف شدن روابط عمومی
✅ وقتی در همایش‌ها، گردهمایی‌ها و نشستهای اهالی #روابط_عمومی شرکت کنید همه را اهل دغدغه می‌بینید. همه از الزام‌ها و بایدهایی سخن می‌رانند که جدی گرفته نمی‌شوند. از وعده‌هایی می گویند که عمل نشده است.
✅ هنگامه #روز_ملی_روابط_عمومی هم برخی مدیران دستگاه‌ها حرف‌های زیبایی در مدح روابط عمومی می‌گویند اما در عمل تغییری را نمی‌بینیم. متاسفانه روابط عمومی‌ها با چالش‌هایی روبرو هستند که در برخی ارگان‌ها فرسایشی شده است.
🔴 چرخه ضعف روابط عمومی
✅ #مدیران بسیاری از سازمان های دولتی با کارکردها، قدرت و اثربخشی روابط عمومی آشنا نیستند و این موضوع باعث شده "مأموریت‌های روابط عمومی" از اولویت‌های آنها نباشد، در حالی که در یک سازمان پویا و مردمی، روابط عمومی نقش محوری ایفا می‌کند و متاسفانه زمانی که چنین نقشی را از روابط عمومی نخواهیم، روز بروز دچار ضعف بیشتر و ناتوانی در اجرای وظایف خطیر می‌شود و اینگونه چرخه ضعف روابط عمومی شکل می‌گیرد. مدیرانی که مدیر نیستند باعث شکل گیری چنین چرخه‌ای می‌شوند و در نهایت موقع تودیع خود از سازمان، یک روابط عمومی ضعیف را به ارث می‌گذارد.
🔴 ردیف اعتباری و ساختار ضعیف
✅ با توجه به قراین و آنچه روابط عمومی‌ها تجربه کرده‌اند، برای تقویت #روابط_عمومی دستگاه‌های اجرایی و کمک به پویایی سازمان‌ها، لازم است دو سازمان دو کار جدی انجام دهند. هر سازمان بزرگ و کوچکی نیاز به روابط عمومی قدرتمند دارد. حتی اگر سیاست دولت، کوچک‌سازی اندازه خود باشد باید روابط عمومی‌ها را مورد توجه قرار دهد. چنین رویکردی نه تنها در دستگاه‌های ملی بلکه باید در دستگاه‌های استانی نیز مورد توجه قرار گیرد.
✅ سازمان برنامه و بودجه کشور و سازمان اداری و استخدامی کشور دو نهادی هستند که هم به لحاظ وظیفه‌مندیشان در پیشبرد برنامه‌های دولت و هم به لحاظ اختیاراتشان، باید تقویت #روابط_عمومی_ها را مورد توجه جدی قرار دهند و دو اقدام عملی ذیل را در دستور قرار دهند.
1⃣ ایجاد #ساختار واحدهای اداری مستقل بویژه در دستگاه‌های استانی حداقل در سطح اداره روابط عمومی
2⃣ بازتعریف بودجه‌بندی دستگاه‌ها و ایجاد #ردیف_اعتباری مستقل برای برنامه‌های پژوهشی، اطلاع‌رسانی و فرهنگ‌سازی روابط عمومی
✅ به نظر می‌رسد تنها در این صورت است که روابط‌عمومی‌ها دارای برنامه و راهبردهای علمی و اجرایی خواهند شد تا حد زیادی از سلیقه‌ای‌شدن امور دوری خواهد شد. یقین دارم این دو موضوع موتور محرکه روابط عمومی سازمان‌ها شده و نهایتاً شاهد سازمان‌هایی مردمی و #یادگیرنده خواهیم بود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ وقتی در همایش‌ها، گردهمایی‌ها و نشستهای اهالی #روابط_عمومی شرکت کنید همه را اهل دغدغه می‌بینید. همه از الزام‌ها و بایدهایی سخن می‌رانند که جدی گرفته نمی‌شوند. از وعده‌هایی می گویند که عمل نشده است.
✅ هنگامه #روز_ملی_روابط_عمومی هم برخی مدیران دستگاه‌ها حرف‌های زیبایی در مدح روابط عمومی می‌گویند اما در عمل تغییری را نمی‌بینیم. متاسفانه روابط عمومی‌ها با چالش‌هایی روبرو هستند که در برخی ارگان‌ها فرسایشی شده است.
🔴 چرخه ضعف روابط عمومی
✅ #مدیران بسیاری از سازمان های دولتی با کارکردها، قدرت و اثربخشی روابط عمومی آشنا نیستند و این موضوع باعث شده "مأموریت‌های روابط عمومی" از اولویت‌های آنها نباشد، در حالی که در یک سازمان پویا و مردمی، روابط عمومی نقش محوری ایفا می‌کند و متاسفانه زمانی که چنین نقشی را از روابط عمومی نخواهیم، روز بروز دچار ضعف بیشتر و ناتوانی در اجرای وظایف خطیر می‌شود و اینگونه چرخه ضعف روابط عمومی شکل می‌گیرد. مدیرانی که مدیر نیستند باعث شکل گیری چنین چرخه‌ای می‌شوند و در نهایت موقع تودیع خود از سازمان، یک روابط عمومی ضعیف را به ارث می‌گذارد.
🔴 ردیف اعتباری و ساختار ضعیف
✅ با توجه به قراین و آنچه روابط عمومی‌ها تجربه کرده‌اند، برای تقویت #روابط_عمومی دستگاه‌های اجرایی و کمک به پویایی سازمان‌ها، لازم است دو سازمان دو کار جدی انجام دهند. هر سازمان بزرگ و کوچکی نیاز به روابط عمومی قدرتمند دارد. حتی اگر سیاست دولت، کوچک‌سازی اندازه خود باشد باید روابط عمومی‌ها را مورد توجه قرار دهد. چنین رویکردی نه تنها در دستگاه‌های ملی بلکه باید در دستگاه‌های استانی نیز مورد توجه قرار گیرد.
✅ سازمان برنامه و بودجه کشور و سازمان اداری و استخدامی کشور دو نهادی هستند که هم به لحاظ وظیفه‌مندیشان در پیشبرد برنامه‌های دولت و هم به لحاظ اختیاراتشان، باید تقویت #روابط_عمومی_ها را مورد توجه جدی قرار دهند و دو اقدام عملی ذیل را در دستور قرار دهند.
1⃣ ایجاد #ساختار واحدهای اداری مستقل بویژه در دستگاه‌های استانی حداقل در سطح اداره روابط عمومی
2⃣ بازتعریف بودجه‌بندی دستگاه‌ها و ایجاد #ردیف_اعتباری مستقل برای برنامه‌های پژوهشی، اطلاع‌رسانی و فرهنگ‌سازی روابط عمومی
✅ به نظر می‌رسد تنها در این صورت است که روابط‌عمومی‌ها دارای برنامه و راهبردهای علمی و اجرایی خواهند شد تا حد زیادی از سلیقه‌ای‌شدن امور دوری خواهد شد. یقین دارم این دو موضوع موتور محرکه روابط عمومی سازمان‌ها شده و نهایتاً شاهد سازمان‌هایی مردمی و #یادگیرنده خواهیم بود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ هرم جریان تصمیم گیری در سازمان های سنتی و مدرن #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ هرم جریان تصمیم گیری در سازمان های سنتی و مدرن
▪بسیاری از #مدیران می‌گویند که در تلاش هستند که به جای مدیر، نقش رهبر را برای تیم خود داشته باشند اما این درحالی است که گفته می‌شود تنها ۲۰ الی ۲۵ درصد از مدیران، صفت “مدیر شایسته” را از کارمندان خود دریافت می‌کنند!
▪واقعیت این است که نجوایِ «اعضای تیم می‌بایست در راستای اهدافی که مدیریت تنظیم کرده است حرکت کنند.» در سر #مدیران_سنتی طنین‌انداز می‌شود و نا امیدکننده‌تر آنکه بسیاری از مدیران امروزی در راستای وزش نسیمی قرار گرفته‌اند که این نجوا را به سوی آنها می‌آورد.
▪گوش سپردن به این طنین دلنشین اعتماد به نفس را به طرز نامتناسبی در افراد بالا می‌برد و نهایتا منجر به این خواهد شد که تصمیمات نادرستی از سوی #مدیریت گرفته شود و شاهد افول نمودار پیشرفت سازمان باشیم، به ویژه اگر سازمان شما به خلاقیت و نوآوری افراد تکیه دارد.
🔴 هرم جریان تفکری سازمانهای سنتی:
✅ تفکر سازمان سنتی
▪همان طور که در تصویر فوق نیز مشهود است جریان #تصمیم_گیری در سازمانهای سنتی از بالا به سمت پایین است. در عین حال اعضای اجرایی به عنوان ارکان حمایتی سازمان در نظر گرفته می‌شوند.
حال بیایید این هرم را برعکس کنیم؛
🔴 هرم جریان تفکری در سازمانهای مدرن:
✅ تفکر سازمان مدرن
▪همانطور که در تصویر دیده می‌شود این بار این مدیران هستند که در نقش پشتیبان ظاهر می‌شوند و اعضای تیم حکم مغز سازمان راه خواهند داشت و بنا بر همین نمودار، اکنون دیگر #تصمیمات از سوی شما نمی‌آید (حداقل نه به طور کامل!).
▪اگر مه تعصبات اطراف را اندکی کنار بزنیم، خواهیم دید که خیلی دور از منطق هم نخواهد بود؛ چه کسی مشتریان و محصولات را بیشتر می‌شناسد؟ مدیرعامل؟ اگر سازمانهای کوچک را جدا کنیم واقعا این امکان برای سازمان‌ها با سایز متوسط و بزرگ وجود ندارد که مدیرعامل بتواند در عین حال که بر #محصول تسلط کافی دارد، نبض مخاطب و مشتری خود را نیز حس کند.
▪تیم #مدیریت_ارشد چطور؟ اگر همین پرسش و پاسخ‌ها را ادامه دهید نهایتا به گروهی خواهید رسید که به صورت مستقیم با مشتری و تولید محصول در ارتباط است و کل سازمان و شما (مدیریت) برای حمایت از آن تیم وجود دارید. و این همان ساختاری است که سازمان‌ها با ساختار مدرن به سمت آن حرکت می‌کنند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
▪بسیاری از #مدیران می‌گویند که در تلاش هستند که به جای مدیر، نقش رهبر را برای تیم خود داشته باشند اما این درحالی است که گفته می‌شود تنها ۲۰ الی ۲۵ درصد از مدیران، صفت “مدیر شایسته” را از کارمندان خود دریافت می‌کنند!
▪واقعیت این است که نجوایِ «اعضای تیم می‌بایست در راستای اهدافی که مدیریت تنظیم کرده است حرکت کنند.» در سر #مدیران_سنتی طنین‌انداز می‌شود و نا امیدکننده‌تر آنکه بسیاری از مدیران امروزی در راستای وزش نسیمی قرار گرفته‌اند که این نجوا را به سوی آنها می‌آورد.
▪گوش سپردن به این طنین دلنشین اعتماد به نفس را به طرز نامتناسبی در افراد بالا می‌برد و نهایتا منجر به این خواهد شد که تصمیمات نادرستی از سوی #مدیریت گرفته شود و شاهد افول نمودار پیشرفت سازمان باشیم، به ویژه اگر سازمان شما به خلاقیت و نوآوری افراد تکیه دارد.
🔴 هرم جریان تفکری سازمانهای سنتی:
✅ تفکر سازمان سنتی
▪همان طور که در تصویر فوق نیز مشهود است جریان #تصمیم_گیری در سازمانهای سنتی از بالا به سمت پایین است. در عین حال اعضای اجرایی به عنوان ارکان حمایتی سازمان در نظر گرفته می‌شوند.
حال بیایید این هرم را برعکس کنیم؛
🔴 هرم جریان تفکری در سازمانهای مدرن:
✅ تفکر سازمان مدرن
▪همانطور که در تصویر دیده می‌شود این بار این مدیران هستند که در نقش پشتیبان ظاهر می‌شوند و اعضای تیم حکم مغز سازمان راه خواهند داشت و بنا بر همین نمودار، اکنون دیگر #تصمیمات از سوی شما نمی‌آید (حداقل نه به طور کامل!).
▪اگر مه تعصبات اطراف را اندکی کنار بزنیم، خواهیم دید که خیلی دور از منطق هم نخواهد بود؛ چه کسی مشتریان و محصولات را بیشتر می‌شناسد؟ مدیرعامل؟ اگر سازمانهای کوچک را جدا کنیم واقعا این امکان برای سازمان‌ها با سایز متوسط و بزرگ وجود ندارد که مدیرعامل بتواند در عین حال که بر #محصول تسلط کافی دارد، نبض مخاطب و مشتری خود را نیز حس کند.
▪تیم #مدیریت_ارشد چطور؟ اگر همین پرسش و پاسخ‌ها را ادامه دهید نهایتا به گروهی خواهید رسید که به صورت مستقیم با مشتری و تولید محصول در ارتباط است و کل سازمان و شما (مدیریت) برای حمایت از آن تیم وجود دارید. و این همان ساختاری است که سازمان‌ها با ساختار مدرن به سمت آن حرکت می‌کنند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ ماتریس کوچینگ سازمانی و نقش تحولی آن #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ ماتریس کوچینگ سازمانی و نقش تحولی آن
✅ #کوچینگ_سازمانی و به طور کلی کوچینگ دارای روندی رو به رشد در فضای جامعه و فضای کسب و کار است. با وجود این افزایش توجه به کوچینگ و کارکرد آن، اتفاق‌های کارآمد و ناکارآمد بسیاری نیز بروز می‌یابد.
✅ یکی از ناکارآمدی‌های معمول در چنین موارد، ارسال پیام‌های نه چندان دقیق و واقع‌بینانه است. کوچینگ یا به قول کیفکو، رهیاری، مانند هر حرفه دیگری می‌تواند #پول_ساز باشد اما نه برای هر کسی و نه به هر روشی و نه ضرورتاً به سرعت.
✅ کوچینگ سازمانی و #کوچینگ، در صورتی که تعریف آن را برای خودمان به عنوان کارفرما، بدانیم یا دست کم شفاف کرده باشیم، بازگشت سرمایه‌ی بالایی دارد اما به شرطی که با در نظر گرفتن موقعیت، به درستی و بدون دخالت‌های معمول در فرهنگ جاری اجرا شود.
🔴 درون سازمان، چهار نوع موقعیت کوچینگی وجود دارد که به آنها خواهیم پرداخت:
1⃣ #کوچینگ_عملکرد
✅ #هدف_کوچینگ برای عملکرد، بهبود عملکرد کارکنان است. اهداف این نوع کوچینگ توسط سازمان تعیین می‌شود. در واقع کوچینگی غیررسمی است که توسط مدیران صف اجرا شده و فرایندی روزانه است.
✅ این رویکرد می‌تواند به عنوان کلاهی #مدیریتی استفاده شود و در کنار سایر ابزارها و نقش‌های مدیریتی مانند دستور دادن، منتور کردن، آموزش دادن و … قرار می‌گیرد.
2⃣ #کوچینگ_مشارکت
✅ یکی از دلایل توسعه و اقبال به #رویکرد_کوچینگی غیرمستقیم و مبنی بر پرسش‌گری، اثربخشی بالا و تاثیر آن بر مشارکت و انگیزه‌مندی افراد است. CIPD مشارکت را این گونه تشریح می‌کند:
✅ تعهد به #سازمان و ارزش های آن و خواست ارادی برای کمک به همکاران؛ این مساله فراتر از رضایت شغلی است و به سادگی صرفاً انگیزه نیست. مشارکت چیزی نیست که کارمند مجبور باشد عرضه کند و نمی‌توان آن را به عنوان بخشی از قرارداد استخدام درخواست کرد.
3⃣ #کوچینگ_توسعه
✅ در این موقعیت، اهداف تعیین شده متعلق به مراجع است و او تمایل دارد تحولی در فرایند را تجربه کند. این اهداف ممکن است با اهداف و چشم‌انداز #سازمان هم‌راستا باشند یا نباشند.
✅ در سازمان‌ها از کوچ‌های #مدیران_اجرایی (Executive coach) برای کارکنان دارای پتانسیل یا مدیران ارشد برای رسیدن به بالاترین پتانسیل خودشان که در نهایت سازمان از آن منفعت خواهد برد، استفاده می‌کنند.
4⃣ #کوچینگ_سیستمی
✅ چهارمین بخش #کوچینگ_موقعیتی، درون بستر سازمان اتفاق می‌افتد، جایی که فرهنگ سازمانی می‌تواند تحول و تغییر سیستمی را ایجاد و از آن حمایت کند.
✅ #سازمان در این بخش، برای تحول خود از طریق رویکرد کوچینگی و چابک با استفاده از کوچ‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی و ابزارهای دیگر، اقدام می‌کند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #کوچینگ_سازمانی و به طور کلی کوچینگ دارای روندی رو به رشد در فضای جامعه و فضای کسب و کار است. با وجود این افزایش توجه به کوچینگ و کارکرد آن، اتفاق‌های کارآمد و ناکارآمد بسیاری نیز بروز می‌یابد.
✅ یکی از ناکارآمدی‌های معمول در چنین موارد، ارسال پیام‌های نه چندان دقیق و واقع‌بینانه است. کوچینگ یا به قول کیفکو، رهیاری، مانند هر حرفه دیگری می‌تواند #پول_ساز باشد اما نه برای هر کسی و نه به هر روشی و نه ضرورتاً به سرعت.
✅ کوچینگ سازمانی و #کوچینگ، در صورتی که تعریف آن را برای خودمان به عنوان کارفرما، بدانیم یا دست کم شفاف کرده باشیم، بازگشت سرمایه‌ی بالایی دارد اما به شرطی که با در نظر گرفتن موقعیت، به درستی و بدون دخالت‌های معمول در فرهنگ جاری اجرا شود.
🔴 درون سازمان، چهار نوع موقعیت کوچینگی وجود دارد که به آنها خواهیم پرداخت:
1⃣ #کوچینگ_عملکرد
✅ #هدف_کوچینگ برای عملکرد، بهبود عملکرد کارکنان است. اهداف این نوع کوچینگ توسط سازمان تعیین می‌شود. در واقع کوچینگی غیررسمی است که توسط مدیران صف اجرا شده و فرایندی روزانه است.
✅ این رویکرد می‌تواند به عنوان کلاهی #مدیریتی استفاده شود و در کنار سایر ابزارها و نقش‌های مدیریتی مانند دستور دادن، منتور کردن، آموزش دادن و … قرار می‌گیرد.
2⃣ #کوچینگ_مشارکت
✅ یکی از دلایل توسعه و اقبال به #رویکرد_کوچینگی غیرمستقیم و مبنی بر پرسش‌گری، اثربخشی بالا و تاثیر آن بر مشارکت و انگیزه‌مندی افراد است. CIPD مشارکت را این گونه تشریح می‌کند:
✅ تعهد به #سازمان و ارزش های آن و خواست ارادی برای کمک به همکاران؛ این مساله فراتر از رضایت شغلی است و به سادگی صرفاً انگیزه نیست. مشارکت چیزی نیست که کارمند مجبور باشد عرضه کند و نمی‌توان آن را به عنوان بخشی از قرارداد استخدام درخواست کرد.
3⃣ #کوچینگ_توسعه
✅ در این موقعیت، اهداف تعیین شده متعلق به مراجع است و او تمایل دارد تحولی در فرایند را تجربه کند. این اهداف ممکن است با اهداف و چشم‌انداز #سازمان هم‌راستا باشند یا نباشند.
✅ در سازمان‌ها از کوچ‌های #مدیران_اجرایی (Executive coach) برای کارکنان دارای پتانسیل یا مدیران ارشد برای رسیدن به بالاترین پتانسیل خودشان که در نهایت سازمان از آن منفعت خواهد برد، استفاده می‌کنند.
4⃣ #کوچینگ_سیستمی
✅ چهارمین بخش #کوچینگ_موقعیتی، درون بستر سازمان اتفاق می‌افتد، جایی که فرهنگ سازمانی می‌تواند تحول و تغییر سیستمی را ایجاد و از آن حمایت کند.
✅ #سازمان در این بخش، برای تحول خود از طریق رویکرد کوچینگی و چابک با استفاده از کوچ‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی و ابزارهای دیگر، اقدام می‌کند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ ساختار معماری تیم
✅ #ساختار_معماری_تیم یک ساختار غیرمتمرکز اما #رسمی است که به #مدیران بخش ها اجازه می دهد تا در صورت نیاز با کارمندان سایر بخش ها همکاری کنند. این شبیه به یک ساختار ماتریسی است. هر صنعتی که در آن ساختارهای مسطح یا ماتریسی رایج است، ممکن است گزینه مناسبی برای ساختار تیمی باشد.
#The_structure_of_the_team_architecture
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #ساختار_معماری_تیم یک ساختار غیرمتمرکز اما #رسمی است که به #مدیران بخش ها اجازه می دهد تا در صورت نیاز با کارمندان سایر بخش ها همکاری کنند. این شبیه به یک ساختار ماتریسی است. هر صنعتی که در آن ساختارهای مسطح یا ماتریسی رایج است، ممکن است گزینه مناسبی برای ساختار تیمی باشد.
#The_structure_of_the_team_architecture
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدل هرم هم افزایی فعالیت های فرهنگی #مدل_مفهومی #مدل_مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدل هرم هم افزایی فعالیت های فرهنگی
اساس این مدل بر ایجاد همکاری میان فعالان #فرهنگی است و هم‌افزایی به عنوان نتیجۀ این همکاری‌ها، در نظر گرفته شده است.
1⃣ #شبکه_سازی:
مؤسسات و #مدیران_فرهنگی یکدیگر را بشناسند و با فعالیت‌های همدیگر آشنا شوند و روابط غیر رسمی میانشان برقرار شود. دیدشان نسبت به هم مثبت شود و یکدیگر را در زنجیرۀ ترویج دین معتبر بدانند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪ایجاد ارتباطات غیر رسمی
▪به اشتراک‌گذاری اطلاعات
2⃣ #مشاوره و #حل_مشکل:
برای #بهبود کارهای خود، از یکدیگر مشورت بگیرند، نشستهای تخصصی هم‌فکری و تبادل تجربه برگزار کنند و برخی درخواست‌های فرهنگی را به دیگر فعالان ارجاع دهند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و راه‌حل‌ها
▪دریافت راهنمایی از یکدیگر برای عملکرد مؤثرتر
▪ایجاد شبکۀ ارتباطات غیررسمی و تخصصی - موضوعی
▪حل برخی مشکلات جاری مؤسسات
3⃣ #هماهنگی:
بدانند چه کسانی در چه زمینه‌هایی و با چه میزان منابعی در حال #فعالیت_فرهنگی هستند و فعالیت‌های جاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که یک نقشۀ جامع تکمیل شود.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪استقلال مؤسسات در انجام فعالیتها
▪آگاهی از اهداف و برنامه‌ها و منابع مؤسسات دیگر
▪اصلاح فعالیتها به نفع یا با در نظر گرفتن فعالیت سایر مؤسسات
▪ارتباطات رسمی منظم میان مؤسسات
▪مشارکت مؤسسات در برخی تصمیم‌گیری‌های کلان یکدیگر
▪حضور در کمیته‌های تخصصی مؤسسات دیگر
▪انجام ارزیابی‌های مشترک فعالیت‌های فرهنگی در بوم‌های فعالیت مشترک
4⃣ #مشارکت:
بر اساس ظرفیت‌های خود و در عین حفظ کامل استقلال در انجام فعالیتها، در به ثمر رساندن یک هدف #فرهنگی با یکدیگر همکاری کنند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪توافق‌نامه کتبی
▪تعیین معیارهای مشارکت
▪ایجاد ارتباطات رسمی و مکتوب شده
▪فرایندهای مشخص برای مدیریت بودجه یا نیروهای انسانی
5⃣ #همکاری:
چند #مؤسسۀ_فرهنگی منابع خود اعم از نیروی انسانی و مالی را به اشتراک بگذارند و در انجام یک فعالیت بزرگ فرهنگی مشارکت کنند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪تعیین چشم‌انداز مشترک
▪تعیین کمیتۀ رهبری مشترک
▪اجماع در تصمیم‌گیری مشترک
▪تعیین معیارها و شاخص‌های تأثیرگذاری
▪رسمیت بخشی به نقش، زمان‌گذاری و ارزشیابی
6⃣ #اتحاد:
مؤسسات و #فعالان_فرهنگی خود را وابسته به یک فکر و سیستم واحد بدانند و هر کدام نقش خود را با در نظر گرفتن کل سیستم انجام می‌دهند. یعنی از خودمختاری اجتناب کنند و روح واحدی در کل فعالان شکل گیرد. در این مرحله ایده‌ها و تصمیمات به طور مساوی به اشتراک گذاشته می‌شوند و تمامی تصمیمات بر اساس اجماع مشارکت کنندگان شکل می‌گیرد.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪تعریف کلان‌پروژه‌هایی با اهداف بلند مدت
▪رهبری مشترک میان همۀ فعالان فرهنگی
▪سیاست‌های مشترک و واضح برای همکاری
▪رویه‌های مشخص برای دسترسی پایدار به همه منابع و پشتیبانی
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
اساس این مدل بر ایجاد همکاری میان فعالان #فرهنگی است و هم‌افزایی به عنوان نتیجۀ این همکاری‌ها، در نظر گرفته شده است.
1⃣ #شبکه_سازی:
مؤسسات و #مدیران_فرهنگی یکدیگر را بشناسند و با فعالیت‌های همدیگر آشنا شوند و روابط غیر رسمی میانشان برقرار شود. دیدشان نسبت به هم مثبت شود و یکدیگر را در زنجیرۀ ترویج دین معتبر بدانند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪ایجاد ارتباطات غیر رسمی
▪به اشتراک‌گذاری اطلاعات
2⃣ #مشاوره و #حل_مشکل:
برای #بهبود کارهای خود، از یکدیگر مشورت بگیرند، نشستهای تخصصی هم‌فکری و تبادل تجربه برگزار کنند و برخی درخواست‌های فرهنگی را به دیگر فعالان ارجاع دهند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و راه‌حل‌ها
▪دریافت راهنمایی از یکدیگر برای عملکرد مؤثرتر
▪ایجاد شبکۀ ارتباطات غیررسمی و تخصصی - موضوعی
▪حل برخی مشکلات جاری مؤسسات
3⃣ #هماهنگی:
بدانند چه کسانی در چه زمینه‌هایی و با چه میزان منابعی در حال #فعالیت_فرهنگی هستند و فعالیت‌های جاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که یک نقشۀ جامع تکمیل شود.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪استقلال مؤسسات در انجام فعالیتها
▪آگاهی از اهداف و برنامه‌ها و منابع مؤسسات دیگر
▪اصلاح فعالیتها به نفع یا با در نظر گرفتن فعالیت سایر مؤسسات
▪ارتباطات رسمی منظم میان مؤسسات
▪مشارکت مؤسسات در برخی تصمیم‌گیری‌های کلان یکدیگر
▪حضور در کمیته‌های تخصصی مؤسسات دیگر
▪انجام ارزیابی‌های مشترک فعالیت‌های فرهنگی در بوم‌های فعالیت مشترک
4⃣ #مشارکت:
بر اساس ظرفیت‌های خود و در عین حفظ کامل استقلال در انجام فعالیتها، در به ثمر رساندن یک هدف #فرهنگی با یکدیگر همکاری کنند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪توافق‌نامه کتبی
▪تعیین معیارهای مشارکت
▪ایجاد ارتباطات رسمی و مکتوب شده
▪فرایندهای مشخص برای مدیریت بودجه یا نیروهای انسانی
5⃣ #همکاری:
چند #مؤسسۀ_فرهنگی منابع خود اعم از نیروی انسانی و مالی را به اشتراک بگذارند و در انجام یک فعالیت بزرگ فرهنگی مشارکت کنند.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪تعیین چشم‌انداز مشترک
▪تعیین کمیتۀ رهبری مشترک
▪اجماع در تصمیم‌گیری مشترک
▪تعیین معیارها و شاخص‌های تأثیرگذاری
▪رسمیت بخشی به نقش، زمان‌گذاری و ارزشیابی
6⃣ #اتحاد:
مؤسسات و #فعالان_فرهنگی خود را وابسته به یک فکر و سیستم واحد بدانند و هر کدام نقش خود را با در نظر گرفتن کل سیستم انجام می‌دهند. یعنی از خودمختاری اجتناب کنند و روح واحدی در کل فعالان شکل گیرد. در این مرحله ایده‌ها و تصمیمات به طور مساوی به اشتراک گذاشته می‌شوند و تمامی تصمیمات بر اساس اجماع مشارکت کنندگان شکل می‌گیرد.
🔴 اهداف و استراتژی‌های کلیدی:
▪تعریف کلان‌پروژه‌هایی با اهداف بلند مدت
▪رهبری مشترک میان همۀ فعالان فرهنگی
▪سیاست‌های مشترک و واضح برای همکاری
▪رویه‌های مشخص برای دسترسی پایدار به همه منابع و پشتیبانی
#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ این که نشد روابط عمومی!
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ بعضی از سازمان ها اصلاً جایگاه واقعی، حرفه ای و تخصصی روابط عمومی ها را نمی شناسند. هر چند شاید در زبان بگویند که ما اعتقاد داریم و برایمان اهمیت زیادی دارد و می دانیم بر بسیاری از مسائل سازمانی همچون رضایت مندی مشتریان و دریافت کنندگان خدمات سازمانی اثر مستقیم دارند، اما در میدان عمل، مشاوره و تصمیم که می رسد هیچ ارزشی برای این دایره مهم و موثر سازمانی قائل نیستند. اگر سازمانی سراغ دارید که نیروهای وازده، کم کار، بدون تخصص، کم حوصله یا مواردی دیگر از این دست را برای روابط عمومی در نظر می گیرند معلوم است که آن ها اعتقادی به این حوزه ی مهم ندارند.
✅ در کتاب های علمی حوزه های «مدیریت، سازمان و ارتباطات» تعابیر جالبی برای روابط عمومی ها بیان شده است؛ به عنوان مثال از آن با واژگانی همچون «چشم بینا و گوش شنوای سازمان»، «قلب تپنده»، «هنر هشتم»، «رئیسِ رئیس سازمان»، «ویترین سازمان»، «پناه مشتریان»، «دست راست مدیران» و «رسانه ی آگاهی بخش کارکنان» یاد می شود. اگر به این موارد دقت کنیم هر یک حاوی پیام بسیار ارزشمندی از عملکرد و تأثیر این جایگاه و پایگاه مهم سازمانی دارد.
✅ روابط عمومی توپ جمع کن یا #چرخ_پنجم نیست، جایگاه متخصصان و هنرمندان است، نقش «پادو» یا «مباشر» را برای مدیریت و سازمان ندارد، اسباب تردد «خردمندان» و «فرهیختگان» را فراهم می کند، با چاپلوسی سر و کاری ندارد، در همه ی امور اداری و سازمانی مشاوری امین و راهگشا است، روابط برون و درون سازمان را تنظیم می کند، بودجه، طرح و برنامه و نیروی انسانی توانمند، مستقل و مختص به خود نیاز دارد و باید برای آن جایگاه تخصصی، حرفه ای و سطح بالا تعریف و بنا نهاده شود.
✅ اگر غیر از این موارد باشد آن را #روابط_عمومی ندانید و نخوانید. خصوصاً با توجه به تغییرات گسترده ای که در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات رخ داده است این دپارتمان سازمانی از نقشی بسیار ویژه و پررنگ تر برخوردار شده است. مسلماً برای تحقق جایگاه واقعی، حرفه ای و مطلوب «روابط عمومی ها» باید صادقانه، شفاف و محترمانه با ذینفعان و ذیربطان خود ارتباط برقرار سازند و از هر گونه جریان سانسور، بی خبری، ماله کشی بر نتایج و عملکردهای ضعیف به شدت پرهیز نمایند.
✅ به بیان دیگر اگر این چنین مسائلی از سوی #مدیران مورد توجه قرار نگیرد و اعتماد عمومی نسبت به این حوزه کاهش پیدا کند دیگر سازمان ابزاری برای ارتباط با محیط داخلی و بیرونی خود نخواهد داشت. که این امر می تواند آسیب های فراوانی در پی داشته باشد. یکی از عوامل مهمی که در پیشبرد اهداف و سرنوشت سازمان‌ها اهمیت دارد، کیفیت رابطه آن سازمان با گروه مخاطب هدف و افکار عمومی جامعه است. اگر سازمان‌ها را مانند ماشینی تصور کنیم، روابط عمومی فرمان این ماشین است که در دست مدیران سازمان برای هدایت و راهبری قرار دارد.
✅ #روابط_عمومی به عنوان رکن اصلی ارتباطات در هر سازمان، نقشی حیاتی در توسعه، پیشرفت و بالندگی آن ایفا می‌کند. این حرفه که ترکیبی از هنر، علم و فن است، به مثابه آیینه‌ای تمام‌نما عمل می‌کند و وظایف متعددی از جمله حفظ ارتباطات، اطلاع‌رسانی، آگاه‌سازی، ارتقای وجهه و تصویر سازمان، تبلیغ، ترغیب و نفوذ در افکار عمومی را بر عهده دارد.
✅ نهاد محترمی که به #جوامع_نوین و سازمان های مدرن تعلق دارد و در روند پیدایش و رشد سامانه های پیشرو برای تسهیل ارتباط میان سازمان ها با محیط درونی و بیرونی، مخاطبان، گروه‌های تأثیرگذار و تأثیرپذیر از سازمان، افکار عمومی، رسانه‌ها و سازمانهای دیگر ایجاد شده است. نهاد روابط عمومی متکلف یک عمل یا وظیفه مشخص مدیریتی است که با استقرار و بقاء یک خط ارتباطی دوسویه، درک مشترک، پذیرش و همکاری میان سازمان و مخاطبان آن (عموم) برقرار می سازد و توجه مدیریت را معطوف و متوجه مسائل حاکم بر کل سیستم می کند.
🔺منبع: راهبرد؛ ماهنامه علمی تخصصی ارتباطات و روابط عمومی
🔻شماره ششم، خردادماه ۱۴۰۳
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#دکتر_مهدی_یاراحمدی_خراسانی
✅ بعضی از سازمان ها اصلاً جایگاه واقعی، حرفه ای و تخصصی روابط عمومی ها را نمی شناسند. هر چند شاید در زبان بگویند که ما اعتقاد داریم و برایمان اهمیت زیادی دارد و می دانیم بر بسیاری از مسائل سازمانی همچون رضایت مندی مشتریان و دریافت کنندگان خدمات سازمانی اثر مستقیم دارند، اما در میدان عمل، مشاوره و تصمیم که می رسد هیچ ارزشی برای این دایره مهم و موثر سازمانی قائل نیستند. اگر سازمانی سراغ دارید که نیروهای وازده، کم کار، بدون تخصص، کم حوصله یا مواردی دیگر از این دست را برای روابط عمومی در نظر می گیرند معلوم است که آن ها اعتقادی به این حوزه ی مهم ندارند.
✅ در کتاب های علمی حوزه های «مدیریت، سازمان و ارتباطات» تعابیر جالبی برای روابط عمومی ها بیان شده است؛ به عنوان مثال از آن با واژگانی همچون «چشم بینا و گوش شنوای سازمان»، «قلب تپنده»، «هنر هشتم»، «رئیسِ رئیس سازمان»، «ویترین سازمان»، «پناه مشتریان»، «دست راست مدیران» و «رسانه ی آگاهی بخش کارکنان» یاد می شود. اگر به این موارد دقت کنیم هر یک حاوی پیام بسیار ارزشمندی از عملکرد و تأثیر این جایگاه و پایگاه مهم سازمانی دارد.
✅ روابط عمومی توپ جمع کن یا #چرخ_پنجم نیست، جایگاه متخصصان و هنرمندان است، نقش «پادو» یا «مباشر» را برای مدیریت و سازمان ندارد، اسباب تردد «خردمندان» و «فرهیختگان» را فراهم می کند، با چاپلوسی سر و کاری ندارد، در همه ی امور اداری و سازمانی مشاوری امین و راهگشا است، روابط برون و درون سازمان را تنظیم می کند، بودجه، طرح و برنامه و نیروی انسانی توانمند، مستقل و مختص به خود نیاز دارد و باید برای آن جایگاه تخصصی، حرفه ای و سطح بالا تعریف و بنا نهاده شود.
✅ اگر غیر از این موارد باشد آن را #روابط_عمومی ندانید و نخوانید. خصوصاً با توجه به تغییرات گسترده ای که در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات رخ داده است این دپارتمان سازمانی از نقشی بسیار ویژه و پررنگ تر برخوردار شده است. مسلماً برای تحقق جایگاه واقعی، حرفه ای و مطلوب «روابط عمومی ها» باید صادقانه، شفاف و محترمانه با ذینفعان و ذیربطان خود ارتباط برقرار سازند و از هر گونه جریان سانسور، بی خبری، ماله کشی بر نتایج و عملکردهای ضعیف به شدت پرهیز نمایند.
✅ به بیان دیگر اگر این چنین مسائلی از سوی #مدیران مورد توجه قرار نگیرد و اعتماد عمومی نسبت به این حوزه کاهش پیدا کند دیگر سازمان ابزاری برای ارتباط با محیط داخلی و بیرونی خود نخواهد داشت. که این امر می تواند آسیب های فراوانی در پی داشته باشد. یکی از عوامل مهمی که در پیشبرد اهداف و سرنوشت سازمان‌ها اهمیت دارد، کیفیت رابطه آن سازمان با گروه مخاطب هدف و افکار عمومی جامعه است. اگر سازمان‌ها را مانند ماشینی تصور کنیم، روابط عمومی فرمان این ماشین است که در دست مدیران سازمان برای هدایت و راهبری قرار دارد.
✅ #روابط_عمومی به عنوان رکن اصلی ارتباطات در هر سازمان، نقشی حیاتی در توسعه، پیشرفت و بالندگی آن ایفا می‌کند. این حرفه که ترکیبی از هنر، علم و فن است، به مثابه آیینه‌ای تمام‌نما عمل می‌کند و وظایف متعددی از جمله حفظ ارتباطات، اطلاع‌رسانی، آگاه‌سازی، ارتقای وجهه و تصویر سازمان، تبلیغ، ترغیب و نفوذ در افکار عمومی را بر عهده دارد.
✅ نهاد محترمی که به #جوامع_نوین و سازمان های مدرن تعلق دارد و در روند پیدایش و رشد سامانه های پیشرو برای تسهیل ارتباط میان سازمان ها با محیط درونی و بیرونی، مخاطبان، گروه‌های تأثیرگذار و تأثیرپذیر از سازمان، افکار عمومی، رسانه‌ها و سازمانهای دیگر ایجاد شده است. نهاد روابط عمومی متکلف یک عمل یا وظیفه مشخص مدیریتی است که با استقرار و بقاء یک خط ارتباطی دوسویه، درک مشترک، پذیرش و همکاری میان سازمان و مخاطبان آن (عموم) برقرار می سازد و توجه مدیریت را معطوف و متوجه مسائل حاکم بر کل سیستم می کند.
🔺منبع: راهبرد؛ ماهنامه علمی تخصصی ارتباطات و روابط عمومی
🔻شماره ششم، خردادماه ۱۴۰۳
#تحلیل_مسائل_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ رایج ترین دلایل ترک شغل
🔴 #مدیران زیادی وجود دارند که بخاطر از دست دادن بهترین نیروهای انسانی خود، نه تنها از زمین و زمان شاکی هستند، بلکه هیچگاه حاضر نیستند به دلایل ترک شغل کارمندان خود، صادقانه بیاندیشند. طبیعی است که فقط یک مدیر هوشمند و آگاه می‌تواند درک کند که حضور کارکنان با انگیزه و پرتلاش تا چه حد به موفقیت و توسعه کسب و کار یا سازمان او کمک می‌کنند و با حمایت‌های مادی و معنوی مانع از ترک شغل آن ها می‌شود.
🔴 تحقیقات #گالوپ نشان دهنده این موضوع است که چیزی حدود ۷۰٪ از انگیزه و اشتیاق کارکنان یک سازمان در هر کسب و کار که فکرش را می‌کنید، تحت تأثیر مدیران و مالکان مجموعه آنهاست و شگفت آور تر اینکه کارمندان با انگیزه، ۸۷٪ کمتر از سایر همکاران خود نسبت به ترک کار اقدام می‌کنند!
✅ اخراج توسط مدیریت
✅ عدم توافق با مدیریت
✅ عدم امکان رشد و ترقی
✅ عدم وجود امنیت شغلی
✅ عدم وجود علاقه به شغل
✅ ایجاد تغییرات عمده در زندگی
✅ عدم تناسب با فرهنگ سازمانی
✅ ایجاد فرصتی برای ادامه تحصیل
✅ بی انگیزگی کاری و فرسودگی شغلی
✅ فرصت شغلی جدید با موقعیت بهتر
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
🔴 #مدیران زیادی وجود دارند که بخاطر از دست دادن بهترین نیروهای انسانی خود، نه تنها از زمین و زمان شاکی هستند، بلکه هیچگاه حاضر نیستند به دلایل ترک شغل کارمندان خود، صادقانه بیاندیشند. طبیعی است که فقط یک مدیر هوشمند و آگاه می‌تواند درک کند که حضور کارکنان با انگیزه و پرتلاش تا چه حد به موفقیت و توسعه کسب و کار یا سازمان او کمک می‌کنند و با حمایت‌های مادی و معنوی مانع از ترک شغل آن ها می‌شود.
🔴 تحقیقات #گالوپ نشان دهنده این موضوع است که چیزی حدود ۷۰٪ از انگیزه و اشتیاق کارکنان یک سازمان در هر کسب و کار که فکرش را می‌کنید، تحت تأثیر مدیران و مالکان مجموعه آنهاست و شگفت آور تر اینکه کارمندان با انگیزه، ۸۷٪ کمتر از سایر همکاران خود نسبت به ترک کار اقدام می‌کنند!
✅ اخراج توسط مدیریت
✅ عدم توافق با مدیریت
✅ عدم امکان رشد و ترقی
✅ عدم وجود امنیت شغلی
✅ عدم وجود علاقه به شغل
✅ ایجاد تغییرات عمده در زندگی
✅ عدم تناسب با فرهنگ سازمانی
✅ ایجاد فرصتی برای ادامه تحصیل
✅ بی انگیزگی کاری و فرسودگی شغلی
✅ فرصت شغلی جدید با موقعیت بهتر
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ اصول چهارده گانه مدیریت #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ اصول چهارده گانه مدیریت
✅ اصل اول مدیریت فایول – تقسیم کار:
#تقسیم_کار و تخصصی کردن کارها باعث می شود افراد بتوانند تجربه کسب کنند و کیفیت کار خود را بهبود دهند. به این ترتیب آنها با تمرکز بر کار خود به تدریج مهارت خود را خواهند افزود. و این منجر به افزایش بهره وری می شود .
✅ اصل دوم مدیریت فایول – اختیار :
عبارتست از دادن حق دستور دادن و انجام فعالیتها به تشخیص خود فرد. که بستگی به خود شخص و موقعیت وی دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان مسئولیت فرد در مورد آن #تصمیم_گیری شود.
✅ اصل سوم مدیریت فایول – نظم و انضباط :
عبارتست از در نظر گرفتن نحوه #فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و کارفرما که برای هر کاری ضروری است. این چیزی است که رهبران باید آن را از طریق یک ارتباط دو طرفه ایجاد کنند.
✅ اصل چهارم مدیریت فایول – وحدت فرماندهی:
یک #کارمند فقط باید از یک مافوق دستور بگیرد. معمولا بهتر است که یک مافوق داشته باشید تا اینکه دستورهای دوگانه برای یک کارمند وجود داشته باشد.
✅ اصل پنجم مدیریت فایول – وحدت هدف:
یک سرپرست، یک برنامه: یک #رهبر با یک هدف یاید یک گروه فعالیت ها را به یک هدف مشابه رهبری کند.
✅ اصل ششم مدیریت فایول – تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی:
تمایلات یک شخص یا یک گروه نباید بر تمایلات #سازمان غلبه داشته باشد.
✅ اصل هفتم مدیریت فایول – پاداش کارکنان
نتایج (خوب یا بد) کارها باید بین کارکنان و کارفرما تقسیم شود. میزان پرداخت ها باید بر اساس ارزش کارمند برای سازمان و نیز عوامل مستقل از ارزش #کارمند باشد. مثلا بر اساس هزینه های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.
✅ اصل هشتم مدیریت فایول – تمرکز زایی (یا تمرکز زدایی)
هر کاری که باعث کاهش اهمیت نقش یک #کارمند در تصمیم گیری شود، تمرکز زایی و هر کاری که باعث افزایش اهمیت نقش وی در تصمیم گیری شود، تمرکز زدایی گفته می شود. در کلیه شرایط باید تعادلی بین این دو وضعیت وجود داشته باشد.
✅ اصل نهم مدیریت فایول – زنجیره عددی
زنجیره ای از #مدیران از بالاترین رده تا پایین ترین رده را زنجیره عددی فرمان گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است که باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار کنند. این زنجیره تنها وقتی قطع می شود که مقام بالایی تایید کند و یا نیاز به آن از بین برود.
✅ اصل دهم مدیریت فایول – نظم و ترتیب
شاید اصل دهم از اصول #مدیریت_فایول را بتوان یکی از نکات مهم در میان اصول دانست، بطور ساده به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خودش است. یک جا برای هر چیزی و هر چیزی سر جای خودش. هدف نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف است.
✅ اصل یازدهم مدیریت فایول – انصاف
#عدالت و مهربانی دو عنصر مهمی است که ترکیب مناسبی از آنها برای مدیریت شرکت لازم است. برخورد مناسب با کارکنان برای رسیدن به این هدف لازم است.
✅ اصل دوازدهم مدیریت فایول – ثبات افراد
کاهش میزان جابجایی ها منجر به #کارایی بیشتر و کاهش هزینه های تغییر نیروی انسانی می شود. امنیت شغلی و احساس امنیت برای شغل موجب افزایش کارایی افراد در سازمان می شود، ضمن آن که از تحمیل هزینه های بیهوده ی تغییر نیروی انسانی بر سازمان پیشگیری می کند.
✅ اصل سیزدهم مدیریت فایول – ابتکار
افراد در هر سطحی باید برای ابراز و به کارگرفتن ایده های خود آزاد باشند. مدیری که به کارکنان زیردست خود اجازه می دهد ابتکارهای خود را به کار ببندند بسیار بالاتر از مدیری است که چنین اجازه ای به #زیردستان خود نمی دهد.
✅ اصل چهاردم مدیریت فایول – روح صمیمیت و یگانگی
مدیر موظف است که #هماهنگی را ایجاد کرده و از وقوع مواردی که باعث از بین رفتن هماهنگی یکدستگی می شود جلوگیری کند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ اصل اول مدیریت فایول – تقسیم کار:
#تقسیم_کار و تخصصی کردن کارها باعث می شود افراد بتوانند تجربه کسب کنند و کیفیت کار خود را بهبود دهند. به این ترتیب آنها با تمرکز بر کار خود به تدریج مهارت خود را خواهند افزود. و این منجر به افزایش بهره وری می شود .
✅ اصل دوم مدیریت فایول – اختیار :
عبارتست از دادن حق دستور دادن و انجام فعالیتها به تشخیص خود فرد. که بستگی به خود شخص و موقعیت وی دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان مسئولیت فرد در مورد آن #تصمیم_گیری شود.
✅ اصل سوم مدیریت فایول – نظم و انضباط :
عبارتست از در نظر گرفتن نحوه #فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و کارفرما که برای هر کاری ضروری است. این چیزی است که رهبران باید آن را از طریق یک ارتباط دو طرفه ایجاد کنند.
✅ اصل چهارم مدیریت فایول – وحدت فرماندهی:
یک #کارمند فقط باید از یک مافوق دستور بگیرد. معمولا بهتر است که یک مافوق داشته باشید تا اینکه دستورهای دوگانه برای یک کارمند وجود داشته باشد.
✅ اصل پنجم مدیریت فایول – وحدت هدف:
یک سرپرست، یک برنامه: یک #رهبر با یک هدف یاید یک گروه فعالیت ها را به یک هدف مشابه رهبری کند.
✅ اصل ششم مدیریت فایول – تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی:
تمایلات یک شخص یا یک گروه نباید بر تمایلات #سازمان غلبه داشته باشد.
✅ اصل هفتم مدیریت فایول – پاداش کارکنان
نتایج (خوب یا بد) کارها باید بین کارکنان و کارفرما تقسیم شود. میزان پرداخت ها باید بر اساس ارزش کارمند برای سازمان و نیز عوامل مستقل از ارزش #کارمند باشد. مثلا بر اساس هزینه های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.
✅ اصل هشتم مدیریت فایول – تمرکز زایی (یا تمرکز زدایی)
هر کاری که باعث کاهش اهمیت نقش یک #کارمند در تصمیم گیری شود، تمرکز زایی و هر کاری که باعث افزایش اهمیت نقش وی در تصمیم گیری شود، تمرکز زدایی گفته می شود. در کلیه شرایط باید تعادلی بین این دو وضعیت وجود داشته باشد.
✅ اصل نهم مدیریت فایول – زنجیره عددی
زنجیره ای از #مدیران از بالاترین رده تا پایین ترین رده را زنجیره عددی فرمان گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است که باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار کنند. این زنجیره تنها وقتی قطع می شود که مقام بالایی تایید کند و یا نیاز به آن از بین برود.
✅ اصل دهم مدیریت فایول – نظم و ترتیب
شاید اصل دهم از اصول #مدیریت_فایول را بتوان یکی از نکات مهم در میان اصول دانست، بطور ساده به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خودش است. یک جا برای هر چیزی و هر چیزی سر جای خودش. هدف نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف است.
✅ اصل یازدهم مدیریت فایول – انصاف
#عدالت و مهربانی دو عنصر مهمی است که ترکیب مناسبی از آنها برای مدیریت شرکت لازم است. برخورد مناسب با کارکنان برای رسیدن به این هدف لازم است.
✅ اصل دوازدهم مدیریت فایول – ثبات افراد
کاهش میزان جابجایی ها منجر به #کارایی بیشتر و کاهش هزینه های تغییر نیروی انسانی می شود. امنیت شغلی و احساس امنیت برای شغل موجب افزایش کارایی افراد در سازمان می شود، ضمن آن که از تحمیل هزینه های بیهوده ی تغییر نیروی انسانی بر سازمان پیشگیری می کند.
✅ اصل سیزدهم مدیریت فایول – ابتکار
افراد در هر سطحی باید برای ابراز و به کارگرفتن ایده های خود آزاد باشند. مدیری که به کارکنان زیردست خود اجازه می دهد ابتکارهای خود را به کار ببندند بسیار بالاتر از مدیری است که چنین اجازه ای به #زیردستان خود نمی دهد.
✅ اصل چهاردم مدیریت فایول – روح صمیمیت و یگانگی
مدیر موظف است که #هماهنگی را ایجاد کرده و از وقوع مواردی که باعث از بین رفتن هماهنگی یکدستگی می شود جلوگیری کند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ چهارچوب مدیریت آرام #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ چهارچوب مدیریت آرام
#هارولد_کونتز، مدیریت را مهمترین زمینه فعالیتی انسان می‌داند و بر این باور است که وظیفه اصلی مدیران در همه سطوح و همه نهادهای اجتماعی، این است که محیطی را طراحی، ایجاد و نگهداری کنند که اعضای سازمان بتوانند با فعالیت و همکاری گروهی در آن، به هدف های معین خود دست یابند. برای ایجاد آرامش در سازمان نیازمند مدیریت آرام و بهره گیری از اصول آن هستیم. «هنری مینتزبرگ» چهار راهکار اساسی زیر را برای مدیریت آرام مطرح می سازد:
1⃣ الهام دهی (Inspiring) :
#مدیران_آرام به افراد خود اختیار نمی دهند زیرا اختیار داشتن امری مسلم است بلکه آنها به افراد خود الهام می بخشند. آنها شرایطی را بوجود می آورند که باعث پروراندن صداقت و بروز تواناییهای آنان باشد. مدیران آرام اتحاد فرهنگی بین افراد خود را تقویت می کنند ، البته نه به صورتی که به آنها به عنوان«منابع انسانی» مجزا نگریسته شود بلکه آنها همگی اعضای محترم یک جامعه همبسته و منسجم می باشند هنگامی که به افراد اعتماد شود نیازی به اختیار دادن به آنها نیست .
2⃣ اهمیت دادن (Caring) :
مديران آرام سازمان خود را دوست دارند. آن ها مشکلات را همانند جراحان جدا نمي کنند که دور بيندازند، بلکه وقت بيشتري را صرف جلوگيري از بروز آنها مي کنند و مديران هوشيار به خوبي مي دانند که چه زماني و چگونه با مشکلات برخورد کنند.به عبارتي اين بيشتر شبيه داروهاي هوميوپاتي است؛ تجويز کم دارو براي تحريک #سيستم بدن براي درمان خود و يا اينکه درست مانند بهترين نوع مراقبت است، مراقبتي تدريجي که به تنهايي به درمان مي‌انجامد.
3⃣ القا کردن (Infusing) :
#مديريت_آرام، در رابطه با القاست، تغييري که آرام آرام و پيوسته و عميق از ريشه رسوخ مي کند و همه، به جاي پذيرش اجباري اين تغييرات، اين مسئوليت را مي پذيرند که تغييراتي جدي را به انجام برسانند.اين بدان معنا نيست که بايد همه چيز را تغيير دهيم که در واقع همان هرج و مرج است، بلکه بدان معنا است که تنها چيزهايي را که نياز به تغيير و تحول دارند بايد تغيير داد در حالي که اکثر چيزها را بايد ثابت نگه داشت و به همان صورت حفظ کرد. اين را مي توانیم بهبود مستمر طبيعي نامگذاري کنيم.
4⃣ آغاز کردن (Initiating) :
#مدیریت باید از پایین به سمت بالا به حرکت در آید و هرگز پایه و اساس خود را فراموش نکند.در عمل باید از " کف " یعنی درست ، جایی که علم استراتژی ممکن است مارا گمراه کند، آغاز کرد .چنین مدیریتی با زندگی روزمره سازمان می آمیزد ، بطوریکه همه افراد با استوار نگهداشتن پاهای خود بر روی زمین بتوانند نو آوریهای چشمگیر و قابل ملاحظه ای را پیگیری نمایند و سپس بتوانند این نوآوری ها را با مدیرانی که با آنها در تماس هستند پشتیبانی نمایند و این روند را از طریق استراتژی هایی قدرتمند ، فعال کرده و مشوق آن باشند .
برای تحقق #مدیریت_آرام در بخش مدیریت و صنعت باید نظام تصمیم گیری سازمانی بتواند مدیریت احساسات اعضا را به نحو شایسته ای انجام دهد تا ذهن آرام و خلاق عناصر سازمانی شکل گیرد و با اصلاحات ساختاری، تنظیم چشم انداز مناسب و آموزش های مستمر این آرامش را در تفکر و عمل در سازمان ایجاد نماید.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#هارولد_کونتز، مدیریت را مهمترین زمینه فعالیتی انسان می‌داند و بر این باور است که وظیفه اصلی مدیران در همه سطوح و همه نهادهای اجتماعی، این است که محیطی را طراحی، ایجاد و نگهداری کنند که اعضای سازمان بتوانند با فعالیت و همکاری گروهی در آن، به هدف های معین خود دست یابند. برای ایجاد آرامش در سازمان نیازمند مدیریت آرام و بهره گیری از اصول آن هستیم. «هنری مینتزبرگ» چهار راهکار اساسی زیر را برای مدیریت آرام مطرح می سازد:
1⃣ الهام دهی (Inspiring) :
#مدیران_آرام به افراد خود اختیار نمی دهند زیرا اختیار داشتن امری مسلم است بلکه آنها به افراد خود الهام می بخشند. آنها شرایطی را بوجود می آورند که باعث پروراندن صداقت و بروز تواناییهای آنان باشد. مدیران آرام اتحاد فرهنگی بین افراد خود را تقویت می کنند ، البته نه به صورتی که به آنها به عنوان«منابع انسانی» مجزا نگریسته شود بلکه آنها همگی اعضای محترم یک جامعه همبسته و منسجم می باشند هنگامی که به افراد اعتماد شود نیازی به اختیار دادن به آنها نیست .
2⃣ اهمیت دادن (Caring) :
مديران آرام سازمان خود را دوست دارند. آن ها مشکلات را همانند جراحان جدا نمي کنند که دور بيندازند، بلکه وقت بيشتري را صرف جلوگيري از بروز آنها مي کنند و مديران هوشيار به خوبي مي دانند که چه زماني و چگونه با مشکلات برخورد کنند.به عبارتي اين بيشتر شبيه داروهاي هوميوپاتي است؛ تجويز کم دارو براي تحريک #سيستم بدن براي درمان خود و يا اينکه درست مانند بهترين نوع مراقبت است، مراقبتي تدريجي که به تنهايي به درمان مي‌انجامد.
3⃣ القا کردن (Infusing) :
#مديريت_آرام، در رابطه با القاست، تغييري که آرام آرام و پيوسته و عميق از ريشه رسوخ مي کند و همه، به جاي پذيرش اجباري اين تغييرات، اين مسئوليت را مي پذيرند که تغييراتي جدي را به انجام برسانند.اين بدان معنا نيست که بايد همه چيز را تغيير دهيم که در واقع همان هرج و مرج است، بلکه بدان معنا است که تنها چيزهايي را که نياز به تغيير و تحول دارند بايد تغيير داد در حالي که اکثر چيزها را بايد ثابت نگه داشت و به همان صورت حفظ کرد. اين را مي توانیم بهبود مستمر طبيعي نامگذاري کنيم.
4⃣ آغاز کردن (Initiating) :
#مدیریت باید از پایین به سمت بالا به حرکت در آید و هرگز پایه و اساس خود را فراموش نکند.در عمل باید از " کف " یعنی درست ، جایی که علم استراتژی ممکن است مارا گمراه کند، آغاز کرد .چنین مدیریتی با زندگی روزمره سازمان می آمیزد ، بطوریکه همه افراد با استوار نگهداشتن پاهای خود بر روی زمین بتوانند نو آوریهای چشمگیر و قابل ملاحظه ای را پیگیری نمایند و سپس بتوانند این نوآوری ها را با مدیرانی که با آنها در تماس هستند پشتیبانی نمایند و این روند را از طریق استراتژی هایی قدرتمند ، فعال کرده و مشوق آن باشند .
برای تحقق #مدیریت_آرام در بخش مدیریت و صنعت باید نظام تصمیم گیری سازمانی بتواند مدیریت احساسات اعضا را به نحو شایسته ای انجام دهد تا ذهن آرام و خلاق عناصر سازمانی شکل گیرد و با اصلاحات ساختاری، تنظیم چشم انداز مناسب و آموزش های مستمر این آرامش را در تفکر و عمل در سازمان ایجاد نماید.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ هرم استعفای خاموش
✅ پس از گذشت یک دوره از تجدیدنظرها، استعفاها و اصلاحات، روند دیگری از محیط کار در کانون توجه قرار گرفته است: استعفای خاموش. #استعفای_خاموش تعاریف متعددی دارد، اما اکثریت موافقند که این مفهوم مربوط به کارکنانی است که از عملکرد «فراتر از انتظار» فاصله گرفته، و تنها «در حد انتظار» عمل می‌کنند.
✅ اگر چنین روندی واقعا وجود داشته باشد، پس تیم‌های منابع انسانی باید اطلاعات خوبی درباره آن داشته باشند. بنابراین، از بیش از ۱۷۰۰۰ عضو انجمن #منابع_انسانی خواستیم تا به ما بگویند نظرشان درباره استعفای خاموش چیست.
✅ یکی از #مدیران_منابع_انسانی در پاسخ گفت: «خنده‌دار است! چیز مهمی نیست.» و دیگری از شنیدن چنین مفهومی تنها «شگفت‌زده» شد. هیچ یک از رهبرانی که پاسخ‌های خود را به اشتراک گذاشتند، بر این باور نبودند که استعفای خاموش مشکل‌ساز است. در عوض، آن را فرصتی برای سازمان‌ها می‌دانستند تا یاد بگیرند، تأمل کنند و مرزهای کار و زندگی را دوباره ایجاد نمایند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ پس از گذشت یک دوره از تجدیدنظرها، استعفاها و اصلاحات، روند دیگری از محیط کار در کانون توجه قرار گرفته است: استعفای خاموش. #استعفای_خاموش تعاریف متعددی دارد، اما اکثریت موافقند که این مفهوم مربوط به کارکنانی است که از عملکرد «فراتر از انتظار» فاصله گرفته، و تنها «در حد انتظار» عمل می‌کنند.
✅ اگر چنین روندی واقعا وجود داشته باشد، پس تیم‌های منابع انسانی باید اطلاعات خوبی درباره آن داشته باشند. بنابراین، از بیش از ۱۷۰۰۰ عضو انجمن #منابع_انسانی خواستیم تا به ما بگویند نظرشان درباره استعفای خاموش چیست.
✅ یکی از #مدیران_منابع_انسانی در پاسخ گفت: «خنده‌دار است! چیز مهمی نیست.» و دیگری از شنیدن چنین مفهومی تنها «شگفت‌زده» شد. هیچ یک از رهبرانی که پاسخ‌های خود را به اشتراک گذاشتند، بر این باور نبودند که استعفای خاموش مشکل‌ساز است. در عوض، آن را فرصتی برای سازمان‌ها می‌دانستند تا یاد بگیرند، تأمل کنند و مرزهای کار و زندگی را دوباره ایجاد نمایند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar