✍ مدل پارادایمی توسعه حرفه ای مدیران
✅ #توسعه_حرفه_ای_مدیران به فرآیندی اطلاق می‌شود که مدیران و کارکنان به کمک آموزش، آموزش مستمر، تجارب عملی، کارگاه‌ها، مشاوره‌ها و فرصت‌های رشد و پیشرفت شخصی و حرفه‌ای، مهارت‌ها، دانش، و توانایی‌های شغلی خود را تقویت می‌کنند. این فرآیند اهداف متعددی را شامل می‌شود که در نهایت منجر به بهبود عملکرد و پیشرفت شغلی فرد می‌شود.
✅ توسعه حرفه ای مدیران و کارکنان امری حیاتی و ضروری است که باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشیم. زیرا بازدهی بالا و #موفقیت در هر سازمانی به طور مستقیم به توانایی مدیران و کارکنان آن سازمان در اجرای وظایف و مسئولیت‌هایشان بستگی دارد. ایجاد یک برنامه توسعه حرفه ای مستمر، جامع و منظم می‌تواند نقش مهمی در بهبود عملکرد سازمانی و افزایش رضایت و انگیزه کارکنان داشته باشد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #توسعه_حرفه_ای_مدیران به فرآیندی اطلاق می‌شود که مدیران و کارکنان به کمک آموزش، آموزش مستمر، تجارب عملی، کارگاه‌ها، مشاوره‌ها و فرصت‌های رشد و پیشرفت شخصی و حرفه‌ای، مهارت‌ها، دانش، و توانایی‌های شغلی خود را تقویت می‌کنند. این فرآیند اهداف متعددی را شامل می‌شود که در نهایت منجر به بهبود عملکرد و پیشرفت شغلی فرد می‌شود.
✅ توسعه حرفه ای مدیران و کارکنان امری حیاتی و ضروری است که باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشیم. زیرا بازدهی بالا و #موفقیت در هر سازمانی به طور مستقیم به توانایی مدیران و کارکنان آن سازمان در اجرای وظایف و مسئولیت‌هایشان بستگی دارد. ایجاد یک برنامه توسعه حرفه ای مستمر، جامع و منظم می‌تواند نقش مهمی در بهبود عملکرد سازمانی و افزایش رضایت و انگیزه کارکنان داشته باشد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ چالش صف آرایی سازمان #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ چالش صف‌آرایی سازمان
✅ یکی از دوستان صمیمی‌ام مدیر یک رستوران لوکس بود. ما هم زیاد به این رستوران سر می‌زدیم. یک روز که داشتیم شام می‌خوردیم، یکی از پیشخدمت‌ها با یک #مشتری اختلاف پیدا کرد. مشتری با عصبانیت دادوفریاد کرد و پیشخدمت هم صبر و حوصله به خرج نداد. رستوران به هم ریخت. بدتر از همه این که آن شب صاحب رستوران هم آنجا بود.
✅ دوستم به سرعت پیشخدمت را از مشتری دور کرد. پیشخدمت با دادوفریاد گفت «این آقا به من توهین کرده، این شرایط غیرقابل‌تحمل است. یکی او را بیندازد بیرون.» مشتری که هنوز عصبانی بود فریاد کشید «ما مشتری رستوران هستیم، دزدی که نیامده‌ایم.»
✅ صاحب رستوران به دوستم گفت «مشتری را به بیرون رستوران هدایت کن و به سرعت پیشخدمت را اخراج کن. حواست باشد. این اتفاق دیگر نباید تکرار شود.» این مشکل یکی از چالش‌های اصلی و مداوم #مدیران است: وقتی که منافع مشتری‌ها، #کارمندان و سهامداران در مقابل هم قرار می‌گیرد.
✅ در آن لحظه خودم را به جای دوستم گذاشتم. باید طرف چه کسی را می‌گرفتم؟ مشتری، کارمند یا صاحب رستوران؟ به خصوص که نمی‌خواستم #مشتری_ها و کارمندهای دیگر هم درگیر ماجرا شوند.
✅ این مشکل یکی از چالش‌های اصلی و مداوم مدیران است. وقتی که منافع مشتری‌ها، کارمندان و سهامداران در مقابل هم قرار می‌گیرد و طرفداری از هر کدام می‌تواند تمام سیستم را به شکل آبشاری پایین بکشد:
✅ اخراج یک #کارمند باعث می‌شود که احساس ناامنی به دیگر اعضای سازمان سرایت کند. به نظر شما انتخاب درست حمایت از کدام راس مثلث است؟ سازمان یک سیستم باز است که به سختی می‌شود حدود آن را تعیین کرد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ یکی از دوستان صمیمی‌ام مدیر یک رستوران لوکس بود. ما هم زیاد به این رستوران سر می‌زدیم. یک روز که داشتیم شام می‌خوردیم، یکی از پیشخدمت‌ها با یک #مشتری اختلاف پیدا کرد. مشتری با عصبانیت دادوفریاد کرد و پیشخدمت هم صبر و حوصله به خرج نداد. رستوران به هم ریخت. بدتر از همه این که آن شب صاحب رستوران هم آنجا بود.
✅ دوستم به سرعت پیشخدمت را از مشتری دور کرد. پیشخدمت با دادوفریاد گفت «این آقا به من توهین کرده، این شرایط غیرقابل‌تحمل است. یکی او را بیندازد بیرون.» مشتری که هنوز عصبانی بود فریاد کشید «ما مشتری رستوران هستیم، دزدی که نیامده‌ایم.»
✅ صاحب رستوران به دوستم گفت «مشتری را به بیرون رستوران هدایت کن و به سرعت پیشخدمت را اخراج کن. حواست باشد. این اتفاق دیگر نباید تکرار شود.» این مشکل یکی از چالش‌های اصلی و مداوم #مدیران است: وقتی که منافع مشتری‌ها، #کارمندان و سهامداران در مقابل هم قرار می‌گیرد.
✅ در آن لحظه خودم را به جای دوستم گذاشتم. باید طرف چه کسی را می‌گرفتم؟ مشتری، کارمند یا صاحب رستوران؟ به خصوص که نمی‌خواستم #مشتری_ها و کارمندهای دیگر هم درگیر ماجرا شوند.
✅ این مشکل یکی از چالش‌های اصلی و مداوم مدیران است. وقتی که منافع مشتری‌ها، کارمندان و سهامداران در مقابل هم قرار می‌گیرد و طرفداری از هر کدام می‌تواند تمام سیستم را به شکل آبشاری پایین بکشد:
✅ اخراج یک #کارمند باعث می‌شود که احساس ناامنی به دیگر اعضای سازمان سرایت کند. به نظر شما انتخاب درست حمایت از کدام راس مثلث است؟ سازمان یک سیستم باز است که به سختی می‌شود حدود آن را تعیین کرد.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
زیست بوم کارآفرینی دانشگاه
✍ #دکتر_امیرحسین_زاهدی
✅ با توجه به اهمیت #کارآفرینی در توسعه و شکوفایی اقتصاد کشور، درک زیست بوم آن اهمیت خاصی پیدا می کند. اکوسیستم کارآفرینی می‌تواند گروهی از شرکت‌ها، مانند استارتاپ‌ها، یک یا چند نهاد هماهنگ‌کننده باشد که اهداف مشابهی دارند و تصمیم می‌گیرند شبکه یا سازمان را تشکیل دهند تا بتوانند اقتصاد مقیاس را با انعطاف‌پذیری به حرکت درآورند.
✅ #کارآفرینان زمانی موفق‌تر عمل کرده‌اند که ضمن دسترسی آسان به منابع انسانی، مالی و حرفه‌ای لازم، در محیطی که سیاست‌های دولتی آنها را تشویق و حمایت می‌کند، کار کنند. این شبکه به عنوان بوم‌سازگان کارآفرینی توصیف شده‌است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ #دکتر_امیرحسین_زاهدی
✅ با توجه به اهمیت #کارآفرینی در توسعه و شکوفایی اقتصاد کشور، درک زیست بوم آن اهمیت خاصی پیدا می کند. اکوسیستم کارآفرینی می‌تواند گروهی از شرکت‌ها، مانند استارتاپ‌ها، یک یا چند نهاد هماهنگ‌کننده باشد که اهداف مشابهی دارند و تصمیم می‌گیرند شبکه یا سازمان را تشکیل دهند تا بتوانند اقتصاد مقیاس را با انعطاف‌پذیری به حرکت درآورند.
✅ #کارآفرینان زمانی موفق‌تر عمل کرده‌اند که ضمن دسترسی آسان به منابع انسانی، مالی و حرفه‌ای لازم، در محیطی که سیاست‌های دولتی آنها را تشویق و حمایت می‌کند، کار کنند. این شبکه به عنوان بوم‌سازگان کارآفرینی توصیف شده‌است.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ هرم ساحت های تربیت
#دکتر_اکبر_عرفانی_فر
✅ مکاتب و اندیشمندان تعریف‌های متعددی از مفهوم #تربیت ارائه کرده‌اند، اما در سند تحول بنیادین تربیت عبارت است از «فرایند تعاملی زمینه‌ساز تکوین و تعالی پیوسته هویت متربیان به‌صورتـی یکپارچه و مبتنی بر نظام معیار اسلامی، به‌منظور هدایت ایشان در مسیرآماده‌شدن جهت تحقق آگاهانه و اختیاری مراتب حیات طیبه در همه ابعاد»
✅ مفهـوم #تربیت با چنیـن تعریفـی واجد چند خصوصیت اساسی است که شامل تکیه بر نظام معیار اسلامی، توجه به مفاهیم اساسی قرآنی، تأکید بر تکوین و تعالی پیوسته هویت، تأکید بر درک و آگاهی، توجه به عنصر آزادی و اختیار، همه‌جانبه‌نگری، اعتدال و توازن، توجه به شکوفایی هم‌سوی فطرت با رشد استعدادها، و تنظیم متعادل امیال و عواطف، توجه به ایجاد آمادگی برای حیات طیبه، تأکید بر حیث اجتماعی تربیت و یکپارچگی.
#ساحت_های_تربیت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
#دکتر_اکبر_عرفانی_فر
✅ مکاتب و اندیشمندان تعریف‌های متعددی از مفهوم #تربیت ارائه کرده‌اند، اما در سند تحول بنیادین تربیت عبارت است از «فرایند تعاملی زمینه‌ساز تکوین و تعالی پیوسته هویت متربیان به‌صورتـی یکپارچه و مبتنی بر نظام معیار اسلامی، به‌منظور هدایت ایشان در مسیرآماده‌شدن جهت تحقق آگاهانه و اختیاری مراتب حیات طیبه در همه ابعاد»
✅ مفهـوم #تربیت با چنیـن تعریفـی واجد چند خصوصیت اساسی است که شامل تکیه بر نظام معیار اسلامی، توجه به مفاهیم اساسی قرآنی، تأکید بر تکوین و تعالی پیوسته هویت، تأکید بر درک و آگاهی، توجه به عنصر آزادی و اختیار، همه‌جانبه‌نگری، اعتدال و توازن، توجه به شکوفایی هم‌سوی فطرت با رشد استعدادها، و تنظیم متعادل امیال و عواطف، توجه به ایجاد آمادگی برای حیات طیبه، تأکید بر حیث اجتماعی تربیت و یکپارچگی.
#ساحت_های_تربیت
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ فعالیت ها و اصول ۱۴ گانه مدیریتی هنری فایول #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ فعالیت ها و اصول ۱۴ گانه مدیریتی هنری فایول
🔴 #فعالیت_های_مدیریت
✅ #هنری_فایول کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست:
1⃣ فنی و تولیدی
2⃣ بازرگانی و مبادله
3⃣ مالی و بهینه سازی مصرف
4⃣ ایمنی و حفاظت از اموال و افراد
5⃣ حسابداری و تعیین وضیت مالی
6⃣ وظایف مدیریتی
🔴 #اصول_مدیریت
✅ تئوری‌ها در اصول ۱۴ گانه مدیریتی فایول در اوایل قرن بیستم بسیار موثر و تاثیرگذار بودند. این اصول ۱۴ گانه از مهمترین مفاهیم مدیریتی به شمار می‌آیند و مسائلی هستند که یک مدیر به دانستن آنها نیاز دارد:
🔺اصل اول:
🔻تقسیم کار
#تقسیم_کار و تخصصی کردن کارها سبب می‌شود تا افراد بتوانند تجربه کسب کنند و به تدریج کیفیت کار خود را بهبود بخشند. این امر بهره وری را افزایش خواهد داد.
🔺اصل دوم:
🔻اختیار
واگذاری حق دستور دادن و انجام فعالیت‌ها به تشخیص خود فرد. این امر بستگی به خود شخص و موقعیت او دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان #مسوولیت او، در این باره تصمیم‌گیری کرد.
🔺اصل سوم:
🔻نظم و انضباط
شیوه فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و #کارفرما برای هر کاری ضروری است و رهبران باید آن را با یک ارتباط دو طرفه ایجاد نمایند.
🔺اصل چهارم:
🔻وحدت فرماندهی
یک #کارمند باید تنها از یک مافوق دستور بگیرد تا از گرفتن دستورهای دوگانه پرهیز شود.
🔺اصل پنجم:
🔻وحدت هدف
یک #رهبر با یک هدف مشخص باید یک گروه فعالیت را به یک هدف مشابه رهبری کند.
🔺اصل ششم:
🔻تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی
نباید تمایلات یک شخص یا یک گروه بر تمایلات #سازمان غلبه داشته باشد.
🔺اصل هفتم:
🔻پاداش کارکنان
نتایج کارها (خوب یا بد) باید بین #کارکنان و کارفرما تقسیم شوند. میزان پرداخت‌ها باید براساس ارزش کارمند برای سازمان به اضافه عوامل مستقل از آن باشد؛ مثلا بر اساس هزینه‌های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.
🔺اصل هشتم:
🔻تمرکززایی و تمرکززدایی
باید بین #تمرکززایی (کاهش اهمیت نقش کارمند در تصمیم‌گیری) و تمرکززدایی (افزایش اهمیت نقش کارمند در تصمیم‌گیری) تعادل وجود داشته باشد.
🔺اصل نهم:
🔻زنجیره عددی
به زنجیره‌ای از مدیران، از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده، #زنجیره_عددی فرمان می‌گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است و باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار باشد. این زنجیر تنها زمانی قطع می‌شود که مقام بالایی تاییید کند یا نیاز به آن از بین برود.
🔺اصل دهم:
🔻نظم و ترتیب
به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خود است. هدف #نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف است.
🔺اصل یازدهم:
🔻انصاف
#عدالت و مهربانی دو عنصر مهم برای مدیریت هستند. برخورد مناسب با کارمندان لازمه ی رسیدن به این هدف است.
🔺اصل دوازدهم:
🔻ثبات افراد
کاهش میزان جابه‌جایی‌ها منجر به کارایی بیش‌تر و کاهش هزینه‌های تغییر نیروی انسانی می‌شود. امنیت شغلی و احساس امنیت برای شغل موجب افزایش کارایی افراد در سازمان می‌شود، ضمن آن‌که از تحمیل هزینه‌های بیهوده تغییر #نیروی_انسانی بر سازمان پیشگیری می‌کند.
🔺اصل سیزدهم:
🔻ابتکار
افراد در هر سطحی باید برای ابزار و به کار گرفتن ایده‌های خود آزاد باشند. جایگاه مدیری که به کارمندان خود اجازه ی #ابتکار عمل می‌دهد بالاتر از مدیری است که این اجازه را از زیردستان خود می‌گیرد.
🔺اصل چهاردهم:
🔻روح صمیمیت و یگانگی
مدیر باید هماهنگی ایجاد کند و از بروز مواردی که #هماهنگی و یک دستی را از بین می‌برند، جلوگیری کند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
🔴 #فعالیت_های_مدیریت
✅ #هنری_فایول کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست:
1⃣ فنی و تولیدی
2⃣ بازرگانی و مبادله
3⃣ مالی و بهینه سازی مصرف
4⃣ ایمنی و حفاظت از اموال و افراد
5⃣ حسابداری و تعیین وضیت مالی
6⃣ وظایف مدیریتی
🔴 #اصول_مدیریت
✅ تئوری‌ها در اصول ۱۴ گانه مدیریتی فایول در اوایل قرن بیستم بسیار موثر و تاثیرگذار بودند. این اصول ۱۴ گانه از مهمترین مفاهیم مدیریتی به شمار می‌آیند و مسائلی هستند که یک مدیر به دانستن آنها نیاز دارد:
🔺اصل اول:
🔻تقسیم کار
#تقسیم_کار و تخصصی کردن کارها سبب می‌شود تا افراد بتوانند تجربه کسب کنند و به تدریج کیفیت کار خود را بهبود بخشند. این امر بهره وری را افزایش خواهد داد.
🔺اصل دوم:
🔻اختیار
واگذاری حق دستور دادن و انجام فعالیت‌ها به تشخیص خود فرد. این امر بستگی به خود شخص و موقعیت او دارد و نباید بدون در نظر گرفتن میزان #مسوولیت او، در این باره تصمیم‌گیری کرد.
🔺اصل سوم:
🔻نظم و انضباط
شیوه فرمانبرداری، فعالیت، رفتار و احترام بین کارمند و #کارفرما برای هر کاری ضروری است و رهبران باید آن را با یک ارتباط دو طرفه ایجاد نمایند.
🔺اصل چهارم:
🔻وحدت فرماندهی
یک #کارمند باید تنها از یک مافوق دستور بگیرد تا از گرفتن دستورهای دوگانه پرهیز شود.
🔺اصل پنجم:
🔻وحدت هدف
یک #رهبر با یک هدف مشخص باید یک گروه فعالیت را به یک هدف مشابه رهبری کند.
🔺اصل ششم:
🔻تبعیت تمایلات شخصی از تمایلات گروهی
نباید تمایلات یک شخص یا یک گروه بر تمایلات #سازمان غلبه داشته باشد.
🔺اصل هفتم:
🔻پاداش کارکنان
نتایج کارها (خوب یا بد) باید بین #کارکنان و کارفرما تقسیم شوند. میزان پرداخت‌ها باید براساس ارزش کارمند برای سازمان به اضافه عوامل مستقل از آن باشد؛ مثلا بر اساس هزینه‌های زندگی، در دسترس بودن کارمند و شرایط عمومی سازمان.
🔺اصل هشتم:
🔻تمرکززایی و تمرکززدایی
باید بین #تمرکززایی (کاهش اهمیت نقش کارمند در تصمیم‌گیری) و تمرکززدایی (افزایش اهمیت نقش کارمند در تصمیم‌گیری) تعادل وجود داشته باشد.
🔺اصل نهم:
🔻زنجیره عددی
به زنجیره‌ای از مدیران، از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده، #زنجیره_عددی فرمان می‌گویند. هر مدیر یک ارتباط در این زنجیر است و باید در این زنجیر ارتباط سالم و مناسب برقرار باشد. این زنجیر تنها زمانی قطع می‌شود که مقام بالایی تاییید کند یا نیاز به آن از بین برود.
🔺اصل دهم:
🔻نظم و ترتیب
به معنای وجود یک مکان برای هر کس و هر کسی در جای خود است. هدف #نظم و ترتیب جلوگیری از اتلاف است.
🔺اصل یازدهم:
🔻انصاف
#عدالت و مهربانی دو عنصر مهم برای مدیریت هستند. برخورد مناسب با کارمندان لازمه ی رسیدن به این هدف است.
🔺اصل دوازدهم:
🔻ثبات افراد
کاهش میزان جابه‌جایی‌ها منجر به کارایی بیش‌تر و کاهش هزینه‌های تغییر نیروی انسانی می‌شود. امنیت شغلی و احساس امنیت برای شغل موجب افزایش کارایی افراد در سازمان می‌شود، ضمن آن‌که از تحمیل هزینه‌های بیهوده تغییر #نیروی_انسانی بر سازمان پیشگیری می‌کند.
🔺اصل سیزدهم:
🔻ابتکار
افراد در هر سطحی باید برای ابزار و به کار گرفتن ایده‌های خود آزاد باشند. جایگاه مدیری که به کارمندان خود اجازه ی #ابتکار عمل می‌دهد بالاتر از مدیری است که این اجازه را از زیردستان خود می‌گیرد.
🔺اصل چهاردهم:
🔻روح صمیمیت و یگانگی
مدیر باید هماهنگی ایجاد کند و از بروز مواردی که #هماهنگی و یک دستی را از بین می‌برند، جلوگیری کند.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
نظریه وظایف مدیریت
✍ #لوتر_گیولیک
#POSDCORB
P: planning:
🔺 تنظیم برنامه:
🔻 پیش بینی اقدامات لازم برای نیل به اهداف مطلوب
O: organizing:
🔺 تشکیل سازمان:
🔻 تعیین صریح حدود و اختیارات
S:staffing:
🔺 کارگزینی:
🔻 تامین شرایط مساعد کار و استخدام و کارآموزی
D:directing:
🔺 فرماندهی:
🔻 هدایت و رهبری سازمان و صدور دستورات برای اخذ تصمیمات خاص
C: coordinating:
🔺 هماهنگ کردن:
🔻 تطبیق وظایف مشاغل مختلف به منظور تحقق اهداف مطلوب
R: reporting :
🔺 ارتباطات:
🔻 آگاهی دادن به کسانی که مجری در قبال آنها مسئول است.
B: budgeting:
🔺 بودجه بندی:
🔻 تنظیم طرح مالی و دخل و خرج سازمان و نظارت بر اجرای آن
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✍ #لوتر_گیولیک
#POSDCORB
P: planning:
🔺 تنظیم برنامه:
🔻 پیش بینی اقدامات لازم برای نیل به اهداف مطلوب
O: organizing:
🔺 تشکیل سازمان:
🔻 تعیین صریح حدود و اختیارات
S:staffing:
🔺 کارگزینی:
🔻 تامین شرایط مساعد کار و استخدام و کارآموزی
D:directing:
🔺 فرماندهی:
🔻 هدایت و رهبری سازمان و صدور دستورات برای اخذ تصمیمات خاص
C: coordinating:
🔺 هماهنگ کردن:
🔻 تطبیق وظایف مشاغل مختلف به منظور تحقق اهداف مطلوب
R: reporting :
🔺 ارتباطات:
🔻 آگاهی دادن به کسانی که مجری در قبال آنها مسئول است.
B: budgeting:
🔺 بودجه بندی:
🔻 تنظیم طرح مالی و دخل و خرج سازمان و نظارت بر اجرای آن
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
مدیریار | Modiryar
✍ مدل هرم ارزیابی عملکرد #پایگاه_جامع_مدیریار www.modiryar.com @modiryar
✍ مدل هرم ارزیابی عملکرد
✅ #مدل_هرم_عملکرد، توسط لینچ و کراس(۱۹۹۱) توسعه یافته، و شامل یک سلسله مراتب از اقدامات مالی و غیر مالی است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان‌کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخلی آن است.
✅ در واقع این #چارچوب تفاوت بین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند(مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره‌وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد.
✅ چهار شاخص کلیدی #هرم_عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‌ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‌سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است.
✅ همانطور كه شكل نشان می‌دهد جهت دستیابی به #چشم_انداز سازمان، می‌توان اقدامات زیر را بصورت آبشاری سطح بندی نمود.
◾سطح ۱: در سطح بالای هرم چشم انداز یا ماموریت #سازمان قراردارد که از طریق آن سازمان توصیف می‌کند که چگونه موفقیت‌های بلندمدت و مزیت رقابتی را به دست خواهد آورد.
◾سطح ۲: این سطح بر دستیابی به CSFها(عوامل بحرانی موفقیت) از نظر معیارهای مرتبط با #بازار و معیارهای مالی تمرکز دارد. موفقیت‌های بازاریابی و مالی، تمرکز اولیه برای دستیابی به چشم انداز سازمانی است.
◾سطح ۳: استراتژی‌های #بازاریابی و مالی تعیین‌شده در سطح ۲، باید با دستیابی به رضایت مشتری، افزایش انعطاف‌پذیری و بهره‌وری بالا در سطح بعدی مرتبط باشند. این‌ها، نیروهای هدایت‌کننده‌ای هستند که محرک اهداف استراتژیک سازمان می‌باشند.
◾سطح ۴: وضعیت سطح سه( نیروی محرک) می‌تواند با استفاده از شاخص‌های وظیفه‌ای سطح پایین‌تر مانند #کیفیت، تحویل به موقع، زمان و ضایعات پایش شوند.
✅ سمت چپ هرم شامل معیارهای است که تمرکز خارجی دارند و عمدتاً غیر مالی هستند. معیارهای سمت راست بر کارآیی داخلی سازمان تمرکز دارند و عمدتاً #مالی هستند. یکی از نقاط ضعف هرم عملکرد این است که تمایل به تمرکز بر روی دو گروه ذی نفعان یعنی سهامداران و مشتریان دارد. البته لازم است اين اطمینان حاصل شود که این مدل سایر ذی نفعان را نیز شامل شود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar
✅ #مدل_هرم_عملکرد، توسط لینچ و کراس(۱۹۹۱) توسعه یافته، و شامل یک سلسله مراتب از اقدامات مالی و غیر مالی است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان‌کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخلی آن است.
✅ در واقع این #چارچوب تفاوت بین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند(مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره‌وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد.
✅ چهار شاخص کلیدی #هرم_عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‌ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‌سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است.
✅ همانطور كه شكل نشان می‌دهد جهت دستیابی به #چشم_انداز سازمان، می‌توان اقدامات زیر را بصورت آبشاری سطح بندی نمود.
◾سطح ۱: در سطح بالای هرم چشم انداز یا ماموریت #سازمان قراردارد که از طریق آن سازمان توصیف می‌کند که چگونه موفقیت‌های بلندمدت و مزیت رقابتی را به دست خواهد آورد.
◾سطح ۲: این سطح بر دستیابی به CSFها(عوامل بحرانی موفقیت) از نظر معیارهای مرتبط با #بازار و معیارهای مالی تمرکز دارد. موفقیت‌های بازاریابی و مالی، تمرکز اولیه برای دستیابی به چشم انداز سازمانی است.
◾سطح ۳: استراتژی‌های #بازاریابی و مالی تعیین‌شده در سطح ۲، باید با دستیابی به رضایت مشتری، افزایش انعطاف‌پذیری و بهره‌وری بالا در سطح بعدی مرتبط باشند. این‌ها، نیروهای هدایت‌کننده‌ای هستند که محرک اهداف استراتژیک سازمان می‌باشند.
◾سطح ۴: وضعیت سطح سه( نیروی محرک) می‌تواند با استفاده از شاخص‌های وظیفه‌ای سطح پایین‌تر مانند #کیفیت، تحویل به موقع، زمان و ضایعات پایش شوند.
✅ سمت چپ هرم شامل معیارهای است که تمرکز خارجی دارند و عمدتاً غیر مالی هستند. معیارهای سمت راست بر کارآیی داخلی سازمان تمرکز دارند و عمدتاً #مالی هستند. یکی از نقاط ضعف هرم عملکرد این است که تمایل به تمرکز بر روی دو گروه ذی نفعان یعنی سهامداران و مشتریان دارد. البته لازم است اين اطمینان حاصل شود که این مدل سایر ذی نفعان را نیز شامل شود.
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com
@modiryar