🎞 شهر هوشمند

#فناوری
#تکنولوژی
#کلیپ_کوتاه
#نقاشی_دیجیتال ‌
#تازه_های_فناوری‌
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🎞 کارخانه قدیمی ژاپنی میزبان شهر هوشمند تویوتا می‌شود

✅ ژاپن در حال ساختن یک #شهر_هوشمند است که در آن از آخرین تکنولوژی ها از جمله اتوموبیل های خودرو و ربات ها استفاده شده است. انرژی این شهر از طریق سلول های سوخت هیدروژنی و انرژی خورشیدی تامین می شود. در این شهر هوشمند سه نوع خیابان وجود دارد. یک نوع خیابان برای عابران پیاده، یکی برای دوچرخه‌ها و اسکوترها و در نهایت یک لاین برای وسایل نقلیه خودران. سفینه های الکترونیکی خودکار در سطح شهر برای تحویل اجناس پرواز می کنند.

✅ در شهر هوشمندی که ژاپن در حال ساخت آن است، تمامی خانه ها از چوب ساخته شده تا اثرات کربن به حداقل میزان ممکن برسد. سنسورهای مجهز به هوش مصنوعی، سلامت ساکنان را رصد می کنند. #تکنولوژی_رباتیک در خدمت افراد برای برآورده کردن نیازهای روزمره آن ها است. کمپانی تویوتا اسپانسر ساخت این شهر هوشمند در نزدیکی توکیو است. تویوتا از فضای یک کارخانه قدیمی برای ساخت این شهر استفاده کرده است. قرار است ظرف مدت ۱۰ سال، ۳۶۰ شهروند و خانواده در این فضا ساکن شوند. اما در نهایت این شهر هوشمند میزبان بیش از ۲۰۰۰ نفر خواهد بود.

🔴 Source: @worldeconomicforum

#پایگاه_جامع_مدیریار
#انرژی_خورشیدی
#شهرهوشمند
#تویوتا
#ژاپن

#فناوری
#تکنولوژی
#کلیپ_کوتاه
#نقاشی_دیجیتال ‌
#تازه_های_فناوری‌
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🔴 تعریف ترومای سازمانی

✅ #تروما با تأثیرگذاری بر توانایی افراد و سازمان موجب نقصان و تقلیل ظرفیت ها، استعدادها و انرژی سازمان می‌شود. سازمان‌هایی که دچار ضربه روحی شده اند، معمولاًدر حالت رکود، ورشکستگی و کاهش منابع مالی قرار می‌گیرند. همچنین به دلیل عدم بهره برداری از فناوری مناسب، عملکرد آنها در حالت نزولی قرار دارد. مهم‌ترین ابزار مواجهه با این حال بکارگیری شیوه‌های مدیریت بحران است.

✅ واژه تروما از #مطالعات_پزشکی و روان‌شناختی اقتباس شده است. تروما به جراحت‌های شدیدی اطلاق می‌شودکه در اثر وقوع حادثه یا تصادف و هرگونه آسیب یا صدمه ناشی از برخورد عوامل فیزیکی یا شیمیایی با بافت‌های بدن به وجود آید.

✅ از نظر پزشکی، تروما به یک جراحت بدنی شدید یا #شوک_بحرانی و از نظر روان شناختی، تجربه‌ای است که ازنظر هیجانی دردناک، پریشان کننده و ناگهانی باشد و اغلب باعث اثرات پایدار بدنی و ذهنی شود. به زبان ساده تربه “مواجهه با یک عامل فشار آسیب‌زای بی‌هایت شدید” گفته می‌شود.

✅ با درنظرگرفتن #استعاره_سازمان همانند موجود زنده، سازمان هادر طول حیات خودبا مصائب، بلایا و آسیب‌های مختلفی مواجه می‌شوند که از آن به عنوان ترومای سازمانی تعبیر می‌کنند. ترومای سازمانی پدیده‌ای است که در صورت وقوع، شوک فراوانی به همه افراد و گروه‌های سازمانی وارد می‌کند.

✅ حتی به #خانواده_کارکنان نیز شوک وارد نموده و ساختارهای دفاعی و محافظتی سازمان را در هم می‌شکند. در تعریفی دیگر، به احساس ناامیدی، یاس و دلسردی شدیدی بر سازمان حاکم می‌نماید ضربات، جراحات، شوک‌ها و آسیب هایی که به سازمان و ارکان آن وارد می‌شود، ضربات روحی سازمانی گفته می‌شود.

🔴 ابعاد ترومای سازمان

✅ #ترومای_سازمانی بیانگر آن دسته از ضربات و شوک‌های وارده به سازمان است. معمولاً به دلیل سوء کارکرد یک یا چند رکن از ارکان سازمان نظیر افراد، اهداف، ساختار، فناوری و یا محیط به وجود می‌آید. مهم‌ترین عواملی که به هر یک از ارکان سازمان آسیب و شوک وارد می‌نمایند، عبارتند از:

▪️#افراد:

ازدست دادن عزیزان، ابتلا به بیماری‌های سخت، بیماری صعب العلاج بستگان و نزدیکان، طلاق، مقروض شدن. ورشکست شدن، هتک حرمت، ازدست دادن اعتبار و اعتماد اطرافیان، رسوایی اخلاقی، مالی، تغییر مدیران ارشد. شایعات، اخراج، اشتباهات و خطاهای کاری، بی تجربگی و نداشتن مهارت‌های کاری لازم، جابه جایی درون واحدی اجباری. تنزل مقام، نبود شایسته سالاری در سازمان، افزایش ناگهانی وظایف و مسئولیت‌های شغلی.

▪️#اهداف:

رقبا، مشتریان، بنیان گذاران سازمان، مدیریت ارشد، مأموریت گر انبودن سازمان.

▪️#ساختار:

تغییرات شدید ساختاری در سازمان، کم وزیادشدن سطوح سازمان، افزایش تمرکز به دلیل تمایل مدیران ارشد برای دردست گرفتن کلیه امورسازمان، افزایش رسمیت به دلیل عدم روابط غیررسمی با کارکنان، افزایش پیچیدگی، تمایل مدیران برای استخدام نیروهای موردنظر و به کارگماری آنها در بخش‌ها و واحدهای جدیدالتأسیس.

▪️#فناوری:

به روزنشدن فناوری‌های سازمان، به کارگیری فناوری‌های نامناسب و کم بازده، استفاده از فناوری‌های پرهزینه.

▪️#محیط:

خصمانه شدن روابط سازمان با محیط، کاهش پذیرش و مشروعیت سازمان در نظر ذی نفعان

🔴 نتیجه‌گیری

✅ این واقعیتی ناگزیر است که امروزه ترومای سازمانی بسیاری از سازمان‌ها را دچار خود کرده است. ترومای سازمانی تغییرات مخربی است که بر الگوهای رفتاری در سطح سازمان اثرگذار است. سازمان‌ها به موجوداتی که به دنبال بقا هستند باید از #توانمندی لازم در خصوص مدیریت تروما برخوردار باشند تا بتوانند در محیط‌های پرآشوب کنونی به حیات خود ادامه دهند.

✅ برای سنجش این مقوله از پرسشنامه ترومای سازمانی استفاده می‌شود. سازمان‌ها باید با فراهم کردن زمینه‌های لازم و اتخاذ راهکارهایی در خصوص جلوگیری از اثراد تروما، به بهبود وضعیت شرایط و #محیط_سازمانی کمک کنند. تروما می‌تواند با تاثیر بر توانایی افراد، زمینه‌های از دست رفتن استعدادها و تحلیل انرژی سازمان راه فراهم آورد.

✅ سازمان‌هایی که دچار #تروما می‌شوند در بیشتر موارد حالت رکودی به خود می‌گیرند. در صورت نبود مدیریت صحیح و ناتوانی در بکارگیری فناوری مناسب، ورشکسته و از صحنه رقابت محو می‌شوند. همچنین نادیده گرفتن ترما باعث کاهش تعهد و تمایل افراد به انجام وظایف می‌شود. بنابراین این مساله باید در کانون توجه سازمان‌های امروزی قرار گیرد.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار
#trauma

www.modiryar.com

@modiryar

🎞 فناوری آینده صفحه نمایش سامسونگ

#فناوری_روز
#کلیپ_کوتاه
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🎞 پیش بینی تکنولوژی در آینده

#کلیپ_کوتاه
#فناوری_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار
www.modiryar.com

@modiryar

🎞 #صفحه_کلید_پروژکشن_لیزری باعث می شود موبایل و تبلت شما در عرض چند ثانیه تبدیل به یک کامپیوتر شود و بتوانید در هر زمان و مکان کار کنید و می توانید هم تایپ و هم بازی را انجام دهید.

#کلیپ_کوتاه
#فناوری_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

🎞 اگر برق نبود

برگرفته از؛
@Froopy_lands

#کلیپ_کوتاه
#فناوری_روز
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چارچوب APO در مدیریت دانش

🔺#حامد_کوچک_پور
🔻کارشناس ارشد مدیریت دانش

در عصر کنونی مزیت اصلی و رقابتی در سرمایه دانشی نهفته است و به همین دلیل به عصر اطلاعات و دانش مرسوم شده است. امروزه بزرگترین شرکت‌های دنیا، برتری خود را نه از دارایی‌های انباشته ناشی از کارخانجات و حتی بازارهای بزرگ، بلکه از دانش مستتر در جریان فرآیندهای خود کسب کرده‌اند.

🔴 معیارهای ارزیابی بلوغ مدیریت دانش در مدل APO چیست؟

1⃣ رهبری مدیریت دانش:

این معیار، توانایی #رهبری_سازمان را در پاسخگویی به چالش‌های دانش‌محور مورد ارزیابی قرار می‌دهد. رهبری مدیریت دانش در قالب خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت دانش ارزیابی می‌شود که نتیجه تدوین و پیاده‌سازی دستیابی به رفتارهای دانشی در میان دانشکاران سازمان می‌باشد.

2⃣ فرآیندها:

معیار فرآیندها چگونگی استفاده از #مدیریت_دانش در مدیریت، اجرا و بهبود فرآیندهای کلیدی سازمان را بیان می‌کند. هم‌چنین این معیار میزان محدوده و گستره‌ای که بانک به‌صورت مستمر مورد ارزیابی قرار داده و فرآیندهای کاری خود را برای دستیابی به عملکرد بالاتر و ایجاد ارزش برای مشتریان، بهبود داده را مورد سنجش قرار می‌دهد.

3⃣ کارمندان:

معیار #کارمندان، توانایی سازمان را در خلق و حفظ یک مجموعه دانش‌محور و با فرهنگ یادگیری مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار تلاش‌های سازمان در جهت تشویق کارمندان برای مشارکت در اجرای فرآیندهای مدیریت دانش مانند به اشتراک‌گذاری دانش و هم‌چنین توسعه دانش‌محور کارمندان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

4⃣ فناوری:

معیار #فناوری میزان توانایی سازمان را در توسعه و به‌کارگیری راهکارهای دانش‌محور مبتنی بر فناوری مانند ابزارهای مشارکتی و سیستم‌های مدیریت دانش مورد ارزیابی قرار می‌دهد. در این معیار میزان دسترسی به ابزارها و محتوای آن‌ها مورد پرسش قرار می‌گیرد.

5⃣ فرآیندهای دانش:

در این معیار، فرآیند شکل‌گیری #دانش و توانایی سازمان در شناسایی، خلق، ثبت و ضبط، اشتراک‌گذاری و به‌کارگیری دانش مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. هم‌چنین در این معیار به اشتراک‌گذاری بهترین تجربیات و دانش حاصل از پروژه‌ها برای کاهش و حداقل نمودن اختراع مجدد چرخ و دوباره‌کاری‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

6⃣ یادگیری و نوآوری:

این معیار، #توانایی_سازمان در تشویق، پشتیبانی و تقویت یادگیری و نوآوری از طریق ایجاد فرآیندهای سیستماتیک دانش را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هم‌چنین در این معیار تلاش‌های مدیریتی در ایجاد ارزش‌های یادگیری و نوآوری و تأمین زیرساخت‌ها و محرک‌های لازم برای به اشتراک‌گذاری دانش مورد سنجش قرار می‌گیرد.

7⃣ دستاوردهای مدیریت دانش:

در این معیار توانایی سازمان در ایجاد ارزش‌های مشتری‌‌مداری از طریق بهبود محصولات و خدمات مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. توانایی بانک در #افزایش_بهره‌وری، کیفیت و سودآوری و رشد پایدار و به‌کارگیری مؤثر منابع به‌ عنوان نتایج یادگیری و نوآوری مورد پرسش قرار می‌دهد.
برای این ارزیابی، ۴۲ سؤال برای هفت معیار تهیه‌شده است که با حداکثر امتیاز ۲۱۰، سازمان را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هر سؤال می‌تواند امتیاز ۱ (اقدام ضعیف) تا ۵ (اقدام بسیار خوب) را به خود اختصاص دهد تا هر معیار با حداکثر امتیاز ۳۰ سنجیده شود. امتیازهای هر معیار، نشانگر میزان موفقیت بانک در هریک از معیارها و حوزه‌های قابل‌بهبود است.

🔴 سطوح بلوغ مدیریت دانش بر اساس مدل بهره‌وری آسیایی (APO)

▪️#انفعالی: عدم اطلاع از مدیریت دانش و نقش آن در افزایش بهره‌وری و ایجاد مزیت سازمانی؛

▪️#آغازین: شروع احساس نیاز به مدیریت دانش؛

▪️#استقرار: استقرار رسمی مدیریت دانش به‌صورت استاندارد؛

▪️#بهبود: ارزیابی مستمر مدیریت دانش استقرار یافته در سازمان؛

▪️#کمال: تبدیل به سازمان دانش‌محور و نهادینه شدن مدیریت دانش.

#مدیریت_دانش
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ سطوح نگرانی در مدیریت فرایند کسب و کار

✅ در کتاب «تغییر فرایند کسب و کار»، #پل_هارمون به این می‌پردازد که تمایز بین «سطوح مختلف نگرانی» در اجرای مدیریت فرایند کسب و کار امری مفید است.

✅ سطوح مختلفی از نگرانی که او آن‌ها را به نگرانی‌های سطح شرکت، #سطح_فرایند و اجرا یا سطح منابع دسته‌بندی می‌کند و می‌نویسد:

🔴 «پروژه‌ها یا فعالیت‌ها در سطوح مختلف، نیازمند مشارکت‌کنندگان مختلف، روش‌های متفاوت و انواع متفاوتی از حمایت هستند.»

✅ #هارمون در کتاب خود نمونه‌ای از پروژه BPM را ارائه می‌کند که بر فرایند مدیریت زنجیره تامین یک شرکت متمرکز بود.

✅ این پروژه احتمالاً توسط گروه #مدیریت_فرایندی در سطح سازمانی راه‌اندازی شود، که فکر می‌کند زنجیره تامین شرکت مؤثر عمل نمی‌کند و طراحی مجدد فرایند را آغاز می‌کند.

✅ تیم طراحی مجدد مطالعه‌ای را انجام می‌دهد و تغییرات خاصی را توصیه می‌کند که باید توسط #مدیریت_ارشد تایید شود.

✅ در این مثال، طراحی مجدد شامل استقرار یک سیستم ERP جدید است؛ که واحد #فناوری_اطلاعات را وارد ماجرا می‌کند.

✅ همچنین نقش‌های شغلی جدیدی ایجاد می‌کند که نیازمند دوره‌های آموزشی جدیدی است و همین موضوع واحد #منابع_انسانی را وارد بازی می‌کند.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل قابلیت های فناوری اطلاعات در سازمان های دولتی


#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#فناوری_اطلاعات
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ ابعاد قابلیت فناوری اطلاعات

✅ فناوری اطلاعات را می توان مجموعه فنون وابزارهایی دانست که در جهت بهینه ساری و پشتیبانی فعالیت های سازمان برمحور اطلاعات و دانش به کار گرفته می شوند. این امرشامل مطالعه، طراحی، توسعه، اجراو نگهداری و مدیریت نظام های اطلاعاتی رایانه ای است که سازمان در جمع آوری، ثبت، پردازش ،ذخیره، بازاریابی، انتقال وتوزیع اطلاعات یاری می کند.

✅ فناوری اطلاعات رشته ای است که از صنایع الکترونیکی برای دستیابی به اطلاعات استفاده می کند و اثر سیستم رایانه ای را بر افراد،سازمان ها و جامعه بررسی می کند. فناوری اطلاعات به ما می آموزد که چگونه به تغییر سازمان پرداخته کسب و کارجدبد را آغاز کنیم و یا اصولا چگونه در ارتباط با محیط و سایر سازمان ها، کسب و کارموثر تری را برقرارکنیم.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#فناوری_اطلاعات
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ محدودیت‌های رویکرد سنتی در مدیریت ریسک

اگر چه محول کردن مسئولیت ریسک های حوزه های مختلف تجاری به کارشناسان همان واحدها، یک امر منطقی به نظر می‌رسد اما این رویکرد سنتی در مدیریت ریسک دارای محدودیت‌هایی است بدین صورت که ممکن است ریسک های قابل‌توجهی پیش روی #سازمان باشد که قادر هستند سازمان را تحت تاثیر قرار بدهد و توسط مدیریت شناسایی نشوند. در این مقاله مدیریت ریسک سازمانی چند مورد را بررسی می‌کنیم و بعد از آن به تعریف مدیریت ریسک یکپارچه خواهیم پرداخت:

✅ محدودیت شماره ۱:

در رویکری سیلویی مدیریت ریسک ممکن است که ریسک هایی بین #سیلوها قرار بگیرد که مدیران آن سیلوها قادر به کشف آن‌ها نیستند. ریسک ها از چارت سازمانی پیروی نمی‌کنند بنابراین ممکن است هر جایی اتفاق بیفتند. در نتیجه، ممکن است ریسکی در افق و پیش روی سازمان باشد که توجه هیچ یک از رهبران سیلوها را جلب نمی‌کند و باعث می‌شود که این ریسک تا زمانی که یک رویداد فاجعه‌بار را ایجاد کند نادیده گرفته شود. به عنوان مثال، ممکن است هیچ یک از رهبران سیلو توجهی به تغییرات جمعیتی در بازار، که باعث جابجایی جمعیت به سمت مناطق بزرگ شهری با سرعتی بالاتر از آنچه پیش بینی سازمان بوده می‌شود، نداشته باشند. این اتفاق ممکن است به طور چشمگیری استراتژی یک سازمان خرده‌فروشی را، که در جستجوی انبارهایی در حومه شهر و یا مناطق روستایی اطراف شهرهای کوچک‌تر است تحت‌تاثیر قرار دهد.

✅ محدودیت شماره ۲:

برخی ریسک ها بر چندین سیلو تاثیر می‌گذارند. بنابراین، در حالی که رهبر یک سیلو ممکن است ریسک بالقوه را تشخیص دهد، اما ممکن است اهمیت آن ریسک را به جنبه‌های دیگر آن کسب‌وکار درک نکند. ریسکی که برای یکی از واحدهای کسب‌وکار نسبتا بی‌ضرر به نظر می‌رسد، اگر قرار باشد به طور همزمان چندین کارکرد سازمان را تحت‌تاثیر قرار دهد ممکن است تاثیر قابل‌توجهی بر سازمان داشته باشد. برای مثال، رئیس بخش قوانین و مقررات ممکن است از آیین نامه‌های پیشنهادی جدید که برای مشاغل فعال در برزیل اعمال خواهد شد آگاه باشد و با توجه به این واقعیت که این شرکت در حال حاضر فقط در آمریکای شمالی و اروپا تجارت می‌کند، این تغییرات نظارتی بالقوه را نادیده می‌گیرد. چیزی که رئیس بخش قوانین و مقررات درک نمی‌کند این است که یک عنصر کلیدی از برنامه استراتژیک شامل ورود به مشارکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک با #نهادهای_تجاری در برزیل و آرژانتین است و روسای برنامه‌ریزی و عملیات استراتژیک از این مقررات پیشنهادی آگاه نیستند.

✅ محدودیت شماره ۳:

در یک رویکرد سنتی برای مدیریت ریسک، رهبران سیلو ممکن است درک نکنند که چگونه پاسخ فردی به یک ریسک خاص ممکن است جنبه‌های دیگر یک کسب‌وکار را تحت‌تاثیر قرار دهد. در آن شرایط، یک رهبر سیلو ممکن است #تصمیم بگیرد که به روشی خاص به ریسک خاصی که سیلوی خود را تحت تأثیر قرار می دهد، پاسخ دهد، اما با این پاسخ می‌تواند ریسک قابل توجهی را در قسمت دیگری از سازمان ایجاد کند. به عنوان مثال، در پاسخ به نگرانی‌های رو به رشد در مورد خطرات سایبری، بخش IT ممکن است پروتکل‌های امنیتی را تشدید کند، اما با انجام این کار، کارکنان و مشتریان، پروتکل‌های جدید را گیج و سردرگم کننده می‌دانند، که ممکن است منجر به افزیش هزینه و یا حتی از دست دادن مشتریان شود.

✅ محدودیت شماره ۴:

در مدیریت ریسک سنتی برای تشخیص و واکنش به ریسک‌ها اغلب تمرکز بر روی داخل سازمان است یعنی، مدیریت بر ریسک‌های مرتبط با عملیات داخلی سازمان تمرکز می‌کند و حداقل تمرکز را بر ریسک‌هایی که ممکن است خارج از کسب‌وکار ظاهر شوند دارد. به عنوان مثال، سازمان ممکن است بر فعالیت یک رقیب تجاری که بر روی #فناوری جدیدی کار می‌کند و پتانسیل مختل کردن روند فروش سازمان را دارد، نظارت نکند.

✅ محدودیت شماره ۵:

علی‌رغم این حقیقت که اغلب رهبران کسب‌وکار رابطه بنیادین “ریسک و بازده” را درک می‌کنند، گاهی تقلا می‌کنند که تلاش‌های خود در مدیریت ریسک را به #برنامه‌ریزی_استراتژیک مرتبط ‌کنند. به عنوان مثال، توسعه و اجرای برنامه استراتژیک سازمان ممکن است به ریسک ها توجه کافی نداشته باشد چون رهبران واحدهای داخلی سازمان که مدیریت ریسک را به صورت سنتی اجرا می کنند در روند برنامه ریزی استراتژیک دخیل نبوده‌اند. استراتژی‌های جدید ممکن است منجر به ریسک‌های جدیدی شود که در روند سنتی مدیریت ریسک توسط سیلوها در نظر گرفته نمی‌شوند.

✅ تأثیر این محدودیت ها بر سازمان چیست؟

همانطور که در شکل نشان داده شده، یک طیف گسترده‌ای از ریسک ها در افق و پیشروی سازمان وجود دارد که رویکرد سنتی مدیریت #ریسک قادر به دیدن آنها نیست. متاسفانه، برخی از سازمان‌ها زمانی به این محدودیت ها پی می‌برند که خیلی دیر شده است.


#مدیریت_ریسک
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ منحنی اشتیاق فناوری
#دکتر_حسین_خسروپور

✅ شناخت به موقع جایگاه فناوری های آینده یک صنعت کمک شایانی به مدیران در سرمایه‎ گذاری به موقع در حوزه‎ های نوظهور #فناوری می‏ نماید. از فواید این پیش دستی ایجاد #مزیت_رقابتی پایدار و موقعیت برتر در بازار صنعت آینده برای بنگاه‎ ها می‎ باشد. در این میان، چرخه عمر فناوری به عنوان ابزار پیش‏ بینی فناوری می‎ تواند اطلاعات ارزشمندی از فناوری‎ های مناسب آینده را به نمایش گذارد.

✅ که این #اطلاعات با در نظر گرفتن تغییرات محیطی و محدودیت‎ های طبیعی آینده روشنی برای جهت گیری‎ های فناورانه بنگاه‎ ها رقم خواهد زد. از آنجایی که استفاده از مدل چرخه عمر فناوری در پیش‎ بینی #جایگاه_فناوری در آینده اغلب با دشواری‎ هایی مواجه می‎ باشد، نمی‌تواند به صورت دقیق و کمی‌شده وضعیت عمر فناوری را پیش‌بینی کند.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ منحنی اشتیاق فناوری
#دکتر_حسین_خسروپور

✅ شناخت به موقع جایگاه فناوری های آینده یک صنعت کمک شایانی به مدیران در سرمایه‎ گذاری به موقع در حوزه‎ های نوظهور #فناوری می‏ نماید. از فواید این پیش دستی ایجاد #مزیت_رقابتی پایدار و موقعیت برتر در بازار صنعت آینده برای بنگاه‎ ها می‎ باشد. در این میان، چرخه عمر فناوری به عنوان ابزار پیش‏ بینی فناوری می‎ تواند اطلاعات ارزشمندی از فناوری‎ های مناسب آینده را به نمایش گذارد.

✅ که این #اطلاعات با در نظر گرفتن تغییرات محیطی و محدودیت‎ های طبیعی آینده روشنی برای جهت گیری‎ های فناورانه بنگاه‎ ها رقم خواهد زد. از آنجایی که استفاده از مدل چرخه عمر فناوری در پیش‎ بینی #جایگاه_فناوری در آینده اغلب با دشواری‎ هایی مواجه می‎ باشد، نمی‌تواند به صورت دقیق و کمی‌شده وضعیت عمر فناوری را پیش‌بینی کند.

#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ چارچوب GQM برای ایجاد ارزش از داده در کسب و کارها

✅ برای به دست آوردن ارزش از داده تاکنون چارچوب ها و به روش های متعددی ارایه شده است . یکی از این چارچوب ها، چارچوب موسوم به GQM (برگرفته شده از اهداف، پرسش ها، متریک ) است. با استفاده از چارچوب فوق و نگاشت مراحل چرخه حیات مدیریت داده می توان احتمال به دست آوردن ارزش از داده کسب و کار را به شدت افزایش داد. در واقع با محوریت چارچوب GQM می توان از آن جهت ایجاد ارزش از داده و کسب درآمد از طریق داده حرکت کرد. استفاده از داده یکی از مراحل مهم چرخه حیات داده است. چرایی استفاده از داده در کسب و کار زمینه #مدیریت_مناسب داده در سراسر چرخه حیات را فراهم می نماید.

✅ تاکنون مطالب متعددی در خصوص استخراج ارزش از داده نوشته شده است که تمرکز اصلی آنها بر روی محصولات فناوری محور است متاسفانه، اغلب شرکت های مشاوره ای با مشارکت وندورهای مطرح در زمینه محصولات فناوری اطلاعات، خدمات مشاوره ای و راه حل ها را به مسیری هدایت می نمایند که سازمان ها را ترغیب به انتخاب محصول و یا محصولات مورد علاقه آنها نمایند و موفقیت را در حصار محصولات خود تعریف می کنند. آشنایی آشنایی با فرآیندهای مختلف مورد نیاز جهت تبدیل داده به یک دارایی کسب و کار و نقش #فناوری در سفر تحول ضروری است.

✅ آن چیزی که کسب و کار نیاز دارد، داده با کیفیت بالا به منظور تولید دانش در رابطه با وضعیت جاری کسب و کار و چیدن میوه خرد برای تصمیم گیری در خصوص وضعیت آینده و به دنبال آن انجام اقدامات مناسب است. حرکت در زنجیره ارزش داده و استخراج ارزش از آن دارای چالش های متعددی برای بسیاری از سازمان ها است. در گام بعد تاکید بر روی تجزیه و تحلیل درست است که می تواند خود به یک عامل چالش انگیز جهت حرکت به سمت زنجیره ارزش داده تبدیل شود. تاکید بر راه حل های عملی و شدنی نیز می بایست مورد توجه قرار گیرد. پس از انجام تحلیل، در گام بعدی پیاده سازی انجام خواهد شد. این نقطه مکانی است که اکثر طرح های #دیجیتال با مشکل و یا شکست مواجه می شوند.

#کسب_و_کار
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل فرایند ITIL

✅ فرایند ITIL کوتاه شده عبارت (IT Infrastructure Library) به معنای کتابخانه ای از بهترین روش ها و شیوه های مدیریت و نظارت بر زیرساخت #فناوری_اطلاعات است.

✅ هدف ITIL این است که به شما کمک کند تا کیفیت سرویس های IT را به گونه ای #بهبود بخشید که منافع مشتریان و منافع مربوط به حوزه کسب و کار، به یک اندازه تامین گردد.

✅ هدف اصلی معرفی ITIL بهبود نحوه ارائه و #پشتیبانی فناوری اطلاعات از خدمات با ارزش کسب و کار است. ITIL علاوه بر مدیریت فرآیندها و تکنولوژیها، بر بهبود توانایی و قابلیت های افراد سازمان، فرآیندها و تکنولوژی‌ها نیز تمرکز دارد.

#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar

✍ مدل مراحل و فرایندهای ITIL

✅ هدف اصلی معرفی ITIL بهبود نحوه ارائه و پشتیبانی فناوری اطلاعات از خدمات با ارزش کسب و کار است. ITIL علاوه بر مدیریت فرآیندها و تکنولوژیها، بر بهبود توانایی و قابلیت های #افراد_سازمان، فرآیندها و تکنولوژی‌ها نیز تمرکز دارد. ITIL برای سازمان و منابع و قابلیت‌هایش از جمله افراد و مشتریانش، ارزش ایجاد می کند.

✅ برای پاسخ به سوال ITIL چیست باید بگوییم ITIL مجموعه ای از روشهای مدیریتی خدمات #فناوری_اطلاعات است که بر سازگار کردن خدمات فناوری اطلاعات با نیازهای کسب و کار تمرکز دارد. همه سازمان ها محصول یا سرویسی را ارائه میدهند. چارچوب ITIL برای هر محصول یا سرویس به مدیریت نحوه ارائه سرویس یا محصول، صنعتی شدن، پشتیبانی و مصرف از ابتدا تا انتها کمک میکند. چارچوب ITIL شامل ۵ مرحله است:

▪بهبود مستمر سرویس
▪استراتژی سرویس
▪طراحی سرویس
▪انتقال سرویس
▪اجرای سرویس


#مدل_مفهومی
#مدل_مدیریت
#پایگاه_جامع_مدیریار

www.modiryar.com

@modiryar