✳️ تئوری اسب مُرده
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#پوریا_بختیاری

سرخ‌پوستان یک ضرب‌المثل خیلی معروف دارند که می‌گوید:
وقتی دیدی اسبت مرده، پیاده شو!

شاید فکر کنید این جمله خیلی بدیهی است، ولی اینطور هم نیست، همه ما اسب مرده زیادی داریم. بیایید با چند مثال شروع کنیم:
مثلا شرکت و سازمان‌های زیادی را می‌بینید که رسما ورشکسته هستند یا محصولی می‌فروشند که دیگر تقاضایی برایش وجود ندارد یا خودمان سهمی را در بورس می‌خریم که ضرر کردیم و امیدی به سود کردن از آن نداریم، در اینجا بجای پیاده شدن از اسب مرده کارهای عجیب غریب می‌کنیم.

کسانی که اسب مرده دارند ویژگی‌های مشترکی دارند و کارهای مشترکی انجام می‌دهند از جمله:

1️⃣ شلاق جدید می‌خرند:
معتقدند اگر اسب حرکت نمی‌کند بخاطر شلاقش است، شلاق را باید عوض کرد و محکم‌تر بر اسب زد تا اسب مرده حرکت کند. مثلا روی سهمی که قرار نیست رشد کند دائم خرید می‌زنیم یا برای محصولی که بازاری برای فروش ندارد تولید را مجهزتر می‌کنیم.

2️⃣ اسب سواران را عوض می‌کنیم:
کسانی که اسب مرده دارند معتقدند ما همیشه از این روش استفاده می‌کردیم و جواب می‌گرفتیم، پس الان باید سوارکار عوض شود. مثلا در شرکت‌ها بجای اصلاح فرآیند، کارمندها را اخراج می‌کنند یا مثلا در بورس بجای تحلیل کردن و یاد گرفتن سراغ کانال‌های vip می‌روند و وقتی ضرر کردند، سراغ یک کانال vip دیگر می‌روند.

3️⃣ کمیته‌ای برای بررسی نحوه بهبود عملکرد اسب مرده تعیین می‌کنند:
مثلا در شرکت اتاق فکرهای بی‌جهت تشکیل می‌دهند که هیچ خروجی خاصی ندارد، یا بعضا در جمع‌های خانوادگی می‌بینند یک نفر کارهای غیر اخلاقی انجام می‌دهد، جمع می‌شوند دور هم تصمیم می‌گیرند آن فرد باید ازدواج کند تا به راه راست هدایت شود و نه تنها درست نمی‌شود بلکه یکی دیگر را هم بدبخت می‌کند.

4️⃣ استانداردها را پایین می‌آورند تا اسب مرده را هم شامل شود و اسب مرده در طبقه زنده بی‌تحرک قرار گیرد.
معمولا برای توجیه عملکرد ضعیف یک مورد بدتر از خودمان پیدا می‌کنیم و می‌گوییم ببین بدبخت تر از من هم وجود دارد، مثلا در بورس برای سهم زیان‌ده می‌گویند این سهم را به دید بلند‌مدت خریدم.

5️⃣ عملکرد اسب مرده را عادی و عملکرد بقیه اسب‌ها را ایده‌آل تصور می‌کنیم. مثلا در خودروسازی می‌گویند صنعت خودرو وضعیت خوبی دارد و در شرایط نرمال به سر می‌برد، عملکرد خودرو سازهای اروپایی حالت خاص و استثنا دارد. پس چرا باید تغییر کنیم؟

6️⃣ حقوق هیات مدیره اسب مرده را زیاد می‌کنیم تا انگیزه مدیران را حفظ کنیم: مثلا بچه‌مان را به زور می‌فرستیم پزشکی بخواند و وقتی بخاطر عدم علاقه درس نمی‌خواند به او جایزه می‌دهیم که انگیزه بگیرد، یا مثلا یک فرد اشتباه را در یک سمت خاص قرار می‌دهیم و وقتی عملکرد ضعیفش نمایان شد حالا بجای اخراج، حقوقش را بیشتر می‌کنیم.

توجیه‌گری را کنار بگذارید و واقع‌گرا باشید اسبی که مرده دیگر زنده نمی‌شود. هزینه نگهداری اسب مرده خیلی زیاد است، نه تنها به ما سواری نمی‌دهد، بلکه کلی هم ما را عقب می‌اندازد. یک نگاه به ساختار شرکت‌ها و سازمان‌ها بیاندازید ببیند چند واحد اسب مرده در شرکت هستند، در زندگی شخصی هم همینطور اسب مرده را کنار بگذارید.

به شبکه دانش‌افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ جدال بین ایدئولوژی و روش!
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ جدال بین ایدئولوژی و روش!
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

بررسی حکمرانی ها در دنیا نشان می دهد تمام آنها دارای ایدئولوژی خاص خود هستند و نظام ارزشی هر ایدئولوژی، چشم انداز و جهت حرکت حکمرانی را مشخص می کند. از نظام‌های کاپیتالیسم گرفته تا سوسیالیسم، لیبرالیسم، ناسیونالیسم، دین گرایی، و حتی سکولار سعی دارند سعادت مردم را در آنچه که خود تعریف می کنند، قلمداد کنند. لذا در همه جای دنیا خط‌مشی گذاران حاکمیت‌ها، ایدئولوژیست های آن نظام هستند. اما نکته جالب در این بررسی نشان می دهد تنها حکومت‌هایی می توانند آرمان های خود را در طول زمان محقق کنند که اجرای ایدئولوژی های خود را به تکنوکرات‌ها (افرادی که روش و فرآیند انجام کار را بلد هستند) بسپارند و خود بر انطباق خروجی اجرا با آرمان‌ها نظارت کنند.

اگر بخواهیم تفاوت ایدئولوژی را با روش (و فرآیند) بررسی کنیم، مثل نسبت راننده و خودرو است! طبعا این راننده است که تعیین می کند خودرو به کدام جهت و مسیر حرکت کند. خودرو هم بر اساس سیستم از قبل طراحی شده (صرف نظر از جهت حرکت) کار خود را انجام می دهد. راننده‌ای که بخواهد سیستم احتراق یا انتقال نیرو یا بدنه خودرو را برای تحقق مسیر حرکتش تغییر دهد، سخت در اشتباه است و عملا سیستم حرکت خودرو را از کار می اندازد و چه بسا با یک دستکاری خودرو، نه تنها خودرو بلکه راننده نیز به دره سقوط کنند! مسائل فنی خودرو مربوط به مکانیک است و جهت حرکت خودرو مربوط به راننده. لذا در یک نظام حکمرانی کارآمد، اگر ایدئولوژیست و تکنوکرات بخواهند در جایگاه همدیگر ایفای نقش کنند، هر دو به تباهی کشیده می شوند.

مشکل تعارض ایدئولوژیست و تکنوکرات زمانی به وجود می آید که ایدئولوژیست تمامیت خواه می خواهد برای اجرای بهتر برنامه‌هایش همفکران خود را در جایگاه اجرا به کار گمارد و تکنوکرات قدرت طلب برای رسیدن به قدرت سعی می کند خود را همفکر ایدئولوژیست معرفی کند! اینجاست که ایدئولوژی به مرور به واسطه ورود تکنوکرات‌های قدرت طلب منحرف می شود و اجرا نیز به واسطه عدم تخصص و دانش ایدئولوژیست خروجی مدنظر را نمی‌دهد.

برای تحقق آرمانهای هر سیستمی، ممیزی باید به جای اشخاص و حتی روش‌ها/فرآیندها روی انطباق خروجی تکنوکراسی با ایدئولوژی صورت گیرد. تصمیم گیری در خصوص خط‌مشی با ایدئولوژیست‌ها است و چگونگی تحقق خط‌مشی با تکنوکرات‌ها. این تفکیک سیاست از اداره موجب کاهش فساد و عدم انحراف از آرمان‌ها می‌شود. یک سیستم ناکارآمد سیستمی‌ست دارای مجریانی کم سواد با ادعاهای موهوم به عاریت گرفته شده از ایدئولوژی، و ایدئولوژیست‌هایی مداخله‌گر در اجرا با روش‌های شبه علم.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ منافع سازمان یا نیروی انسانی!؟
کدامیک در اولویت
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ منافع سازمان یا نیروی انسانی!
کدامیک در اولویت؟
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

نظریه‌های مديريتي، نيروي انساني را عامل اصلي مزيت رقابتي، وجه تمايز و سرمايه اصلي هر سازمان می‌دانند. نيروي انساني در قياس با ماشین‌آلات، ساختمان و ساير اجزاي سازمان همچون مصداق روح به جسم فيزيكي است كه در صورت نبود روح، جسم نيز يك عنصر بی‌خاصیت بی‌تحرک است! در دهه‌های اخیر با عدم توانایی انطباق برخي از سازمان‌ها و نهادهاي «شبه‌دولتی» با خواسته‌های جديد مخاطبان و درنتیجه نیل سازمان به سمت رکود و افول، در بسياري از مواقع اولين قرباني اين امر نيروي انساني سازمان هستند. عدم توانایی مدیران این سازمان‌ها در هم نواخت شدن با تغييرات محيطي و عدم ادراك تحولات موردنیاز در اهداف، برنامه‌ها، و ساختارهاي سازماني ایشان را مجبور به پذیرش مرگ تدريجي سازمان می‌کند. بدین ترتیب نامدیران سعي در تزریق مسکن موقت و به تعويق انداختن فناي سازماني می‌کنند و در اولين اقدام به كاهش حقوق و دستمزد، تبديل کارکنان به نيروهاي پاره‌وقت و حتی تعديل و اخراج نيروي انساني دست می‌زنند.

در این مسئله سؤال اساسی اين است كه آيا نيروي انساني، فاقد كارايي لازم براي كار در سازمان است؛ يا سازمان توانایی استفاده از پتانسيل نيروي انساني را ندارد!؟ به نظر می‌رسد مسئله اصلي نامديران، اهداف ساختگى سازماني معطوف به گذشته است که با ذهنی محدود به گزاره‌های موجود، اولین راهکار را در منابع انسانی می‌یابند. انتخاب اولين و ساده‌ترین راه‌حل، در مقابل كنكاش راه‌حل‌های مختلف و انتخاب بهترين راه‌حل، وجه تمايز اصلى نامدیران و مديران واقعى است. ذهن محدود برخی نامدیران، به‌جای بهره‌گیری از پتانسیل نیروی انسانی برای گذار از تلاطمات محیطی به ایشان به چشم محدودیت و آسیب می‌نگرد و با حذف و تعدیل ایشان، سازمان را در قبال محیط بیشتر خلع سلاح می‌کند!! با مشاهده نگاه ابزار گونه سازمان به انسان، سایر منابع انسانی سازمان نیز تعهد کافی به اهداف سازمانی نخواهند داشت. حتی در صورت بازگشت نیروی کار تعدیل‌شده، انتظار وفاداری ایشان به سازمان مضحک است!

بر اساس برخی از نظریه‌های علم اقتصاد نيز، در انتقال و توسعه فنّاوری به كشورها موضوع اشتغال منابع انساني در اولویت قرار دارد. قابل‌تأمل است كه يكي از رويكردهاي اصلي نظام سرمایه‌داری (كاپيتاليسم) كه اتفاقاً به‌شدت مورد دشنام بسياري از نامدیران داخلي است، نگاه فنى و ابزارى به انسان است كه وي را هم‌سطح با ساختمان و ماشین‌آلات و ...تلقي می‌کند؛ به‌نحوی‌که تعديل، تعليق و اخراج نيروی انسانى در مواقع تلاطم‌های محيطي ويژگى بارز نظام سرمایه‌داری ست. لذا اعمال برخی از نامدیران بر مبنای «نظام سرمایه‌داری» بیشتر قابل توجیه است تا نظام‌های ارزشی مورد ادعاا!!
چنانچه قبلاً نيز تأکید شده است، برخلاف تعريف نظام سرمایه‌داری و تاريخ گذشته از «مديريت» كه آن را بهره‌کشی از منابع انساني براي تحقق اهداف سازماني عنوان می‌کرد؛ تعريف جديد «مديريت» بر تحقق اهداف نيروي انساني با استفاده از هم‌جهت كردن منافع سازماني با منافع فردي است. درواقع تعریف جديد، هنر مدير را توجه به انگیزه‌های منابع انسانی و بهره‌گیری از پتانسيل ايشان به‌نحوی‌که هم اهداف فردي محقق شود و هم تحقق اهداف منابع انسانی منجر به تحقق اهداف سازماني گردد. بنابراین برخلاف رويكرد نظام سرمایه‌داری، در نظام مدیریتی ارزشی، سازمان ابزار تحقق اهداف منابع انساني (عموم منابع انساني) است، نه اينكه انسان، برده‌ی ربات خودساخته (سازمان) باشد!! قابل‌تأمل است که اغلب موارد دلایل نامدیران در توجیه ناتوانی در منطبق سازی سازمان با شرایط محیطی و تصمیم به تعدیل کارکنان، توجیه‌های ایدئولوژیک است!!


راهكار:
١-خواسته‌هایی كه هر سازمان از جامعه ارضا می‌کنند، هیچ‌یک دائمي نيست و بنابراين سازمان هنگام تهديد فروپاشی، به‌جای تن دادن به محيط براي كوچك شدن و نابودي، می‌بایست خواسته‌های نوظهور محیطی را در راستاي «نياز» مأموریتی خود شناسايي و با توجه به خواسته‌ها، ضمن تدوین اهداف و ساختار جديد از پتانسيل منابع انساني براي تحقق اين اهداف بهره‌برداری کند.
٢-رويكرد غالب به نیروی انسانی امروزه از نيروى انسانى كارگر به دانشگر و سپس خلاق و يادگيرنده تغيير كرده است؛ بنابراین سازمان به‌جای انتخاب بين اخراج كاركنان يا تحمل هزینه‌های مازاد نیروی انسانی فاقد مهارت‌های جدید، می‌بایست به سمت توانمندسازی و تربیت نيروى خلاق و يادگيرنده قدم بردارد تا بتوانند در مقابل تلاطم‌ها و تغييرات مداوم محيطي واكنش و حتى كنش پيشدستانه مناسب نشان دهد.

براى دريافت يادداشت هاى آتى "شبکه دانش‌افزایی مدام" روى لينك زير كليك كرده و سپس join را بزنيد.
t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ مشاغل کم‌اهمیت، نتایج پر‌اهمیت!
#مدیریت_عمومی

#یادداشت
#دکتر_علی_اصغری_صارم

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ مشاغل کم‌اهمیت، نتایج پر‌اهمیت!
#مدیریت_عمومی

#یادداشت
#دکتر_علی_اصغری_صارم

1️⃣ ماجرای سرایدار رنسلیر
در تاریخ ۲۷ ژوئن ۲۰۲۳ نیویورک‌تایمز خبری را منتشر کرد و در آن مدعی شد که در سپتامبر سال ۲۰۲۰ و در آزمایشگاه مؤسسه‌ پلی‌تکنیک رنسلیر (Rensselaer Polytechnic Institute) یک سرایدار منجر به از بین رفتن نتایج بیش از ۲۰ سال پژوهش‌های مختلف و تحمیل یک میلیون دلار خسارت به این مؤسسه شده است. سرایداری به نام جوزف هرینگتون (Joseph Herrington) که توسط یک شرکت فعال در حوزه خدمات نظافت به نام دایگل کلینیگ سیستمز (Daigle Cleaning Systems) به مؤسسه رنسلیر فرستاده شده بود، با شنیدن زنگ هشداردهنده یکی از یخچال‌های آزمایشگاه که حاوی کشت سلولی، نمونه‌ها و سایر عناصر ذخیره شده در دمای منفی ۱۱۲ درجه فارنهایت بوده است، کلافه شده و برای قطع کردن آن صدای آزاردهنده، یخچال را خاموش کرده است. هرچند خود هرینگتون مدعی است که از سر نگرانی و برای جلوگیری از خسارت احتمالی این کار را کرده است.

2️⃣ ماجرای قهوه‌چیِ آپولو
اصطلاح سندرم آپولو به پروژه آپولوی ناسا که ماموریت سفر انسان به کره ماه را پیگیری می‌کرد اشاره دارد. گویا در این پروژه، یکی از کارمندان ناسا مدعی شده بود که موفقیت آپولو مرهون زحمات اوست؛ درصورتی که صدها دانشمند دیگر ناسا، شبانه‌روز روی پروژه کار می‌کردند، این فرد در واقع با تهیه قهوه برای این دانشمندان و متخصصان توانسته آن‌ها را بیدار و سرحال نگه داشته و منجر شود دانشمندان بر خستگی‌ها و بی خوابی‌شان غلبه کنند.

♦️♦️♦️♦️


جدا از آن که دو ماجرای فوق تا چه اندازه در واقعیت رخ داده‌اند و درست هستند، ولی نوعی تناقض در این بین وجود دارد. در «ماجرای سرایدارد رنسلیر» وظایف یک شغل غیرراهبردی منجر به شکست راهبردی شده است. اما در «ماجرای قهوه‌چیِ آپلو»، یک موفقیت بزرگ راهبردی به یک وظیفه ناچیز غیرراهبردی تقلیل یافته است. هرچه باشد هر دو ماجرا به اهمیت وظایف افراد و کارکنانی است که در سازمان و در نگاه نخست ممکن است کم‌اهمیت جلوه کنند!

سال‌ها پیش دکتر مردیت بلبین (Dr. Meredith Belbin) که یکی از استادان و اندیشمندان حوزه تیم‌سازی است، در مطالعات و پژوهش‌های خود متوجه شد که در برخی موارد و علی‌رغم آن که تیم‌ها از افرادی تیزهوش، با مهارت‌های تحلیلی و توانایی ذهنی بالا تشکلیل می‌شوند، عملکرد بسیار ضعیفی از خود نشان داده و به نتایج غیرمنتظره‌ و ضعیفی می‌رسند. او این پدیده را «سندرم آپولو» (Apollo Syndrome) نام‌گذاری کرد. این اصطلاح، همچنین برای توصیف شرایطی استفاده می‌شود که در آن شخصی دیدگاه بسیار مهمی از نقش خود در یک تیم دارد.
لذا فرضیه زیر قابل طرح است که: کم‌اهمیت‌ترین وظیفه و یا شغل در یک سازمان ممکن است نتواند موفقیت راهبردی را به دنبال آورد، امّا انجام نادرست همین وظایفِ کم‌اهمیت حتماً بتواند تمام دستاوردهایِ راهبردی یک سازمان را یک‌شبه بر باد دهد!

به نظر می‌رسد باید نسبت به آموزش کافی و توجیه دقیق افرادی که در سازمان و یا شرکت‌مان مشغول انجام کارهای حتی به ظاهر کم‌اهمیت‌تر هستند هم پرداخته و حواسمان باشد که شاید تمام موفقیتِ یک سازمان به یک وظیفه برنگردد اما گاهی تمامِ شکست یک سازمان از انجام نادرست یک وظیفه رقم می‌خورد، حتی اگر آن یک وظیفه به ظاهر کم‌اهمیت باشد.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

جایگاه مدیریت یا جامدیری!؟

این شخصِ مدیر است که جایگاه مدیریت را ارتقا یا تنزل می دهد. نشستن افراد کوچک در جامدیری ها، به مرور زمان پیش مردم حقیرترشان می کند.
#دکتر_علی_قربانی

شبکه دانش افزایش مدام
http://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

مدیران کاربلد (کارکنان خوب را) انتخاب می کنند؛ مدیران ناکاربلد (توسط کارکنان بد) احاطه می شوند.
#دکتر_علی_قربانی

شبکه دانش افزایش مدام
@modamnet

بوروکراسی برای مدیران ابزار سیستم سازی‌ست و برای نامدیران ابزار نسل کشی سازمانی!
#دکتر_علی_قربانی

شبکه دانش افزایش مدام
@modamnet

✳️ فرقه‌گرایی سازمانی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ فرقه‌گرایی سازمانی!
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

فرقه در لغت به معنی تیمی از افراد است که در یک جامعه بزرگتر خود را متمایز می کنند و رفتارهای متفاوتی از خود بروز می دهند و سعی می کنند با توسعه روابط داخل فرقه ای و برخی رفتارهای آگاهانه بر دیگر افراد سیستم اعمال قدرت و حاکمیت کنند و باورها و منافع خود را در سیستم پیش ببرند. خودشیفتگی، اعمال زور، القاء برتری روانی و تمرکز بر منافع فرقه ای از ویژگی های بارز فرقه هاست. فرقه ها در سازمانها معمولا به مرور زمان شکل می‌گیرند و اهداف، فرهنگ و عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند. معمولا هر سازمانی که دوره رشد و بلوغ اولیه را گذرانده باشد، وجود فرقه ها در آن امری بدیهی است! فرقه ها در جایگاه قدرت، در سازمان ها جولان می دهند و منافع و پست ها را به شکل حداکثری تصاحب می کنند و در زمان افول قدرت، به شکلی غیر علنی سرعت عمل سازمان را کُند و از توسعه و تحول سازمان جلوگیری می کنند. شکل گیری فرقه ها در سازمان به مرور باعث می شود فرهنگ فرقه گرایی توسط دیگر اعضا سازمان نیز شکل بگیرد و اعضا مترصد فرصتهایی باشند تا فرقه هایی جهت مقابله و حداکثر کردن منافع تشکیل دهند.
با این مقدمه در ادامه سیکل عمر فرقه‌ها تشریح می شود‌.

در سازمانها هر تیم مدیریتی جدید افکار، چشم انداز، اهداف و استراتژی هایی خاصی برای تحقق اهداف دارد. هر چقدر این چشم اندازها به صورتی شفاف بیان نشود و جهت تحقق آنها با اعضا سازمان توافق نشده و تعهد و مشارکت ایشان برای تحقق اهداف جلب نشود، احتمال تقویت فرقه ها در سازمان بیشتر می‌شود. به مرور و با تشخیص علایق تیم مدیریتی، نفراتی (و بعضا فرقه هایی) وارد جرقه می شوند که به ظاهر متمایل به تحقق چشم اندازها هستند ولی در باطن در جهت اهداف شخصی تلاش می کنند. در این راستا نفرات جدید الورود تلاش می کنند سازمان را به خودی ها و غیر خودی ها تفکیک کرده و بدین ترتیب فرقه جدید در سازمان شکل می گیرد.

طبق نظر ریچارد اسکات، سیستم ها 1️⃣ ابتدا با یک یا چند هدف مشترک تشکیل می شوند، بنیانگذاران تلاش می کنند خود را ناجی سیستم و تحول گرا نشان دهند و خیرخواهی عمومی محور اصلی فعالیت‌هاست. 2️⃣ سپس به مرور فشارهای محیطی، ورود ذینفعان جدید و کشمکش ها بین داخل و خارج تیم باعث می شود بنیانگذاران تیم های کاری جدید در می یابند که اهداف قابل تحقق نیست و یا تحقق اهداف به هزینه هایش نمی ارزد؛ بدین ترتیب به مرور تبدیل به فرقه شده و شروع به حامی پروری می کنند و سعی در تحقق اهداف فرقه‌ای می کنند تا اهداف سازمان! 3️⃣ در فاز سوم اهداف و چشم انداز تیمی به حاشیه رفته و فرقه برای حفظ قدرت و موجودیت خود، بقای فرقه را در اولویت قرار می دهد و اغلب منافع سازمان که با بقای فرقه در تضاد است، برای آن هزینه می شود!
4️⃣ در فاز آخر و هنگامی که فرقه ها به دلایل مختلف سرکوب شدند و اهداف تیمی و منافع فرقه ای محقق نشد، به مرور همانند فرقه های قبلی در سطوح عملیاتی سازمان رسوب می کنند و سازمان از انواع فرقه های رسوب کرده تشکیل می شود که به دلیل بی انگیزگی، گردش امور جاری سازمان را کُند می کنند. اگر ساختار سازمانی را همانند لوله ها یا رگ های شریانی در سراسر سازمان بدانیم، فرقه ها به دلیل رسوب یا سولفاته شدن در داخل این شریان ها، جریان امور سازمانی را کُند می کنند و صرفا با اعمال فشار و پمپاژ از سوی مدیریت سازمان به صورت مقطعی به حالت نرمال فعالیت می کنند و پس از کاهش فشار مرکزی مجدد جریان امور کُند می شود.
5️⃣ فرقه های رسوب کرده بدین شکل باقی نمی مانند؛ یا فرصت مجددی برای اعمال قدرت می یابند و مخربتر از گذشته در صدد تحقق اهداف فرقه‌ای و تقابل با سایر فرقه ها بر می آیند و یا به مرور سهم اعضای فرقه از منافع سازمان بالا و پایین می‌شود (اعضا فرقه احساس نابرابری در دریافت غنائم سازمانی بین خود می کنند) و این تضارب منافع موجب ایجاد تعارض و اختلاف و نهایتا فروپاشی فرقه شده و نفرات آن در گوشه و کنار سازمان سرخورده و گوشه گیر می شوند و بدون کوچکترین کارایی منتظر بازنشستگی می مانند.

✅️ برای جلوگیری از فرقه گرایی و مدیریت فرقه های سازمانی:
1️⃣ اصلی ترین دلیل فرقه گرایی سازمانی، فرهنگ سازمانی است که ریشه آن بنیانگذاران اولیه سازمان + فرهنگ سطوح کلان‌تر سازمانی است. طبق روایتی دینی، الناس علی دین ملوکهم! مردم بر دین مالکان خود هستند! هنگامی که در سطوح عالی حاکمیتی، دولتی، وزارت، و سطوح پایین تر سازمانها عموم اعضا سازمان فرهنگ فرقه گرایی را لمس و درک‌می کنند، به تبع آن در سطوح پایین تر نیز خرده فرهنگ ها شکل می گیرد و به مرور تعهد به اهداف سیستمی رنگ می بازد و فرقه ها شکل می گیرند.

ادامه در کامنت بعدی:
T.me/modamnet

راهکار امر، قطع این سلسله مراتب فرهنگی در یکی از سطوح مدیریتی و هم‌باورسازی و جلب مشارکت کارکنان در هدف گذاریها و القاء تعهد سازمانی در عمل توسط مدیران سطوح عالی سازمان است.
2️⃣ مدیران بایستی چشم اندازها و اهداف جدید را به صورتی صریح تبیین کرده و گردش اطلاعات شفاف صورت پذیرد. داشتن سیستم اطلاعاتی کارآمد از الزامات این امر است. بدین منظور رهبران تیم ها بایستی مدام با سطوح پایین اعضا سازمان درگاه اطلاعاتی داشته باشند تا اطلاعات ارسالی و دریافتی توسط نزدیکان فیلتر نگردد!
3️⃣ تامین منافع شخصی افراد (فارغ از فرقه های منتسب به آن) در چهارچوب چشم اندازها و اهداف جدید از ضروریات مدیریت فرقه هاست. سازمان درست سازمانی است که بتواند با طراحی ساز و کارهای ارزیابی عملکردی و پاداش عملیاتی، منافع کارکنان را با منافع سازمان همراستا سازد و کره بزند. هیچ ایدئولوژی موفقیت سازمانی بدون تامین منافع نیروی انسانی متصل با منافع سازمان، قابل تحقق نیست. نکته فوق العاده مهم این است که تیم مدیریتی بایستی از نیت‌خوانی افراد شدیدا پرهیز کند و رفتارها را بر اساس فرقه ها تفسیر نکرده و شاخص ارزیابی ایشان صرفا بر اساس عملکردشان باشد.
4️⃣ اگر در سازمانها فرقه‌ها را گروهی مخرب بدانیم، تیم‌های غیر رسمی برای مدیران کاربلد را می توان نکته مقابل و دارای بار مثبت دانست! تیم های غیر رسمی می توانند به اعضا خود روحیه دهند،مشکلات را بیشتر تحمل کنند و در رقابت مثبت با سایر تیم های غیر رسمی سازمان را به سمت رسد و شکوفایی سوق دهند. با استفاده از اصول علم رفتار سازمانی، مدیران بایستی فرقه ها را تبدیل به تیم‌های غیررسمی (تیم های دوستی) کنند. با هدفگذاری مشترک و برانگیزاننده برای تیم‌های غیر رسمی، بایستی واحدهای منسجمی از سازمان به ایشان واگذار شود و با ایجاد رقابت و طراحی نظام پاداش صحیح از ظرفیت تیم‌های غیررسمی برای پویایی بین واحدها بهره گرفته شود. (تاکید می شود که در مراحل اولیه تلاش برای متلاشی کردن فرقه ها امری ناصحیح است و اتفاقا باعث تحکیم روابط فرقه ای مخرب می شود). یکی از تاکتیک‌های تبدیل فرقه ها به تیم‌های غیررسمی، تزریق نیروهای کارآمد و با انگیزه و تسهیلگر امور به داخل این فرقه هاست.
5️⃣ چرخش شغلی یکی از کارآمدترین ابزارها برای خروج اعضا فرقه ها از تفکر تقابل و فرقه گرایی و بی انگیزگی است. طبق اصول علمی، رکود هر عضو سازمان در هر پست نباید بیش از ۴ سال باشد. چرخش شغلی اعضا در پست های جدید باعث ایجاد چالش‌های جدید برای فرد، ایجاد انگیزه و تلاش برای خودشکوفایی ایشان می گردد و فرهنگ مخرب فرقه گرایی را کاهش می دهد. به طور کلی اعضا فرقه ها بایستی به این نتیجه برسند منافعشان بیش از اتصال به فرقه، در نمایش عملیاتی عملکرد و تحقق اهداف سازمانی است.
6️⃣ در صورت عدم نتیجه گیری از استراتژی های فوق جهت مدیریت فرقه ها، آخرین راهکار برخورد چکشی و حذف رهبران فرقه های مخرب از سازمان است. در این راستا برخورد با قوی ترین فرقه مخرب، موجب می شود فرقه های ضعیف تر نیز خود را با چشم اندازهای سازمان همراستا کنند. همچنین ارتقاء برخی اعضا فرقه و تنزل برخی دیگر از اعضا فرقه باعث نخدوش شدن روابط بین فردی اعضا فرقه ها شده و در نتیجه فرقه ها متلاشی می شوند.


به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ پادکست فرقه‌گرایی سازمانی

T.me/modamnet

✳️ پارادایم بودجه بندی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ پارادایم بودجه بندی (Budjeting Paradigm)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی


چکیده
نظریه پارادایم بودجه‌بندی بیان می‌کند که بهره‌وری سازمانی تابعی از نحوه تخصیص و محدودسازی منابع است. این نظریه بر این اصل استوار است که دسترسی نامحدود به منابع، زمینه‌ساز اتلاف، کاهش حساسیت نسبت به مصرف و افت بهره‌وری می‌شود؛ در حالی که تخصیص کنترل‌شده، تدریجی و هدفمند منابع، سازمان را به سوی کارایی، نوآوری و تمرکز بیشتر سوق می‌دهد. در این چارچوب، بودجه‌بندی صرفاً یک ابزار مالی نیست، بلکه یک پارادایم مدیریتی فراگیر است که باید بر تمامی تصمیمات و فرآیندهای سازمان حاکم باشد.

✅️ مقدمه
یکی از شناخته‌شده‌ترین قوانین مدیریت، قانون پارکینسون است که بیان می‌کند: «کار به اندازه زمانی که برای انجام آن در نظر گرفته می‌شود گسترش می‌یابد.» این قانون نشان می‌دهد که فراوانی یک منبع، خود به عاملی برای افزایش مصرف آن تبدیل می‌شود. نظریه پارادایم بودجه‌بندی با تعمیم این اصل به تمامی منابع سازمانی استدلال می‌کند که هر منبعی که بدون محدودیت در اختیار افراد و واحدهای سازمان قرار گیرد، به سمت مصرف بیش از حد و استفاده غیربهینه حرکت خواهد کرد.

✅️مبانی نظری
پارادایم بودجه‌بندی بر پنج بنیان نظری استوار است:
• قانون پارکینسون؛ گسترش مصرف متناسب با میزان منابع در دسترس.
• نظریه کمیابی اقتصادی؛ محدودیت منابع موجب بهینه‌سازی تصمیمات می‌شود.
• مدیریت ناب؛ حذف اتلاف و تمرکز بر ارزش‌آفرینی.
• نظریه محدودیت‌ها؛ محدودیت‌ها عامل تمرکز و بهبود عملکرد هستند.
• نظریه نمایندگی؛ دسترسی نامحدود به منابع احتمال رفتارهای غیربهینه را افزایش می‌دهد.

✅️مفروضات بنیادین پارادایم
مفروضه اول: فراوانی، اتلاف تولید می‌کند
هرگاه منابع بدون محدودیت در اختیار سازمان قرار گیرند، حساسیت نسبت به مصرف کاهش یافته و احتمال اتلاف افزایش می‌یابد.
مفروضه دوم: محدودیت، بهره‌وری می‌آفریند
وجود سقف‌های مشخص برای مصرف منابع، افراد را به سمت اولویت‌بندی، خلاقیت و بهره‌وری بیشتر هدایت می‌کند.
مفروضه سوم: کنترل مؤثر در نقطه تخصیص اتفاق می‌افتد
بهترین زمان برای مدیریت منابع، پیش از مصرف و در مرحله تخصیص است.
مفروضه چهارم: تمامی منابع قابلیت بودجه‌بندی دارند
بودجه‌بندی محدود به منابع مالی نیست و می‌تواند بر همه منابع سازمان اعمال شود.

✅️اصل بنیادین پارادایم
«هیچ منبعی نباید بدون سقف، بدون زمان‌بندی و بدون سازوکار پاسخگویی در اختیار سازمان قرار گیرد.»

✅️ اصول پارادایم بودجه‌بندی
1️⃣اصل محدودیت هدفمند
برای هر منبع باید سقف مصرف مشخصی تعریف شود.
2️⃣اصل تخصیص تدریجی
منابع باید مرحله‌ای و متناسب با پیشرفت واقعی فعالیت‌ها تخصیص یابند.
3️⃣اصل پاسخگویی
مصرف‌کنندگان منابع باید در برابر میزان و کیفیت مصرف پاسخگو باشند.
4️⃣اصل کمیابی مدیریتی
مدیران باید از طریق ایجاد محدودیت‌های منطقی و کنترل‌شده، انگیزه بهره‌وری را افزایش دهند.
5️⃣اصل بازنگری مستمر
بودجه‌ها و سقف‌های تخصیص باید به صورت پویا مورد ارزیابی و اصلاح قرار گیرند.

✅️حوزه‌های کاربرد پارادایم بودجه‌بندی
این پارادایم در تمامی منابع سازمان قابل اجراست:
• بودجه‌بندی زمان
• بودجه‌بندی منابع مالی
• بودجه‌بندی منابع انسانی
• بودجه‌بندی اضافه‌کار
• بودجه‌بندی مواد اولیه
• بودجه‌بندی قطعات و تجهیزات
• بودجه‌بندی انرژی
• بودجه‌بندی ظرفیت تولید
بر اساس این پارادایم، برای هر پروژه یا فعالیت باید سقف مشخصی از منابع تعریف شود. به عنوان مثال:
• تعداد کارکنان مجاز برای اجرای پروژه از پیش تعیین شود.
• سقف ساعات اضافه‌کاری هر واحد مشخص گردد.
• اعتبارات مالی به صورت مرحله‌ای تخصیص یابد.
• مصرف مواد اولیه در بازه‌های زمانی معین محدود شود.
• سهمیه مشخصی از قطعات و تجهیزات در اختیار واحدها قرار گیرد.

✅️گزاره‌های نظری
گزاره اول: بین سطح دسترسی آزاد به منابع و میزان اتلاف منابع رابطه مستقیم وجود دارد.
گزاره دوم: بین محدودیت هوشمندانه منابع و بهره‌وری سازمانی رابطه مثبت وجود دارد.
گزاره سوم: تخصیص مرحله‌ای منابع نسبت به تخصیص یکجای منابع، اثربخشی بیشتری ایجاد می‌کند.
گزاره چهارم: سازمان‌هایی که پارادایم بودجه‌بندی را در تمامی منابع خود پیاده می‌کنند، عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌های مبتنی بر دسترسی آزاد به منابع دارند.

✅️مدل مفهومی پارادایم
فراوانی منابع ⬅️ افزایش مصرف ⬅️ کاهش حساسیت نسبت به اتلاف ⬅️ کاهش بهره‌وری ⬅️ افت عملکرد سازمان

در مقابل:

محدودیت هدفمند منابع ⬅️ اولویت‌بندی فعالیت‌ها ⬅️ تمرکز و خلاقیت ⬅️ کاهش اتلاف ⬅️ افزایش بهره‌وری ⬅️ بهبود عملکرد سازمان

✅️تعریف نهایی
پارادایم بودجه‌بندی یک چارچوب مدیریتی فراگیر است که بر اساس آن تمامی منابع سازمانی، اعم از زمان، سرمایه، نیروی انسانی، مواد، تجهیزات و انرژی، در قالب سقف‌های مشخص، تخصیص‌های مرحله‌ای و سازوکارهای پاسخگویی مدیریت می‌شوند تا اتلاف منابع کاهش یافته و حداکثر بهره‌وری و اثربخشی سازمان حاصل شود.


به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ پادکست بودجه بندی سازمانی

T.me/modamnet

✳️ پارادایم RAUP
(Resource Alternating Utilization Paradigm)
(پارادایم بهره‌برداری متناوب از منابع)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ پارادایم RAUP
(Resource Alternating Utilization Paradigm)
(پارادایم بهره‌برداری متناوب از منابع)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

در تجربه‌های روزمره مشاهده می‌شود که استفاده مداوم از یک ابزار یا پوشاک، مانند یک جفت کفش یا یک دست لباس، موجب فرسودگی سریع‌تر آن نسبت به حالتی می‌شود که چند نمونه مشابه به‌صورت متناوب مورد استفاده قرار گیرند. برای مثال، فردی که تنها از یک جفت کفش استفاده می‌کند، معمولاً با سرعت بیشتری با کاهش کیفیت، تغییر شکل و خرابی آن مواجه می‌شود. در مقابل، زمانی که دو یا چند جفت کفش به‌صورت چرخشی استفاده می‌شوند، مجموع عمر آن‌ها به‌طور قابل توجهی افزایش می‌یابد.
توضیح رایج برای این پدیده، معمولاً به استراحت فیزیکی و فرصت بازیابی ماده محدود می‌شود. با این حال، تحلیل دقیق‌تر نشان می‌دهد که عامل انسانی نقش تعیین‌کننده‌تری دارد. استفاده‌کننده در مواجهه با یک منبع تکراری، به‌تدریج نسبت به آن دچار عادت‌پذیری می‌شود و حساسیت، دقت و توجه او در استفاده کاهش می‌یابد. در مقابل، وجود منابع جایگزین باعث ایجاد تنوع در تجربه استفاده شده و این تنوع، سطح توجه و مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد. در نتیجه، هم رفتار استفاده‌کننده و هم شرایط فیزیکی منبع، به‌صورت هم‌زمان در افزایش یا کاهش عمر مفید آن نقش دارند.

پارادایم بهره‌برداری متناوب از منابع بیان می‌کند که عملکرد و دوام منابع سازمانی تابع تعامل دو نظام به‌هم‌پیوسته است: نظام فیزیکی منابع و نظام رفتاری کاربران. در این چارچوب، استفاده انحصاری و پیوسته از یک منبع موجب تمرکز استهلاک، کاهش کیفیت بهره‌برداری و افزایش خطاهای انسانی می‌شود. در مقابل، استفاده متناوب از منابع جایگزین، هم فشار فیزیکی را توزیع می‌کند و هم الگوی رفتاری کاربران را به سمت دقت و مسئولیت‌پذیری بیشتر سوق می‌دهد.
این پارادایم بر این اصل استوار است که «منابع جایگزین صرفاً ابزار پشتیبان نیستند، بلکه بخشی از طراحی سیستم بهره‌برداری سازمانی محسوب می‌شوند.»

بعد اول: سازوکارهای فیزیکی منابع
در سطح فیزیکی، هر منبع در هنگام استفاده تحت مجموعه‌ای از تنش‌ها قرار می‌گیرد که شامل تنش‌های مکانیکی، حرارتی، الکتریکی یا محیطی است. استفاده مداوم و بدون وقفه از یک منبع، موجب تجمع این تنش‌ها و افزایش احتمال بروز پدیده‌هایی مانند افزایش دما، خستگی قطعات، کاهش راندمان، تغییر شکل تدریجی (دفرمه شدن)، و افزایش احتمال خرابی می‌شود.
همچنین در استفاده پیوسته، فرآیندهای نگهداری پیشگیرانه (PdM) ممکن است به‌صورت ناخواسته به تأخیر افتاده یا نادیده گرفته شوند، زیرا تمرکز عملیاتی بر استمرار کارکرد سیستم قرار می‌گیرد. این وضعیت موجب انباشت تدریجی آسیب‌های کوچک و در نهایت کاهش عمر مفید منبع می‌شود.
در مقابل، استفاده متناوب از منابع جایگزین، فشار کاری را میان منابع مشابه توزیع کرده و فرصت‌های طبیعی برای کاهش دما، بازیابی ساختاری، انجام تعمیرات دوره‌ای و کاهش تنش‌های تجمعی فراهم می‌سازد. بنابراین، از منظر فیزیکی، جایگزینی منابع یک سازوکار مؤثر در کاهش نرخ استهلاک محسوب می‌شود.

بعد دوم: سازوکارهای رفتاری کاربران
در سطح رفتاری، انسان‌ها نسبت به محرک‌های تکراری دچار عادت‌پذیری می‌شوند. زمانی که یک منبع به‌طور مستمر مورد استفاده قرار می‌گیرد، به تدریج از حالت «توجه‌برانگیز» به یک جزء عادی و پیش‌فرض در محیط کاری تبدیل می‌شود. این فرایند باعث کاهش دقت، کاهش حساسیت نسبت به خطاها و کاهش کیفیت استفاده می‌گردد.
در مقابل، وجود منابع جایگزین و استفاده چرخشی از آن‌ها، عنصر تنوع را وارد تجربه کاربر می‌کند. انسان ذاتاً به تنوع گرایش دارد و تنوع موجب حفظ سطح توجه، افزایش انگیزه و جلوگیری از یکنواختی ذهنی می‌شود. این ویژگی باعث می‌شود هر بار استفاده از یک منبع، با دقت و تمرکز بیشتری همراه باشد.
از سوی دیگر، وجود جایگزین‌ها موجب افزایش احساس مسئولیت در استفاده‌کننده می‌شود. فرد زمانی که بداند یک منبع تنها گزینه موجود نیست، نسبت به نحوه استفاده از آن حساس‌تر شده و تلاش می‌کند از بروز آسیب یا استهلاک غیرضروری جلوگیری کند. این تغییر رفتاری، نقش مهمی در کاهش نرخ خرابی منابع دارد.

نهایتا بر اساس این پارادایم منابع جایگزین نباید صرفاً به‌عنوان ابزارهای پشتیبان در نظر گرفته شوند، بلکه باید به‌عنوان بخشی از طراحی سیستم بهره‌برداری سازمانی تلقی شوند. به عبارتی،منابع بایستی به صورت آگاهانه، برنامه‌ریزی شده و متناوب جایگزین همدیگر شوند و صرفا به عنوان جایگزین یدکی منبع مصرفی جاری لحاظ نشوند!


به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet