شبکه دانش افزایی مدام🌱
2.8K members
82 photos
34 videos
20 files
32 links
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)

🌱به روز باشید!

شورای راهبردی:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..

Admin: @A_GBN
Download Telegram
to view and join the conversation
✳️ راز بقاء مدیران چهار فصل
#مدیریت_دولتی

#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ راز بقاء مدیران چهار فصل
#مدیریت_دولتی

#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی

این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخ‌های درمان این مسئله نیز هویدا گردد.

راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث هم‌پیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر هم‌پیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعی‌های قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.

راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاوم‌سازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاه‌های قدرت نیز بر این مسئله واقف‌اند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.

راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام‌ پست دیگر) بگذارند!؟

راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت می‌زند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.

راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچ‌گاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.

راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.

راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقه‌ای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بی‌ربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.

راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.

ادامه دارد؛ در یادداشت‌های آتی راز رشد مدیران چندفصل تحلیل خواهد شد.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ زرنگ پنداری در کمپین انتخاباتی
#بازاریابی_سیاسی

#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ زرنگ پنداری در کمپین انتخاباتی
#بازاریابی_سیاسی

#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور

اساسی ترین قاعده داشتن یک کمپین انتخاباتی موفق صادق بودن با رای دهنده است. نظرسنجی های متعدد در کشور های مختلف نشان می دهند مهم ترین عامل رای دادن مردم به یک نامزد اعتماد است و اعتماد محصول مستقیم صداقت داشتن است. از صادق بودن با مردم و رای دهندگان نترسید . مردم کاندید صادق ضعیف را بر کاندید دروغ گوی قوی ترجیح می دهند. صادق بودن بودن با مردم یعنی پاسخ دادن به نیاز بنیادین همه ما به محترم بودن. به این فکر کنید که اگر دروغ شما بر مردم آشکار شود( که در بلند مدت خواهد شد) معنای آن چیزی جز بی احترامی به مردم نیست و هیچ کس به نامزدی که به آنها بی احترامی کرده رای نمی دهد.از این حرف های غیر علمی که مردم به آدم راستگو رای نمی دهند سخت پرهیز کنید. آنهایی که نمی توانند پیام خود را به شکل موثری به رای دهنده انتقال داده حمایت او را جلب کنند می گویند مردم به کسانی که با آنها صادق اند رای نمی دهند. هرگز چنین نیست. بی زحمت تصور نکنید آن قدر زرنگ و حرفه ای هستید که می توانید اکثریت را فریب دهید. زرنگ پنداری چاهی است که شما را خواهد بلعید. خود را همانطوریکه هستید به مردم عرضه کنید. هیچ کس در این دنیا بی عیب و نقص نیست شما هم از این قاعده مستثنی نیستید. به جای پوشاندن ضعف های خود سعی کنید آنها را رفع کنید. جایی هم که نتوانستید صادقانه به هواداران خود بگویید نتوانستم. اگر تلاش می کنید خود را یک ابرانسان کامل همه فن حریف بی عیب و نقص نشان دهید بدانید برای رای دهندگان باورپذیر نخواهید بود.

این مبحث ادامه خواهد داشت...

شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ حصار شیشه ای مدیریت
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ حصار شیشه ای مدیریت
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

از لازمه های موفقیت هر مدیر، اخذ اطلاعات واقع بینانه و جامع از سیستم تحت مدیریتش می باشد. یکی از چالش هایی که دامن گیر مدیران کم تجربه می شود "حصار شیشه ای" است. حصار شیشه ای به موانع شناختى اطلاق می شود كه هچون ديوار حائل از تبادل اطلاعات واقع بينانه بين زیردستان و مدير جلوگيرى مى كنند. طرفين گرچه ارتباطات ديدارى و حتى كلامى با همديگر دارند، ولى واقعيتهاى سازمانى در اين ارتباطات به مدير منتقل نمى شود.
با ظهور حصار شيشه اى، مدير در زندان اطلاعاتى و نگرشى كه نزديكان متملق و مشاوران ظاهرا دلسوز براى وى ترسیم کرده اند، محصور مى شود و همچون كودك در شكم مادر شناختش از سيستم تحت مديريتش محدود به حصار اطلاعاتى اطرافيان می گردد. قابل تامل است كه مدیر به دليل اعتقاد عميق به نگرش هاى نزديكان، معدود شناخت هاى واقع بينانه اى كه از سطح عملياتى سيستم دریافت می کند را انكار مى نماید و چه بسا با پرخاش و حتى تنبيه بدان واكنش نشان مى دهد. در باور چنین مديرانی، مشاوران و نزدیکان منتخب داراى بهترين و جامع ترين اطلاعات و تحليل از سيستم هستند.

دلایل ایجاد حصار شیشه اى مديريت:
١- غرور مديريتى : که از کم تجربگی و فقدان تخصص مدیریتی نشات می گیرد.
٢- ضعف شخصيتى مدير و قيد و بندهاى اخلاقى مدير در عدم طرد متملقين و گروه هاى فشار
٣- گروه هاى غير ساختارمند افراد: كه با تملق، نزديكى مداوم، و غوغاسالارى، از انتقال اطلاعات از بدنه سازمان به مدير جلوگيرى كرده و ديوارى نامرئى بين مدير و ساير ذى نفعان ايجاد مى كنند.
نکته: در بسیاری موارد عدم ترتیب اثر دادن به رهنمود های زیردستان توسط مدیر، به مرور زمان موجب کاهش بازخورد صحیح از سوی ایشان می گردد.
ریشه روان شناسی "حصار شیشه ای" به نظریه اى بر می گردد که بر اساس آن ٨٠ درصد نگرش و باورهای هر فرد تحت تاثیر ٥ نفر از نزدیک ترین کسانی است که بیشترین تعامل فکری و رفتاری را با ایشان دارند.

آثار حصار شیشه ای مدیریت:
-عدم امكان تشخيص مسائل واقعى سیستم
-رويا پردازى و ايده آل انگارى مدير درباره سیستم
-تشكيل تيم هاى غير رسمى موجد بی نظمی و با گرايش فروپاشى سیستم
-كاهش انگيزش و رضايت زیردستان و ذی نفعان
-انحراف از اهداف سازمانى

راه حل ها:
-خودگشودگى مديريتى
-ايجاد و توسعه سيستم اطلاعاتى مويرگى
-توسعه دیوان سالاری (بوروکراسی)
-ايجاد گروه هاى مشاوران تخصصی فاقد گرایش و تعصب جناحی و فاقد پست مدیریتی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ لذت گناه آلود
#بازاریابی

#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده

تصور کنید در حال رانندگی به یک آهنگ شش و هشت فاقد ارزش هنری، با صدای بلند گوش می دهید. با توقف پشت چراغ قرمز، ناگهان متوجه می شوید در ماشین کناری، دوست و یا همکار شما نشسته است. بلافاصله صدای آهنگ را کم می کنید چون اگر همکارتان بفهمد طرفدار آن سبک موسیقی هستید، بسیار ضایع خواهید شد. این آهنگ، اصطلاحا "لذت گناه آلود" شماست.

⭕️ لذت گناه آلود (guilty pleasure) هر چیزی است نظیر یک فیلم، برنامه تلویزیونی، یک آهنگ و هر رفتار دیگر که در شان شما نیست و از بیان آن خجالت می کشید، با اینحال از انجام آن لذت می برید. آن رفتار بر قضاوت سایرین نسبت به شما تاثیرگذار است و به همین دلیل پنهانی آن را انجام می دهید. به عبارت دیگر، لذت گناه آلود چیزی است که شما قاعدتا نباید دوست داشته باشید ولی به هر حال دوستش دارید. هنجارهای اجتماعی و فرهنگ است که اجازه نمی دهد فرد علاقه اش را به طور آشکار نمایان کند و بنابراین مجبور است در خفا آن را انجام دهد. بگذارید با یک مثال دیگر مفهوم لذت گناه آلود را روشن تر کنیم. فرض کنید با کسی در خصوص فیلم ها و کارگردان ها صحبت می کنید. با ایشان از آثار فاخر علی حاتمی، اصغر فرهادی، ابراهیم حاتمی کیا و کیا رستمی تمجید می کنید، در حالی که به فیلم های با موضوع خنده و بدون‌محتوا بیشتر علاقه دارید.

🔅 از مفهوم لذت گناه آلود در حوزه تبلیغات بسیار استفاده می شود. استفاده از زنان در تبلیغات، خوردن خوراکی های بچه گانه، حرکات موزون، جمع های مختلط دختر و پسری، استفاده از فحش، بهره گیری از آهنگ های شش و هشت، استفاده از لباسهای با رنگ جیغ برای بزرگسالان و... همه از نمود های بهره گیری از لذت گناه آلود است. به نظر می رسد حتی رای دادن به دونالد ترامپ لذت گناه آلود خیلی ها بوده است.

جهت بهره گیری بیشتر از این مفهوم در بازاریابی بایستی ابتدا لذت های گناه آلود جامعه هدف را شناسایی و سپس برای آن راه حل ارائه کرد.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ مدل چاله و بیمارستان
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدل چاله و بیمارستان
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی

حکايت کرده‌اند که چاله‌اي در بزرگراهي ايجاد شده بود و هر شب و روز موتورسواران و خودروها در آن افتاده و کشته و زخمي مي‌شدند. سه مدير را براي حل مشکل فراخواندند. اولي گفت بهتر است بيمارستاني در حاشيه بزرگراه بسازيم تا زخمي‌هاي حوادث زودتر به بيمارستان برسند و قربانيان کمتر شوند. دومي دغدغه هزينه‌هاي ساخت بيمارستان داشت و پيشنهاد کرد دو تيم اورژانس در شيفت‌هاي شب و روز در محل مستقر شوند و حادثه‌ديدگان را به نزديک‌ترين بيمارستان منتقل کنند تا هزينه ساخت بيمارستان بر بيت‌المال بار نشود. سومي خواستار بهترين استفاده از امکانات موجود بود و از اين‌رو پيشنهاد داد اين چاله را پر کرده و چاله ديگري جلو يکي از بيمارستان‌هاي موجود حفر کنند تا هزينه ساخت بيمارستان يا استقرار اورژانس در محل چاله موجود بر دوش خلق‌ا... تحميل نشود.
@modamnet
تفکر قهرمانان اين داستان بسيار عجیب و دور از ذهن به‌نظر مي‌رسد، اما واقعيت اين است که برخی مديران سازمان‌ها، سياست‌گذاران و سياست‌مداران همواره در معرض اين سبک از تصميم‌سازي و تصميم‌گيري قرار دارند. سبک چاله و بيمارستان، محصول چند چيز است؛ خو گرفتن با چاله‌ها، تصور بزرگراه بدون چاله را براي بخشي از مديران ناممکن کرده است. چاله به بخشي از طبيعت سازمان، کشور و پيش از همه ذهن مدير و تصميم‌گير بدل شده است. وجود چاله براي افراد و گروه‌هايي منفعت دارد. چاله براي کسب و کار بيمارستان، آمبولانس‌هاي اورژانس و حتي رسانه‌ها نفع دارد. پزشکي را تصور کنيد که در تلويزيون گزارش مي‌دهد در ماه گذشته به‌هزار مصدوم رسيدگي شده و بيمارستان در ارائه خدمات بسيار فعال بوده است. او هرگز نخواهد گفت اين‌ها مصدومان چاله‌اي بوده‌اند که از اساس مي‌توانست وجود نداشته باشد. راننده آمبولانس راضي، بيمارستان راضي، پزشک راضي، رسانه و مجري پوشش خبري راضي، مقام سياسي راضي و بیچاره ناراضي! جامعه قدرتمند و مطالبه‌گري وجود ندارد يا رسانه‌هاي آزادي نيستند که بزرگراه‌هايي در دنيا را به تصوير بکشند که در آنها چاله وجود ندارد و آينده‌پژوهاني نيستند که آينده بزرگراه بدون چاله را تصوير کنند. نظام درست و حسابي انتخاب مديران و کارگزاران بخش عمومي وجود ندارد تا جمعي را در سمت‌هاي مديريتي قرار دهد که شايستگي مديريت داشته باشند و بتوانند بزرگراه بدون چاله را تصور کنند.
@modamnet
ما در انبوهي از چاله‌ها افتاده‌ايم که به عوض پرکردن آن‌ها، بيمارستان مي‌سازيم، اورژانس نزديک به چاله مستقر مي‌کنيم يا چاله‌هاي جديد نزديک بيمارستان‌هاي موجود احداث مي‌نماييم. بگذاريد نمونه‌هايي از آنها را براي شما يادآوري کنم. ايجاد دانشگاه‌هاي جديد و افزودن بر شمار پذيرش دانشجو در نظام دانشگاهي‌اي که از شدت گسترش کمي و تلنبار شدن دانشجو، کيفيت را از دست داده، ساخت بيمارستان کنار چاله‌اي در بزرگراه است. تأمين مالي بيشتر براي نظام بهداشت و درماني که از فقدان نظام کنترل هزينه‌ها رنج مي‌برد، استقرار تيم اورژانس در کنار چاله موجود است. انتقال آب بين‌حوضه‌اي از نقطه الف به ب، مثل درپوش گذاشتن موقت روي چاله کم‌آبي ناشي از بدمصرفي در ب و حفر چاله جديد در الف است. ايجاد يک شبکه تلويزيوني يا خبرگزاري در بزرگراه اطلاع‌رساني موجود که مردم به آن اعتماد ندارند، مثل حفر يک چاله جديد است، حتي بدون آن‌که چاله قبلي پر شود. بدترين حالت، به‌کار گرفتن چندباره مديراني است که وقتي دفتر خاطرات‌شان را بخوانيد، چند چاله در هر برگ از آن خودنمايي مي‌کند و بيل و کلنگ‌شان را براي حفر چاله‌هاي جديد آماده کرده‌اند. مدل «چاله و بيمارستان»، مطلوب «سياست‌پراني»‌هاي «تنسي تاکسيدو و چاملي»هاست. کافي است به دنياي بدون چاله فکر کنيم.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ دولت الکترونیک، دولت همراه و دولت آنلاین
#مدیریت_دولتی

ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیم‌پور

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دولت_الکترونیک،_دولت_همراه_و_دولت.m4a
11.8 MB
✳️ دولت الکترونیک، دولت همراه و دولت آنلاین
#مدیریت_دولتی

ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیم‌پور

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت بر مبنای رویدادها
Management by Events
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت بر مبنای رویدادها
Management by Events
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

در باب اینرسی سازمانی، مباحث زیادی مطرح شده است. اینرسی سازمانی به تمایل سیستم برای تداوم وضع فعلی و عدم ریسک پذیری برای تغییر اشاره دارد. بدین ترتیب سیستم در یک روزمرگی مفرط، وضع موجود را حفظ می کند، مگر اینکه رویدادهای محیطی به تغییر وادارش کنند. توجه شود که اینرسی به معنی سکون نیست، بلکه به عدم تمایل یا عدم توانایی به ایجاد تغییر در روند فعلی اشاره دارد.
@modamnet
شهرداری یک شهر را که اینرسی بر آن حاکم است تصور کنید؛ شرکتی به وی مراجعه می کند، و طرح نصب چراغهای شارژی خورشیدی که در شب به صورت خودکار روشن می شود را پیشنهاد می دهد؛ به علت جذاب بودن، این طرح معمولا از سوی شهردار پذیرفته شده و اجرا می شود. در مثالی دیگر یک سازمان گسترده در سطح ملی را در نظر بگیرید که با پیشنهاد یک شرکت مبنی برنصب و پیاده سازی سیستم تشخیص چهره کارکنان برای ورود و خروج مواجه می شود و این نیز مورد استقبال قرار می گیرد. یا شرکت خصوصی را فرض کنید که با مشاهده ایجاد وب سایت فروش الکترونیکی توسط رقیب، او نیز به اینکار دست می زند. یا کاندیدای انتخاباتی که در مواجهه با یک کاندیدای رقیب جدید، اقدام به بسیج کردن تمام قوا برای مقابله با وی می کند و از توجه به سایرین مسائل منحرف می شود.

اینها مثالهایی از مدیریت بر مبنای رویدادهاست، که سیستم در حالت عادی تحرک قابل اعتنایی از خود بروز نمی دهد یا نمی تواند بروز دهد، بلکه تمامی اقدامات سیستم بر مبنای پیشآمدهاست. دلیل تن دادن سیستم ها به تاثیرپذیری از رویدادها و عملکرد واکنشی در قبال آنها را می توان در فقدان تفکر استراتژیک جستجو کرد. مثالهای کلانی نیز از مدیریت بر مبنای رویدادها شامل طراحی کارت سوخت، واگذاری سهام عدالت، طراحی سیستم نیما برای مبادلات ارزی، سرمایه گذاری روی پیام رسان هایی مانند سروش و ایتا، تدوین و ابلاغ آیین نامه ها و بخش نامه های مختلف بر مبنای رویدادهای خاص و... قابل ذکر است. در مدیریت بر مبنای رویدادها، تهدیدهایی همانند دزدی، فساد سیستمی، زلزله، وقایع زیست محیطی، بیش از همه سیستم را به واکنش وا می دارد و عملکرد آتی آن را جهت می دهد.
@modamnet
هنگامی که اهداف، خط مشی ها، و استراتژی های حرکت به سمت اهداف مشخص نباشد، این رویدادهاست که همانند امواج، سیستم را این سو و آن سو می برد. در واقع مدیریت بر مبنای رویدادها (MBE) نقطه مقابل مدیریت بر مبنای هدف (MBO) است. در مدیریت بر مبنای رویدادها حرکت سیستم به صورت زیگزاگی، توام با افراط و تفریط، فراز و فرود و اقدامات هیجانی است. در این ساختارها مسئله ی اصلی، هر آن چیزی است که محیط با ایجاد فرصتها، یا تهدیدها یا بهره گیری از نقاط ضعف سیستم بدان تحمیل می کند، به طوری که سیستم قادر به بهره گیری از نقاط قوت خود نیست. در مدیریت بر مبنای رویدادها، موفقیت چیزی بیش از یک اتفاق نیست! این نوع مدیریت با عدم تمرکز انرژی ها و هدر دادن منابع معمولا به فروپاشی سیستم منجر می شود.
علاوه بر موارد مذکور از دیگر دلایل اصلی وقوع مدیریت بر مبنای رویدادها، عدم تشخیص و تعریف صحیح مسئله، و عدم تفکر سیستمی است. در این نوع سیستم ها صرفا تعریف مبهمی از اهداف وجود دارد که این اهداف نیز بر مبنای مواضع طراحی می شود و نه منافع!

راهکارهای درمان اپیدمی مدیریت بر مبنای رویدادها در دو پاراگراف اخیر نهفته است. ضمن اینکه طبق قانون مورفی همیشه رویدادهای منفی در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان سیستم اتفاق می افتد؛ بنابراین مدیریت مبتنی بر دانش بایستی به شناسایی جریان های شکافنده سازمانی که ارکان و ساختار سازمان را می تواند به هم بریزد و متحول کند، تمرکز کرده و برای هر یک از این رویدادها (در راستای استراتژی) راه حل طراحی کند.
(مطالعه مجدد متن برای ادراک زوایای پنهان آن توصیه می شود).

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت اسلایسی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_رضا_طالعی_فر

یکی از ابزارهای مهم مدیریتی که بطور گسترده در چند دهه اخیر در محیط های کسب و کار مورد توجه قرار گرفته است، الگوبرداری است که نوعا ابزاری استراتژیک جهت مقایسه خود با بهترین ها در صنایع مشابه یا غیرمشابه است. اکثر قریب به اتفاق مدیران ارشد سازمان های ایرانی بدون درک دقیق زمینه و بافت تجارب موفق سازمان های پیشرو، نوعا اسلایسی خیلی کوچک از آن تجربه موفق پیاده سازی یک متد یا سیستم را به سازمان ها تزریق می کنند که این معمولا سازمان را به سر منزل مقصود نمی رساند. به عنوان مثال وقتی سیستم های مدیریت دانش و شیوه های نوین بازاریابی، ERP ،TQM ،EFQM ،BSC، ارزیابی 360 درجه و... علیرغم اینکه جزء به جزء الگوبرداری شده (شما بخوانید کپی برداری)، عملا خروجی مورد انتظار را ندارد. مدیریت اسلایسی بدون آنکه به حجم عظیمی از مسایل مهم درون و برون سازمانی اعم از بافت یا زمینه سازمانی، نوع فعالیت، ساختار، فرهنگ، نیروی انسانی، جو سازمانی، فناوری های سازمانی، سیاست های کلان حاکم بر کشور، مشتریان، رقبا، گروه های فشار، ذینفعان و خیلی از مسایل دیگر فکر کرده باشند، موجب شکست الگوبرداری برای سازمانها می شود.
@modamnet
برخی از نشانه های استفاده از مدیریت اسلایسی در سازمان ها را می توان به شرح زیر بر شمرد:
۱. در استفاده از شیوه ها یا متدهای جدید، توان مشاوران، محققان یا اساتید نادیده گرفته می شود.
۲. پیاده سازی یک سیستم یا متد معتبر جهانی بی درنگ و بدون بررسی دقیق مسایل پیرامونی و بدون بومی سازی انجام می شود.
۳. پس از پیاده سازی یک متد موفق، در بازه های زمانی کوتاه مدت و بلند مدت ارزیابی صورت نمی گیرد.
۴. پیاده سازی بدون جلب نظر گروه ها و افراد ذینفع سازمانی انجام‌می شود.
۵. به جای پیاده سازی فازی (مرحله به مرحله)، صرف پیاده سازی در کوتاهترین زمان و کمترین هزینه مدنظر است.
۶. نسبت به کسانی که ضرورت یا نحوه استفاده از روش یا سیستم را زیر سوال ببرند، نگرش منفی واکنش های شتابزده وجود دارد.
@modamnet
با توجه به وجود چنین پدیده ای در میان اکثر مدیران سازمان های کشورمان، این سوال پیش می آید که چگونه می توان از تکنیک الگوبرداری بهینه ترین استفاده را برد و به نوعی دچار پدیده مخرب مدیریت اسلایسی نشد؟ راهکارهای زیر می تواند مرتفع کننده این مسئله باشد:
۱. در الگوبرداری از یک طرح توجه شود که آن در چه بازه زمانی، برای چه بخشی از سازمان، با چه تجهیزاتی، برای حل چه مساله ای و با چه نوع هدف گذاری طراحی و تدوین شده است.
۲. بررسی شود این شیوه یا متد، تا چه اندازه در سایر شرکت ها، صنایع و کشورها طرفدار داشته و با موفقیت همراه بوده است؟
۳. مطالعه شود که این شیوه طی چه مراحل و جزییاتی طراحی شده است و مخاطبان اصلی پیاده سازی و ارزیابی آن در سازمان چه گروه یا بخش هایی هستند؟
۴. برای چنین سوالاتی پاسخ قانع کننده داده شود: "با پیاده سازی آن شیوه چه منافعی عاید سازمان می شود؟ آیا این منافع با هزینه های بکارگیری روش همخوانی دارد؟ در صورت شکست در اجرای آن چه ضررهایی نصیب سازمان می شود؟
۵. طرح به سمع و نظر محققان و اساتید و مشاوران درون و برون سازمانی زبده برسد و پس از رفع ایرادات احتمالی نسبت به بکارگیری آن اقدام شود.

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ دستگاه حکمرانی ملی و جایگاه مدیریت دولتی
#مدیریت_دولتی

ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دستگاه_حکمرانی_ملی_و_جایگاه_مدیریت.3gp
7.7 MB
✳️ دستگاه حکمرانی ملی و جایگاه مدیریت دولتی
#مدیریت_دولتی

ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ نیازشناسی در بازار
#بازاریابی

ارائه
#دکتر_احمد_روستا

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
چرا این یک تبلیغ ضعیف است؟

پاسخ:
۱- آنچه برای مشتری در ابتدای فعالیت یک پزشک جالب توجه است، نام وی نیست، بلکه دردی است که از مشتری درمان می شود. بنابراین نام پزشک از کم اهمیت ترین موضوعات است و نباید درشت نوشته شود بلکه درمان (کدام) درد مشتری باید درشت ترین واژه ی پوستر باشد.
۲- استفاده از واژگان تخصصی پزشکی برای مشتری هیچ مفهومی ندارد، و بایستی روی درمان درد و نه اسامی نوع عملی که روی بیمار انجام می شود تمرکز شود.
۳- از مهترین نکات جالب توجه برای یک پزشک، "اعتبار" اوست که باید با اشاره به محل فارغ التحصیلی و سابقه و افتخارات پزشک تامین گردد.
۴- فضای پوستر بایستی روحیه بخش و نشاط آور باشد و بر سلامتی تاکید کند نه اینکه به اتاق عمل و استرس ناشی از آن تمرکز شود.
۵- لوگو قلب قرمز صرفا یک نشان اجتماعی مبتنی بر عشق در تعاملات مردم است و به کار بردن آن در فضای پزشکی سنخیتی با نوع تبلیغ ندارد.
۶- رنگ سلامتی در مطالعات روانشناسی آبی است و رنگ سبز صرفا برای عدم جذب میکروب در اتاق عمل به کار می رود.

طراحی حرفه ای پوستر تبلیغاتی کسب و کارتان را به #بازاریار بسپارید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAFWkoVot_fOvGzrdCA