✳️ همدمایی سازمانی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ همدمایی سازمانی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)

💢 طبق قوانین ترمودینامیک فیزیک اگر اجسامي را كه داراي دماهاي مختلف هستند در تماس با يكديگر قرار دهيم آنقدر بين آنها تبادل گرمايي صورت مي‌گيرد تا در نهايت كل مجموعه يا سيستم به حالت تعادل و #همدمایی برسد.
سازمان نیز سیستمی پویا و ارگانیک محسوب شده و با در نظر گرفتن روابط مداوم بین اجزای آن به طور طبیعی تبادل های رفتاری در آن برقرار می باشد. در نظر گرفتن چگونگی تبادلات در سیستم منجر به ایجاد یک سطحی از رفتار خواهد شد که سیستم را در وضعیت تعادل به جهت نگه داشت فرایندهای سازمانی در حد مناسب قرار میدهد.
کارمندان و مدیران سازمان همانند اجسام (دارای ماهیت پویا) ذکر شده در قانون تعادل دمایی فیزیک تصور می شوند که رفتارهایی(دماهایی) با شدت های متفاوت از خود بروز میدهند.در تعریف این مفهوم دمای سازمان همان متوسط حرکت جمعی اعضای سازمان اهم از مدیریت و کارکنان به سمت رسیدن به اهداف سازمانی تلقی میشود که خود به مولفه هایی از قبیل:
🔸وزن یا جایگاه عضو در سازمان (مدیر یا کارمند)که در فیزیک همان جرم تعریف گردیده است و بر توازن سیستم یا سازمان اثرگذار است.
🔸دمای تک تک اجزاء سیستم یا سازمان
🔸دمای ثابت محیط سازمان با در نظر گرفتن نوع ماموریت و استراتژی های کلان سازمان
🔸میزان تبادل جریان ها با محیط بیرون سازمان
تفکیک خواهد شد.
💢به جهت شبیه سازی این سیستم فیزیکی در سازمان و همپنداری، کارمندی را در نظر میگیریم که در بدو ورود به سازمان با دمایی اولیه (Q1)وارد سیستم می شود در مدتی از انجام فعالیت های شغلی کنار سایر اجزا به دمای رفتاری(Q2) میرسد و از اختلاف این دو دما به سطحی از رفتار میرسیم که منجر به ایجاد یک تعادل رفتاری در کارمند خواهد گردید.شایان ذکر است از مجموع اختلاف دماهای رفتاری سایر کارکنان سازمان به هم دمایی سازمانی میرسد که این وضعیت همان نظریه هم دمایی در فیزیک را که دو جسم دارای انرژی و دمای متفاوت بعد از مدتی به سطحی از تعادل خواهند رسید را در ذهن متبادر میسازد.
در نظریه های رفتاری سازمان بر تفاوت های فردی اشاره شده و در این مطلب تشبیه تفاوت فردی را به تفاوت های دمایی در یک سیستم ذکر می نماییم چنانکه کارمندی با یک دمای رفتاری در کنار کارمندی با دمای رفتاری متفاوت در سیستمی به نام سازمان در حال کنش و واکنش های مداوم و تبادل می باشد اما می بایست به این تفاوت ها در سیستم با رویکردی جزء گرا نگریسته شود زیرا همه اجزا(کارکنان)ممکن است هم دما نشوند اما تمایل کل سیستم به تعادل باشد.
هر سیستمی برای بقا نیازمند این است که عین تلاش برای حفظ تعادل بتواند با ورود دماهای بالا و پایین وگذشت زمان از رسیدن به نقطه انجماد و یا ذوب جلوگیری نماید. سازمان و مدیریت نیز به مثابه سیستم فوق الذکر نیازمند این است که برای بقاء خود و حفظ کلیت سیستم و با علم بر وجود آنتروپی های مثبت و تمایل اجزاء به سکون و رخوت دست به فعالیت هایی بزند تا هم دمایی را با تزریق دمای بالا به تعادل برساند در تبیین این تلاش با بکارگیری از سبک های رهبری مشارکتی، حمایتی و تاکید بر حفظ پویایی سازمان دمای رفتارها را به سمت غایت نهایی سازمان که همان عملیاتی شدن اهداف سازمان و همسویی با سیاست ها و خط مشی های سازمان است برساند.
🔻در واکاوی این مفهوم می توان به برخی از تاکتیک های مدیریتی برای هم دمایی سازمان به منظور حفظ وضعیت تعادل رفتاری اشاره نمود:
1- فعال نمودن سنسورهای کاهش تعادل رفتاری
2-اتصال آلارم های دمای رفتاری کارمندان به مدیران
3- ایجاد فضایی با اختلاف دمای رفتاری به منظور جریان های رفتاری هم نوع همرفتی
4-کوچک کردن بازه های زمانی (t) در جهت نگهداری سیستم در وضعیت تعادل
5-ایجاد شوک های رفتاری به منظور تکاپو انرژی های سکون یافته.
هرگونه فاصله از وضعیت تعادل(منطقه هم دمایی سازمان) که با کاهش سطح دمای سازمان بروز میکند مدیریت را دچار عدم فهم درست در تشخیص علائم خواهد نمود.که زمینه ساز عارضه هایی از قبیل کاهش بهره وری، فرایندهای کاری معیوب، جو سازمانی متروک و تضاد منافع می باشد.لذا در ارائه راهکار کلی و همه جانبه برای مدیران با حساسیت ویژه ای بر شناخت اجزاء سازمان، وزن ها و جایگاه اعضای سازمان که در تبادل بیشتری نسبت به سایر اعضاء هستند از منظر درون سازمانی توجه گردد و از منظر برون سازمانی به رصد و اندازه گیری مداوم سطح دمای رفتاری رقبا بپردازد تا موفقیت سازمان را منجر گردد.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ اثر تنزیل (در مدیریت)
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ اثر تنزیل (در مدیریت)
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

سیاست‌مداران حرفه‌ای هنگامی که یک مدیر را از سِمتی برکنار می‌کنند، معمولا ایشان را به کل از چرخه مدیریتی کنار نمی‌گذارند و به منظور بهره‌گیری از تجارب (و شاید در امان ماندن از تنش‌ها و عدم درز اطلاعات سطوح مدیریتی بالاتر) وی را به سِمتی در سطوح پایین‌تر مدیریت منصوب می‌کنند.

بر اساس نظریه‌های رفتار سازمانی می توان ادعا کرد: هنگامی که یک مدیر در سطوح مدیریتی در حال ارتقا است، به جهت مسائل حیثیتی و خودشکوفایی و افزایش احترام ممکن است مثلا ۹۰ درصد انرژی و زمان و توانایی خود را صرف کند، اما در صورت تنزل سطح مدیریتی و برگشت مجدد به سطح قبلی، میزان انرژی و زمان و توانایی وی ممکن است به شدت کاهش یافته و مثلا به ۶۰ درصد (در مقایسه با ۹۰ درصد) برسد.

شواهد عینی نیز گویای این موضوع است که مدیرانی که سطوح بالاتر را تجربه می‌کنند، در انتصاب مجدد به سطوح پایین‌تر و همسطح پست‌های قبلی، کارایی کمتری نسبت به گذشته از خود نشان می‌دهند. چرا که از یک سو به جهت تفاوت پرستیژ سطح مدیریتی و تفاوت میزان اثرگذاری مدیر، انگیزه کافی برای ایفای نقش کارآمد را نداشته و از سوی دیگر به جهت انطباق مدیر با الزامات و امکانات سطح بالاتر، امکان انطباق مجدد با امکانات سطح پایین‌تر دشوار می‌شود. بنابراین مدیر بیش از رشد سازمان به رفاه، تنعم شخصی و افتخار به سوابق قبلی می‌اندیشد و به سبک مدیریت میان مایه سوق پیدا می‌کند.

برای مثال عینی دیگر این موضوع می توان به مربیان و بازیکنان فوتبال اشاره کرد که پس از طی یک دوره موفق ارتقا پیاپی در تیم‌های معتبرتر، در صورت تنزل مجدد به تیم قبلی، نمی توانند موفقیت‌های دوره‌های قبلی را تکرار کنند. و یا در نمونه‌ای دیگر استاد دانشگاهی که در صورت تدریس در مقطع دکتری، ممکن است بعدا در تدریس مقطع کارشناسی کارایی کافی را نداشته باشد!

لذا ضمن دعوت از پژوهشگران حوزه مدیریت جهت بررسی و پژوهش این مدعا، به نظر می رسد مدیرانی که تنزل سطح می یابند، در سمت‌های مشاور به مراتب کارایی بیشتری نسبت به سِمت‌های اجرایی مدیریتی دارند.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet

✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

.
✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی

مفهوم پردازی دکتر قربانی پیرامون "جنون جلسه و اصل علاقه به چرندیات در جلسات در نظام اداری" بسیار زیباست و همه تجربه رویارویی با آن را داشته ایم. مبحث حاضر به دنبال توسعه مفهوم و تحلیل برخی دیگر از زوایای آن مفهوم در قالب "حاضر جوابی در جلسات" است.

از آنجا که هدف از تشکیل جلسه اظهار نظر تخصصی اعضا پیرامون موضوع است؛ اما اغلب، اعضا برای عقب نماندن از قافله صاحب‌نظری در تلاش‌اند تمام برداشت‌های شهودی خود از مسئله را اظهار کنند تا شاید به واسطه آن اظهار وجود نیز بکنند. نگارنده، "حاضر جوابی" را به عنوان یکی از آفات جلسات اداری، قلمداد می‌کند. در فرهنگ جلسات نظام اداری عباراتی نظیر "باید بررسی بیشتری انجام دهم"، "باید با متخصصان این حوزه مشورت کنم"، "اجازه دهید نظر کارشناسان را هم جویا شویم" کمتر جایگاهی دارد.

معمولا در جلسات، اعضا در حالی که بعضا دانش و تحلیل عمیقی از موضوع ندارند ولی برای اظهار نظر از یکدیگر سبقت می گیرند. در برخی موارد مشاهده می‌شود که افراد، در تلاش‌اند خود را در تمام مسائل مهندسی، پزشکی، طبیعی، شهری، معماری، ادبیات، اخلاق و... نیز صاحب نظر نشان دهند. حداقلِ اظهار وجود در جلسات، موافقت با نظر دیگران، تاکید و تکرار حرف ایشان است، تا بلکه از قافله صاحب نظران عقب نمانند. می توان به استعاره پروفسور پورعزت در این زمینه اشاره کرد: "من حرف می‌زنم، پس هستم"! نهایتا اینکه در جلسات اعضایی که اظهارنظر نمی‌کنند، ضعیف قلمداد می شوند!


چه کنیم؟
۱- قبل از جلسه دستور جلسه در اختیار اعضا قرار گیرد تا در رابطه با موضوع بررسی های لازم توسط اعضا انجام گیرد. دعوت ناگهانی در جلسات تقویت کننده فرهنگ حاضرجوابی است.

۲- پیش‌نیاز قرار دادن گزارشهای علمی و کارشناسی برای جلسات. این فرهنگ بایستی جا بیفتد که در ابتدای جلسه پرسیده شود: چه بررسیهایی انجام شده و چه گزارشهایی داریم؟

۳- تقویت و الگوسازی فرهنگ گفتن "نمی دانم" یا " باید بیشتر بررسی کنم" توسط مدیران جلسات.

۴- مبنا قرار دادن ارزیابی اعضا در جلسات بر اساس ارائه تحلیل علمی و گزارشهای کارشناسی و پیشینه موضوع.

۵- تقویت جایگاه کارکنان دانشی و تحلیل های علمی در جلسات و تصمیم گیریهای سازمانی. تصمیمات آنی و بدون تحلیل مروج فرهنگ حاضرجوابی در جلسات است.

۶- مدیریت عدالت گفتاری در توزیع زمان اظهارنظر اعضا در جلسات. بعضا نادان‌تر ها در جلسات بیشتر حرف می‌زنند.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet

✳ ایشان جناب آقای دکتر مجتبی محزون استاد رشته مهندسی مکانیک دانشگاه شیراز هستند! که هیچگاه حاضر نشدند پرونده ارتقای شغلی خود را پر کنند و ارتقا بگیرند! به همین خاطر دوستان و دانشجویان همت کردند و پرونده را به هیئت ممیزه دادند تا او شامل ارتقا شود! بعد از اینکه دانشجویان خبر ارتقا را به این استاد والامقام دادند، استاد اینگونه با یک شعر، پاسخ دانشجویان را داد و همه را غافلگیر کرد! چنین انسانهای آزاده و باسوادی بیش باشد.

به شبکه دانش افزایی مدام (مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت) بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ پایان عمر دانشگاه !
#مدیریت_عمومی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ پایان عمر دانشگاه !
#مدیریت_عمومی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

در قواعد مدیریت دولتی نوین (به عبارتی کسب و کار) برای هر محصول چرخه عمری ترسیم می شود شامل مراحل: تولد، رشد، بلوغ، افول و مرگ. صرف نظر از فراز و نشیبی های جزئی که ممکن است در طول عمر محصولات مختلف رخ دهد، کلیت این چرخه برای همه محصولات صادق است. از نگاه مدیریت دولتی نوین نیز نهاد دانشگاه به عنوان عرضه کننده یک محصول (خدمت) از این قاعده مستثنی نیست.

هر سازمان ذاتا یک "نیاز" از مشتریان را تامین می کند. این نیاز در عصرهای مختلف در قالب "خواسته" های مختلف ظهور می کند و سازمان ها تلاش می کنند، «برای بقاء» تغییر خواسته های محیط و بازار در طول زمان را تشخیص دهند و متناسب با آن محصولات جدیدی عرضه کنند. به عنوان مثال «نیاز گرم شدن» در مقاطع مختلف از زمان به ترتیب از طریق خواسته های «هیزم»، ⬅️ «بخاری سیاه نفتی»، ⬅️ «بخاری پیشرفته نفتی»، ⬅️«بخاری گازی»، ⬅️ «پکیج شوفاژی»، ⬅️ «پکیج گرمایش از کف»، ⬅️ و «صفحات گرمایش خورشیدی» ارضا می شود. کسب و کارهایی که به جای تمرکز بر نیاز اصلی صرفا بر روی یک خواسته تمرکز می کنند، حتی در صورت تولید باکیفیت ترین خواسته در مقطعی خاص، در بلند مدت «محکوم به فنا» هستند (مثال شرکت ارج).

دانشگاه در راستای تامین «نیاز آموزش» در اعصار مختلف خواسته های ذیل را ارضا کرده است: «خواندن و نوشتن»، ⬅️ «آگاهی و فهم»، ⬅️«مدرک تحصیلی برای استخدام دولتی»، و در عصری که به دوره افول خود نزدیک می شود خواسته ⬅️«پرستیژ اجتماعی». در عصر فعلی که دانشگاه خواسته «پرستیژ» را تامین می کند، تغییر ابزار پرستیژ اجتماعی از مدرک کارشناسی به کارشناسی ارشد، و از کارشناسی ارشد به دکتری شاید مرگ این نهاد را صرفا با اندکی تاخیر مواجه سازد ولی مانع از مرگ نخواهد شد. این امر همانند تغییراتی است که محصولات دیگر در بازار از طریق تغییر رنگ و شکل و طراحی محصول در پی آن هستند.

با توجه به تحولات بازار و ظهور انبوهی از مردمان فاقد مهارت تخصصی برای کسب درآمد (که دانشگاه هم در ظهور آن بی تقصیر نیست)، در عصر حاضر جامعه تقاضای شدید ⬅️«خواسته ی مهارت تخصصی» را فریاد می زند. تعداد 6 برابری تعداد مشاغل در اروپا نسبت به ایران نیز موید وجود خواسته ای بکر و تقاضای گسترده برای مهارت های تخصصی درآمدزا و مشاغل جدید است. خواسته ای که در حال حاضر بعضا با مهاجرت موقت نیروی انسانی برای آموزش و یادگیری مشاغل و مهارت های جدید به کشورهای اروپایی و حتی ترکیه و امارات در حال تامین است. مهارت های تخصصی و مشاغلی که از طریق همین افراد به طرق مختلف ابتدا در کلان شهرها و سپس شهرهای کوچک تر به گروه های بعدی منابع انسانی آموزش داده می شود.

بدین ترتیب نیاز به آموزش نه تنها کاهش پیدا نکرده بلکه به شدت افزایش داشته است، ولی تشخیص خواسته های نوظهور وجه تمایز اصلی باقیان در فانیان محیط بازار است. اگر دانشگاه آهنگ تغییر را بشوند، شاید بتواند به بقاء امیدوار باشد، ولی در غیر اینصورت با اندکی اختلاف فاز خواسته مهارت تخصصی به شکلی دیگر و از طریق کسب و کارهای نوظهور دیگری تامین گردد. بنابراین نهاد دانشگاه از قاعده چرخه عمر محصول و تغییر خواسته ها مستثنی نیست، خواه متصدیان آن آهنگ تغییر بازار را بشنود یا گوش خود را به شدت بگیرند تا در آرامش، روزهای آخر تصدی گری خود را سپری کنند!

از دلایل ظهور وضع فعلی برای دانشگاه ها جدا از ناکارمدی های مدیریتی و کلان در خط مشی گذاری حوزه آموزش عالی، می توان به تقابل و نزاع ویرانگر بخش دولت و بازار اشاره کرد که البته رقابت دولت و بازار در عرصه ی واحد از دید دانشمندان مدیریت دولتی نوین (NPM) مردود است.

راهکار:
١-تمرکز نگاه دانشگاه به درون به جای نگاه به بیرون (دولت)
٢-تشخیص خواسته جدید مهارتهای تخصصی به منظور پاسخگویی به تقاضای جامعه
٣-چابکی در تشخیص و ارضا به موقع و مداوم مهارت های جدید تخصصی
٤-تغییرات ساختاری در دانشگاه ها به منظور مطابقت با نقش های جدید
٥-تحول در ماهیت و محتوای رشته ها یا دوره های دانشگاهی به سمت کارآفرینی (شروع از طريق دوره هاى آموزش آزاد)
٦-تحول در شیوه های آموزش
٧-آیین نامه های جدید و متفاوت در خصوص موظفی، نحوه ارزیابی و ارتقاء اعضا هیئت علمی دانشگاهها
٨-گرایش دانشگاه از تک محصولی به چند محصولی به منظور کاهش آسیب پذیری از تغییر خواسته ها در طول اعصار
٩-گرایش نهاد دانشگاه به سمت بازار
١٠-واگذاری دانشگاهها در بلند مدت به بخش خصوصی و هیئت امنا ها و رهایی حداکثری از دولت (واگذاری رشته های دانشگاهی که منافع عمومی و جوامع را دنبال می کند، مدنظر نظر نیست)

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ سلبریتی‌های مدیریتی !
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ سلبریتی‌های مدیریتی !
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

با مفهوم سلبریتی در دنیای امروز آشنا هستیم. در تعریف عمومی، سلبریتی به هنرمندانی گفته می شود که با اعتبار هنر و هنرمند، بیشتر به دنبال تاثیرگذاری اجتماعی و جذب هوادار هستند. یک سلبریتی ممکن است دانش و مهارت فنی در حوزه تخصصی خود نداشته باشد، ولی با اظهارنظرها یا رفتارهای عامه پسند و بعضا پوپولیستی خود را جذاب نشان دهد و هواداران زیادی برای خود دست و پا کند. برای مثال در فوتبالیست‌ها یا بازیگران یا خوانندگان عده زیادی هستند که دانش و مهارت ضعیفی دارند ولی سلبریتی هستند! و بالعکس عده زیادی هستند دانش فنی بالایی دارند ولی سلبریتی نیستند! بنابراین سلبریتی بودن در یک حوزه خاص به معنی داشتن توان عملیاتی در آن حوزه نیست.

با این مقدمه می توان گفت سلبریتی‌های مدیریتی، افرادی هستند مجهز به تکنیک‌های خاص (در ادامه گفته خواهد شد) که خود را به عنوان مدیرانی توانمند برندسازی می‌کنند، هوادارانی برای خود دست و پا می کنند، معمولا هنگام انتصاب ها به عنوان یکی از گزینه‌های ریاست خود را مطرح می‌کنند و بعضا در سیستم‌ها از پستی به پست دیگر جابجا می شوند! در حالی که عملا دانش و مهارت عملیاتی سطح پایینی در حوزه مدیریت دارند.

مواد لازم برای تبدیل شدن به یک سلبریتی مدیریتی:
۱- اخذ مدرک دکتری در هر سنی و به هر طریقی (از جمله از دانشگاه‌های پولیِ دارقوزآباد، دوره‌های DBA، مدرک افتخاری، و حتی جعل مدرک)
۲- بهره‌گیری از پوشش کاریزماتیک و لباس‌های برند. ایشان را احتمالا فقط در رختخواب با کت و شلوار رسمی سِت و اتوکشیده نمی بینید! 😉
۳- بکارگیری اصطلاحات انگلیسی و دایره واژگان ظاهرا تخصصی ولی در اصل قلمبه سلمبه که معنی آن را نمی دانند
۴- تصدی و اخذ انواع پست‌های تشریفاتی و نامفهوم در سازمان‌ها جهت رزومه سازی
۵- اقدام به عکاسی همراه با سلبریتی‌های سیاسی یا اَبَرسلبریتی‌های مدیریتی
۶- حضور در محل‌های تجمع سیاسیون در همایش‌ها و مراسمات جهت یافتن روزنه‌ای برای کسب ارتباط با ایشان
۷- علاقه‌مندی به نوچه‌پروری و گردآوری مداح (به معنی غیرمذهبی) و ثناگو حول اطرافشان (به تمام جلسات با خدم و حشم حاضر می شوند)
۸- خودشیفتگی و در توهم شایستگی بودن، و مهم‌تر از آن مطالبه‌ی تصدیق از جوجه سلبریتی‌ها و نوچه‌ها!
۹- جلوس در صدر مراسمات و جلسات با
فیگورهای خاص و تمرین شده برای عکسبرداری در اجتماعات
۱۰- عدم اظهارنظرهای دقیق و عملیاتی و بالعکس کلی‌گویی با چاشنی واژگان مدیریتی

جالب اینکه که هوارادان سلبریتی‌های مدیریتی علی رغم اینکه ادراکی از واژگان قلمبه و سلمبه ندارند، ولی به علت آشکار نشدن نادانی خود از یک سو و ادراک پیچیدگی و سطح بالا بودن اظهارات سلبریتی‌ها از سوی دیگر، نسبت به تمجید از اراجیف سلبریتی‌های مدیریتی اقدام می کنند. یادآوری داستان دو خیاط و پادشاه لخت جهت اداراک بهتر خالی از لطف نیست.

نکته آخر اینکه برخی تیم‌های سیاسی، احزاب، نهادها و جریان‌های خاص معمولا طالب سلبریتی سازی برای تحقق اهدافشان به دست ایشان هستند. معمولا سلبریتی‌های مدیریتی به جهت غالب بودن نیاز دیده‌شدن و شهرت، مایل به هرگونه امتیازدهی های مدیریتی در پست‌های احتمالی هستند و در متقابلا طالب سلبریتی شدن با سرمایه گذاری این گروه‌ها می باشند. به عبارتی در و تخته کاملا به هم جور می‌شوند.

این متن صرفا مفهوم‌پردازی با سبک تجربه زیسته بود، تا شاید دیگران آن را به نظریه‌ای علمی توسعه دهند؛ باشد که نویسنده متهم به سلبریتی دانشمندی (خود دانشمند پنداری) نشود 😄

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ اثر باتلاق !
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ اثر باتلاق !
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

شاید شده که خودرو شما به مشکلی فنی برخورده باشد و خود برای رفع عیب آن اقدام کنید. پس از تلاش بسیار، کلافگی و مستاصل شدن، بعضا کار به جایی می رسد که با عصبانیت قسمت‌های مختلف خودرو را دستکاری می کنید و نهایتا مسئله از یک مشکل ساده به چندین مشکل پیچیده تبدیل شده و با اقدامات متوالی ماشین خراب و خرابتر می شود؛ همانند کسی که در باتلاق گرفتار شده و با دست و پا زدن، بیشتر فرو می رود؛ یا موجود زنده ای که در دام افتاده و با تقلای بیشتر به خود آسیب می زند و کمند را تنگ تر می کند.

اثر باتلاق در سیستم های رو به افول به اقدامات متعدد بی هدف از روی کلافگی اشاره دارد که سیستم را بیشتر به سمت فروپاشی سوق می دهد. مصادیق زیر نمونه‌های از اثر باتلاق است:
❌ در تیم فوتبال قعر جدولی: تعویض مداوم مربی، تعلیق بازیکنان اثرگذار تیم، اخراج مدیرعامل، دعوا و تنش در بدنه تیم و...
❌ در سیستم دولتی: صدور آیین نامه ها و بخشنامه های مختلف، اخذ مداوم آمار و ارقام، سخت گیری کمّی بر حضور فیزیکی و ورود و خروج کارکنان، کاهش حقوق و دستمزد و عوامل انگیزشی و تشویقی
❌ در سیستم سیاسی: ایجاد تنش و تضاد بین عناصر سیستم، مقصر دانستن و تنبیه تک نفرها، روآوردن به هزینه کردهای تبلیغاتی کلان و....
❌ سیستم حکمرانی: گرایش به تنش و جنگ با رقبای خارجی، وضع قوانین و تغییر رویه های مکرر مطالعه نشده و شهودی خلق الساعه
❌ سیستم تولیدی: حذف مشوق های فردی، عدم‌پایبندی به تعهدات، جابجایی و اخراج مداوم نیروی کار، ایجاد تنش‌های سازمان‌های با محیط‌های ملی و محلی و....

مهمترین عامل تقلا در سیستم های رو به افول "فشار زمان" روی دست‌اندرکاران است. در این شرایط دغدغه سیستم به جای "باید فکری بکنیم" بر روی  "باید کاری کنیم"، متمرکز می شود. در حالی که در این شرایط شرط اول خروج از بحران حفظ آرامش و سپس تمرکز و تفکر برای پیدا کردن مسئله واقعی و راه‌حل منطقی برای خروج از بحران است، در حالی اغلب با دست‌پاچگی راه‌حل‌های شهودی متعدد مورد آزمون قرار می‌گیرد. در سیستم های گرفتار در باتلاق، اغلب موارد، کاری نکردن به مراتب سودمندتر از دست و پا زدن است. آنچه که چنین سیستمی را می تواند نجات دهد، تفکر خلاق است.
شایان ذکر است مدیران فعلی سیستم به جهت پرداختن به امور روزمره، عادی شدن مشکلات، از کار افتادن سنسورهای تشخیص مسئله و از همه مهم تر کلافگی و خستگی، به سختی قادر به خروج از بحران خواهند بود؛ لذا بهره‌گیری از ظرفیت های فکری آزاد مجموعه و حتی خارج از مجموعه در اینگونه مواقع بسیار راه‌گشاست.

به طور کلی این سیستم‌‌ها اختیار انتخاب از بین دو استراتژی را دارند: ۱- تغییر اهداف، استراتژی، و تاکتیک‌ها جهت حرکت به سمت رشد مجدد؛ ۲- تمهیداتی برای  تاثیری پذیری حداقلی از محیط و به‌کارگیری از مُسَکن‌های موقت به منظور به تعویق انداختن زمان مرگ سیستم.
فرآیند زیر جهت کند کردن افول و رشد مجدد سیستم‌های گرفتار در باتلاق پیشنهاد می گردد:
1️⃣ حفظ آرامش و هیچ کاری نکردن
2️⃣ استفاده‌ از تاکتیک‌های کوتاه‌مدت برای خرید زمان و فرصت جهت ایجاد تغییر در سیستم
3️⃣ فراهم کردن بستر تفکر خلاق در بدنه
4️⃣ بهره‌گیری از ظرفیت تمام بدنه جهت اخذ ایده ها
5️⃣ عدم ترس از ریسک و هزینه‌کرد روی ایده‌های مطالعه شده و تامین امنیت زمانی برای مجریان
6️⃣ تغییر در اهداف، منابع، ساختار سیستم برای اجرای ایده‌های جدید
7️⃣ استفاده حداکثری از آموزش‌های روانشناسی، نگرشی، فنی جهت پیشبرد اهداف جدید
8️⃣ تعبیه و پیش بینی بحران‌های بعدی در طول اجرای تغییر و آمادگی برای مدیریت آنها

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
t.me/modamnet

✳️ قماربازی مدیریتی !
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ قماربازی مدیریتی !
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

عمر مدیریتی مدیران معمولا محدود است و اغلب مافوق‌ها حداکثر ۶ ماه فرصت عدم توفیق را به مدیرشان می دهند. قماربازهای مدیریتی، مدیرانی ریسک‌پذیر و بسیار توفیق طلب هستند که معمولا اهداف بزرگ و بلندمدتی بر می گزینند که در قالب بودجه و بازه زمانی مدیریتی احتمال تحقق آن بسیار پایین است، ولی در صورت تحقق می تواند سکوی پرتاب بسیار بزرگی برایشان باشد. جالب اینکه قماربازان مدیریتی اقدام به تعدد قمارها می کنند بلکه یکی از آنها بگیرد!
اغلب سیستم‌ها تحمل زیان یا عدم توسعه در کوتاه مدت را ندارد و معمولا مدیران در انتهای دوره و حتی در میانه راه توسط ذینعفان مورد محاسبه و ارزیابی قرار می گیرند؛ در حالی که قمارباز‌ان مدیریتی همیشه از ذی نفعان، تقاضای تمدید فرصت و بودجه بیشتر برای تحقق آرزوهایشان می کنند. قماربازان مدیریتی، به جای تلاش برای جایزه ۱ امتیازی که احتمال برنده شدنش بالای ۸۰ درصد است! بر سر جایزه ۴۰ امتیازی تلاش می کنند که احتمال آن ۲ درصد است! در حالی که، مدیران حتی برای رسیدن به جایزه ۴۰ امتیازی، حتما باید در کوتاه مدت دنبال جوایز ۱ امتیازی باشند تا با جمع کردن آنها، ابتدائا انتظارات حداقلی ذینفعان را تامین کرده و بقای خود را تضمین کنند، سپس دنبال اهداف جاه طلبانه باشند.
قماربازان مدیریتی در سطح کلان هر کشور نیز مصادیق زیادی دارند. راه‌اندازی جاه‌طلبانه کارخانه خودروسازی یا اَبَر صنایع بزرگ دیگر در قالب ورود به دروازه‌های جدید تمدن در سالهای دور و در ادامه پافشاری بر این اهداف مصداق این امر است، در حالی که کشور کره جنوبی همزمان توسعه خود را با تولید زیرپیراهن آغاز کرد! یا ترکیه با لباس و لوزام آرایشی! یا چین با کپی کردن محصولات اروپایی در کیفیتی متوسط‌تر! که خروجی هر کدام این اهداف اکنون قابل ارزیابی است.

علل گرایش به قماربازی مدیریتی:
تجربه زیسته نویسنده علاوه بر مدیران بخش دولتی، در مواجهه با سرمایه گذاران بخش تولید گویای دو ویژگی قماربازان است: اولا، ایشان در حوزه مدیریتیِ وارد شده، بسیار کم تجربه و ناآشنا هستند؛ و دلیل دوم، ایشان به یکباره وارد حوزه ای از قدرت یا ثروت شده‌اند که فراتر از ظرفیت و انتظارشان است. این دو فاکتور موجب جاه‌طلبی ایشان بدون در نظر گرفتن الزامات سیاست و مدیریت باشند.

راهکار:
1️⃣ تقسیم اهداف به بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه مدت:
مدیران بایستی به محض دست گرفتن زمام امور، فرض کنند که یک ماه دیگر از مسئولیت عزل خواهند شد! حال در این یک ماه چه هدف و برنامه‌ای را می توانند عملیاتی کنند که قابل استفاده باشد و ذی نفعان از مزایای آن بهره‌مند شود، باید طراحی و محقق شود. همزمان مدیر باید فرض را بر این بگذارد که سه ماه دیگر عزل خواهد شد، و هدف ۳ ماهه ای تعیین کند. همزمان اهداف ۶ماهه و ۱ساله و ۲ساله و ۴ساله نیز به همین منوال است. پس هیچ مدیری در هر لحظه از زمان که جایگزین شد، نباید گله مند باشد که به فرصت کمی به وی داده شد و برنامه هایم نیمه‌تمام ماند، و اتفاقا تحویل پروژه نیمه تمام گاها خیانت به منابعی است که صرف آن شده، چرا که مدیر بعدی ممکن است تعهدی برای تکمیل اهداف مدیر قبلی نداشته باشد! لذا تا زمانی که خروجی یک مدیر قابل بهره‌برداری و قابل لمس توسط ذینفعان نباشد؛ از دید ایشان، موفقیت چندانی محسوب نمی‌شود.
2️⃣ یک مدیر، باید وقت و انرژی و بودجه خود را چگونه بین اهداف کوتاه‌مدت، میان‌مدت، و بلندمدت تخصیص دهد؟
برای پاسخ، قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ در مدیریت منابع قابل تامل است. طبق این قاعده مدیر باید ۵۰ درصد منابع خود را صرف نیازها، ۳۰ درصد صرف خواسته‌ها و ۲۰ درصد را پس‌انداز کنید. بنابراین برای نیافتادن در دام قماربازی، مدیر بایستی ۵۰ درصد وقت و انرژی و بودجه را به اهدافی جهت تامین ضروریات و نیازهای روزمره اولیه ذی‌نفعان (اهداف کوتاه مدت) صرف کنید، ۳۰ درصد را صرف ایده‌آل ها و بهبود سیستم (میان‌مدت) و ۲۰ درصد را صرف آینده‌نگری و نیازهای نسل‌های بعدی (بلندمدت) ذینفعان کند.

در تلخیص قمازبازی مدیریتی بحث را با این ضرب المثل به اتمام می رسانیم:
سنگ بزرگ علامت نزدن (یا نتوانستن) و در نتیجه سنگ خوردن در میدان نبرد است.

کاربست قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ برای قماربازان مدیریتی کشور و استان و شهر و اداره و مغازه و... برای جلوگیری از بازنده شدن، توصیه می شود!

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید 👇
@modamnet @modamnet @modamnet

✳️ نظریه مدیریت تمجید (دام ثناگویی)
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ نظریه مدیریت تمجید (دام ثناگویی)
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

💢اپیزد اول:
با مطالعه رفتار ذي نفعان در سازمانها ملاحظه مي شود كه برخي افراد بطور مداوم به حمد وثنا گويى و تعريف و تمجيد از مديران اقدام مى كنند. اين دسته از ذي نفعان بدون توجه به اينكه مدير، چه كسى باشد و چه نقاط قوت و ضعفي داشته باشد، در هر لحظه دنبال كوچكترين عملكردى از مدير هستند تا وي را با حمد و ثنا به عرش ببرند. با اين مضمون كه وي بهترين مدير طول تاريخ سازمان بوده و مديران قبل از وي گوشه اي از هنر مديريت ايشان را نداشته اند! رفتار مذكور، در قالب مفهوم «دام ثناگويي» براي مديران تصويرپردازي مي شود، دامى كه در بسيارى از اوقات پس از افتادن مديران در آن، امكان رهايي حاصل نمي شود.
@modamnet
ثناگويان در سازمانها به سرعت حول مدير جمع شده و «حصار شيشه اى مديريت» را ايجاد مي كنند، بدين طريق تسلط ايشان بر مدير افزايش يافته و با ايفاي نقش در تصميمات، عملكرد وي را به سمت منافع خود سوق مي دهند. «دام ثناگويي» موجب مي شود مديران به داشته ها و حتى به نداشته هايشان متعصب شوند و بعضا نقاط ضعف خود را به عنوان نقاط قوت تلقى كنند! تا جايي كه مدير به بيماري «خود نخبه پنداري مديريتي» دچار مي شود! و بعضا خود را در هاله اي از نور مي پندارد. در این راستا از امیر المومنین (ع) روایت است که: «خاک بر صورت مدح کنندگان بپاشید»!.

💢تحلیل:
بر اساس نظريه «مازلو» يكى از سطوح نيازها، نياز به احترام است. يكى از مواردى كه نياز به احترام را در افراد ارضا مي كند، مورد تشويق و تمجيد واقع شدن از سوي ديگران است و شايد نتوان كسى را يافت علاقه اى به تمجيد شدن نداشته باشد؛ چرا كه اين يك امر دروني و ذاتي است و نه يك امر عقلايي، كه فرد تصميم بگيرد علاقه اي به تشويق شدن داشته باشد یا نه! برخي مديران با اشراف به این دام، با اظهار «حواسم هست» يا «من مي دانم چيكار ميكنم» يا «ميدانم كه انها الكى تعريف مي كنند»، خود را در بستر ثناگویی قرار می دهند و تصمیمات عقلایی ایشان به طور ناباورانه ای از «دام ثناگویی» تاثیر می پذیرد.

💢اپیزد دوم:
اما در نقطه مقابل مسئله «دام ثناگويي»، در صورتي كه مديران به خاطر عملكرد مثبت و نقاط قوت شان به هيچ وجه مورد تمجيد و تشويق ذي نفعان واقع نشوند، اين امر به مرور زمان منجر به كژكاركردهايي در مديران مي شود از جمله: كاهش اعتماد به نفس مدير، كاهش انگيزش، افول نقاط قوت، بروز «آنتروپي رفتاري» از سوي مدير، گرايش به ترك سازمان، و گرايش به سازمان هاي رقيب و بها دهنده به مدير.
با توجه به غيراختياري بودن نياز به احترام، شايد نتوان علاقه مندي به تمجيد شدن را از بين برد. در نتيجه تلاش براي ممانعت از تمجيد ديگران ۱-امري ضد غريزه و ۲-موجب كاهش اثربخشي مديريتي است.
@modamnet

💢راه حل:
طبق آنچه گفته شد، خفه کردن تمجید و تحسین ذی نفعان از مدیر در نطفه، آثار زیان باری به دنبال دارد و از سوی دیگر میدان دادن به ثناگویان موجب گرفتار شدن مدیر در دام ثنا گویی می شود. بنابراین می توان ادعا کرد «تمجید» در سازمان در قالب یک طیف، قابل بررسی است که بایستی مدیریت شود. جلوگیری از تحسین و تمجید در یک سمت طیف، و توسعه بیش از حد آن در قالب «ثناگویی» در سمت دیگر طیف به عدم اثربخشی مدیریتی منجر می گردد، ولی میزان اندکی از آن می تواند منجر به «اثربخشی مدیریتی» شود. مدير بایستی فرهنگ تعريف و تمجديد شدن از سوي ديگران را به واسطه «واكنش نظام مند» به اين رفتار ها مديريت كند و تعادلی در پذیرش تمجید و استرداد ثناگویی برقرار نماید.

بدین ترتیب، نظریه ی جدید «مديريت تمجيد» (Praise Management) در دانش مديريت قابل توسعه است. «مدیریت تمجید» اقداماتی از قبيل ذیل را شامل می شود:
- رعایت عدالت توزیعی، مراوده ای، مشاهده ای و... از سوی مدیر در مواجه با ذی نفعان
- تشویق ذی نفعان به ارائه بازخورد های نظام مند و مستدل از عملکرد مدیریت
- برخورد قاطع و قانونمند با متخلفان با بهره گیری از «استعاره بخاری داغ»
- عدم تکریم متمایز ثناگویان

نظريه های ذیل از مفهوم دام ثناگويى پشتيبانى مي كنند: ۱-حصار شيشه اى مديريت ٢-اقتصاد رفتارى ٣-نظریه سلسه مراتب نیازهای مازلو ٤-نظریه اِسناد

با تشکر از آقای حسن وزیری جهت همکاری در مکتوب کردن این یادداشت.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet

✳️ از کُت‌کِشی تا نُت‌کِشی !
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ از کُت‌کِشی تا نُت‌کِشی !
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

اخیرا در یکی از برنامه‌های طنز تلخ شبکه نمایش خانگی از مفهومی جدید در فرآیند رشد سازمانی پرده برداری شد که کُت‌کِشی نامگذاری شده بود. بدین مفهوم که یکی از الزامات ارتقا در رده های مدیریتی این است که کُت مدیران مافوق را حمل کنید؛ با این مثال که مدیران وقتی در جلسات و اماکن مختلف حاضر می شوند نیاز به کسانی دارند که کُت آنها را نگه دارند یا حمل کنند. با کنایه و طنز تاکید شده بود که همه مدیران، دوره کُت‌کشی مدیران مافوق خود را سپری کرده اند تا اینکه توجه و علاقه مافوق ها را به خود جلب کرده و ارتقا یافته‌اند!

پدیده دیگری که می توان به عنوان یکی دیگر از مراحل فرآیند ارتقاء مدیران در کشورهای در حال توسعه از آن نام برد، پدیده نُت‌کشی است. به این معنی که در جلسات با مدیران مافوق، مدیران و کارکنان زیرمجوعه به جهت نمایش اهمیت گفته‌های مافوق، از گفته‌های ایشان نُت‌برداری (نُت‌کِشی) کنند. نُت‌کش‌ها هر چقدر بیشتر و متحیرتر اقدام به نُت‌کشی کنند، علاقه بیشتر خود به مدیر مافوق و سخنانش را نشان داده و احتمال ارتقا خود را افزایش می‌دهند!
جدیت و دقت در نُت‌کشی، جا نیانداختن حتی سُرفه‌های سخنران، با چشمانی ورقُلُمبیده و تبسمی دلبرانه بر لب، همراه با تکان دادن سر به نشانه تایید فیوضات مدیر مافوق از آداب نُت‌کشی به شمار می‌آید! گویا نعوذ بالله ناطق از وحی سخن می گوید و کلمات جاری شده سرنوشت بشریت را متحول خواهد کرد و این سخنان گوهربار در طول تاریخ هیچ گاه بر زبان هیچ بنی بشری جاری نشده است! نت‌کشان در نقش غمزه پردازانی رومانتیک عمل می کنند که با کاربست تکنیک‌های عشوه‌گری اداری، دل از هر مدیر سخنرانی می برند!
اینچنین است که نت‌کشان توجه مدیران مافوق را به خود جلب کرده و ضمن تلقین توهم ارزنده بودن عرایض‌شان، مقامی در آینده برای خود دست و پا می‌کنند و یا حداقل پست فعلی را حفظ می‌کنند.
نکته قابل تامل در نُت‌کشی، سیر سلسله مراتبی و تسری یافته نُت‌کشان از عالی ترین سطوح مدیریتی و سازمانی تا جلسات چند نفره داخل یک اداره شهرستانی می‌باشد! نُت‌کشان سطح ۲ خود را برای مدیران سطح ۱ جذاب جلوه می دهند و به همین ترتیب نت‌کشان سطح ۳ برای نت‌کشان سطح ۲ عشوه گری می کنند و تا الی آخر...

مفهوم نُت‌کشی جهت آسیب‌شناسی فرهنگ اداری و جلسات سازمانی پردازش شده است تا ضمن شناخت این سندرم اداری، از رونق آن جلوگیری شود؛ هر چند که یادداشت برداری از خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و اصول کاری مهم ارائه شده توسط مدیران جلسات از ضروریات نظام اداری بوده و شایسته ترویج است.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

مخاطبان فرهیخته شبکه دانش افزایی مدام، با سلام

مدت‌هاست ایده، چهارچوب و ساختار مفاهیم و نظریه‌های جدیدی توسط نگارنده (#دکتر_علی_قربانی) خلق شده است که متاسفانه مشغله‌های روزانه فرصت تدوین و پردازش آنها را نمی دهد. لذا تصمیم گرفتم برخی عناوین را جهت بهره گیری از ظرفیت‌های اعضا محترم #مدام به اشتراک بگذارم، تا در صورت علاقه‌مندی شما عزیزان با هدایت اینجانب نسبت به تدوین، تصحیح، توسعه، فرم‌دهی و انتشار این #مفاهیم و #نظریه های جدید مدیریتی به صورت مشترک اقدام گردد.
مخاطبان عزیز می توانند بدون الزام اولیه به رعایت چارچوبی اولیه، نگاشته‌های خود را با محوریت مفاهیم ذیل ارسال نمایند. #حق_مالکیت معنوی و مادی عناوین مفاهیم و نظریه‌های ذیل برای #دکتر_علی_قربانی محفوظ است و در صورت توافق روی اصول کاری به صورت مشترک منتشر خواهد شد.

عناوین مفاهیم و نظریه‌های پیشنهادی:
✅ نظریه کفش جایگزین
✅ نظریه گریز اجتماعی
✅ مدیران مو رنگ کرده
✅ قانون پیوستگی در مدیریت
✅ انقلاب اداری
✅ هویت سازمانی
✅ رقابت درونی
✅ تعامل/تقابل ساختار و جهاد
✅ دام موزون انگاری
✅ دام رُند نگاری
✅ سلطه زبانی

✅ اصول ISO بازاریابی
✅ آزمایشگاه بازار
✅ برندسازی با اعداد
✅ اصل حریم در بازاریابی
✅ تبلیغات تهوع آور

لازم به ذکر است اغلب مفاهیم و نظریه های منتشر شده قبلی در این شبکه، با همکاری صاحبان اثر و دیگر پژوهشگران محترم رشته مدیریت کشور به صورت علمی و میدانی توسعه یافته و در مجلات علمی معتبر چاپ شده است.

ارتباط: @A_GBN

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

‏✳️ اقتصاد تردمیلی !
#اقتصاد

#مفهوم_پرداز
#پوریا_بختیاری

وقتی شما روی تردمیل میدوید، نیرو صرف میکنید ولی از نظر علم فیزیک، چون جابجایی ندارید (هرچه بدوید باز سر جای اول خود هستید) پس شما کاری انجام نداده‌اید، نیرو×جابجایی=کارانجام شده (‏W=f×d).

در اقتصاد تردمیلی شما هرچقدر تلاش کنید و پول جمع کنید چون تورم خیلی بالاست، روز به روز ارزش پولتان کم می‌شود، کل زحمت و تلاش شما به باد می‌رود و رسما وارد یک دور باطل می‌شوید و گرانی و تورم از تلاش شما جلوتر است و صرفا باید بدوید تا فقیر نشوید!

در اقتصاد تردمیلی، زن و شوهر باهم دو شیفت کار می‌کنند، خسته می‌شوند ولی باز سر جای اول هستند و هیچ پیشرفت و حرکت رو به جلویی نخواهند داشت چون طبق فرمول کار (w=f×d) این دو شخص به حد کافی نیرو صرف کرده‌اند ولی چون جابجاییشان صفر بوده، کاری از پیش نبرده‌اند! در اقتصاد تردمیلی برنامه‌ریزی بی‌معناست چون تورم شما را غافلگیر می‌کند!

اقتصاد تردمیلی⁩، اقتصاد خطرناکی است، چون فاصله طبقاتی را بیشتر می‌کند، در اقتصاد تردیمیلی پولدارها پولدارتر نمی‌شوند ولی فقرا قطعا فقیر تر می‌شوند!
اقشار ضعیف روی تردمیلی هستند که سرعتش روز به روز بیشتر می‌شود و هر لحظه امکان دارد از تردمیل به بیرون پرتاب شوند یا به عبارت بهتری ‏زیر موج تورم له شوند

در ‌اقتصاد تردمیلی⁩ خیلی از افراد در دام اثر ثروت می‌افتند ‏یعنی مردم از رشد قیمت دارایی‌هایشان خوشحال می‌شوند (مثل گران شدن سهام و خودرو و ملک و...) و تصور می‌کنند که ثروتمند شده‌اند ولی به این نکته توجه نمی‌کنند که قدرت خریدشان از قبل کمتر شده است.

برندگان اصلی اقتصاد تردمیلی، بدهکاران هستند.
هرچقدر افراد بیشتر بدهکار باشند و وام بگیرند و پول قرض کنند و با آن پول دارایی بخرند بیشتر منفعت می‌برند. کسانی که بتوانند وام می‌گیرند ولی کسانی که زور و قدرت بیشتری داشته باشند بانک تاسیس می‌کنند و خودشان از خودشان وام می‌گیرند و ایران‌مال‌ها را می‌سازند و ابربدهکاران تبدیل به ابرثروتمندان می‌شوند!

اما چند توصیه و راهکار برای زندگی در اقتصاد تردمیلی:
‏۱.بدهی ریالی برای خود ایجاد کنید ‏(وام بگیرید، پول قرض کنید و آن‌را به دارایی تبدیل کنید)
‏۲.خریدهای ضروری را به هیچ عنوان به تعویق نیندازید.
‏۳.کمی حساب شده خرج کنید تا در دام چرخه شوم فقر نیوفتید که اگر وارد شوید خارج شدن از آن تقریبا غیر ممکن است.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy