✳️ استراتژی زمین سوخته ؛
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در فنون نظامی، هنگامیکه یک ارتش، زمين یا بخشی از كشوري را به تصرف خود درمیآورد، ممكن است پس از مدتی نيروهاي منطقه اشغالشده اقدام به بازپسگیری آنجا بکنند. زمانی که ارتش پى ببرد كه منطقه مذکور را از دست خواهد داد، تمامی منابع و ذخایر آن منطقه جغرافیایی را قبل از ترک، از بین میبرد تا در اختیار دشمن قرار نگرفته و در آینده از آن منابع علیه ارتش استفاده نشود. این منابع شامل جایگاههای نظامی، دکلهای نفتی، بناها، صنایع، مزارع کشاورزی و ... است که مورد تخريب واقع شده و به آتش کشيده میشود. این استراتژی نظامى تحت عنوان "استراتژى زمين سوخته" اطلاق میشود.
در سيستم ادارى، بعضاً نامديران اقدام به نابودى کلیه منابعى میکند كه براى توسعه و رشد سازمانى در آینده مورد نیاز است و با این کار سعی دارند مدیر بعد از خود را خلع سلاح کنند تا ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی نداشته باشد.
تاکتیکهای نامديران در استفاده از "استراتژى زمين سوخته":
-عقد قراردادهاى غيرضرورى با تحميل ديون پرداختى سنگين براى آينده
-اخذ وامهای بلندمدت و کوتاهمدت از نهادهای مالی جهت نمایش عملکرد ویترینی
-پرداخت پاداشهای بدون مبنا به کارکنان و حتی اشخاص ثالث
-وعده و وعيدهاى توخالی به كاركنان براى آينده
-تعويق دریافت و حتی بخشش تعهدات مالی و غیرمالی ذینفعان به سازمان
استفاده از "استراتژی زمین سوخته" توسط نامدیران با اهداف خاص دیگری نیز انجام مى شود ازجمله:
-خودشیرینی برای ذینفعان و تصویرسازی مثبت از خود
-سعی در باند سازی و تشکیل پشتوانه سرمایه ارتباطاتی برای اهداف متعدد آتی
-قصد تصرف مطمع مديريتى ديگر
-هنگام اطلاع از عزل قریبالوقوع خود
نامدیرانی که از این استراتژی استفاده میکنند، نگرش موقتی و ابزاری به پست اجرائی دارند بهنحویکه پست اجرائی را پلهای برای تحقق اهداف شخصی قلمداد میکنند و این روحیه بر تمام اعمال و رفتار ایشان ساری و جاری است. بدین ترتیب نامدیران انبوهى از ویرانیها در حوزههای مادى، اعتماد به سيستم، برند سازمان، انگيزش كاركنان، سطح انتظارات ذینفعان، و تبدیل ذینفعان به افرادی با عادات طفرهروی و منفعتطلبی از سازمان را از خود بهجای میگذارند. اين "زمين سوخته" عامل اصلى شكست سازمان و مدير بعدى را موجب میشود.
دلايل ساختارى رونق "استراتژی زمین سوخته" در مدیریت:
-ضعف نظارت بر عملکرد حین مسئولیت
-ضعف حسابرسی پس از دوران مسئولیت
-انتقال تمام تعهدات مدیران قبلی به مدیران جدید با پایان دوره مسئولیت
-اپيدمى برخوردهاى ناصحيح با مديران، پس از عزل
-صدور احكام مديريتى غیر مدتدار
-فقدان اهداف معين هنگام انتصاب مدیر
-عدم وجود شاخص هاى ارتقاء مديريتى
راهكارهای جلوگیری از رونق "استراتژی زمین سوخته" بین مدیران، در درون دلایل ساختاری مذکور نهفته است.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در فنون نظامی، هنگامیکه یک ارتش، زمين یا بخشی از كشوري را به تصرف خود درمیآورد، ممكن است پس از مدتی نيروهاي منطقه اشغالشده اقدام به بازپسگیری آنجا بکنند. زمانی که ارتش پى ببرد كه منطقه مذکور را از دست خواهد داد، تمامی منابع و ذخایر آن منطقه جغرافیایی را قبل از ترک، از بین میبرد تا در اختیار دشمن قرار نگرفته و در آینده از آن منابع علیه ارتش استفاده نشود. این منابع شامل جایگاههای نظامی، دکلهای نفتی، بناها، صنایع، مزارع کشاورزی و ... است که مورد تخريب واقع شده و به آتش کشيده میشود. این استراتژی نظامى تحت عنوان "استراتژى زمين سوخته" اطلاق میشود.
در سيستم ادارى، بعضاً نامديران اقدام به نابودى کلیه منابعى میکند كه براى توسعه و رشد سازمانى در آینده مورد نیاز است و با این کار سعی دارند مدیر بعد از خود را خلع سلاح کنند تا ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی نداشته باشد.
تاکتیکهای نامديران در استفاده از "استراتژى زمين سوخته":
-عقد قراردادهاى غيرضرورى با تحميل ديون پرداختى سنگين براى آينده
-اخذ وامهای بلندمدت و کوتاهمدت از نهادهای مالی جهت نمایش عملکرد ویترینی
-پرداخت پاداشهای بدون مبنا به کارکنان و حتی اشخاص ثالث
-وعده و وعيدهاى توخالی به كاركنان براى آينده
-تعويق دریافت و حتی بخشش تعهدات مالی و غیرمالی ذینفعان به سازمان
استفاده از "استراتژی زمین سوخته" توسط نامدیران با اهداف خاص دیگری نیز انجام مى شود ازجمله:
-خودشیرینی برای ذینفعان و تصویرسازی مثبت از خود
-سعی در باند سازی و تشکیل پشتوانه سرمایه ارتباطاتی برای اهداف متعدد آتی
-قصد تصرف مطمع مديريتى ديگر
-هنگام اطلاع از عزل قریبالوقوع خود
نامدیرانی که از این استراتژی استفاده میکنند، نگرش موقتی و ابزاری به پست اجرائی دارند بهنحویکه پست اجرائی را پلهای برای تحقق اهداف شخصی قلمداد میکنند و این روحیه بر تمام اعمال و رفتار ایشان ساری و جاری است. بدین ترتیب نامدیران انبوهى از ویرانیها در حوزههای مادى، اعتماد به سيستم، برند سازمان، انگيزش كاركنان، سطح انتظارات ذینفعان، و تبدیل ذینفعان به افرادی با عادات طفرهروی و منفعتطلبی از سازمان را از خود بهجای میگذارند. اين "زمين سوخته" عامل اصلى شكست سازمان و مدير بعدى را موجب میشود.
دلايل ساختارى رونق "استراتژی زمین سوخته" در مدیریت:
-ضعف نظارت بر عملکرد حین مسئولیت
-ضعف حسابرسی پس از دوران مسئولیت
-انتقال تمام تعهدات مدیران قبلی به مدیران جدید با پایان دوره مسئولیت
-اپيدمى برخوردهاى ناصحيح با مديران، پس از عزل
-صدور احكام مديريتى غیر مدتدار
-فقدان اهداف معين هنگام انتصاب مدیر
-عدم وجود شاخص هاى ارتقاء مديريتى
راهكارهای جلوگیری از رونق "استراتژی زمین سوخته" بین مدیران، در درون دلایل ساختاری مذکور نهفته است.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
Telegram
شبکه دانش افزایی مدام🌱
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ نحوه تعامل سیاستزدگی و بورکراسی حرفهای در حکمرانی
#مدیریت_دولتی
ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_دولتی
ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
✳️ مدیریت میان مایه ؛
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
بهبود نقاط ضعف عملکردی و رشد سازمانی از اهداف اصلی مدیریت به شمار می رود. اما در برخی موارد مشاهده می شود مدیران جدید الانتصاب، بهبود و رشد را صرفا در تغییرات اولیه ظاهری و جابجایی های کارکنان و اتاقها خلاصه می کنند و تمایلی به تحولات رو به رشد نشان نمی دهند! بدین ترتیب حفظ وضع موجود و عدم تنش در سازمان در اولویت قرار می گیرد و "فرآیندهای سازمانی کما فی السابق به صورت بیمار گونه و رخوت آلود" تداوم می یابد. این نوشتار به مطالعه ی «سبک مدیریت میان مایه» می پردازد.
در حوزه پزشکی، درمان بیماری ها، معمولا نیازمند تحمل تلخی دارو و درد آمپول و حتی عمل جراحی است، که بعضا ممکن است با عوارض جانبی نیز همراه باشد. در برخی موارد شدت عوارض و درد ناشی از درمان به حدی است که به دلیل عدم تحمل درد توسط بیمار پزشكان معالج مورد پرخاش و ناسزاگویی وی قرار می گیرد! بنابراین خانواده بیمار می بایست بین دو گزینه "تحمل درد و عوارض ناشی از درمان برای بهبود بیمار" و "عدم کشیدن درد درمان و رضایت مقطعی بیمار به سبب عدم معالجه" یکی را انتخاب کنند!
در "سبک مدیریت میان مایه" مدیر به منظور جلب رضایت ضمنی کارکنان، از رشد و توسعه سازمانی صرف نظر می کند و گرایش به رخوت و رکود پیدا می کند، چرا که "نارضایتی کارکنان می تواند بهای سنگینی برای وی داشته باشد و حتی به قیمت عزل از مسئولیت تمام شود"! بنابراین ذینفعانی که از تحولات سازمانی مدیر، تاثیر منفی می پذیرند، نقش محوری را بازی می کنند. در سبک «مدیریت میان مایه» عدم اعتراض و نارضایتی ذی نفعانى که دارای پتانسیل بالقوه جنجال آفرینی می باشند، به رضایت عموم ذینفعان بانزاکت و ناتوان در جنجال آفرینی ارجحیت دارد. مدیریت میان مایه سعی دارد بدون توجه به محور عدالت سازمانی، از طرق قانونی و غیرقانونی صرفا نسبت به کنترل جو سازمانى اقدام کند. شعار محوری این سبک مدیریت "حفظ آرامش سازمانی به هر قیمتی" می باشد. این سبک مدیریتی بعضا خواسته مدیران بالادست است که "هر اقدامی می خواهد انجام دهد، فقط نگذارد کسی ناراضی باشد"!
ویژگی های مدیران میان مایه:
١) ایشان هیچگاه در سازمان همچون شیر درنده عمل نمی کنند!
٢) گرایش به مدیریت ویترینی (نمایش ظاهری از مدیریت) دارند!
٣) منافع خواص را بر منافع عوام ترجیح می دهد!
٤) برای حفظ جایگاه مدیریتی حاضر به تحمل هر گونه خفت در قبال ذی نفعان جنجال آفرین هستند.
٥) نسبت به مدیران تحول آفرین، طول عمر مدیریتی بالایی در سازمانها دارند.
عوامل موثر بر ایجاد سبک مدیریت میان مایه:
ضعف در برنامه ریزی استراتژیک، کمبود مدیران متخصص میانی، فرهنگ سازمانى ميان مايه، فقدان نظام کارآمد ارزیابی عملکرد مدیران، فقدان نظام ارتقاء مدیران، حاکم شدن فضای غوغا سالاری در عزل و نصب مدیران موجب شده مدیران بالادست "بازخورد بیرونی از سوی ذی نفعان" را "شاخص ارزیابی عملکرد و ارتقاء" آنان تلقی نمایند. غافل از اینکه صرفا کارکنان و ارباب رجوعان جنجال ساز (متضرر از تحولات سازمانی) برای ارائه گزارش منفی به مدیران بالادست و رسانه ها مراجعه می کنند و معمولا ذی نفعان راضی، بازخوردی از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند. پژوهش ها نیز تعداد بازخورد ذینفعان راضى نسبت به ذی نفعان ناراضی را ١ به ١٥ عنوان می کنند! که البته توسعه شبکه های اجتماعی انعکاس این نارضایتى را تشدید می کنند.
حتی اگر شاخص مدیران بالادست، بازخورد ذینفعان باشد، این ذینفعان می بایست توسط شخص مدیران بالادست از بین افراد متعهد، کارشناس و غیر منتفع از نتایج عملکرد مدیران پایین دست "انتخاب" گردند.
با رصد دقیق تر "سبک مدیریت میان مایه" مشخص می شود که در سطوح بالاتر سلسه مراتب نظام اداری نیز مبنای ارتقا و انتصاب برخی مدیران رویکرد حزبی و جناحی است و نه تحقق اهداف و برنامه ها!. مبنایی که "به نام رویکردهای حزبی و به کام رویکردهای منفعت طلبانه شخصی" است. بدین ترتیب در نظام اداری به صورت تسلسلی حکمرانی «سبک مدیریت میان مایه» تشدید می گردد.
نتایج سبک مدیریت میان مایه:
با توجه وضعیت بحرانی مدیریت در نظام اداری، سبک مدیریت میان مایه معمولا مورد تایید و رضایت اکثر کارکنان می باشد!؛ چرا که به حد كافى با نامدیران رومانتیک مواجه بوده اند که با نیت جامه عمل پوشاندن به سلایق شخصی در سازمان چیزی به جز برهم زدن وضعیت ثبات نسبی سازمان عایدی این نامدیران نبوده است! لذا کارکنان چنین استنباط می کنند که رکود توام با گذران کج دار و مریض امور، بهتر از وجود نامدیران رومانتیک و غوغاسالار است! در چنین ساختاری مدیران با تجربه تر در می یابند گرایش به سبک مدیریت میان مایه ضامن بقا و رشد است!
راهکار:
برای حل این معضل توجه عوامل موثر فوق الذکر ضروری است.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
بهبود نقاط ضعف عملکردی و رشد سازمانی از اهداف اصلی مدیریت به شمار می رود. اما در برخی موارد مشاهده می شود مدیران جدید الانتصاب، بهبود و رشد را صرفا در تغییرات اولیه ظاهری و جابجایی های کارکنان و اتاقها خلاصه می کنند و تمایلی به تحولات رو به رشد نشان نمی دهند! بدین ترتیب حفظ وضع موجود و عدم تنش در سازمان در اولویت قرار می گیرد و "فرآیندهای سازمانی کما فی السابق به صورت بیمار گونه و رخوت آلود" تداوم می یابد. این نوشتار به مطالعه ی «سبک مدیریت میان مایه» می پردازد.
در حوزه پزشکی، درمان بیماری ها، معمولا نیازمند تحمل تلخی دارو و درد آمپول و حتی عمل جراحی است، که بعضا ممکن است با عوارض جانبی نیز همراه باشد. در برخی موارد شدت عوارض و درد ناشی از درمان به حدی است که به دلیل عدم تحمل درد توسط بیمار پزشكان معالج مورد پرخاش و ناسزاگویی وی قرار می گیرد! بنابراین خانواده بیمار می بایست بین دو گزینه "تحمل درد و عوارض ناشی از درمان برای بهبود بیمار" و "عدم کشیدن درد درمان و رضایت مقطعی بیمار به سبب عدم معالجه" یکی را انتخاب کنند!
در "سبک مدیریت میان مایه" مدیر به منظور جلب رضایت ضمنی کارکنان، از رشد و توسعه سازمانی صرف نظر می کند و گرایش به رخوت و رکود پیدا می کند، چرا که "نارضایتی کارکنان می تواند بهای سنگینی برای وی داشته باشد و حتی به قیمت عزل از مسئولیت تمام شود"! بنابراین ذینفعانی که از تحولات سازمانی مدیر، تاثیر منفی می پذیرند، نقش محوری را بازی می کنند. در سبک «مدیریت میان مایه» عدم اعتراض و نارضایتی ذی نفعانى که دارای پتانسیل بالقوه جنجال آفرینی می باشند، به رضایت عموم ذینفعان بانزاکت و ناتوان در جنجال آفرینی ارجحیت دارد. مدیریت میان مایه سعی دارد بدون توجه به محور عدالت سازمانی، از طرق قانونی و غیرقانونی صرفا نسبت به کنترل جو سازمانى اقدام کند. شعار محوری این سبک مدیریت "حفظ آرامش سازمانی به هر قیمتی" می باشد. این سبک مدیریتی بعضا خواسته مدیران بالادست است که "هر اقدامی می خواهد انجام دهد، فقط نگذارد کسی ناراضی باشد"!
ویژگی های مدیران میان مایه:
١) ایشان هیچگاه در سازمان همچون شیر درنده عمل نمی کنند!
٢) گرایش به مدیریت ویترینی (نمایش ظاهری از مدیریت) دارند!
٣) منافع خواص را بر منافع عوام ترجیح می دهد!
٤) برای حفظ جایگاه مدیریتی حاضر به تحمل هر گونه خفت در قبال ذی نفعان جنجال آفرین هستند.
٥) نسبت به مدیران تحول آفرین، طول عمر مدیریتی بالایی در سازمانها دارند.
عوامل موثر بر ایجاد سبک مدیریت میان مایه:
ضعف در برنامه ریزی استراتژیک، کمبود مدیران متخصص میانی، فرهنگ سازمانى ميان مايه، فقدان نظام کارآمد ارزیابی عملکرد مدیران، فقدان نظام ارتقاء مدیران، حاکم شدن فضای غوغا سالاری در عزل و نصب مدیران موجب شده مدیران بالادست "بازخورد بیرونی از سوی ذی نفعان" را "شاخص ارزیابی عملکرد و ارتقاء" آنان تلقی نمایند. غافل از اینکه صرفا کارکنان و ارباب رجوعان جنجال ساز (متضرر از تحولات سازمانی) برای ارائه گزارش منفی به مدیران بالادست و رسانه ها مراجعه می کنند و معمولا ذی نفعان راضی، بازخوردی از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند. پژوهش ها نیز تعداد بازخورد ذینفعان راضى نسبت به ذی نفعان ناراضی را ١ به ١٥ عنوان می کنند! که البته توسعه شبکه های اجتماعی انعکاس این نارضایتى را تشدید می کنند.
حتی اگر شاخص مدیران بالادست، بازخورد ذینفعان باشد، این ذینفعان می بایست توسط شخص مدیران بالادست از بین افراد متعهد، کارشناس و غیر منتفع از نتایج عملکرد مدیران پایین دست "انتخاب" گردند.
با رصد دقیق تر "سبک مدیریت میان مایه" مشخص می شود که در سطوح بالاتر سلسه مراتب نظام اداری نیز مبنای ارتقا و انتصاب برخی مدیران رویکرد حزبی و جناحی است و نه تحقق اهداف و برنامه ها!. مبنایی که "به نام رویکردهای حزبی و به کام رویکردهای منفعت طلبانه شخصی" است. بدین ترتیب در نظام اداری به صورت تسلسلی حکمرانی «سبک مدیریت میان مایه» تشدید می گردد.
نتایج سبک مدیریت میان مایه:
با توجه وضعیت بحرانی مدیریت در نظام اداری، سبک مدیریت میان مایه معمولا مورد تایید و رضایت اکثر کارکنان می باشد!؛ چرا که به حد كافى با نامدیران رومانتیک مواجه بوده اند که با نیت جامه عمل پوشاندن به سلایق شخصی در سازمان چیزی به جز برهم زدن وضعیت ثبات نسبی سازمان عایدی این نامدیران نبوده است! لذا کارکنان چنین استنباط می کنند که رکود توام با گذران کج دار و مریض امور، بهتر از وجود نامدیران رومانتیک و غوغاسالار است! در چنین ساختاری مدیران با تجربه تر در می یابند گرایش به سبک مدیریت میان مایه ضامن بقا و رشد است!
راهکار:
برای حل این معضل توجه عوامل موثر فوق الذکر ضروری است.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
Telegram
شبکه دانش افزایی مدام🌱
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
👍1
✳️ اثر جسم داغ
#مدیریت_رفتار_سازمانی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_رفتار_سازمانی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
✳️ همدمایی سازمانی
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
✳️ همدمایی سازمانی
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)
💢 طبق قوانین ترمودینامیک فیزیک اگر اجسامي را كه داراي دماهاي مختلف هستند در تماس با يكديگر قرار دهيم آنقدر بين آنها تبادل گرمايي صورت ميگيرد تا در نهايت كل مجموعه يا سيستم به حالت تعادل و #همدمایی برسد.
سازمان نیز سیستمی پویا و ارگانیک محسوب شده و با در نظر گرفتن روابط مداوم بین اجزای آن به طور طبیعی تبادل های رفتاری در آن برقرار می باشد. در نظر گرفتن چگونگی تبادلات در سیستم منجر به ایجاد یک سطحی از رفتار خواهد شد که سیستم را در وضعیت تعادل به جهت نگه داشت فرایندهای سازمانی در حد مناسب قرار میدهد.
کارمندان و مدیران سازمان همانند اجسام (دارای ماهیت پویا) ذکر شده در قانون تعادل دمایی فیزیک تصور می شوند که رفتارهایی(دماهایی) با شدت های متفاوت از خود بروز میدهند.در تعریف این مفهوم دمای سازمان همان متوسط حرکت جمعی اعضای سازمان اهم از مدیریت و کارکنان به سمت رسیدن به اهداف سازمانی تلقی میشود که خود به مولفه هایی از قبیل:
🔸وزن یا جایگاه عضو در سازمان (مدیر یا کارمند)که در فیزیک همان جرم تعریف گردیده است و بر توازن سیستم یا سازمان اثرگذار است.
🔸دمای تک تک اجزاء سیستم یا سازمان
🔸دمای ثابت محیط سازمان با در نظر گرفتن نوع ماموریت و استراتژی های کلان سازمان
🔸میزان تبادل جریان ها با محیط بیرون سازمان
تفکیک خواهد شد.
💢به جهت شبیه سازی این سیستم فیزیکی در سازمان و همپنداری، کارمندی را در نظر میگیریم که در بدو ورود به سازمان با دمایی اولیه (Q1)وارد سیستم می شود در مدتی از انجام فعالیت های شغلی کنار سایر اجزا به دمای رفتاری(Q2) میرسد و از اختلاف این دو دما به سطحی از رفتار میرسیم که منجر به ایجاد یک تعادل رفتاری در کارمند خواهد گردید.شایان ذکر است از مجموع اختلاف دماهای رفتاری سایر کارکنان سازمان به هم دمایی سازمانی میرسد که این وضعیت همان نظریه هم دمایی در فیزیک را که دو جسم دارای انرژی و دمای متفاوت بعد از مدتی به سطحی از تعادل خواهند رسید را در ذهن متبادر میسازد.
در نظریه های رفتاری سازمان بر تفاوت های فردی اشاره شده و در این مطلب تشبیه تفاوت فردی را به تفاوت های دمایی در یک سیستم ذکر می نماییم چنانکه کارمندی با یک دمای رفتاری در کنار کارمندی با دمای رفتاری متفاوت در سیستمی به نام سازمان در حال کنش و واکنش های مداوم و تبادل می باشد اما می بایست به این تفاوت ها در سیستم با رویکردی جزء گرا نگریسته شود زیرا همه اجزا(کارکنان)ممکن است هم دما نشوند اما تمایل کل سیستم به تعادل باشد.
هر سیستمی برای بقا نیازمند این است که عین تلاش برای حفظ تعادل بتواند با ورود دماهای بالا و پایین وگذشت زمان از رسیدن به نقطه انجماد و یا ذوب جلوگیری نماید. سازمان و مدیریت نیز به مثابه سیستم فوق الذکر نیازمند این است که برای بقاء خود و حفظ کلیت سیستم و با علم بر وجود آنتروپی های مثبت و تمایل اجزاء به سکون و رخوت دست به فعالیت هایی بزند تا هم دمایی را با تزریق دمای بالا به تعادل برساند در تبیین این تلاش با بکارگیری از سبک های رهبری مشارکتی، حمایتی و تاکید بر حفظ پویایی سازمان دمای رفتارها را به سمت غایت نهایی سازمان که همان عملیاتی شدن اهداف سازمان و همسویی با سیاست ها و خط مشی های سازمان است برساند.
🔻در واکاوی این مفهوم می توان به برخی از تاکتیک های مدیریتی برای هم دمایی سازمان به منظور حفظ وضعیت تعادل رفتاری اشاره نمود:
1- فعال نمودن سنسورهای کاهش تعادل رفتاری
2-اتصال آلارم های دمای رفتاری کارمندان به مدیران
3- ایجاد فضایی با اختلاف دمای رفتاری به منظور جریان های رفتاری هم نوع همرفتی
4-کوچک کردن بازه های زمانی (t) در جهت نگهداری سیستم در وضعیت تعادل
5-ایجاد شوک های رفتاری به منظور تکاپو انرژی های سکون یافته.
هرگونه فاصله از وضعیت تعادل(منطقه هم دمایی سازمان) که با کاهش سطح دمای سازمان بروز میکند مدیریت را دچار عدم فهم درست در تشخیص علائم خواهد نمود.که زمینه ساز عارضه هایی از قبیل کاهش بهره وری، فرایندهای کاری معیوب، جو سازمانی متروک و تضاد منافع می باشد.لذا در ارائه راهکار کلی و همه جانبه برای مدیران با حساسیت ویژه ای بر شناخت اجزاء سازمان، وزن ها و جایگاه اعضای سازمان که در تبادل بیشتری نسبت به سایر اعضاء هستند از منظر درون سازمانی توجه گردد و از منظر برون سازمانی به رصد و اندازه گیری مداوم سطح دمای رفتاری رقبا بپردازد تا موفقیت سازمان را منجر گردد.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)
💢 طبق قوانین ترمودینامیک فیزیک اگر اجسامي را كه داراي دماهاي مختلف هستند در تماس با يكديگر قرار دهيم آنقدر بين آنها تبادل گرمايي صورت ميگيرد تا در نهايت كل مجموعه يا سيستم به حالت تعادل و #همدمایی برسد.
سازمان نیز سیستمی پویا و ارگانیک محسوب شده و با در نظر گرفتن روابط مداوم بین اجزای آن به طور طبیعی تبادل های رفتاری در آن برقرار می باشد. در نظر گرفتن چگونگی تبادلات در سیستم منجر به ایجاد یک سطحی از رفتار خواهد شد که سیستم را در وضعیت تعادل به جهت نگه داشت فرایندهای سازمانی در حد مناسب قرار میدهد.
کارمندان و مدیران سازمان همانند اجسام (دارای ماهیت پویا) ذکر شده در قانون تعادل دمایی فیزیک تصور می شوند که رفتارهایی(دماهایی) با شدت های متفاوت از خود بروز میدهند.در تعریف این مفهوم دمای سازمان همان متوسط حرکت جمعی اعضای سازمان اهم از مدیریت و کارکنان به سمت رسیدن به اهداف سازمانی تلقی میشود که خود به مولفه هایی از قبیل:
🔸وزن یا جایگاه عضو در سازمان (مدیر یا کارمند)که در فیزیک همان جرم تعریف گردیده است و بر توازن سیستم یا سازمان اثرگذار است.
🔸دمای تک تک اجزاء سیستم یا سازمان
🔸دمای ثابت محیط سازمان با در نظر گرفتن نوع ماموریت و استراتژی های کلان سازمان
🔸میزان تبادل جریان ها با محیط بیرون سازمان
تفکیک خواهد شد.
💢به جهت شبیه سازی این سیستم فیزیکی در سازمان و همپنداری، کارمندی را در نظر میگیریم که در بدو ورود به سازمان با دمایی اولیه (Q1)وارد سیستم می شود در مدتی از انجام فعالیت های شغلی کنار سایر اجزا به دمای رفتاری(Q2) میرسد و از اختلاف این دو دما به سطحی از رفتار میرسیم که منجر به ایجاد یک تعادل رفتاری در کارمند خواهد گردید.شایان ذکر است از مجموع اختلاف دماهای رفتاری سایر کارکنان سازمان به هم دمایی سازمانی میرسد که این وضعیت همان نظریه هم دمایی در فیزیک را که دو جسم دارای انرژی و دمای متفاوت بعد از مدتی به سطحی از تعادل خواهند رسید را در ذهن متبادر میسازد.
در نظریه های رفتاری سازمان بر تفاوت های فردی اشاره شده و در این مطلب تشبیه تفاوت فردی را به تفاوت های دمایی در یک سیستم ذکر می نماییم چنانکه کارمندی با یک دمای رفتاری در کنار کارمندی با دمای رفتاری متفاوت در سیستمی به نام سازمان در حال کنش و واکنش های مداوم و تبادل می باشد اما می بایست به این تفاوت ها در سیستم با رویکردی جزء گرا نگریسته شود زیرا همه اجزا(کارکنان)ممکن است هم دما نشوند اما تمایل کل سیستم به تعادل باشد.
هر سیستمی برای بقا نیازمند این است که عین تلاش برای حفظ تعادل بتواند با ورود دماهای بالا و پایین وگذشت زمان از رسیدن به نقطه انجماد و یا ذوب جلوگیری نماید. سازمان و مدیریت نیز به مثابه سیستم فوق الذکر نیازمند این است که برای بقاء خود و حفظ کلیت سیستم و با علم بر وجود آنتروپی های مثبت و تمایل اجزاء به سکون و رخوت دست به فعالیت هایی بزند تا هم دمایی را با تزریق دمای بالا به تعادل برساند در تبیین این تلاش با بکارگیری از سبک های رهبری مشارکتی، حمایتی و تاکید بر حفظ پویایی سازمان دمای رفتارها را به سمت غایت نهایی سازمان که همان عملیاتی شدن اهداف سازمان و همسویی با سیاست ها و خط مشی های سازمان است برساند.
🔻در واکاوی این مفهوم می توان به برخی از تاکتیک های مدیریتی برای هم دمایی سازمان به منظور حفظ وضعیت تعادل رفتاری اشاره نمود:
1- فعال نمودن سنسورهای کاهش تعادل رفتاری
2-اتصال آلارم های دمای رفتاری کارمندان به مدیران
3- ایجاد فضایی با اختلاف دمای رفتاری به منظور جریان های رفتاری هم نوع همرفتی
4-کوچک کردن بازه های زمانی (t) در جهت نگهداری سیستم در وضعیت تعادل
5-ایجاد شوک های رفتاری به منظور تکاپو انرژی های سکون یافته.
هرگونه فاصله از وضعیت تعادل(منطقه هم دمایی سازمان) که با کاهش سطح دمای سازمان بروز میکند مدیریت را دچار عدم فهم درست در تشخیص علائم خواهد نمود.که زمینه ساز عارضه هایی از قبیل کاهش بهره وری، فرایندهای کاری معیوب، جو سازمانی متروک و تضاد منافع می باشد.لذا در ارائه راهکار کلی و همه جانبه برای مدیران با حساسیت ویژه ای بر شناخت اجزاء سازمان، وزن ها و جایگاه اعضای سازمان که در تبادل بیشتری نسبت به سایر اعضاء هستند از منظر درون سازمانی توجه گردد و از منظر برون سازمانی به رصد و اندازه گیری مداوم سطح دمای رفتاری رقبا بپردازد تا موفقیت سازمان را منجر گردد.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ اثر تنزیل (در مدیریت)
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
✳️ اثر تنزیل (در مدیریت)
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
سیاستمداران حرفهای هنگامی که یک مدیر را از سِمتی برکنار میکنند، معمولا ایشان را به کل از چرخه مدیریتی کنار نمیگذارند و به منظور بهرهگیری از تجارب (و شاید در امان ماندن از تنشها و عدم درز اطلاعات سطوح مدیریتی بالاتر) وی را به سِمتی در سطوح پایینتر مدیریت منصوب میکنند.
بر اساس نظریههای رفتار سازمانی می توان ادعا کرد: هنگامی که یک مدیر در سطوح مدیریتی در حال ارتقا است، به جهت مسائل حیثیتی و خودشکوفایی و افزایش احترام ممکن است مثلا ۹۰ درصد انرژی و زمان و توانایی خود را صرف کند، اما در صورت تنزل سطح مدیریتی و برگشت مجدد به سطح قبلی، میزان انرژی و زمان و توانایی وی ممکن است به شدت کاهش یافته و مثلا به ۶۰ درصد (در مقایسه با ۹۰ درصد) برسد.
شواهد عینی نیز گویای این موضوع است که مدیرانی که سطوح بالاتر را تجربه میکنند، در انتصاب مجدد به سطوح پایینتر و همسطح پستهای قبلی، کارایی کمتری نسبت به گذشته از خود نشان میدهند. چرا که از یک سو به جهت تفاوت پرستیژ سطح مدیریتی و تفاوت میزان اثرگذاری مدیر، انگیزه کافی برای ایفای نقش کارآمد را نداشته و از سوی دیگر به جهت انطباق مدیر با الزامات و امکانات سطح بالاتر، امکان انطباق مجدد با امکانات سطح پایینتر دشوار میشود. بنابراین مدیر بیش از رشد سازمان به رفاه، تنعم شخصی و افتخار به سوابق قبلی میاندیشد و به سبک مدیریت میان مایه سوق پیدا میکند.
برای مثال عینی دیگر این موضوع می توان به مربیان و بازیکنان فوتبال اشاره کرد که پس از طی یک دوره موفق ارتقا پیاپی در تیمهای معتبرتر، در صورت تنزل مجدد به تیم قبلی، نمی توانند موفقیتهای دورههای قبلی را تکرار کنند. و یا در نمونهای دیگر استاد دانشگاهی که در صورت تدریس در مقطع دکتری، ممکن است بعدا در تدریس مقطع کارشناسی کارایی کافی را نداشته باشد!
لذا ضمن دعوت از پژوهشگران حوزه مدیریت جهت بررسی و پژوهش این مدعا، به نظر می رسد مدیرانی که تنزل سطح می یابند، در سمتهای مشاور به مراتب کارایی بیشتری نسبت به سِمتهای اجرایی مدیریتی دارند.
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
سیاستمداران حرفهای هنگامی که یک مدیر را از سِمتی برکنار میکنند، معمولا ایشان را به کل از چرخه مدیریتی کنار نمیگذارند و به منظور بهرهگیری از تجارب (و شاید در امان ماندن از تنشها و عدم درز اطلاعات سطوح مدیریتی بالاتر) وی را به سِمتی در سطوح پایینتر مدیریت منصوب میکنند.
بر اساس نظریههای رفتار سازمانی می توان ادعا کرد: هنگامی که یک مدیر در سطوح مدیریتی در حال ارتقا است، به جهت مسائل حیثیتی و خودشکوفایی و افزایش احترام ممکن است مثلا ۹۰ درصد انرژی و زمان و توانایی خود را صرف کند، اما در صورت تنزل سطح مدیریتی و برگشت مجدد به سطح قبلی، میزان انرژی و زمان و توانایی وی ممکن است به شدت کاهش یافته و مثلا به ۶۰ درصد (در مقایسه با ۹۰ درصد) برسد.
شواهد عینی نیز گویای این موضوع است که مدیرانی که سطوح بالاتر را تجربه میکنند، در انتصاب مجدد به سطوح پایینتر و همسطح پستهای قبلی، کارایی کمتری نسبت به گذشته از خود نشان میدهند. چرا که از یک سو به جهت تفاوت پرستیژ سطح مدیریتی و تفاوت میزان اثرگذاری مدیر، انگیزه کافی برای ایفای نقش کارآمد را نداشته و از سوی دیگر به جهت انطباق مدیر با الزامات و امکانات سطح بالاتر، امکان انطباق مجدد با امکانات سطح پایینتر دشوار میشود. بنابراین مدیر بیش از رشد سازمان به رفاه، تنعم شخصی و افتخار به سوابق قبلی میاندیشد و به سبک مدیریت میان مایه سوق پیدا میکند.
برای مثال عینی دیگر این موضوع می توان به مربیان و بازیکنان فوتبال اشاره کرد که پس از طی یک دوره موفق ارتقا پیاپی در تیمهای معتبرتر، در صورت تنزل مجدد به تیم قبلی، نمی توانند موفقیتهای دورههای قبلی را تکرار کنند. و یا در نمونهای دیگر استاد دانشگاهی که در صورت تدریس در مقطع دکتری، ممکن است بعدا در تدریس مقطع کارشناسی کارایی کافی را نداشته باشد!
لذا ضمن دعوت از پژوهشگران حوزه مدیریت جهت بررسی و پژوهش این مدعا، به نظر می رسد مدیرانی که تنزل سطح می یابند، در سمتهای مشاور به مراتب کارایی بیشتری نسبت به سِمتهای اجرایی مدیریتی دارند.
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet
👍1
✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
شبکه دانش افزایی مدام🌱
"جنون جلسه در نظام اداری و اصل علاقه به چرندیات" #مدیریت_دولتی ارائه: #دکتر_علی_قربانی تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل…
.
✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی
مفهوم پردازی دکتر قربانی پیرامون "جنون جلسه و اصل علاقه به چرندیات در جلسات در نظام اداری" بسیار زیباست و همه تجربه رویارویی با آن را داشته ایم. مبحث حاضر به دنبال توسعه مفهوم و تحلیل برخی دیگر از زوایای آن مفهوم در قالب "حاضر جوابی در جلسات" است.
از آنجا که هدف از تشکیل جلسه اظهار نظر تخصصی اعضا پیرامون موضوع است؛ اما اغلب، اعضا برای عقب نماندن از قافله صاحبنظری در تلاشاند تمام برداشتهای شهودی خود از مسئله را اظهار کنند تا شاید به واسطه آن اظهار وجود نیز بکنند. نگارنده، "حاضر جوابی" را به عنوان یکی از آفات جلسات اداری، قلمداد میکند. در فرهنگ جلسات نظام اداری عباراتی نظیر "باید بررسی بیشتری انجام دهم"، "باید با متخصصان این حوزه مشورت کنم"، "اجازه دهید نظر کارشناسان را هم جویا شویم" کمتر جایگاهی دارد.
معمولا در جلسات، اعضا در حالی که بعضا دانش و تحلیل عمیقی از موضوع ندارند ولی برای اظهار نظر از یکدیگر سبقت می گیرند. در برخی موارد مشاهده میشود که افراد، در تلاشاند خود را در تمام مسائل مهندسی، پزشکی، طبیعی، شهری، معماری، ادبیات، اخلاق و... نیز صاحب نظر نشان دهند. حداقلِ اظهار وجود در جلسات، موافقت با نظر دیگران، تاکید و تکرار حرف ایشان است، تا بلکه از قافله صاحب نظران عقب نمانند. می توان به استعاره پروفسور پورعزت در این زمینه اشاره کرد: "من حرف میزنم، پس هستم"! نهایتا اینکه در جلسات اعضایی که اظهارنظر نمیکنند، ضعیف قلمداد می شوند!
چه کنیم؟
۱- قبل از جلسه دستور جلسه در اختیار اعضا قرار گیرد تا در رابطه با موضوع بررسی های لازم توسط اعضا انجام گیرد. دعوت ناگهانی در جلسات تقویت کننده فرهنگ حاضرجوابی است.
۲- پیشنیاز قرار دادن گزارشهای علمی و کارشناسی برای جلسات. این فرهنگ بایستی جا بیفتد که در ابتدای جلسه پرسیده شود: چه بررسیهایی انجام شده و چه گزارشهایی داریم؟
۳- تقویت و الگوسازی فرهنگ گفتن "نمی دانم" یا " باید بیشتر بررسی کنم" توسط مدیران جلسات.
۴- مبنا قرار دادن ارزیابی اعضا در جلسات بر اساس ارائه تحلیل علمی و گزارشهای کارشناسی و پیشینه موضوع.
۵- تقویت جایگاه کارکنان دانشی و تحلیل های علمی در جلسات و تصمیم گیریهای سازمانی. تصمیمات آنی و بدون تحلیل مروج فرهنگ حاضرجوابی در جلسات است.
۶- مدیریت عدالت گفتاری در توزیع زمان اظهارنظر اعضا در جلسات. بعضا نادانتر ها در جلسات بیشتر حرف میزنند.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی
مفهوم پردازی دکتر قربانی پیرامون "جنون جلسه و اصل علاقه به چرندیات در جلسات در نظام اداری" بسیار زیباست و همه تجربه رویارویی با آن را داشته ایم. مبحث حاضر به دنبال توسعه مفهوم و تحلیل برخی دیگر از زوایای آن مفهوم در قالب "حاضر جوابی در جلسات" است.
از آنجا که هدف از تشکیل جلسه اظهار نظر تخصصی اعضا پیرامون موضوع است؛ اما اغلب، اعضا برای عقب نماندن از قافله صاحبنظری در تلاشاند تمام برداشتهای شهودی خود از مسئله را اظهار کنند تا شاید به واسطه آن اظهار وجود نیز بکنند. نگارنده، "حاضر جوابی" را به عنوان یکی از آفات جلسات اداری، قلمداد میکند. در فرهنگ جلسات نظام اداری عباراتی نظیر "باید بررسی بیشتری انجام دهم"، "باید با متخصصان این حوزه مشورت کنم"، "اجازه دهید نظر کارشناسان را هم جویا شویم" کمتر جایگاهی دارد.
معمولا در جلسات، اعضا در حالی که بعضا دانش و تحلیل عمیقی از موضوع ندارند ولی برای اظهار نظر از یکدیگر سبقت می گیرند. در برخی موارد مشاهده میشود که افراد، در تلاشاند خود را در تمام مسائل مهندسی، پزشکی، طبیعی، شهری، معماری، ادبیات، اخلاق و... نیز صاحب نظر نشان دهند. حداقلِ اظهار وجود در جلسات، موافقت با نظر دیگران، تاکید و تکرار حرف ایشان است، تا بلکه از قافله صاحب نظران عقب نمانند. می توان به استعاره پروفسور پورعزت در این زمینه اشاره کرد: "من حرف میزنم، پس هستم"! نهایتا اینکه در جلسات اعضایی که اظهارنظر نمیکنند، ضعیف قلمداد می شوند!
چه کنیم؟
۱- قبل از جلسه دستور جلسه در اختیار اعضا قرار گیرد تا در رابطه با موضوع بررسی های لازم توسط اعضا انجام گیرد. دعوت ناگهانی در جلسات تقویت کننده فرهنگ حاضرجوابی است.
۲- پیشنیاز قرار دادن گزارشهای علمی و کارشناسی برای جلسات. این فرهنگ بایستی جا بیفتد که در ابتدای جلسه پرسیده شود: چه بررسیهایی انجام شده و چه گزارشهایی داریم؟
۳- تقویت و الگوسازی فرهنگ گفتن "نمی دانم" یا " باید بیشتر بررسی کنم" توسط مدیران جلسات.
۴- مبنا قرار دادن ارزیابی اعضا در جلسات بر اساس ارائه تحلیل علمی و گزارشهای کارشناسی و پیشینه موضوع.
۵- تقویت جایگاه کارکنان دانشی و تحلیل های علمی در جلسات و تصمیم گیریهای سازمانی. تصمیمات آنی و بدون تحلیل مروج فرهنگ حاضرجوابی در جلسات است.
۶- مدیریت عدالت گفتاری در توزیع زمان اظهارنظر اعضا در جلسات. بعضا نادانتر ها در جلسات بیشتر حرف میزنند.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳ ایشان جناب آقای دکتر مجتبی محزون استاد رشته مهندسی مکانیک دانشگاه شیراز هستند! که هیچگاه حاضر نشدند پرونده ارتقای شغلی خود را پر کنند و ارتقا بگیرند! به همین خاطر دوستان و دانشجویان همت کردند و پرونده را به هیئت ممیزه دادند تا او شامل ارتقا شود! بعد از اینکه دانشجویان خبر ارتقا را به این استاد والامقام دادند، استاد اینگونه با یک شعر، پاسخ دانشجویان را داد و همه را غافلگیر کرد! چنین انسانهای آزاده و باسوادی بیش باشد.
به شبکه دانش افزایی مدام (مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت) بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
به شبکه دانش افزایی مدام (مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت) بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
✳️ پایان عمر دانشگاه !
#مدیریت_عمومی
#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
#مدیریت_عمومی
#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
✳️ پایان عمر دانشگاه !
#مدیریت_عمومی
#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی
در قواعد مدیریت دولتی نوین (به عبارتی کسب و کار) برای هر محصول چرخه عمری ترسیم می شود شامل مراحل: تولد، رشد، بلوغ، افول و مرگ. صرف نظر از فراز و نشیبی های جزئی که ممکن است در طول عمر محصولات مختلف رخ دهد، کلیت این چرخه برای همه محصولات صادق است. از نگاه مدیریت دولتی نوین نیز نهاد دانشگاه به عنوان عرضه کننده یک محصول (خدمت) از این قاعده مستثنی نیست.
هر سازمان ذاتا یک "نیاز" از مشتریان را تامین می کند. این نیاز در عصرهای مختلف در قالب "خواسته" های مختلف ظهور می کند و سازمان ها تلاش می کنند، «برای بقاء» تغییر خواسته های محیط و بازار در طول زمان را تشخیص دهند و متناسب با آن محصولات جدیدی عرضه کنند. به عنوان مثال «نیاز گرم شدن» در مقاطع مختلف از زمان به ترتیب از طریق خواسته های «هیزم»، ⬅️ «بخاری سیاه نفتی»، ⬅️ «بخاری پیشرفته نفتی»، ⬅️«بخاری گازی»، ⬅️ «پکیج شوفاژی»، ⬅️ «پکیج گرمایش از کف»، ⬅️ و «صفحات گرمایش خورشیدی» ارضا می شود. کسب و کارهایی که به جای تمرکز بر نیاز اصلی صرفا بر روی یک خواسته تمرکز می کنند، حتی در صورت تولید باکیفیت ترین خواسته در مقطعی خاص، در بلند مدت «محکوم به فنا» هستند (مثال شرکت ارج).
دانشگاه در راستای تامین «نیاز آموزش» در اعصار مختلف خواسته های ذیل را ارضا کرده است: «خواندن و نوشتن»، ⬅️ «آگاهی و فهم»، ⬅️«مدرک تحصیلی برای استخدام دولتی»، و در عصری که به دوره افول خود نزدیک می شود خواسته ⬅️«پرستیژ اجتماعی». در عصر فعلی که دانشگاه خواسته «پرستیژ» را تامین می کند، تغییر ابزار پرستیژ اجتماعی از مدرک کارشناسی به کارشناسی ارشد، و از کارشناسی ارشد به دکتری شاید مرگ این نهاد را صرفا با اندکی تاخیر مواجه سازد ولی مانع از مرگ نخواهد شد. این امر همانند تغییراتی است که محصولات دیگر در بازار از طریق تغییر رنگ و شکل و طراحی محصول در پی آن هستند.
با توجه به تحولات بازار و ظهور انبوهی از مردمان فاقد مهارت تخصصی برای کسب درآمد (که دانشگاه هم در ظهور آن بی تقصیر نیست)، در عصر حاضر جامعه تقاضای شدید ⬅️«خواسته ی مهارت تخصصی» را فریاد می زند. تعداد 6 برابری تعداد مشاغل در اروپا نسبت به ایران نیز موید وجود خواسته ای بکر و تقاضای گسترده برای مهارت های تخصصی درآمدزا و مشاغل جدید است. خواسته ای که در حال حاضر بعضا با مهاجرت موقت نیروی انسانی برای آموزش و یادگیری مشاغل و مهارت های جدید به کشورهای اروپایی و حتی ترکیه و امارات در حال تامین است. مهارت های تخصصی و مشاغلی که از طریق همین افراد به طرق مختلف ابتدا در کلان شهرها و سپس شهرهای کوچک تر به گروه های بعدی منابع انسانی آموزش داده می شود.
بدین ترتیب نیاز به آموزش نه تنها کاهش پیدا نکرده بلکه به شدت افزایش داشته است، ولی تشخیص خواسته های نوظهور وجه تمایز اصلی باقیان در فانیان محیط بازار است. اگر دانشگاه آهنگ تغییر را بشوند، شاید بتواند به بقاء امیدوار باشد، ولی در غیر اینصورت با اندکی اختلاف فاز خواسته مهارت تخصصی به شکلی دیگر و از طریق کسب و کارهای نوظهور دیگری تامین گردد. بنابراین نهاد دانشگاه از قاعده چرخه عمر محصول و تغییر خواسته ها مستثنی نیست، خواه متصدیان آن آهنگ تغییر بازار را بشنود یا گوش خود را به شدت بگیرند تا در آرامش، روزهای آخر تصدی گری خود را سپری کنند!
از دلایل ظهور وضع فعلی برای دانشگاه ها جدا از ناکارمدی های مدیریتی و کلان در خط مشی گذاری حوزه آموزش عالی، می توان به تقابل و نزاع ویرانگر بخش دولت و بازار اشاره کرد که البته رقابت دولت و بازار در عرصه ی واحد از دید دانشمندان مدیریت دولتی نوین (NPM) مردود است.
راهکار:
١-تمرکز نگاه دانشگاه به درون به جای نگاه به بیرون (دولت)
٢-تشخیص خواسته جدید مهارتهای تخصصی به منظور پاسخگویی به تقاضای جامعه
٣-چابکی در تشخیص و ارضا به موقع و مداوم مهارت های جدید تخصصی
٤-تغییرات ساختاری در دانشگاه ها به منظور مطابقت با نقش های جدید
٥-تحول در ماهیت و محتوای رشته ها یا دوره های دانشگاهی به سمت کارآفرینی (شروع از طريق دوره هاى آموزش آزاد)
٦-تحول در شیوه های آموزش
٧-آیین نامه های جدید و متفاوت در خصوص موظفی، نحوه ارزیابی و ارتقاء اعضا هیئت علمی دانشگاهها
٨-گرایش دانشگاه از تک محصولی به چند محصولی به منظور کاهش آسیب پذیری از تغییر خواسته ها در طول اعصار
٩-گرایش نهاد دانشگاه به سمت بازار
١٠-واگذاری دانشگاهها در بلند مدت به بخش خصوصی و هیئت امنا ها و رهایی حداکثری از دولت (واگذاری رشته های دانشگاهی که منافع عمومی و جوامع را دنبال می کند، مدنظر نظر نیست)
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
#مدیریت_عمومی
#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی
در قواعد مدیریت دولتی نوین (به عبارتی کسب و کار) برای هر محصول چرخه عمری ترسیم می شود شامل مراحل: تولد، رشد، بلوغ، افول و مرگ. صرف نظر از فراز و نشیبی های جزئی که ممکن است در طول عمر محصولات مختلف رخ دهد، کلیت این چرخه برای همه محصولات صادق است. از نگاه مدیریت دولتی نوین نیز نهاد دانشگاه به عنوان عرضه کننده یک محصول (خدمت) از این قاعده مستثنی نیست.
هر سازمان ذاتا یک "نیاز" از مشتریان را تامین می کند. این نیاز در عصرهای مختلف در قالب "خواسته" های مختلف ظهور می کند و سازمان ها تلاش می کنند، «برای بقاء» تغییر خواسته های محیط و بازار در طول زمان را تشخیص دهند و متناسب با آن محصولات جدیدی عرضه کنند. به عنوان مثال «نیاز گرم شدن» در مقاطع مختلف از زمان به ترتیب از طریق خواسته های «هیزم»، ⬅️ «بخاری سیاه نفتی»، ⬅️ «بخاری پیشرفته نفتی»، ⬅️«بخاری گازی»، ⬅️ «پکیج شوفاژی»، ⬅️ «پکیج گرمایش از کف»، ⬅️ و «صفحات گرمایش خورشیدی» ارضا می شود. کسب و کارهایی که به جای تمرکز بر نیاز اصلی صرفا بر روی یک خواسته تمرکز می کنند، حتی در صورت تولید باکیفیت ترین خواسته در مقطعی خاص، در بلند مدت «محکوم به فنا» هستند (مثال شرکت ارج).
دانشگاه در راستای تامین «نیاز آموزش» در اعصار مختلف خواسته های ذیل را ارضا کرده است: «خواندن و نوشتن»، ⬅️ «آگاهی و فهم»، ⬅️«مدرک تحصیلی برای استخدام دولتی»، و در عصری که به دوره افول خود نزدیک می شود خواسته ⬅️«پرستیژ اجتماعی». در عصر فعلی که دانشگاه خواسته «پرستیژ» را تامین می کند، تغییر ابزار پرستیژ اجتماعی از مدرک کارشناسی به کارشناسی ارشد، و از کارشناسی ارشد به دکتری شاید مرگ این نهاد را صرفا با اندکی تاخیر مواجه سازد ولی مانع از مرگ نخواهد شد. این امر همانند تغییراتی است که محصولات دیگر در بازار از طریق تغییر رنگ و شکل و طراحی محصول در پی آن هستند.
با توجه به تحولات بازار و ظهور انبوهی از مردمان فاقد مهارت تخصصی برای کسب درآمد (که دانشگاه هم در ظهور آن بی تقصیر نیست)، در عصر حاضر جامعه تقاضای شدید ⬅️«خواسته ی مهارت تخصصی» را فریاد می زند. تعداد 6 برابری تعداد مشاغل در اروپا نسبت به ایران نیز موید وجود خواسته ای بکر و تقاضای گسترده برای مهارت های تخصصی درآمدزا و مشاغل جدید است. خواسته ای که در حال حاضر بعضا با مهاجرت موقت نیروی انسانی برای آموزش و یادگیری مشاغل و مهارت های جدید به کشورهای اروپایی و حتی ترکیه و امارات در حال تامین است. مهارت های تخصصی و مشاغلی که از طریق همین افراد به طرق مختلف ابتدا در کلان شهرها و سپس شهرهای کوچک تر به گروه های بعدی منابع انسانی آموزش داده می شود.
بدین ترتیب نیاز به آموزش نه تنها کاهش پیدا نکرده بلکه به شدت افزایش داشته است، ولی تشخیص خواسته های نوظهور وجه تمایز اصلی باقیان در فانیان محیط بازار است. اگر دانشگاه آهنگ تغییر را بشوند، شاید بتواند به بقاء امیدوار باشد، ولی در غیر اینصورت با اندکی اختلاف فاز خواسته مهارت تخصصی به شکلی دیگر و از طریق کسب و کارهای نوظهور دیگری تامین گردد. بنابراین نهاد دانشگاه از قاعده چرخه عمر محصول و تغییر خواسته ها مستثنی نیست، خواه متصدیان آن آهنگ تغییر بازار را بشنود یا گوش خود را به شدت بگیرند تا در آرامش، روزهای آخر تصدی گری خود را سپری کنند!
از دلایل ظهور وضع فعلی برای دانشگاه ها جدا از ناکارمدی های مدیریتی و کلان در خط مشی گذاری حوزه آموزش عالی، می توان به تقابل و نزاع ویرانگر بخش دولت و بازار اشاره کرد که البته رقابت دولت و بازار در عرصه ی واحد از دید دانشمندان مدیریت دولتی نوین (NPM) مردود است.
راهکار:
١-تمرکز نگاه دانشگاه به درون به جای نگاه به بیرون (دولت)
٢-تشخیص خواسته جدید مهارتهای تخصصی به منظور پاسخگویی به تقاضای جامعه
٣-چابکی در تشخیص و ارضا به موقع و مداوم مهارت های جدید تخصصی
٤-تغییرات ساختاری در دانشگاه ها به منظور مطابقت با نقش های جدید
٥-تحول در ماهیت و محتوای رشته ها یا دوره های دانشگاهی به سمت کارآفرینی (شروع از طريق دوره هاى آموزش آزاد)
٦-تحول در شیوه های آموزش
٧-آیین نامه های جدید و متفاوت در خصوص موظفی، نحوه ارزیابی و ارتقاء اعضا هیئت علمی دانشگاهها
٨-گرایش دانشگاه از تک محصولی به چند محصولی به منظور کاهش آسیب پذیری از تغییر خواسته ها در طول اعصار
٩-گرایش نهاد دانشگاه به سمت بازار
١٠-واگذاری دانشگاهها در بلند مدت به بخش خصوصی و هیئت امنا ها و رهایی حداکثری از دولت (واگذاری رشته های دانشگاهی که منافع عمومی و جوامع را دنبال می کند، مدنظر نظر نیست)
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
Telegram
شبکه دانش افزایی مدام🌱
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
👍1
✳️ سلبریتیهای مدیریتی !
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
✳️ سلبریتیهای مدیریتی !
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
با مفهوم سلبریتی در دنیای امروز آشنا هستیم. در تعریف عمومی، سلبریتی به هنرمندانی گفته می شود که با اعتبار هنر و هنرمند، بیشتر به دنبال تاثیرگذاری اجتماعی و جذب هوادار هستند. یک سلبریتی ممکن است دانش و مهارت فنی در حوزه تخصصی خود نداشته باشد، ولی با اظهارنظرها یا رفتارهای عامه پسند و بعضا پوپولیستی خود را جذاب نشان دهد و هواداران زیادی برای خود دست و پا کند. برای مثال در فوتبالیستها یا بازیگران یا خوانندگان عده زیادی هستند که دانش و مهارت ضعیفی دارند ولی سلبریتی هستند! و بالعکس عده زیادی هستند دانش فنی بالایی دارند ولی سلبریتی نیستند! بنابراین سلبریتی بودن در یک حوزه خاص به معنی داشتن توان عملیاتی در آن حوزه نیست.
با این مقدمه می توان گفت سلبریتیهای مدیریتی، افرادی هستند مجهز به تکنیکهای خاص (در ادامه گفته خواهد شد) که خود را به عنوان مدیرانی توانمند برندسازی میکنند، هوادارانی برای خود دست و پا می کنند، معمولا هنگام انتصاب ها به عنوان یکی از گزینههای ریاست خود را مطرح میکنند و بعضا در سیستمها از پستی به پست دیگر جابجا می شوند! در حالی که عملا دانش و مهارت عملیاتی سطح پایینی در حوزه مدیریت دارند.
مواد لازم برای تبدیل شدن به یک سلبریتی مدیریتی:
۱- اخذ مدرک دکتری در هر سنی و به هر طریقی (از جمله از دانشگاههای پولیِ دارقوزآباد، دورههای DBA، مدرک افتخاری، و حتی جعل مدرک)
۲- بهرهگیری از پوشش کاریزماتیک و لباسهای برند. ایشان را احتمالا فقط در رختخواب با کت و شلوار رسمی سِت و اتوکشیده نمی بینید! 😉
۳- بکارگیری اصطلاحات انگلیسی و دایره واژگان ظاهرا تخصصی ولی در اصل قلمبه سلمبه که معنی آن را نمی دانند
۴- تصدی و اخذ انواع پستهای تشریفاتی و نامفهوم در سازمانها جهت رزومه سازی
۵- اقدام به عکاسی همراه با سلبریتیهای سیاسی یا اَبَرسلبریتیهای مدیریتی
۶- حضور در محلهای تجمع سیاسیون در همایشها و مراسمات جهت یافتن روزنهای برای کسب ارتباط با ایشان
۷- علاقهمندی به نوچهپروری و گردآوری مداح (به معنی غیرمذهبی) و ثناگو حول اطرافشان (به تمام جلسات با خدم و حشم حاضر می شوند)
۸- خودشیفتگی و در توهم شایستگی بودن، و مهمتر از آن مطالبهی تصدیق از جوجه سلبریتیها و نوچهها!
۹- جلوس در صدر مراسمات و جلسات با
فیگورهای خاص و تمرین شده برای عکسبرداری در اجتماعات
۱۰- عدم اظهارنظرهای دقیق و عملیاتی و بالعکس کلیگویی با چاشنی واژگان مدیریتی
جالب اینکه که هوارادان سلبریتیهای مدیریتی علی رغم اینکه ادراکی از واژگان قلمبه و سلمبه ندارند، ولی به علت آشکار نشدن نادانی خود از یک سو و ادراک پیچیدگی و سطح بالا بودن اظهارات سلبریتیها از سوی دیگر، نسبت به تمجید از اراجیف سلبریتیهای مدیریتی اقدام می کنند. یادآوری داستان دو خیاط و پادشاه لخت جهت اداراک بهتر خالی از لطف نیست.
نکته آخر اینکه برخی تیمهای سیاسی، احزاب، نهادها و جریانهای خاص معمولا طالب سلبریتی سازی برای تحقق اهدافشان به دست ایشان هستند. معمولا سلبریتیهای مدیریتی به جهت غالب بودن نیاز دیدهشدن و شهرت، مایل به هرگونه امتیازدهی های مدیریتی در پستهای احتمالی هستند و در متقابلا طالب سلبریتی شدن با سرمایه گذاری این گروهها می باشند. به عبارتی در و تخته کاملا به هم جور میشوند.
این متن صرفا مفهومپردازی با سبک تجربه زیسته بود، تا شاید دیگران آن را به نظریهای علمی توسعه دهند؛ باشد که نویسنده متهم به سلبریتی دانشمندی (خود دانشمند پنداری) نشود 😄
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
با مفهوم سلبریتی در دنیای امروز آشنا هستیم. در تعریف عمومی، سلبریتی به هنرمندانی گفته می شود که با اعتبار هنر و هنرمند، بیشتر به دنبال تاثیرگذاری اجتماعی و جذب هوادار هستند. یک سلبریتی ممکن است دانش و مهارت فنی در حوزه تخصصی خود نداشته باشد، ولی با اظهارنظرها یا رفتارهای عامه پسند و بعضا پوپولیستی خود را جذاب نشان دهد و هواداران زیادی برای خود دست و پا کند. برای مثال در فوتبالیستها یا بازیگران یا خوانندگان عده زیادی هستند که دانش و مهارت ضعیفی دارند ولی سلبریتی هستند! و بالعکس عده زیادی هستند دانش فنی بالایی دارند ولی سلبریتی نیستند! بنابراین سلبریتی بودن در یک حوزه خاص به معنی داشتن توان عملیاتی در آن حوزه نیست.
با این مقدمه می توان گفت سلبریتیهای مدیریتی، افرادی هستند مجهز به تکنیکهای خاص (در ادامه گفته خواهد شد) که خود را به عنوان مدیرانی توانمند برندسازی میکنند، هوادارانی برای خود دست و پا می کنند، معمولا هنگام انتصاب ها به عنوان یکی از گزینههای ریاست خود را مطرح میکنند و بعضا در سیستمها از پستی به پست دیگر جابجا می شوند! در حالی که عملا دانش و مهارت عملیاتی سطح پایینی در حوزه مدیریت دارند.
مواد لازم برای تبدیل شدن به یک سلبریتی مدیریتی:
۱- اخذ مدرک دکتری در هر سنی و به هر طریقی (از جمله از دانشگاههای پولیِ دارقوزآباد، دورههای DBA، مدرک افتخاری، و حتی جعل مدرک)
۲- بهرهگیری از پوشش کاریزماتیک و لباسهای برند. ایشان را احتمالا فقط در رختخواب با کت و شلوار رسمی سِت و اتوکشیده نمی بینید! 😉
۳- بکارگیری اصطلاحات انگلیسی و دایره واژگان ظاهرا تخصصی ولی در اصل قلمبه سلمبه که معنی آن را نمی دانند
۴- تصدی و اخذ انواع پستهای تشریفاتی و نامفهوم در سازمانها جهت رزومه سازی
۵- اقدام به عکاسی همراه با سلبریتیهای سیاسی یا اَبَرسلبریتیهای مدیریتی
۶- حضور در محلهای تجمع سیاسیون در همایشها و مراسمات جهت یافتن روزنهای برای کسب ارتباط با ایشان
۷- علاقهمندی به نوچهپروری و گردآوری مداح (به معنی غیرمذهبی) و ثناگو حول اطرافشان (به تمام جلسات با خدم و حشم حاضر می شوند)
۸- خودشیفتگی و در توهم شایستگی بودن، و مهمتر از آن مطالبهی تصدیق از جوجه سلبریتیها و نوچهها!
۹- جلوس در صدر مراسمات و جلسات با
فیگورهای خاص و تمرین شده برای عکسبرداری در اجتماعات
۱۰- عدم اظهارنظرهای دقیق و عملیاتی و بالعکس کلیگویی با چاشنی واژگان مدیریتی
جالب اینکه که هوارادان سلبریتیهای مدیریتی علی رغم اینکه ادراکی از واژگان قلمبه و سلمبه ندارند، ولی به علت آشکار نشدن نادانی خود از یک سو و ادراک پیچیدگی و سطح بالا بودن اظهارات سلبریتیها از سوی دیگر، نسبت به تمجید از اراجیف سلبریتیهای مدیریتی اقدام می کنند. یادآوری داستان دو خیاط و پادشاه لخت جهت اداراک بهتر خالی از لطف نیست.
نکته آخر اینکه برخی تیمهای سیاسی، احزاب، نهادها و جریانهای خاص معمولا طالب سلبریتی سازی برای تحقق اهدافشان به دست ایشان هستند. معمولا سلبریتیهای مدیریتی به جهت غالب بودن نیاز دیدهشدن و شهرت، مایل به هرگونه امتیازدهی های مدیریتی در پستهای احتمالی هستند و در متقابلا طالب سلبریتی شدن با سرمایه گذاری این گروهها می باشند. به عبارتی در و تخته کاملا به هم جور میشوند.
این متن صرفا مفهومپردازی با سبک تجربه زیسته بود، تا شاید دیگران آن را به نظریهای علمی توسعه دهند؛ باشد که نویسنده متهم به سلبریتی دانشمندی (خود دانشمند پنداری) نشود 😄
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
Telegram
شبکه دانش افزایی مدام🌱
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
👍2
✳️ اثر باتلاق !
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
👍1
✳️ اثر باتلاق !
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
شاید شده که خودرو شما به مشکلی فنی برخورده باشد و خود برای رفع عیب آن اقدام کنید. پس از تلاش بسیار، کلافگی و مستاصل شدن، بعضا کار به جایی می رسد که با عصبانیت قسمتهای مختلف خودرو را دستکاری می کنید و نهایتا مسئله از یک مشکل ساده به چندین مشکل پیچیده تبدیل شده و با اقدامات متوالی ماشین خراب و خرابتر می شود؛ همانند کسی که در باتلاق گرفتار شده و با دست و پا زدن، بیشتر فرو می رود؛ یا موجود زنده ای که در دام افتاده و با تقلای بیشتر به خود آسیب می زند و کمند را تنگ تر می کند.
اثر باتلاق در سیستم های رو به افول به اقدامات متعدد بی هدف از روی کلافگی اشاره دارد که سیستم را بیشتر به سمت فروپاشی سوق می دهد. مصادیق زیر نمونههای از اثر باتلاق است:
❌ در تیم فوتبال قعر جدولی: تعویض مداوم مربی، تعلیق بازیکنان اثرگذار تیم، اخراج مدیرعامل، دعوا و تنش در بدنه تیم و...
❌ در سیستم دولتی: صدور آیین نامه ها و بخشنامه های مختلف، اخذ مداوم آمار و ارقام، سخت گیری کمّی بر حضور فیزیکی و ورود و خروج کارکنان، کاهش حقوق و دستمزد و عوامل انگیزشی و تشویقی
❌ در سیستم سیاسی: ایجاد تنش و تضاد بین عناصر سیستم، مقصر دانستن و تنبیه تک نفرها، روآوردن به هزینه کردهای تبلیغاتی کلان و....
❌ سیستم حکمرانی: گرایش به تنش و جنگ با رقبای خارجی، وضع قوانین و تغییر رویه های مکرر مطالعه نشده و شهودی خلق الساعه
❌ سیستم تولیدی: حذف مشوق های فردی، عدمپایبندی به تعهدات، جابجایی و اخراج مداوم نیروی کار، ایجاد تنشهای سازمانهای با محیطهای ملی و محلی و....
مهمترین عامل تقلا در سیستم های رو به افول "فشار زمان" روی دستاندرکاران است. در این شرایط دغدغه سیستم به جای "باید فکری بکنیم" بر روی "باید کاری کنیم"، متمرکز می شود. در حالی که در این شرایط شرط اول خروج از بحران حفظ آرامش و سپس تمرکز و تفکر برای پیدا کردن مسئله واقعی و راهحل منطقی برای خروج از بحران است، در حالی اغلب با دستپاچگی راهحلهای شهودی متعدد مورد آزمون قرار میگیرد. در سیستم های گرفتار در باتلاق، اغلب موارد، کاری نکردن به مراتب سودمندتر از دست و پا زدن است. آنچه که چنین سیستمی را می تواند نجات دهد، تفکر خلاق است.
شایان ذکر است مدیران فعلی سیستم به جهت پرداختن به امور روزمره، عادی شدن مشکلات، از کار افتادن سنسورهای تشخیص مسئله و از همه مهم تر کلافگی و خستگی، به سختی قادر به خروج از بحران خواهند بود؛ لذا بهرهگیری از ظرفیت های فکری آزاد مجموعه و حتی خارج از مجموعه در اینگونه مواقع بسیار راهگشاست.
به طور کلی این سیستمها اختیار انتخاب از بین دو استراتژی را دارند: ۱- تغییر اهداف، استراتژی، و تاکتیکها جهت حرکت به سمت رشد مجدد؛ ۲- تمهیداتی برای تاثیری پذیری حداقلی از محیط و بهکارگیری از مُسَکنهای موقت به منظور به تعویق انداختن زمان مرگ سیستم.
فرآیند زیر جهت کند کردن افول و رشد مجدد سیستمهای گرفتار در باتلاق پیشنهاد می گردد:
1️⃣ حفظ آرامش و هیچ کاری نکردن
2️⃣ استفاده از تاکتیکهای کوتاهمدت برای خرید زمان و فرصت جهت ایجاد تغییر در سیستم
3️⃣ فراهم کردن بستر تفکر خلاق در بدنه
4️⃣ بهرهگیری از ظرفیت تمام بدنه جهت اخذ ایده ها
5️⃣ عدم ترس از ریسک و هزینهکرد روی ایدههای مطالعه شده و تامین امنیت زمانی برای مجریان
6️⃣ تغییر در اهداف، منابع، ساختار سیستم برای اجرای ایدههای جدید
7️⃣ استفاده حداکثری از آموزشهای روانشناسی، نگرشی، فنی جهت پیشبرد اهداف جدید
8️⃣ تعبیه و پیش بینی بحرانهای بعدی در طول اجرای تغییر و آمادگی برای مدیریت آنها
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
t.me/modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
شاید شده که خودرو شما به مشکلی فنی برخورده باشد و خود برای رفع عیب آن اقدام کنید. پس از تلاش بسیار، کلافگی و مستاصل شدن، بعضا کار به جایی می رسد که با عصبانیت قسمتهای مختلف خودرو را دستکاری می کنید و نهایتا مسئله از یک مشکل ساده به چندین مشکل پیچیده تبدیل شده و با اقدامات متوالی ماشین خراب و خرابتر می شود؛ همانند کسی که در باتلاق گرفتار شده و با دست و پا زدن، بیشتر فرو می رود؛ یا موجود زنده ای که در دام افتاده و با تقلای بیشتر به خود آسیب می زند و کمند را تنگ تر می کند.
اثر باتلاق در سیستم های رو به افول به اقدامات متعدد بی هدف از روی کلافگی اشاره دارد که سیستم را بیشتر به سمت فروپاشی سوق می دهد. مصادیق زیر نمونههای از اثر باتلاق است:
❌ در تیم فوتبال قعر جدولی: تعویض مداوم مربی، تعلیق بازیکنان اثرگذار تیم، اخراج مدیرعامل، دعوا و تنش در بدنه تیم و...
❌ در سیستم دولتی: صدور آیین نامه ها و بخشنامه های مختلف، اخذ مداوم آمار و ارقام، سخت گیری کمّی بر حضور فیزیکی و ورود و خروج کارکنان، کاهش حقوق و دستمزد و عوامل انگیزشی و تشویقی
❌ در سیستم سیاسی: ایجاد تنش و تضاد بین عناصر سیستم، مقصر دانستن و تنبیه تک نفرها، روآوردن به هزینه کردهای تبلیغاتی کلان و....
❌ سیستم حکمرانی: گرایش به تنش و جنگ با رقبای خارجی، وضع قوانین و تغییر رویه های مکرر مطالعه نشده و شهودی خلق الساعه
❌ سیستم تولیدی: حذف مشوق های فردی، عدمپایبندی به تعهدات، جابجایی و اخراج مداوم نیروی کار، ایجاد تنشهای سازمانهای با محیطهای ملی و محلی و....
مهمترین عامل تقلا در سیستم های رو به افول "فشار زمان" روی دستاندرکاران است. در این شرایط دغدغه سیستم به جای "باید فکری بکنیم" بر روی "باید کاری کنیم"، متمرکز می شود. در حالی که در این شرایط شرط اول خروج از بحران حفظ آرامش و سپس تمرکز و تفکر برای پیدا کردن مسئله واقعی و راهحل منطقی برای خروج از بحران است، در حالی اغلب با دستپاچگی راهحلهای شهودی متعدد مورد آزمون قرار میگیرد. در سیستم های گرفتار در باتلاق، اغلب موارد، کاری نکردن به مراتب سودمندتر از دست و پا زدن است. آنچه که چنین سیستمی را می تواند نجات دهد، تفکر خلاق است.
شایان ذکر است مدیران فعلی سیستم به جهت پرداختن به امور روزمره، عادی شدن مشکلات، از کار افتادن سنسورهای تشخیص مسئله و از همه مهم تر کلافگی و خستگی، به سختی قادر به خروج از بحران خواهند بود؛ لذا بهرهگیری از ظرفیت های فکری آزاد مجموعه و حتی خارج از مجموعه در اینگونه مواقع بسیار راهگشاست.
به طور کلی این سیستمها اختیار انتخاب از بین دو استراتژی را دارند: ۱- تغییر اهداف، استراتژی، و تاکتیکها جهت حرکت به سمت رشد مجدد؛ ۲- تمهیداتی برای تاثیری پذیری حداقلی از محیط و بهکارگیری از مُسَکنهای موقت به منظور به تعویق انداختن زمان مرگ سیستم.
فرآیند زیر جهت کند کردن افول و رشد مجدد سیستمهای گرفتار در باتلاق پیشنهاد می گردد:
1️⃣ حفظ آرامش و هیچ کاری نکردن
2️⃣ استفاده از تاکتیکهای کوتاهمدت برای خرید زمان و فرصت جهت ایجاد تغییر در سیستم
3️⃣ فراهم کردن بستر تفکر خلاق در بدنه
4️⃣ بهرهگیری از ظرفیت تمام بدنه جهت اخذ ایده ها
5️⃣ عدم ترس از ریسک و هزینهکرد روی ایدههای مطالعه شده و تامین امنیت زمانی برای مجریان
6️⃣ تغییر در اهداف، منابع، ساختار سیستم برای اجرای ایدههای جدید
7️⃣ استفاده حداکثری از آموزشهای روانشناسی، نگرشی، فنی جهت پیشبرد اهداف جدید
8️⃣ تعبیه و پیش بینی بحرانهای بعدی در طول اجرای تغییر و آمادگی برای مدیریت آنها
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
t.me/modamnet
Telegram
شبکه دانش افزایی مدام🌱
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
👍1
✳️ قماربازی مدیریتی !
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
✳️ قماربازی مدیریتی !
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
عمر مدیریتی مدیران معمولا محدود است و اغلب مافوقها حداکثر ۶ ماه فرصت عدم توفیق را به مدیرشان می دهند. قماربازهای مدیریتی، مدیرانی ریسکپذیر و بسیار توفیق طلب هستند که معمولا اهداف بزرگ و بلندمدتی بر می گزینند که در قالب بودجه و بازه زمانی مدیریتی احتمال تحقق آن بسیار پایین است، ولی در صورت تحقق می تواند سکوی پرتاب بسیار بزرگی برایشان باشد. جالب اینکه قماربازان مدیریتی اقدام به تعدد قمارها می کنند بلکه یکی از آنها بگیرد!
اغلب سیستمها تحمل زیان یا عدم توسعه در کوتاه مدت را ندارد و معمولا مدیران در انتهای دوره و حتی در میانه راه توسط ذینعفان مورد محاسبه و ارزیابی قرار می گیرند؛ در حالی که قماربازان مدیریتی همیشه از ذی نفعان، تقاضای تمدید فرصت و بودجه بیشتر برای تحقق آرزوهایشان می کنند. قماربازان مدیریتی، به جای تلاش برای جایزه ۱ امتیازی که احتمال برنده شدنش بالای ۸۰ درصد است! بر سر جایزه ۴۰ امتیازی تلاش می کنند که احتمال آن ۲ درصد است! در حالی که، مدیران حتی برای رسیدن به جایزه ۴۰ امتیازی، حتما باید در کوتاه مدت دنبال جوایز ۱ امتیازی باشند تا با جمع کردن آنها، ابتدائا انتظارات حداقلی ذینفعان را تامین کرده و بقای خود را تضمین کنند، سپس دنبال اهداف جاه طلبانه باشند.
قماربازان مدیریتی در سطح کلان هر کشور نیز مصادیق زیادی دارند. راهاندازی جاهطلبانه کارخانه خودروسازی یا اَبَر صنایع بزرگ دیگر در قالب ورود به دروازههای جدید تمدن در سالهای دور و در ادامه پافشاری بر این اهداف مصداق این امر است، در حالی که کشور کره جنوبی همزمان توسعه خود را با تولید زیرپیراهن آغاز کرد! یا ترکیه با لباس و لوزام آرایشی! یا چین با کپی کردن محصولات اروپایی در کیفیتی متوسطتر! که خروجی هر کدام این اهداف اکنون قابل ارزیابی است.
علل گرایش به قماربازی مدیریتی:
تجربه زیسته نویسنده علاوه بر مدیران بخش دولتی، در مواجهه با سرمایه گذاران بخش تولید گویای دو ویژگی قماربازان است: اولا، ایشان در حوزه مدیریتیِ وارد شده، بسیار کم تجربه و ناآشنا هستند؛ و دلیل دوم، ایشان به یکباره وارد حوزه ای از قدرت یا ثروت شدهاند که فراتر از ظرفیت و انتظارشان است. این دو فاکتور موجب جاهطلبی ایشان بدون در نظر گرفتن الزامات سیاست و مدیریت باشند.
راهکار:
1️⃣ تقسیم اهداف به بلندمدت، میانمدت و کوتاه مدت:
مدیران بایستی به محض دست گرفتن زمام امور، فرض کنند که یک ماه دیگر از مسئولیت عزل خواهند شد! حال در این یک ماه چه هدف و برنامهای را می توانند عملیاتی کنند که قابل استفاده باشد و ذی نفعان از مزایای آن بهرهمند شود، باید طراحی و محقق شود. همزمان مدیر باید فرض را بر این بگذارد که سه ماه دیگر عزل خواهد شد، و هدف ۳ ماهه ای تعیین کند. همزمان اهداف ۶ماهه و ۱ساله و ۲ساله و ۴ساله نیز به همین منوال است. پس هیچ مدیری در هر لحظه از زمان که جایگزین شد، نباید گله مند باشد که به فرصت کمی به وی داده شد و برنامه هایم نیمهتمام ماند، و اتفاقا تحویل پروژه نیمه تمام گاها خیانت به منابعی است که صرف آن شده، چرا که مدیر بعدی ممکن است تعهدی برای تکمیل اهداف مدیر قبلی نداشته باشد! لذا تا زمانی که خروجی یک مدیر قابل بهرهبرداری و قابل لمس توسط ذینفعان نباشد؛ از دید ایشان، موفقیت چندانی محسوب نمیشود.
2️⃣ یک مدیر، باید وقت و انرژی و بودجه خود را چگونه بین اهداف کوتاهمدت، میانمدت، و بلندمدت تخصیص دهد؟
برای پاسخ، قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ در مدیریت منابع قابل تامل است. طبق این قاعده مدیر باید ۵۰ درصد منابع خود را صرف نیازها، ۳۰ درصد صرف خواستهها و ۲۰ درصد را پسانداز کنید. بنابراین برای نیافتادن در دام قماربازی، مدیر بایستی ۵۰ درصد وقت و انرژی و بودجه را به اهدافی جهت تامین ضروریات و نیازهای روزمره اولیه ذینفعان (اهداف کوتاه مدت) صرف کنید، ۳۰ درصد را صرف ایدهآل ها و بهبود سیستم (میانمدت) و ۲۰ درصد را صرف آیندهنگری و نیازهای نسلهای بعدی (بلندمدت) ذینفعان کند.
در تلخیص قمازبازی مدیریتی بحث را با این ضرب المثل به اتمام می رسانیم:
سنگ بزرگ علامت نزدن (یا نتوانستن) و در نتیجه سنگ خوردن در میدان نبرد است.
کاربست قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ برای قماربازان مدیریتی کشور و استان و شهر و اداره و مغازه و... برای جلوگیری از بازنده شدن، توصیه می شود!
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید 👇
@modamnet @modamnet @modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
عمر مدیریتی مدیران معمولا محدود است و اغلب مافوقها حداکثر ۶ ماه فرصت عدم توفیق را به مدیرشان می دهند. قماربازهای مدیریتی، مدیرانی ریسکپذیر و بسیار توفیق طلب هستند که معمولا اهداف بزرگ و بلندمدتی بر می گزینند که در قالب بودجه و بازه زمانی مدیریتی احتمال تحقق آن بسیار پایین است، ولی در صورت تحقق می تواند سکوی پرتاب بسیار بزرگی برایشان باشد. جالب اینکه قماربازان مدیریتی اقدام به تعدد قمارها می کنند بلکه یکی از آنها بگیرد!
اغلب سیستمها تحمل زیان یا عدم توسعه در کوتاه مدت را ندارد و معمولا مدیران در انتهای دوره و حتی در میانه راه توسط ذینعفان مورد محاسبه و ارزیابی قرار می گیرند؛ در حالی که قماربازان مدیریتی همیشه از ذی نفعان، تقاضای تمدید فرصت و بودجه بیشتر برای تحقق آرزوهایشان می کنند. قماربازان مدیریتی، به جای تلاش برای جایزه ۱ امتیازی که احتمال برنده شدنش بالای ۸۰ درصد است! بر سر جایزه ۴۰ امتیازی تلاش می کنند که احتمال آن ۲ درصد است! در حالی که، مدیران حتی برای رسیدن به جایزه ۴۰ امتیازی، حتما باید در کوتاه مدت دنبال جوایز ۱ امتیازی باشند تا با جمع کردن آنها، ابتدائا انتظارات حداقلی ذینفعان را تامین کرده و بقای خود را تضمین کنند، سپس دنبال اهداف جاه طلبانه باشند.
قماربازان مدیریتی در سطح کلان هر کشور نیز مصادیق زیادی دارند. راهاندازی جاهطلبانه کارخانه خودروسازی یا اَبَر صنایع بزرگ دیگر در قالب ورود به دروازههای جدید تمدن در سالهای دور و در ادامه پافشاری بر این اهداف مصداق این امر است، در حالی که کشور کره جنوبی همزمان توسعه خود را با تولید زیرپیراهن آغاز کرد! یا ترکیه با لباس و لوزام آرایشی! یا چین با کپی کردن محصولات اروپایی در کیفیتی متوسطتر! که خروجی هر کدام این اهداف اکنون قابل ارزیابی است.
علل گرایش به قماربازی مدیریتی:
تجربه زیسته نویسنده علاوه بر مدیران بخش دولتی، در مواجهه با سرمایه گذاران بخش تولید گویای دو ویژگی قماربازان است: اولا، ایشان در حوزه مدیریتیِ وارد شده، بسیار کم تجربه و ناآشنا هستند؛ و دلیل دوم، ایشان به یکباره وارد حوزه ای از قدرت یا ثروت شدهاند که فراتر از ظرفیت و انتظارشان است. این دو فاکتور موجب جاهطلبی ایشان بدون در نظر گرفتن الزامات سیاست و مدیریت باشند.
راهکار:
1️⃣ تقسیم اهداف به بلندمدت، میانمدت و کوتاه مدت:
مدیران بایستی به محض دست گرفتن زمام امور، فرض کنند که یک ماه دیگر از مسئولیت عزل خواهند شد! حال در این یک ماه چه هدف و برنامهای را می توانند عملیاتی کنند که قابل استفاده باشد و ذی نفعان از مزایای آن بهرهمند شود، باید طراحی و محقق شود. همزمان مدیر باید فرض را بر این بگذارد که سه ماه دیگر عزل خواهد شد، و هدف ۳ ماهه ای تعیین کند. همزمان اهداف ۶ماهه و ۱ساله و ۲ساله و ۴ساله نیز به همین منوال است. پس هیچ مدیری در هر لحظه از زمان که جایگزین شد، نباید گله مند باشد که به فرصت کمی به وی داده شد و برنامه هایم نیمهتمام ماند، و اتفاقا تحویل پروژه نیمه تمام گاها خیانت به منابعی است که صرف آن شده، چرا که مدیر بعدی ممکن است تعهدی برای تکمیل اهداف مدیر قبلی نداشته باشد! لذا تا زمانی که خروجی یک مدیر قابل بهرهبرداری و قابل لمس توسط ذینفعان نباشد؛ از دید ایشان، موفقیت چندانی محسوب نمیشود.
2️⃣ یک مدیر، باید وقت و انرژی و بودجه خود را چگونه بین اهداف کوتاهمدت، میانمدت، و بلندمدت تخصیص دهد؟
برای پاسخ، قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ در مدیریت منابع قابل تامل است. طبق این قاعده مدیر باید ۵۰ درصد منابع خود را صرف نیازها، ۳۰ درصد صرف خواستهها و ۲۰ درصد را پسانداز کنید. بنابراین برای نیافتادن در دام قماربازی، مدیر بایستی ۵۰ درصد وقت و انرژی و بودجه را به اهدافی جهت تامین ضروریات و نیازهای روزمره اولیه ذینفعان (اهداف کوتاه مدت) صرف کنید، ۳۰ درصد را صرف ایدهآل ها و بهبود سیستم (میانمدت) و ۲۰ درصد را صرف آیندهنگری و نیازهای نسلهای بعدی (بلندمدت) ذینفعان کند.
در تلخیص قمازبازی مدیریتی بحث را با این ضرب المثل به اتمام می رسانیم:
سنگ بزرگ علامت نزدن (یا نتوانستن) و در نتیجه سنگ خوردن در میدان نبرد است.
کاربست قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ برای قماربازان مدیریتی کشور و استان و شهر و اداره و مغازه و... برای جلوگیری از بازنده شدن، توصیه می شود!
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید 👇
@modamnet @modamnet @modamnet
👍2
✳️ نظریه مدیریت تمجید (دام ثناگویی)
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy
✳️ نظریه مدیریت تمجید (دام ثناگویی)
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
💢اپیزد اول:
با مطالعه رفتار ذي نفعان در سازمانها ملاحظه مي شود كه برخي افراد بطور مداوم به حمد وثنا گويى و تعريف و تمجيد از مديران اقدام مى كنند. اين دسته از ذي نفعان بدون توجه به اينكه مدير، چه كسى باشد و چه نقاط قوت و ضعفي داشته باشد، در هر لحظه دنبال كوچكترين عملكردى از مدير هستند تا وي را با حمد و ثنا به عرش ببرند. با اين مضمون كه وي بهترين مدير طول تاريخ سازمان بوده و مديران قبل از وي گوشه اي از هنر مديريت ايشان را نداشته اند! رفتار مذكور، در قالب مفهوم «دام ثناگويي» براي مديران تصويرپردازي مي شود، دامى كه در بسيارى از اوقات پس از افتادن مديران در آن، امكان رهايي حاصل نمي شود.
@modamnet
ثناگويان در سازمانها به سرعت حول مدير جمع شده و «حصار شيشه اى مديريت» را ايجاد مي كنند، بدين طريق تسلط ايشان بر مدير افزايش يافته و با ايفاي نقش در تصميمات، عملكرد وي را به سمت منافع خود سوق مي دهند. «دام ثناگويي» موجب مي شود مديران به داشته ها و حتى به نداشته هايشان متعصب شوند و بعضا نقاط ضعف خود را به عنوان نقاط قوت تلقى كنند! تا جايي كه مدير به بيماري «خود نخبه پنداري مديريتي» دچار مي شود! و بعضا خود را در هاله اي از نور مي پندارد. در این راستا از امیر المومنین (ع) روایت است که: «خاک بر صورت مدح کنندگان بپاشید»!.
💢تحلیل:
بر اساس نظريه «مازلو» يكى از سطوح نيازها، نياز به احترام است. يكى از مواردى كه نياز به احترام را در افراد ارضا مي كند، مورد تشويق و تمجيد واقع شدن از سوي ديگران است و شايد نتوان كسى را يافت علاقه اى به تمجيد شدن نداشته باشد؛ چرا كه اين يك امر دروني و ذاتي است و نه يك امر عقلايي، كه فرد تصميم بگيرد علاقه اي به تشويق شدن داشته باشد یا نه! برخي مديران با اشراف به این دام، با اظهار «حواسم هست» يا «من مي دانم چيكار ميكنم» يا «ميدانم كه انها الكى تعريف مي كنند»، خود را در بستر ثناگویی قرار می دهند و تصمیمات عقلایی ایشان به طور ناباورانه ای از «دام ثناگویی» تاثیر می پذیرد.
💢اپیزد دوم:
اما در نقطه مقابل مسئله «دام ثناگويي»، در صورتي كه مديران به خاطر عملكرد مثبت و نقاط قوت شان به هيچ وجه مورد تمجيد و تشويق ذي نفعان واقع نشوند، اين امر به مرور زمان منجر به كژكاركردهايي در مديران مي شود از جمله: كاهش اعتماد به نفس مدير، كاهش انگيزش، افول نقاط قوت، بروز «آنتروپي رفتاري» از سوي مدير، گرايش به ترك سازمان، و گرايش به سازمان هاي رقيب و بها دهنده به مدير.
با توجه به غيراختياري بودن نياز به احترام، شايد نتوان علاقه مندي به تمجيد شدن را از بين برد. در نتيجه تلاش براي ممانعت از تمجيد ديگران ۱-امري ضد غريزه و ۲-موجب كاهش اثربخشي مديريتي است.
@modamnet
💢راه حل:
طبق آنچه گفته شد، خفه کردن تمجید و تحسین ذی نفعان از مدیر در نطفه، آثار زیان باری به دنبال دارد و از سوی دیگر میدان دادن به ثناگویان موجب گرفتار شدن مدیر در دام ثنا گویی می شود. بنابراین می توان ادعا کرد «تمجید» در سازمان در قالب یک طیف، قابل بررسی است که بایستی مدیریت شود. جلوگیری از تحسین و تمجید در یک سمت طیف، و توسعه بیش از حد آن در قالب «ثناگویی» در سمت دیگر طیف به عدم اثربخشی مدیریتی منجر می گردد، ولی میزان اندکی از آن می تواند منجر به «اثربخشی مدیریتی» شود. مدير بایستی فرهنگ تعريف و تمجديد شدن از سوي ديگران را به واسطه «واكنش نظام مند» به اين رفتار ها مديريت كند و تعادلی در پذیرش تمجید و استرداد ثناگویی برقرار نماید.
بدین ترتیب، نظریه ی جدید «مديريت تمجيد» (Praise Management) در دانش مديريت قابل توسعه است. «مدیریت تمجید» اقداماتی از قبيل ذیل را شامل می شود:
- رعایت عدالت توزیعی، مراوده ای، مشاهده ای و... از سوی مدیر در مواجه با ذی نفعان
- تشویق ذی نفعان به ارائه بازخورد های نظام مند و مستدل از عملکرد مدیریت
- برخورد قاطع و قانونمند با متخلفان با بهره گیری از «استعاره بخاری داغ»
- عدم تکریم متمایز ثناگویان
نظريه های ذیل از مفهوم دام ثناگويى پشتيبانى مي كنند: ۱-حصار شيشه اى مديريت ٢-اقتصاد رفتارى ٣-نظریه سلسه مراتب نیازهای مازلو ٤-نظریه اِسناد
با تشکر از آقای حسن وزیری جهت همکاری در مکتوب کردن این یادداشت.
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
💢اپیزد اول:
با مطالعه رفتار ذي نفعان در سازمانها ملاحظه مي شود كه برخي افراد بطور مداوم به حمد وثنا گويى و تعريف و تمجيد از مديران اقدام مى كنند. اين دسته از ذي نفعان بدون توجه به اينكه مدير، چه كسى باشد و چه نقاط قوت و ضعفي داشته باشد، در هر لحظه دنبال كوچكترين عملكردى از مدير هستند تا وي را با حمد و ثنا به عرش ببرند. با اين مضمون كه وي بهترين مدير طول تاريخ سازمان بوده و مديران قبل از وي گوشه اي از هنر مديريت ايشان را نداشته اند! رفتار مذكور، در قالب مفهوم «دام ثناگويي» براي مديران تصويرپردازي مي شود، دامى كه در بسيارى از اوقات پس از افتادن مديران در آن، امكان رهايي حاصل نمي شود.
@modamnet
ثناگويان در سازمانها به سرعت حول مدير جمع شده و «حصار شيشه اى مديريت» را ايجاد مي كنند، بدين طريق تسلط ايشان بر مدير افزايش يافته و با ايفاي نقش در تصميمات، عملكرد وي را به سمت منافع خود سوق مي دهند. «دام ثناگويي» موجب مي شود مديران به داشته ها و حتى به نداشته هايشان متعصب شوند و بعضا نقاط ضعف خود را به عنوان نقاط قوت تلقى كنند! تا جايي كه مدير به بيماري «خود نخبه پنداري مديريتي» دچار مي شود! و بعضا خود را در هاله اي از نور مي پندارد. در این راستا از امیر المومنین (ع) روایت است که: «خاک بر صورت مدح کنندگان بپاشید»!.
💢تحلیل:
بر اساس نظريه «مازلو» يكى از سطوح نيازها، نياز به احترام است. يكى از مواردى كه نياز به احترام را در افراد ارضا مي كند، مورد تشويق و تمجيد واقع شدن از سوي ديگران است و شايد نتوان كسى را يافت علاقه اى به تمجيد شدن نداشته باشد؛ چرا كه اين يك امر دروني و ذاتي است و نه يك امر عقلايي، كه فرد تصميم بگيرد علاقه اي به تشويق شدن داشته باشد یا نه! برخي مديران با اشراف به این دام، با اظهار «حواسم هست» يا «من مي دانم چيكار ميكنم» يا «ميدانم كه انها الكى تعريف مي كنند»، خود را در بستر ثناگویی قرار می دهند و تصمیمات عقلایی ایشان به طور ناباورانه ای از «دام ثناگویی» تاثیر می پذیرد.
💢اپیزد دوم:
اما در نقطه مقابل مسئله «دام ثناگويي»، در صورتي كه مديران به خاطر عملكرد مثبت و نقاط قوت شان به هيچ وجه مورد تمجيد و تشويق ذي نفعان واقع نشوند، اين امر به مرور زمان منجر به كژكاركردهايي در مديران مي شود از جمله: كاهش اعتماد به نفس مدير، كاهش انگيزش، افول نقاط قوت، بروز «آنتروپي رفتاري» از سوي مدير، گرايش به ترك سازمان، و گرايش به سازمان هاي رقيب و بها دهنده به مدير.
با توجه به غيراختياري بودن نياز به احترام، شايد نتوان علاقه مندي به تمجيد شدن را از بين برد. در نتيجه تلاش براي ممانعت از تمجيد ديگران ۱-امري ضد غريزه و ۲-موجب كاهش اثربخشي مديريتي است.
@modamnet
💢راه حل:
طبق آنچه گفته شد، خفه کردن تمجید و تحسین ذی نفعان از مدیر در نطفه، آثار زیان باری به دنبال دارد و از سوی دیگر میدان دادن به ثناگویان موجب گرفتار شدن مدیر در دام ثنا گویی می شود. بنابراین می توان ادعا کرد «تمجید» در سازمان در قالب یک طیف، قابل بررسی است که بایستی مدیریت شود. جلوگیری از تحسین و تمجید در یک سمت طیف، و توسعه بیش از حد آن در قالب «ثناگویی» در سمت دیگر طیف به عدم اثربخشی مدیریتی منجر می گردد، ولی میزان اندکی از آن می تواند منجر به «اثربخشی مدیریتی» شود. مدير بایستی فرهنگ تعريف و تمجديد شدن از سوي ديگران را به واسطه «واكنش نظام مند» به اين رفتار ها مديريت كند و تعادلی در پذیرش تمجید و استرداد ثناگویی برقرار نماید.
بدین ترتیب، نظریه ی جدید «مديريت تمجيد» (Praise Management) در دانش مديريت قابل توسعه است. «مدیریت تمجید» اقداماتی از قبيل ذیل را شامل می شود:
- رعایت عدالت توزیعی، مراوده ای، مشاهده ای و... از سوی مدیر در مواجه با ذی نفعان
- تشویق ذی نفعان به ارائه بازخورد های نظام مند و مستدل از عملکرد مدیریت
- برخورد قاطع و قانونمند با متخلفان با بهره گیری از «استعاره بخاری داغ»
- عدم تکریم متمایز ثناگویان
نظريه های ذیل از مفهوم دام ثناگويى پشتيبانى مي كنند: ۱-حصار شيشه اى مديريت ٢-اقتصاد رفتارى ٣-نظریه سلسه مراتب نیازهای مازلو ٤-نظریه اِسناد
با تشکر از آقای حسن وزیری جهت همکاری در مکتوب کردن این یادداشت.
به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet
👍11