ارزیابی اثربخشی واحدهای منابع انسانی
#مدیریت_منابع_انسانی

ارائه:
#علیرضا_قزل

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

"سازمان مغضوب"
#مدیریت_دولتی

مفهوم پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

"سازمان مغضوب"
#مدیریت_دولتی

مفهوم پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)

اختلاط سیاست و اداره گاها تبعات جبران ناپذیری برای سازمان و نهایتا جامعه بر جای می گذارند.
جدایی خط مشی و اداره که مورد حمایت ویلسون بود در سال‌های دهه ۱۸۸۰ برای مقابله با سیستم تاراج که در آن زمان در ایالات آمریکا متداول بود طراحی گردید. ویلسون معتقد بود که برای اصلاح سیستم تاراج و کاهش فسادی که ذاتی آن سیستم است باید سیاست را از نظام اداره جدا کرد.
این دیدگاه مبنایی برای جدایی مشهور سیاست - اداره ویلسون بود: (( مدیریت ورای سیاست قرار دارد. پرسش های اداری، پرسش های سیاسی نیستند . اگرچه سیاست ،وظیفه هایی را برای مدیریت تدوین می‌کند ولی نباید از تغییر در مقاماتش رنج ببرد)).

سازمان مغضوب سازمانی است که مورد غضب و خشم دولت یا نظام سیاسی حاکم قرار گرفته است.
اینکه چرا سازمان مورد غضب دولت و حزب سیاسی حاکم قرار می‌گیرد می‌تواند دلایل متعددی از قبیل : ((عدم هماهنگی سازمان مربوطه با جناح سیاسی حاکم ،رشد افسار گسیخته سازمان در دوران تسلط و حکمرانی جناح سیاسی رقیب دولت حاضر، علایق و تمایلات و گاها حب نفس و جاه طلبی و قدرت طلبی و قدرت نمایی، قضاوت عجولانه در اثر شنیدن برخی اخبار ناراحت کننده، وجود پنجره های شکسته فراوان در سازمان و بی توجهی به آنها توسط مدیران سازمان، فساد اداری سیستماتیک، قانون‌گریزی و آنارشی در سازمان)) داشته باشد اما به نظر قویترین علت این رفتار ،(حاکمیت رویکرد سیاسی به مدیریت) و (اعتقاد به سیستم تاراج) و نهایتا (تحمیل تروما به سازمان) می باشد. حاکمیت رویکرد سیاسی به مدیریت در بخش دولتی باعث بیشتر شدن میل به دست اندازی به بیت المال در بازیگران سیاسی می شود. بر این اساس، وقتی قوه مجریه در اختیار حزب پیروز قرار می‌گیرد، حزب سیاسی، پست‌های کلیدی و مدیریتی را در اختیار هم حزبی ها و هواداران خود قرار می دهد، زیرا معتقد است مردم به ارزشهای مدنظر حزب پیروز رای داده اند وتحت این شرایط برخی از سازمان‌ها که از نظر سیاسی در راستای فعالیتهای حزب حاکم قدم برداشته اند عزیز و گرامی داشته شده و برخی دیگر که اینگونه نبوده اند مورد غضب قرار گرفته و برخوردها و اقدامات زیر شامل حالشان می‌گردد:
1- تغییر در ماموریت و اساسنامه سازمان با سوء استفاده از قدرت سیاسی
2- اعطای ماموریت سازمان به سازمان های مشابه یا موازی با شرایط آسان‌تر و سهل‌تر
3-تغییر در چارچوب ساختار درونی سازمان
4-عدم اختصاص بودجه و منابع مالی لازم و کافی برای سازمان
5-انتصاب افرادی خارج از سازمان و البته وابسته به جناح و حزب سیاسی حاکم به ریاست عالی و پست‌های مدیریتی ارشد سازمان
6-تهدید امنیت شغلی منابع انسانی سازمان
7- تشویق و یا اجبار اعضای سازمان به بازنشستگی پیش از موعد یا جذب و استخدام در سازمان های دیگر

جو روانی سازمان مغضوب
سازمان مغضوب معمولاً دارای مشخصه های زیر می باشد :
1-کاهش امید به زندگی و یاس سازمانی
2-ظهور تنفر و فضای انقلابی در سازمان
3-احساس بلاتکلیفی در سازمان
4- فشار عصبی و تعارض مخرب در بین افراد و گروه‌های سازمان
5- احساس تبعیض و نابرابری نسبت به سایر سازمان‌های مشابه و پیدا کردن روحیه انتقام جویی
6- شایعه پراکنی و جو مملو از دروغ و فریبکاری
7-گسترش فزاینده رفتارهای سیاسی در سازمان
8- سرگرم بودن کارکنان و نیزمدیران سازمان با رصد اخبار و اتفاقات سیاسی به جای تمرکز بر ارباب رجوع
9-عدم وجود آینده نگری و در نتیجه برنامه ریزی استراتژیک ضعیف و گاها فقدان برنامه ریزی استراتژیک

راهکارهای از بین بردن یا کاهش غضب بر روی سازمان:
1- بررسی و رعایت استانداردهای علمی و اخلاقی مدنظر نظام سیاسی حاکم
2-توجه بیشتر به اخلاقیات و مسئولیت های اجتماعی سازمان
3-برقراری ارتباطات نزدیک با سازمانهای عام المنفعه مورد تایید عموم مردم
4-توجه و اهتمام جدی به خواسته‌های ارباب رجوع و ذینفعان
5-استقرار نظام شایسته‌سالاری
6-چابک‌سازی ساختاری و انسانی
7- بررسی و حذف پنجره های شکسته سازمان
8-مقابله جدی با اصل پیتر یا حد بی کفایتی
9- مبارزه جدی و ملموس با فساد اداری
10- پرهیز از رفتارها و اقدامات ماکیاولی در سازمان
11 -پرهیز از قانون‌گریزی و مقابله با آنارشی در سازمان
12-جذب عوامل تهدیدکننده
13- نفوذ در دستگاه قانونگذاری
14-پذیرش اشتباهات صورت گرفته توسط سازمان به عنوان شروعی برای حل مسئله و در صورت لزوم پذیرش مرگ مدیریت در سازمان مربوطه
16-برقراری اعتماد
17- استفاده از سازمان شطرنجی و مدیران شطرنجی
18- ارتباط با سازمانهای مستقل
19- ارتباط با رسانه ها و مردم
20- لحاظ نمودن واقعیات سیاسی در خط مشی گذاری
21-گسترش نفوذ با شکل‌دهی هم پیمان راهبردی :(یافتن سازمان های مغضوب دیگر و همفکری و همکاری با آنان)
22-افزایش مهارت‌های نفوذ مدیران بر سیاستمداران و مدیران دولتی

شبکه مدام👇
@modamnet

"ملیت سازمانی"
#مدیریت_عمومی

نظریه پرداز:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

"ملیت سازمانی"
Organizational Nationality
#رفتار_سازمانی

نظریه پرداز:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

از دیرباز رابطه نزدیکی بین هویت یک سازمان و ملیت آن وجود داشته است.به عبارت دیگر سازمان ها از دیر باز موجودیتی مکان محور بوده اند و در قلمرو جغرافیایی خاصی شکل گرفته و تابع ملیت تعریف شده در قلمرو جغرافیای خاص بوده اند. لذا هویت آنها با ملیت آنها گره خورده و بر این اساس به هنگام شناسایی هویت یک سازمان اصطلاحا" گفته می شود که این شرکت یا سازمان آلمانی است،آمریکایی است یا ایرانی و نظایر آن.به همین منوال سازمان ها و یا شرکت ها برای نشان دادن هویت خود بر روی محصولات خود عبارت ساخت چه کشوری است را درج می کنند تا برای مشتریان و ذینفعان خود، کشور خاستگاه محصول یا خدمت مشخص باشد.
از اواسط دهه 90 میلادی و با تشدید موج جهانی شدن و گسترش همه جانبه فناوری های اطلاعاتی و ارتباطاتی و گسترش استراتژی تولید در ورای مرزهای جغرافیایی (offshoring) و رواج استراتژی برون سپاری(outsourcing)، و گسترش شرکتها و سازمان های مجازی، بحث شفافیت در هویت سازمان ها به زیر سوال رفت و حتی ملیت به عنوان عاملی محدود کننده و دست و پاگیر برای عملکرد شرکت ها شناخته شد. به عنوان مثال شرکت اپل که یک شرکت ثبت شده درآمریکا است، بخش عمده ای از محصولات خود را بخاطر افزایش مزیت رقابتی در کشور چین تولید می کند ، حال این شرکت اگر بر روی محصولات خود عبارت ساخت آمریکا را درج کند،واقعیت را کتمان نموده و اگر عبارت ساخت کشور چین را درج کند، با ریزش مشتریان بخاطر تصورشان در مورد پایین بودن کیفیت کالاهای ساخت چین مواجه می شوند. به رغم آنکه شرکت ها و سازمان ها به دلیل فشار قوانین حاکم بر فعالیت خود، بعضا" مجبورند که به جای نام کشور خاستگاه خود (Country Of Origin=COO) ، نام کشور محل تولید را بر روی محصولات خود درج کنند، اما این دوگانگی و تضاد همواره در ذهن مدیران آنها وجود داشته و آنها به دنبال راهی برای خروج از این گیرودار بوده اند و سعی نموده اند که با طرح موضوع در دانشگاه ها و محافل مختلف زمینه نظری را برای رفع این دوگانگی بوجود آوردند. در همین راستا بیش از یک دهه پیش "رابرت ریچ" (Robert Reich) دانشمند علوم سیاسی، با قاطعیت استدلال نمود كه سازمان ها و شرکت های بزرگ چندملیتی در حال تبدیل شدن به شبکه های جهانی بدون ملیت هستند و عامل ملیت به گونه ای روزافزون، به عنوان عاملی غیر مرتبط در عملکرد مورد توجه قرار خواهد گرفت .
در سالهای اخیر،این طرز فکر که سازمان ها و بنگاه های جهانی از ملیت یا حکومت ملی (The Nation-State) جدا می شوند، بسیار رواج یافته و مبنای فعالیت برخی از شرکت های بزرگ جهانی قرار گرفته است. به عنوان مثال بر اساس این نوع نگرش بعضا" مشاهده می شود که شرکت هایی چون سونی و یا مایکرو سافت و نظایر آن بجای درج عبارت ساخت کشور ژاپن یا آمریکا، از عبارت ساخت سونی(Made in Sony) یا ساخت مایکروسافت (Made in Microsoft)یا نظایر آن استفاده می کنند. به عبارت دیگر هویت برآمده از ملیت و جغرافیا ، می رود تا جای خود را به هویت برآمده از سازمان و برند سازمان بدهد، یعنی سازمان ها امروزه در پاسخ به تحولات محیطی مجبورند چهره جدیدی از خود به نمایش بگذارند که بر اساس آن، سازمان در جایگاه یک ملت و ملیت ظاهر شده و تنه به تنه دولت ها و کشورها می زند، بطوریکه امروزه بجای عبارت ساخت ژاپن، (ملیت برآمده از کشور و جغرافیا)، عبارت ساخت سونی (ملیت برآمده از سازمان و برند سازمان) بکار می رود.
سازمان ها برای اینکه بتوانند به چنین جایگاهی دست پیدا کنند باید بر روی برند سازی و ارایه چهره ای متمایز از خود به ذینفعان کار کنند. هنگامی که سازمان در چهره یک کشور ظاهر می شود از مزایای بسیاری بهره مند می شوند و دیگر محدوه های جغرافیایی عاملی تعیین کننده برای او محسوب نمی شود و این سازمان است که قواعد بازی را در سطح جهانی تعیین می نماید.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet

✳️ بازاریابی عنوان ؛
✳️ Title Marketing
#بازاریابی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ بازاریابی عنوان ؛
Title Marketing
#بازاریابی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

انتخاب تیتر مهم است، تیتر مقاله، تیتر کتاب، تیتر یادداشت، تیتر محتوای اینستاگرامی، تیتر یک برند شخصی، تیتر کنفرانس و همایش و جشنواره، تیتر (اسم) شرکت، تیتر فیلم، تیتر آهنگ و آلبوم موسیقی. تیتر یک ابزار بازاریابانه برای جذب مخاطب به محتوا است و نه خلاصه ای از محتوا، یا ارائه چکیده ای از محتوا؛ در واقع ارائه مزیت کلیدی یک محتوا وظیفه Slogan یا شعار تبلیغاتی است و نه تیتر. آنچه بسیار مهم است اینکه به هیچ وجه نباید تیتر توام با دروغ باشد، چه دروغ کلامی و چه دروغ محتوایی. اما بیان محتوا به شکلی جذاب بر اساس خواسته های جذابی که حسگرهای مخاطب متقاضی آن است بلامانع است. اهمیت استفاده از جذابیت های حسی و عاطفی حتی در رسمی ترین و علمی ترین متون نیز رایج است و نمی توان مرز بین عقلانیت و احساس را در تیترها به طور کامل از هم تفکیک کرد. بدین ترتیب، استفاده از راحتی، تخیل، هیجان، جنسیت، محبوبیت، سرگرمی و ... از جمله جذابیت های مورد توجه مخاطب است که می توان در تیتر از آن بهره جست.

در انتخاب تیتر بایستی به نکات ذیل توجه کرد:
1- تیتر در برگیرنده سوال باشد نه جواب! و در برگیرنده مسئله باشد نه راه حل!
2- همه سوالات یا مسائل نبایستی در تیتر آورده شود، بلکه بهتر است جذاب ترین سوال و مسئله محور تیتر باشد و نه مهم ترین سوال و مسئله!
3- هدف تیتر باشد حول یکی از سه رکن اصلی پیام یعنی ارائه کننده یا خود پیام یا دریافت کننده تعیین گردد: ارتقاء مالک تیتر، انتقال پیام مشخص، جلب بازار هدف (مخاطب) مشخص!؟
4- تکنیک های چون استفاده از تضاد، تقارن، اختصار، آرایه های ادبی، ضرب المثلها، و اصطلاحات رایج عامیانه می تواند به جلب توجه به محتوا کمک بیشتری کند.

چند نمونه تیتر خوب:
الف) تضاد: تصمیم گیری تراژیک یا استراتژیک
ب) تقارن: تیز بینی یا ریز بینی؟
پ) ارایه های ادبی: تو مو بینی و مردم ریزش مو
ت) ضرب المثل: پول، پول نمیاره!
ث) اصطلاحات عامیانه: داره میریزه!
ج) اختصار: آیری پلاست (آیری در ترکی به معنی «جدا» می باشد)

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet

✳️ مدیریت، بال شکسته توسعه ایران
#مدیریت_عمومی

#یادداشت:
#دکتر_حسین_جلیلیان

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ مدیریت، بال شکسته توسعه ایران
#مدیریت_عمومی

#یادداشت:
#دکتر_حسین_جلیلیان

استیفن کامینگز از صاحبنظران مدیریت و استراتژی می¬نویسد: «دانش مدیریت در قرن بیست و یکم می¬تواند از امپراطوری انگلستان در قرن نوزدهم فراگیرتر و قدرتمندتر باشد». پیتر دراکر، اندیشمند بزرگ و فقید مدیریت، می-نویسد: «هیچ کشور "توسعه¬نیافته¬ای" وجود ندارد. آنچه وجود دارد، کشورهای "مدیریت¬نشده" هستند. معنای این سخن آن است که مدیریت، محرک اصلی و اولیه توسعه است و توسعه، نتیجه آن است. همه تجربه¬های ما در توسعه اقتصادی این موضوع را ثابت می¬کند».
به نظرم می¬رسد در ایران در مورد توسعه، بیش از حد دچار "نزدیک¬بینی" شده¬ایم، چرا که توسعه را غالباً در اقتصاد می¬جوییم. بگذارید بگویم رابطه اقتصاد و مدیریت مثل رابطه تئوری و عمل یا رابطه تدوین و اجرای استراتژی است. مطابق تحقیقات متعدد، بیش از 75 درصد استراتژی¬هایی که درست و دقیق تدوین شده¬اند، در اجرا شکست می-خورند! حتی اگر سیاست¬ها و طرح¬های کلان اقتصادی صحیحی را در پیش بگیریم، باید آنها را در یک نظام مدیریت تخصصی، حرفه¬ای و پویا اجرا کنیم. در غیر این صورت، سیاست¬های صحیح اقتصادی به صورت کارامد و اثربخش اجرا نمی¬شوند. بال شکستۀ توسعه ایران، مدیریت است و اقتصاد و مدیریت، با هم، دو بال قوی توسعه هستند. سیاست اقتصادی بدون نظام مدیریت قوی و اثرگذار یعنی سیاست خوب اما اجرای بد. البته معنای این نظر به هیچ وجه آن نیست که علوم جامعه¬شناسی و سیاست نقشی در توسعه ندارند، بلکه معنای آن این است که در نهایت بار اجرای توسعه بر دوش دانش¬های کاربردی و عملیاتی¬تر مانند اقتصاد و مدیریت است.

با وجود اینکه بیش از 60 سال از عمر دانش مدیریت در ایران می‌گذرد، برای مردم این کشور، ضعف مدیریت همانند تورم واژه و دردی آشناست. سیاست‌های دولت‌ها در تحول اقتصادی و توسعه یک کشور بسیار تاثیرگذار است و اقتصاد دولتی و غیررقابتی ایران از علل ناکارآمدی‌ها و مشکلات کنونی است، اما نمی‌توان انکار کرد که اکنون برخی از مشکلات انباشته شده و بارهای مضاعف بر دوش دولت و مردم، نتیجه ناکارآمدی سازمان‌های بزرگ و کوچکی است که از ضعف مدیریت رنج می‌برند. اگر چه دانش و تخصص مدیریتی چندان در انتصاب‌های مسوولان دارای اولویت نبوده و نیست، اما شاید کارنامه خود صاحبنظران و دست‌اندرکاران مدیریت در تاثیرگذاری کم آنها بر تحولات اقتصادی، بازرگانی و اداره کشور بی‌تاثیر نبوده است. برای مثال، صاحبنظران و تحلیلگران اقتصاد ایران، اگر نگوییم حضور فعال و اثربخش دارند هر روز ده‌ها مصاحبه و تحلیل در مطبوعات و رسانه‌های کشور دارند و رسانه¬های قدرتمندی نظیر روزنامه دنیای اقتصاد دارند.

با وجود اینکه زمینه‌ها و عرصه‌های بسیار متعددی برای ارائه طرح‌های کلان مدیریتی در کشور وجود دارد اما خلأ وجود نهادی مانند "سازمان نظام مدیریت" در کشور، تلقی از مدیریت به عنوان یک مهارت و نه یک حرفه تخصصی و نیز انفعال نسبی صاحبنظران مدیریت ایران باعث شده تا دانش و تخصص مدیریت و مدیران چندان جدی گرفته نشود و امروز انتظاری از اندیشمندان مدیریت برای طرح دیدگاه یا راهبردی برای کمک به برون‌رفت از گوشه‌ای از چالش‌ها و بحران‌های کشور وجود نداشته باشد. برخی اندیشمندان، اساتید و صاحبنظران علومی مانند سیاست، اقتصاد و حقوق به قدر وسع می¬کوشند و دیدگاه¬ها و "طرح¬هایی" را برای حل چالش¬ها مطرح کرده و با بهره¬گیری از رسانه¬ها، برخی از آنها را به مطالبه افکار عمومی هم تبدیل می¬کنند اما متأسفانه در این زمینه باید به "انفعال اندیشمندان مدیریت کشور" معترف باشیم.
این در حالی است که اگر در حوزه¬های دانش و عمل مدیریت تأمل مختصری کنیم می¬توان پی برد که حوزه اثرگذاری مدیریت چه میزان می¬تواند گسترده و نافذ باشد: مدیریت دولتی، صنعتی، بازرگانی، کارآفرینی، فناوری اطلاعات، تکنولوژی، کسب و کار، مالی، استراتژیک و ... سیاست‌ها، تجارب و راهبردهای مدیریت می‌توانسته و می‌تواند در حل و کاهش چالش‌های متعدد اقتصادی بسیار مؤثر واقع شود و کاتالیزور توسعه کشور باشد. اگر مسوولان سیاسی و اندیشمندان اقتصاد کشور، شناخت کافی از ابعاد و زمینه‌های تاثیرگذاری و عمل دانش مدیریت داشتند، مشارکت بیشتر و رسمی‌تری از آنان صاحبنظران مدیریت در مدیریت اقتصاد و توسعه کشور مطالبه می‌کردند.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ استراتژی زمین سوخته ؛
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ استراتژی زمین سوخته ؛
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

در فنون نظامی، هنگامی‌که یک ارتش، زمين یا بخشی از كشوري را به تصرف خود درمی‌آورد، ممكن است پس از مدتی نيروهاي منطقه اشغال‌شده اقدام به بازپس‌گیری آنجا بکنند. زمانی که ارتش پى ببرد كه منطقه مذکور را از دست‌ خواهد داد، تمامی منابع و ذخایر آن منطقه جغرافیایی را قبل از ترک، از بین می‌برد تا در اختیار دشمن قرار نگرفته و در آینده از آن منابع علیه ارتش استفاده نشود. این منابع شامل جایگاه‌های نظامی، دکل‌های نفتی، بناها، صنایع، مزارع کشاورزی و ... است که مورد تخريب واقع شده و به آتش کشيده می‌شود. این استراتژی نظامى تحت عنوان "استراتژى زمين سوخته" اطلاق می‌شود.

در سيستم ادارى، بعضاً نامديران اقدام به نابودى کلیه منابعى می‌کند كه براى توسعه و رشد سازمانى در آینده مورد نیاز است و با این کار سعی دارند مدیر بعد از خود را خلع سلاح کنند تا ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی نداشته باشد.

تاکتیک‌های نامديران در استفاده از "استراتژى زمين سوخته":
-عقد قراردادهاى غيرضرورى با تحميل ديون پرداختى سنگين براى آينده
-اخذ وام‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت از نهادهای مالی جهت نمایش عملکرد ویترینی
-پرداخت پاداش‌های بدون مبنا به کارکنان و حتی اشخاص ثالث
-وعده و وعيدهاى توخالی به كاركنان براى آينده
-تعويق دریافت و حتی بخشش تعهدات مالی و غیرمالی ذینفعان به سازمان

استفاده از "استراتژی زمین سوخته" توسط نامدیران با اهداف خاص دیگری نیز انجام مى شود ازجمله:
-خودشیرینی برای ذینفعان و تصویرسازی مثبت از خود
-سعی در باند سازی و تشکیل پشتوانه سرمایه ارتباطاتی برای اهداف متعدد آتی
-قصد تصرف مطمع مديريتى ديگر
-هنگام اطلاع از عزل قریب‌الوقوع خود

نامدیرانی که از این استراتژی استفاده می‌کنند، نگرش موقتی و ابزاری به پست اجرائی دارند به‌نحوی‌که پست اجرائی را پله‌ای برای تحقق اهداف شخصی قلمداد می‌کنند و این روحیه بر تمام اعمال و رفتار ایشان ساری و جاری است. بدین ترتیب نامدیران انبوهى از ویرانی‌ها در حوزه‌های مادى، اعتماد به سيستم، برند سازمان، انگيزش كاركنان، سطح انتظارات ذینفعان، و تبدیل ذی‌نفعان به افرادی با عادات طفره‌روی و منفعت‌طلبی از سازمان را از خود به‌جای می‌گذارند. اين "زمين سوخته" عامل اصلى شكست سازمان و مدير بعدى را موجب می‌شود.

دلايل ساختارى رونق "استراتژی زمین سوخته" در مدیریت:
-ضعف نظارت بر عملکرد حین مسئولیت
-ضعف حسابرسی پس از دوران مسئولیت
-انتقال تمام تعهدات مدیران قبلی به مدیران جدید با پایان دوره مسئولیت
-اپيدمى برخوردهاى ناصحيح با مديران، پس از عزل
-صدور احكام مديريتى غیر مدت‌دار
-فقدان اهداف معين هنگام انتصاب مدیر
-عدم وجود شاخص هاى ارتقاء مديريتى

راهكارهای جلوگیری از رونق "استراتژی زمین سوخته" بین مدیران، در درون دلایل ساختاری مذکور نهفته است.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ نحوه تعامل سیاست‌زدگی و بورکراسی حرفه‌ای در حکمرانی
#مدیریت_دولتی

ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ مدیریت میان مایه ؛
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

بهبود نقاط ضعف عملکردی و رشد سازمانی از اهداف اصلی مدیریت به شمار می رود. اما در برخی موارد مشاهده می شود مدیران جدید الانتصاب، بهبود و رشد را صرفا در تغییرات اولیه ظاهری و جابجایی های کارکنان و اتاقها خلاصه می کنند و تمایلی به تحولات رو به رشد نشان نمی دهند! بدین ترتیب حفظ وضع موجود و عدم تنش در سازمان در اولویت قرار می گیرد و "فرآیندهای سازمانی کما فی السابق به صورت بیمار گونه و رخوت آلود" تداوم می یابد. این نوشتار به مطالعه ی «سبک مدیریت میان مایه» می پردازد.
در حوزه پزشکی، درمان بیماری ها، معمولا نیازمند تحمل تلخی دارو و درد آمپول و حتی عمل جراحی است، که بعضا ممکن است با عوارض جانبی نیز همراه باشد. در برخی موارد شدت عوارض و درد ناشی از درمان به حدی است که به دلیل عدم تحمل درد توسط بیمار پزشكان معالج مورد پرخاش و ناسزاگویی وی قرار می گیرد! بنابراین خانواده بیمار می بایست بین دو گزینه "تحمل درد و عوارض ناشی از درمان برای بهبود بیمار" و "عدم کشیدن درد درمان و رضایت مقطعی بیمار به سبب عدم معالجه" یکی را انتخاب کنند!
در "سبک مدیریت میان مایه" مدیر به منظور جلب رضایت ضمنی کارکنان، از رشد و توسعه سازمانی صرف نظر می کند و گرایش به رخوت و رکود پیدا می کند، چرا که "نارضایتی کارکنان می تواند بهای سنگینی برای وی داشته باشد و حتی به قیمت عزل از مسئولیت تمام شود"! بنابراین ذینفعانی که از تحولات سازمانی مدیر، تاثیر منفی می پذیرند، نقش محوری را بازی می کنند. در سبک «مدیریت میان مایه» عدم اعتراض و نارضایتی ذی نفعانى که دارای پتانسیل بالقوه جنجال آفرینی می باشند، به رضایت عموم ذینفعان بانزاکت و ناتوان در جنجال آفرینی ارجحیت دارد. مدیریت میان مایه سعی دارد بدون توجه به محور عدالت سازمانی، از طرق قانونی و غیرقانونی صرفا نسبت به کنترل جو سازمانى اقدام کند. شعار محوری این سبک مدیریت "حفظ آرامش سازمانی به هر قیمتی" می باشد. این سبک مدیریتی بعضا خواسته مدیران بالادست است که "هر اقدامی می خواهد انجام دهد، فقط نگذارد کسی ناراضی باشد"!

ویژگی های مدیران میان مایه:
١) ایشان هیچگاه در سازمان همچون شیر درنده عمل نمی کنند!
٢) گرایش به مدیریت ویترینی (نمایش ظاهری از مدیریت) دارند!
٣) منافع خواص را بر منافع عوام ترجیح می دهد!
٤) برای حفظ جایگاه مدیریتی حاضر به تحمل هر گونه خفت در قبال ذی نفعان جنجال آفرین هستند.
٥) نسبت به مدیران تحول آفرین، طول عمر مدیریتی بالایی در سازمانها دارند.

عوامل موثر بر ایجاد سبک مدیریت میان مایه:
ضعف در برنامه ریزی استراتژیک، کمبود مدیران متخصص میانی، فرهنگ سازمانى ميان مايه، فقدان نظام کارآمد ارزیابی عملکرد مدیران، فقدان نظام ارتقاء مدیران، حاکم شدن فضای غوغا سالاری در عزل و نصب مدیران موجب شده مدیران بالادست "بازخورد بیرونی از سوی ذی نفعان" را "شاخص ارزیابی عملکرد و ارتقاء" آنان تلقی نمایند. غافل از اینکه صرفا کارکنان و ارباب رجوعان جنجال ساز (متضرر از تحولات سازمانی) برای ارائه گزارش منفی به مدیران بالادست و رسانه ها مراجعه می کنند و معمولا ذی نفعان راضی، بازخوردی از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند. پژوهش ها نیز تعداد بازخورد ذینفعان راضى نسبت به ذی نفعان ناراضی را ١ به ١٥ عنوان می کنند! که البته توسعه شبکه های اجتماعی انعکاس این نارضایتى را تشدید می کنند.
حتی اگر شاخص مدیران بالادست، بازخورد ذینفعان باشد، این ذینفعان می بایست توسط شخص مدیران بالادست از بین افراد متعهد، کارشناس و غیر منتفع از نتایج عملکرد مدیران پایین دست "انتخاب" گردند.
با رصد دقیق تر "سبک مدیریت میان مایه" مشخص می شود که در سطوح بالاتر سلسه مراتب نظام اداری نیز مبنای ارتقا و انتصاب برخی مدیران رویکرد حزبی و جناحی است و نه تحقق اهداف و برنامه ها!. مبنایی که "به نام رویکردهای حزبی و به کام رویکردهای منفعت طلبانه شخصی" است. بدین ترتیب در نظام اداری به صورت تسلسلی حکمرانی «سبک مدیریت میان مایه» تشدید می گردد.

نتایج سبک مدیریت میان مایه:
با توجه وضعیت بحرانی مدیریت در نظام اداری، سبک مدیریت میان مایه معمولا مورد تایید و رضایت اکثر کارکنان می باشد!؛ چرا که به حد كافى با نامدیران رومانتیک مواجه بوده اند که با نیت جامه عمل پوشاندن به سلایق شخصی در سازمان چیزی به جز برهم زدن وضعیت ثبات نسبی سازمان عایدی این نامدیران نبوده است! لذا کارکنان چنین استنباط می کنند که رکود توام با گذران کج دار و مریض امور، بهتر از وجود نامدیران رومانتیک و غوغاسالار است! در چنین ساختاری مدیران با تجربه تر در می یابند گرایش به سبک مدیریت میان مایه ضامن بقا و رشد است!

راهکار:
برای حل این معضل توجه عوامل موثر فوق الذکر ضروری است.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ اثر جسم داغ
#مدیریت_رفتار_سازمانی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ همدمایی سازمانی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ همدمایی سازمانی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#زینب_شیخ_الاسلامی
(دانشجوی دکتری مدیریت)

💢 طبق قوانین ترمودینامیک فیزیک اگر اجسامي را كه داراي دماهاي مختلف هستند در تماس با يكديگر قرار دهيم آنقدر بين آنها تبادل گرمايي صورت مي‌گيرد تا در نهايت كل مجموعه يا سيستم به حالت تعادل و #همدمایی برسد.
سازمان نیز سیستمی پویا و ارگانیک محسوب شده و با در نظر گرفتن روابط مداوم بین اجزای آن به طور طبیعی تبادل های رفتاری در آن برقرار می باشد. در نظر گرفتن چگونگی تبادلات در سیستم منجر به ایجاد یک سطحی از رفتار خواهد شد که سیستم را در وضعیت تعادل به جهت نگه داشت فرایندهای سازمانی در حد مناسب قرار میدهد.
کارمندان و مدیران سازمان همانند اجسام (دارای ماهیت پویا) ذکر شده در قانون تعادل دمایی فیزیک تصور می شوند که رفتارهایی(دماهایی) با شدت های متفاوت از خود بروز میدهند.در تعریف این مفهوم دمای سازمان همان متوسط حرکت جمعی اعضای سازمان اهم از مدیریت و کارکنان به سمت رسیدن به اهداف سازمانی تلقی میشود که خود به مولفه هایی از قبیل:
🔸وزن یا جایگاه عضو در سازمان (مدیر یا کارمند)که در فیزیک همان جرم تعریف گردیده است و بر توازن سیستم یا سازمان اثرگذار است.
🔸دمای تک تک اجزاء سیستم یا سازمان
🔸دمای ثابت محیط سازمان با در نظر گرفتن نوع ماموریت و استراتژی های کلان سازمان
🔸میزان تبادل جریان ها با محیط بیرون سازمان
تفکیک خواهد شد.
💢به جهت شبیه سازی این سیستم فیزیکی در سازمان و همپنداری، کارمندی را در نظر میگیریم که در بدو ورود به سازمان با دمایی اولیه (Q1)وارد سیستم می شود در مدتی از انجام فعالیت های شغلی کنار سایر اجزا به دمای رفتاری(Q2) میرسد و از اختلاف این دو دما به سطحی از رفتار میرسیم که منجر به ایجاد یک تعادل رفتاری در کارمند خواهد گردید.شایان ذکر است از مجموع اختلاف دماهای رفتاری سایر کارکنان سازمان به هم دمایی سازمانی میرسد که این وضعیت همان نظریه هم دمایی در فیزیک را که دو جسم دارای انرژی و دمای متفاوت بعد از مدتی به سطحی از تعادل خواهند رسید را در ذهن متبادر میسازد.
در نظریه های رفتاری سازمان بر تفاوت های فردی اشاره شده و در این مطلب تشبیه تفاوت فردی را به تفاوت های دمایی در یک سیستم ذکر می نماییم چنانکه کارمندی با یک دمای رفتاری در کنار کارمندی با دمای رفتاری متفاوت در سیستمی به نام سازمان در حال کنش و واکنش های مداوم و تبادل می باشد اما می بایست به این تفاوت ها در سیستم با رویکردی جزء گرا نگریسته شود زیرا همه اجزا(کارکنان)ممکن است هم دما نشوند اما تمایل کل سیستم به تعادل باشد.
هر سیستمی برای بقا نیازمند این است که عین تلاش برای حفظ تعادل بتواند با ورود دماهای بالا و پایین وگذشت زمان از رسیدن به نقطه انجماد و یا ذوب جلوگیری نماید. سازمان و مدیریت نیز به مثابه سیستم فوق الذکر نیازمند این است که برای بقاء خود و حفظ کلیت سیستم و با علم بر وجود آنتروپی های مثبت و تمایل اجزاء به سکون و رخوت دست به فعالیت هایی بزند تا هم دمایی را با تزریق دمای بالا به تعادل برساند در تبیین این تلاش با بکارگیری از سبک های رهبری مشارکتی، حمایتی و تاکید بر حفظ پویایی سازمان دمای رفتارها را به سمت غایت نهایی سازمان که همان عملیاتی شدن اهداف سازمان و همسویی با سیاست ها و خط مشی های سازمان است برساند.
🔻در واکاوی این مفهوم می توان به برخی از تاکتیک های مدیریتی برای هم دمایی سازمان به منظور حفظ وضعیت تعادل رفتاری اشاره نمود:
1- فعال نمودن سنسورهای کاهش تعادل رفتاری
2-اتصال آلارم های دمای رفتاری کارمندان به مدیران
3- ایجاد فضایی با اختلاف دمای رفتاری به منظور جریان های رفتاری هم نوع همرفتی
4-کوچک کردن بازه های زمانی (t) در جهت نگهداری سیستم در وضعیت تعادل
5-ایجاد شوک های رفتاری به منظور تکاپو انرژی های سکون یافته.
هرگونه فاصله از وضعیت تعادل(منطقه هم دمایی سازمان) که با کاهش سطح دمای سازمان بروز میکند مدیریت را دچار عدم فهم درست در تشخیص علائم خواهد نمود.که زمینه ساز عارضه هایی از قبیل کاهش بهره وری، فرایندهای کاری معیوب، جو سازمانی متروک و تضاد منافع می باشد.لذا در ارائه راهکار کلی و همه جانبه برای مدیران با حساسیت ویژه ای بر شناخت اجزاء سازمان، وزن ها و جایگاه اعضای سازمان که در تبادل بیشتری نسبت به سایر اعضاء هستند از منظر درون سازمانی توجه گردد و از منظر برون سازمانی به رصد و اندازه گیری مداوم سطح دمای رفتاری رقبا بپردازد تا موفقیت سازمان را منجر گردد.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ اثر تنزیل (در مدیریت)
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

✳️ اثر تنزیل (در مدیریت)
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

سیاست‌مداران حرفه‌ای هنگامی که یک مدیر را از سِمتی برکنار می‌کنند، معمولا ایشان را به کل از چرخه مدیریتی کنار نمی‌گذارند و به منظور بهره‌گیری از تجارب (و شاید در امان ماندن از تنش‌ها و عدم درز اطلاعات سطوح مدیریتی بالاتر) وی را به سِمتی در سطوح پایین‌تر مدیریت منصوب می‌کنند.

بر اساس نظریه‌های رفتار سازمانی می توان ادعا کرد: هنگامی که یک مدیر در سطوح مدیریتی در حال ارتقا است، به جهت مسائل حیثیتی و خودشکوفایی و افزایش احترام ممکن است مثلا ۹۰ درصد انرژی و زمان و توانایی خود را صرف کند، اما در صورت تنزل سطح مدیریتی و برگشت مجدد به سطح قبلی، میزان انرژی و زمان و توانایی وی ممکن است به شدت کاهش یافته و مثلا به ۶۰ درصد (در مقایسه با ۹۰ درصد) برسد.

شواهد عینی نیز گویای این موضوع است که مدیرانی که سطوح بالاتر را تجربه می‌کنند، در انتصاب مجدد به سطوح پایین‌تر و همسطح پست‌های قبلی، کارایی کمتری نسبت به گذشته از خود نشان می‌دهند. چرا که از یک سو به جهت تفاوت پرستیژ سطح مدیریتی و تفاوت میزان اثرگذاری مدیر، انگیزه کافی برای ایفای نقش کارآمد را نداشته و از سوی دیگر به جهت انطباق مدیر با الزامات و امکانات سطح بالاتر، امکان انطباق مجدد با امکانات سطح پایین‌تر دشوار می‌شود. بنابراین مدیر بیش از رشد سازمان به رفاه، تنعم شخصی و افتخار به سوابق قبلی می‌اندیشد و به سبک مدیریت میان مایه سوق پیدا می‌کند.

برای مثال عینی دیگر این موضوع می توان به مربیان و بازیکنان فوتبال اشاره کرد که پس از طی یک دوره موفق ارتقا پیاپی در تیم‌های معتبرتر، در صورت تنزل مجدد به تیم قبلی، نمی توانند موفقیت‌های دوره‌های قبلی را تکرار کنند. و یا در نمونه‌ای دیگر استاد دانشگاهی که در صورت تدریس در مقطع دکتری، ممکن است بعدا در تدریس مقطع کارشناسی کارایی کافی را نداشته باشد!

لذا ضمن دعوت از پژوهشگران حوزه مدیریت جهت بررسی و پژوهش این مدعا، به نظر می رسد مدیرانی که تنزل سطح می یابند، در سمت‌های مشاور به مراتب کارایی بیشتری نسبت به سِمت‌های اجرایی مدیریتی دارند.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet

✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg

.
✳️ سندروم حاضرجوابی در جلسات
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_حجت_مشتاقیان_ابرقویی

مفهوم پردازی دکتر قربانی پیرامون "جنون جلسه و اصل علاقه به چرندیات در جلسات در نظام اداری" بسیار زیباست و همه تجربه رویارویی با آن را داشته ایم. مبحث حاضر به دنبال توسعه مفهوم و تحلیل برخی دیگر از زوایای آن مفهوم در قالب "حاضر جوابی در جلسات" است.

از آنجا که هدف از تشکیل جلسه اظهار نظر تخصصی اعضا پیرامون موضوع است؛ اما اغلب، اعضا برای عقب نماندن از قافله صاحب‌نظری در تلاش‌اند تمام برداشت‌های شهودی خود از مسئله را اظهار کنند تا شاید به واسطه آن اظهار وجود نیز بکنند. نگارنده، "حاضر جوابی" را به عنوان یکی از آفات جلسات اداری، قلمداد می‌کند. در فرهنگ جلسات نظام اداری عباراتی نظیر "باید بررسی بیشتری انجام دهم"، "باید با متخصصان این حوزه مشورت کنم"، "اجازه دهید نظر کارشناسان را هم جویا شویم" کمتر جایگاهی دارد.

معمولا در جلسات، اعضا در حالی که بعضا دانش و تحلیل عمیقی از موضوع ندارند ولی برای اظهار نظر از یکدیگر سبقت می گیرند. در برخی موارد مشاهده می‌شود که افراد، در تلاش‌اند خود را در تمام مسائل مهندسی، پزشکی، طبیعی، شهری، معماری، ادبیات، اخلاق و... نیز صاحب نظر نشان دهند. حداقلِ اظهار وجود در جلسات، موافقت با نظر دیگران، تاکید و تکرار حرف ایشان است، تا بلکه از قافله صاحب نظران عقب نمانند. می توان به استعاره پروفسور پورعزت در این زمینه اشاره کرد: "من حرف می‌زنم، پس هستم"! نهایتا اینکه در جلسات اعضایی که اظهارنظر نمی‌کنند، ضعیف قلمداد می شوند!


چه کنیم؟
۱- قبل از جلسه دستور جلسه در اختیار اعضا قرار گیرد تا در رابطه با موضوع بررسی های لازم توسط اعضا انجام گیرد. دعوت ناگهانی در جلسات تقویت کننده فرهنگ حاضرجوابی است.

۲- پیش‌نیاز قرار دادن گزارشهای علمی و کارشناسی برای جلسات. این فرهنگ بایستی جا بیفتد که در ابتدای جلسه پرسیده شود: چه بررسیهایی انجام شده و چه گزارشهایی داریم؟

۳- تقویت و الگوسازی فرهنگ گفتن "نمی دانم" یا " باید بیشتر بررسی کنم" توسط مدیران جلسات.

۴- مبنا قرار دادن ارزیابی اعضا در جلسات بر اساس ارائه تحلیل علمی و گزارشهای کارشناسی و پیشینه موضوع.

۵- تقویت جایگاه کارکنان دانشی و تحلیل های علمی در جلسات و تصمیم گیریهای سازمانی. تصمیمات آنی و بدون تحلیل مروج فرهنگ حاضرجوابی در جلسات است.

۶- مدیریت عدالت گفتاری در توزیع زمان اظهارنظر اعضا در جلسات. بعضا نادان‌تر ها در جلسات بیشتر حرف می‌زنند.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet

✳ ایشان جناب آقای دکتر مجتبی محزون استاد رشته مهندسی مکانیک دانشگاه شیراز هستند! که هیچگاه حاضر نشدند پرونده ارتقای شغلی خود را پر کنند و ارتقا بگیرند! به همین خاطر دوستان و دانشجویان همت کردند و پرونده را به هیئت ممیزه دادند تا او شامل ارتقا شود! بعد از اینکه دانشجویان خبر ارتقا را به این استاد والامقام دادند، استاد اینگونه با یک شعر، پاسخ دانشجویان را داد و همه را غافلگیر کرد! چنین انسانهای آزاده و باسوادی بیش باشد.

به شبکه دانش افزایی مدام (مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت) بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg