✳️ حصار شیشه ای مدیریت
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ حصار شیشه ای مدیریت
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
از لازمه های موفقیت هر مدیر، اخذ اطلاعات واقع بینانه و جامع از سیستم تحت مدیریتش می باشد. یکی از چالش هایی که دامن گیر مدیران کم تجربه می شود "حصار شیشه ای" است. حصار شیشه ای به موانع شناختى اطلاق می شود كه هچون ديوار حائل از تبادل اطلاعات واقع بينانه بين زیردستان و مدير جلوگيرى مى كنند. طرفين گرچه ارتباطات ديدارى و حتى كلامى با همديگر دارند، ولى واقعيتهاى سازمانى در اين ارتباطات به مدير منتقل نمى شود.
با ظهور حصار شيشه اى، مدير در زندان اطلاعاتى و نگرشى كه نزديكان متملق و مشاوران ظاهرا دلسوز براى وى ترسیم کرده اند، محصور مى شود و همچون كودك در شكم مادر شناختش از سيستم تحت مديريتش محدود به حصار اطلاعاتى اطرافيان می گردد. قابل تامل است كه مدیر به دليل اعتقاد عميق به نگرش هاى نزديكان، معدود شناخت هاى واقع بينانه اى كه از سطح عملياتى سيستم دریافت می کند را انكار مى نماید و چه بسا با پرخاش و حتى تنبيه بدان واكنش نشان مى دهد. در باور چنین مديرانی، مشاوران و نزدیکان منتخب داراى بهترين و جامع ترين اطلاعات و تحليل از سيستم هستند.
دلایل ایجاد حصار شیشه اى مديريت:
١- غرور مديريتى : که از کم تجربگی و فقدان تخصص مدیریتی نشات می گیرد.
٢- ضعف شخصيتى مدير و قيد و بندهاى اخلاقى مدير در عدم طرد متملقين و گروه هاى فشار
٣- گروه هاى غير ساختارمند افراد: كه با تملق، نزديكى مداوم، و غوغاسالارى، از انتقال اطلاعات از بدنه سازمان به مدير جلوگيرى كرده و ديوارى نامرئى بين مدير و ساير ذى نفعان ايجاد مى كنند.
نکته: در بسیاری موارد عدم ترتیب اثر دادن به رهنمود های زیردستان توسط مدیر، به مرور زمان موجب کاهش بازخورد صحیح از سوی ایشان می گردد.
ریشه روان شناسی "حصار شیشه ای" به نظریه اى بر می گردد که بر اساس آن ٨٠ درصد نگرش و باورهای هر فرد تحت تاثیر ٥ نفر از نزدیک ترین کسانی است که بیشترین تعامل فکری و رفتاری را با ایشان دارند.
آثار حصار شیشه ای مدیریت:
-عدم امكان تشخيص مسائل واقعى سیستم
-رويا پردازى و ايده آل انگارى مدير درباره سیستم
-تشكيل تيم هاى غير رسمى موجد بی نظمی و با گرايش فروپاشى سیستم
-كاهش انگيزش و رضايت زیردستان و ذی نفعان
-انحراف از اهداف سازمانى
راه حل ها:
-خودگشودگى مديريتى
-ايجاد و توسعه سيستم اطلاعاتى مويرگى
-توسعه دیوان سالاری (بوروکراسی)
-ايجاد گروه هاى مشاوران تخصصی فاقد گرایش و تعصب جناحی و فاقد پست مدیریتی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
از لازمه های موفقیت هر مدیر، اخذ اطلاعات واقع بینانه و جامع از سیستم تحت مدیریتش می باشد. یکی از چالش هایی که دامن گیر مدیران کم تجربه می شود "حصار شیشه ای" است. حصار شیشه ای به موانع شناختى اطلاق می شود كه هچون ديوار حائل از تبادل اطلاعات واقع بينانه بين زیردستان و مدير جلوگيرى مى كنند. طرفين گرچه ارتباطات ديدارى و حتى كلامى با همديگر دارند، ولى واقعيتهاى سازمانى در اين ارتباطات به مدير منتقل نمى شود.
با ظهور حصار شيشه اى، مدير در زندان اطلاعاتى و نگرشى كه نزديكان متملق و مشاوران ظاهرا دلسوز براى وى ترسیم کرده اند، محصور مى شود و همچون كودك در شكم مادر شناختش از سيستم تحت مديريتش محدود به حصار اطلاعاتى اطرافيان می گردد. قابل تامل است كه مدیر به دليل اعتقاد عميق به نگرش هاى نزديكان، معدود شناخت هاى واقع بينانه اى كه از سطح عملياتى سيستم دریافت می کند را انكار مى نماید و چه بسا با پرخاش و حتى تنبيه بدان واكنش نشان مى دهد. در باور چنین مديرانی، مشاوران و نزدیکان منتخب داراى بهترين و جامع ترين اطلاعات و تحليل از سيستم هستند.
دلایل ایجاد حصار شیشه اى مديريت:
١- غرور مديريتى : که از کم تجربگی و فقدان تخصص مدیریتی نشات می گیرد.
٢- ضعف شخصيتى مدير و قيد و بندهاى اخلاقى مدير در عدم طرد متملقين و گروه هاى فشار
٣- گروه هاى غير ساختارمند افراد: كه با تملق، نزديكى مداوم، و غوغاسالارى، از انتقال اطلاعات از بدنه سازمان به مدير جلوگيرى كرده و ديوارى نامرئى بين مدير و ساير ذى نفعان ايجاد مى كنند.
نکته: در بسیاری موارد عدم ترتیب اثر دادن به رهنمود های زیردستان توسط مدیر، به مرور زمان موجب کاهش بازخورد صحیح از سوی ایشان می گردد.
ریشه روان شناسی "حصار شیشه ای" به نظریه اى بر می گردد که بر اساس آن ٨٠ درصد نگرش و باورهای هر فرد تحت تاثیر ٥ نفر از نزدیک ترین کسانی است که بیشترین تعامل فکری و رفتاری را با ایشان دارند.
آثار حصار شیشه ای مدیریت:
-عدم امكان تشخيص مسائل واقعى سیستم
-رويا پردازى و ايده آل انگارى مدير درباره سیستم
-تشكيل تيم هاى غير رسمى موجد بی نظمی و با گرايش فروپاشى سیستم
-كاهش انگيزش و رضايت زیردستان و ذی نفعان
-انحراف از اهداف سازمانى
راه حل ها:
-خودگشودگى مديريتى
-ايجاد و توسعه سيستم اطلاعاتى مويرگى
-توسعه دیوان سالاری (بوروکراسی)
-ايجاد گروه هاى مشاوران تخصصی فاقد گرایش و تعصب جناحی و فاقد پست مدیریتی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ لذت گناه آلود
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ لذت گناه آلود
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
تصور کنید در حال رانندگی به یک آهنگ شش و هشت فاقد ارزش هنری، با صدای بلند گوش می دهید. با توقف پشت چراغ قرمز، ناگهان متوجه می شوید در ماشین کناری، دوست و یا همکار شما نشسته است. بلافاصله صدای آهنگ را کم می کنید چون اگر همکارتان بفهمد طرفدار آن سبک موسیقی هستید، بسیار ضایع خواهید شد. این آهنگ، اصطلاحا "لذت گناه آلود" شماست.
⭕️ لذت گناه آلود (guilty pleasure) هر چیزی است نظیر یک فیلم، برنامه تلویزیونی، یک آهنگ و هر رفتار دیگر که در شان شما نیست و از بیان آن خجالت می کشید، با اینحال از انجام آن لذت می برید. آن رفتار بر قضاوت سایرین نسبت به شما تاثیرگذار است و به همین دلیل پنهانی آن را انجام می دهید. به عبارت دیگر، لذت گناه آلود چیزی است که شما قاعدتا نباید دوست داشته باشید ولی به هر حال دوستش دارید. هنجارهای اجتماعی و فرهنگ است که اجازه نمی دهد فرد علاقه اش را به طور آشکار نمایان کند و بنابراین مجبور است در خفا آن را انجام دهد. بگذارید با یک مثال دیگر مفهوم لذت گناه آلود را روشن تر کنیم. فرض کنید با کسی در خصوص فیلم ها و کارگردان ها صحبت می کنید. با ایشان از آثار فاخر علی حاتمی، اصغر فرهادی، ابراهیم حاتمی کیا و کیا رستمی تمجید می کنید، در حالی که به فیلم های با موضوع خنده و بدونمحتوا بیشتر علاقه دارید.
🔅 از مفهوم لذت گناه آلود در حوزه تبلیغات بسیار استفاده می شود. استفاده از زنان در تبلیغات، خوردن خوراکی های بچه گانه، حرکات موزون، جمع های مختلط دختر و پسری، استفاده از فحش، بهره گیری از آهنگ های شش و هشت، استفاده از لباسهای با رنگ جیغ برای بزرگسالان و... همه از نمود های بهره گیری از لذت گناه آلود است. به نظر می رسد حتی رای دادن به دونالد ترامپ لذت گناه آلود خیلی ها بوده است.
جهت بهره گیری بیشتر از این مفهوم در بازاریابی بایستی ابتدا لذت های گناه آلود جامعه هدف را شناسایی و سپس برای آن راه حل ارائه کرد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
تصور کنید در حال رانندگی به یک آهنگ شش و هشت فاقد ارزش هنری، با صدای بلند گوش می دهید. با توقف پشت چراغ قرمز، ناگهان متوجه می شوید در ماشین کناری، دوست و یا همکار شما نشسته است. بلافاصله صدای آهنگ را کم می کنید چون اگر همکارتان بفهمد طرفدار آن سبک موسیقی هستید، بسیار ضایع خواهید شد. این آهنگ، اصطلاحا "لذت گناه آلود" شماست.
⭕️ لذت گناه آلود (guilty pleasure) هر چیزی است نظیر یک فیلم، برنامه تلویزیونی، یک آهنگ و هر رفتار دیگر که در شان شما نیست و از بیان آن خجالت می کشید، با اینحال از انجام آن لذت می برید. آن رفتار بر قضاوت سایرین نسبت به شما تاثیرگذار است و به همین دلیل پنهانی آن را انجام می دهید. به عبارت دیگر، لذت گناه آلود چیزی است که شما قاعدتا نباید دوست داشته باشید ولی به هر حال دوستش دارید. هنجارهای اجتماعی و فرهنگ است که اجازه نمی دهد فرد علاقه اش را به طور آشکار نمایان کند و بنابراین مجبور است در خفا آن را انجام دهد. بگذارید با یک مثال دیگر مفهوم لذت گناه آلود را روشن تر کنیم. فرض کنید با کسی در خصوص فیلم ها و کارگردان ها صحبت می کنید. با ایشان از آثار فاخر علی حاتمی، اصغر فرهادی، ابراهیم حاتمی کیا و کیا رستمی تمجید می کنید، در حالی که به فیلم های با موضوع خنده و بدونمحتوا بیشتر علاقه دارید.
🔅 از مفهوم لذت گناه آلود در حوزه تبلیغات بسیار استفاده می شود. استفاده از زنان در تبلیغات، خوردن خوراکی های بچه گانه، حرکات موزون، جمع های مختلط دختر و پسری، استفاده از فحش، بهره گیری از آهنگ های شش و هشت، استفاده از لباسهای با رنگ جیغ برای بزرگسالان و... همه از نمود های بهره گیری از لذت گناه آلود است. به نظر می رسد حتی رای دادن به دونالد ترامپ لذت گناه آلود خیلی ها بوده است.
جهت بهره گیری بیشتر از این مفهوم در بازاریابی بایستی ابتدا لذت های گناه آلود جامعه هدف را شناسایی و سپس برای آن راه حل ارائه کرد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ مدل چاله و بیمارستان
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدل چاله و بیمارستان
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
حکايت کردهاند که چالهاي در بزرگراهي ايجاد شده بود و هر شب و روز موتورسواران و خودروها در آن افتاده و کشته و زخمي ميشدند. سه مدير را براي حل مشکل فراخواندند. اولي گفت بهتر است بيمارستاني در حاشيه بزرگراه بسازيم تا زخميهاي حوادث زودتر به بيمارستان برسند و قربانيان کمتر شوند. دومي دغدغه هزينههاي ساخت بيمارستان داشت و پيشنهاد کرد دو تيم اورژانس در شيفتهاي شب و روز در محل مستقر شوند و حادثهديدگان را به نزديکترين بيمارستان منتقل کنند تا هزينه ساخت بيمارستان بر بيتالمال بار نشود. سومي خواستار بهترين استفاده از امکانات موجود بود و از اينرو پيشنهاد داد اين چاله را پر کرده و چاله ديگري جلو يکي از بيمارستانهاي موجود حفر کنند تا هزينه ساخت بيمارستان يا استقرار اورژانس در محل چاله موجود بر دوش خلقا... تحميل نشود.
@modamnet
تفکر قهرمانان اين داستان بسيار عجیب و دور از ذهن بهنظر ميرسد، اما واقعيت اين است که برخی مديران سازمانها، سياستگذاران و سياستمداران همواره در معرض اين سبک از تصميمسازي و تصميمگيري قرار دارند. سبک چاله و بيمارستان، محصول چند چيز است؛ خو گرفتن با چالهها، تصور بزرگراه بدون چاله را براي بخشي از مديران ناممکن کرده است. چاله به بخشي از طبيعت سازمان، کشور و پيش از همه ذهن مدير و تصميمگير بدل شده است. وجود چاله براي افراد و گروههايي منفعت دارد. چاله براي کسب و کار بيمارستان، آمبولانسهاي اورژانس و حتي رسانهها نفع دارد. پزشکي را تصور کنيد که در تلويزيون گزارش ميدهد در ماه گذشته بههزار مصدوم رسيدگي شده و بيمارستان در ارائه خدمات بسيار فعال بوده است. او هرگز نخواهد گفت اينها مصدومان چالهاي بودهاند که از اساس ميتوانست وجود نداشته باشد. راننده آمبولانس راضي، بيمارستان راضي، پزشک راضي، رسانه و مجري پوشش خبري راضي، مقام سياسي راضي و بیچاره ناراضي! جامعه قدرتمند و مطالبهگري وجود ندارد يا رسانههاي آزادي نيستند که بزرگراههايي در دنيا را به تصوير بکشند که در آنها چاله وجود ندارد و آيندهپژوهاني نيستند که آينده بزرگراه بدون چاله را تصوير کنند. نظام درست و حسابي انتخاب مديران و کارگزاران بخش عمومي وجود ندارد تا جمعي را در سمتهاي مديريتي قرار دهد که شايستگي مديريت داشته باشند و بتوانند بزرگراه بدون چاله را تصور کنند.
@modamnet
ما در انبوهي از چالهها افتادهايم که به عوض پرکردن آنها، بيمارستان ميسازيم، اورژانس نزديک به چاله مستقر ميکنيم يا چالههاي جديد نزديک بيمارستانهاي موجود احداث مينماييم. بگذاريد نمونههايي از آنها را براي شما يادآوري کنم. ايجاد دانشگاههاي جديد و افزودن بر شمار پذيرش دانشجو در نظام دانشگاهياي که از شدت گسترش کمي و تلنبار شدن دانشجو، کيفيت را از دست داده، ساخت بيمارستان کنار چالهاي در بزرگراه است. تأمين مالي بيشتر براي نظام بهداشت و درماني که از فقدان نظام کنترل هزينهها رنج ميبرد، استقرار تيم اورژانس در کنار چاله موجود است. انتقال آب بينحوضهاي از نقطه الف به ب، مثل درپوش گذاشتن موقت روي چاله کمآبي ناشي از بدمصرفي در ب و حفر چاله جديد در الف است. ايجاد يک شبکه تلويزيوني يا خبرگزاري در بزرگراه اطلاعرساني موجود که مردم به آن اعتماد ندارند، مثل حفر يک چاله جديد است، حتي بدون آنکه چاله قبلي پر شود. بدترين حالت، بهکار گرفتن چندباره مديراني است که وقتي دفتر خاطراتشان را بخوانيد، چند چاله در هر برگ از آن خودنمايي ميکند و بيل و کلنگشان را براي حفر چالههاي جديد آماده کردهاند. مدل «چاله و بيمارستان»، مطلوب «سياستپراني»هاي «تنسي تاکسيدو و چاملي»هاست. کافي است به دنياي بدون چاله فکر کنيم.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
حکايت کردهاند که چالهاي در بزرگراهي ايجاد شده بود و هر شب و روز موتورسواران و خودروها در آن افتاده و کشته و زخمي ميشدند. سه مدير را براي حل مشکل فراخواندند. اولي گفت بهتر است بيمارستاني در حاشيه بزرگراه بسازيم تا زخميهاي حوادث زودتر به بيمارستان برسند و قربانيان کمتر شوند. دومي دغدغه هزينههاي ساخت بيمارستان داشت و پيشنهاد کرد دو تيم اورژانس در شيفتهاي شب و روز در محل مستقر شوند و حادثهديدگان را به نزديکترين بيمارستان منتقل کنند تا هزينه ساخت بيمارستان بر بيتالمال بار نشود. سومي خواستار بهترين استفاده از امکانات موجود بود و از اينرو پيشنهاد داد اين چاله را پر کرده و چاله ديگري جلو يکي از بيمارستانهاي موجود حفر کنند تا هزينه ساخت بيمارستان يا استقرار اورژانس در محل چاله موجود بر دوش خلقا... تحميل نشود.
@modamnet
تفکر قهرمانان اين داستان بسيار عجیب و دور از ذهن بهنظر ميرسد، اما واقعيت اين است که برخی مديران سازمانها، سياستگذاران و سياستمداران همواره در معرض اين سبک از تصميمسازي و تصميمگيري قرار دارند. سبک چاله و بيمارستان، محصول چند چيز است؛ خو گرفتن با چالهها، تصور بزرگراه بدون چاله را براي بخشي از مديران ناممکن کرده است. چاله به بخشي از طبيعت سازمان، کشور و پيش از همه ذهن مدير و تصميمگير بدل شده است. وجود چاله براي افراد و گروههايي منفعت دارد. چاله براي کسب و کار بيمارستان، آمبولانسهاي اورژانس و حتي رسانهها نفع دارد. پزشکي را تصور کنيد که در تلويزيون گزارش ميدهد در ماه گذشته بههزار مصدوم رسيدگي شده و بيمارستان در ارائه خدمات بسيار فعال بوده است. او هرگز نخواهد گفت اينها مصدومان چالهاي بودهاند که از اساس ميتوانست وجود نداشته باشد. راننده آمبولانس راضي، بيمارستان راضي، پزشک راضي، رسانه و مجري پوشش خبري راضي، مقام سياسي راضي و بیچاره ناراضي! جامعه قدرتمند و مطالبهگري وجود ندارد يا رسانههاي آزادي نيستند که بزرگراههايي در دنيا را به تصوير بکشند که در آنها چاله وجود ندارد و آيندهپژوهاني نيستند که آينده بزرگراه بدون چاله را تصوير کنند. نظام درست و حسابي انتخاب مديران و کارگزاران بخش عمومي وجود ندارد تا جمعي را در سمتهاي مديريتي قرار دهد که شايستگي مديريت داشته باشند و بتوانند بزرگراه بدون چاله را تصور کنند.
@modamnet
ما در انبوهي از چالهها افتادهايم که به عوض پرکردن آنها، بيمارستان ميسازيم، اورژانس نزديک به چاله مستقر ميکنيم يا چالههاي جديد نزديک بيمارستانهاي موجود احداث مينماييم. بگذاريد نمونههايي از آنها را براي شما يادآوري کنم. ايجاد دانشگاههاي جديد و افزودن بر شمار پذيرش دانشجو در نظام دانشگاهياي که از شدت گسترش کمي و تلنبار شدن دانشجو، کيفيت را از دست داده، ساخت بيمارستان کنار چالهاي در بزرگراه است. تأمين مالي بيشتر براي نظام بهداشت و درماني که از فقدان نظام کنترل هزينهها رنج ميبرد، استقرار تيم اورژانس در کنار چاله موجود است. انتقال آب بينحوضهاي از نقطه الف به ب، مثل درپوش گذاشتن موقت روي چاله کمآبي ناشي از بدمصرفي در ب و حفر چاله جديد در الف است. ايجاد يک شبکه تلويزيوني يا خبرگزاري در بزرگراه اطلاعرساني موجود که مردم به آن اعتماد ندارند، مثل حفر يک چاله جديد است، حتي بدون آنکه چاله قبلي پر شود. بدترين حالت، بهکار گرفتن چندباره مديراني است که وقتي دفتر خاطراتشان را بخوانيد، چند چاله در هر برگ از آن خودنمايي ميکند و بيل و کلنگشان را براي حفر چالههاي جديد آماده کردهاند. مدل «چاله و بيمارستان»، مطلوب «سياستپراني»هاي «تنسي تاکسيدو و چاملي»هاست. کافي است به دنياي بدون چاله فکر کنيم.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ دولت الکترونیک، دولت همراه و دولت آنلاین
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دولت_الکترونیک،_دولت_همراه_و_دولت.m4a
11.8 MB
✳️ دولت الکترونیک، دولت همراه و دولت آنلاین
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت بر مبنای رویدادها
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت بر مبنای رویدادها
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در باب اینرسی سازمانی، مباحث زیادی مطرح شده است. اینرسی سازمانی به تمایل سیستم برای تداوم وضع فعلی و عدم ریسک پذیری برای تغییر اشاره دارد. بدین ترتیب سیستم در یک روزمرگی مفرط، وضع موجود را حفظ می کند، مگر اینکه رویدادهای محیطی به تغییر وادارش کنند. توجه شود که اینرسی به معنی سکون نیست، بلکه به عدم تمایل یا عدم توانایی به ایجاد تغییر در روند فعلی اشاره دارد.
@modamnet
شهرداری یک شهر را که اینرسی بر آن حاکم است تصور کنید؛ شرکتی به وی مراجعه می کند، و طرح نصب چراغهای شارژی خورشیدی که در شب به صورت خودکار روشن می شود را پیشنهاد می دهد؛ به علت جذاب بودن، این طرح معمولا از سوی شهردار پذیرفته شده و اجرا می شود. در مثالی دیگر یک سازمان گسترده در سطح ملی را در نظر بگیرید که با پیشنهاد یک شرکت مبنی برنصب و پیاده سازی سیستم تشخیص چهره کارکنان برای ورود و خروج مواجه می شود و این نیز مورد استقبال قرار می گیرد. یا شرکت خصوصی را فرض کنید که با مشاهده ایجاد وب سایت فروش الکترونیکی توسط رقیب، او نیز به اینکار دست می زند. یا کاندیدای انتخاباتی که در مواجهه با یک کاندیدای رقیب جدید، اقدام به بسیج کردن تمام قوا برای مقابله با وی می کند و از توجه به سایرین مسائل منحرف می شود.
اینها مثالهایی از مدیریت بر مبنای رویدادهاست، که سیستم در حالت عادی تحرک قابل اعتنایی از خود بروز نمی دهد یا نمی تواند بروز دهد، بلکه تمامی اقدامات سیستم بر مبنای پیشآمدهاست. دلیل تن دادن سیستم ها به تاثیرپذیری از رویدادها و عملکرد واکنشی در قبال آنها را می توان در فقدان تفکر استراتژیک جستجو کرد. مثالهای کلانی نیز از مدیریت بر مبنای رویدادها شامل طراحی کارت سوخت، واگذاری سهام عدالت، طراحی سیستم نیما برای مبادلات ارزی، سرمایه گذاری روی پیام رسان هایی مانند سروش و ایتا، تدوین و ابلاغ آیین نامه ها و بخش نامه های مختلف بر مبنای رویدادهای خاص و... قابل ذکر است. در مدیریت بر مبنای رویدادها، تهدیدهایی همانند دزدی، فساد سیستمی، زلزله، وقایع زیست محیطی، بیش از همه سیستم را به واکنش وا می دارد و عملکرد آتی آن را جهت می دهد.
@modamnet
هنگامی که اهداف، خط مشی ها، و استراتژی های حرکت به سمت اهداف مشخص نباشد، این رویدادهاست که همانند امواج، سیستم را این سو و آن سو می برد. در واقع مدیریت بر مبنای رویدادها (MBE) نقطه مقابل مدیریت بر مبنای هدف (MBO) است. در مدیریت بر مبنای رویدادها حرکت سیستم به صورت زیگزاگی، توام با افراط و تفریط، فراز و فرود و اقدامات هیجانی است. در این ساختارها مسئله ی اصلی، هر آن چیزی است که محیط با ایجاد فرصتها، یا تهدیدها یا بهره گیری از نقاط ضعف سیستم بدان تحمیل می کند، به طوری که سیستم قادر به بهره گیری از نقاط قوت خود نیست. در مدیریت بر مبنای رویدادها، موفقیت چیزی بیش از یک اتفاق نیست! این نوع مدیریت با عدم تمرکز انرژی ها و هدر دادن منابع معمولا به فروپاشی سیستم منجر می شود.
علاوه بر موارد مذکور از دیگر دلایل اصلی وقوع مدیریت بر مبنای رویدادها، عدم تشخیص و تعریف صحیح مسئله، و عدم تفکر سیستمی است. در این نوع سیستم ها صرفا تعریف مبهمی از اهداف وجود دارد که این اهداف نیز بر مبنای مواضع طراحی می شود و نه منافع!
راهکارهای درمان اپیدمی مدیریت بر مبنای رویدادها در دو پاراگراف اخیر نهفته است. ضمن اینکه طبق قانون مورفی همیشه رویدادهای منفی در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان سیستم اتفاق می افتد؛ بنابراین مدیریت مبتنی بر دانش بایستی به شناسایی جریان های شکافنده سازمانی که ارکان و ساختار سازمان را می تواند به هم بریزد و متحول کند، تمرکز کرده و برای هر یک از این رویدادها (در راستای استراتژی) راه حل طراحی کند.
(مطالعه مجدد متن برای ادراک زوایای پنهان آن توصیه می شود).
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در باب اینرسی سازمانی، مباحث زیادی مطرح شده است. اینرسی سازمانی به تمایل سیستم برای تداوم وضع فعلی و عدم ریسک پذیری برای تغییر اشاره دارد. بدین ترتیب سیستم در یک روزمرگی مفرط، وضع موجود را حفظ می کند، مگر اینکه رویدادهای محیطی به تغییر وادارش کنند. توجه شود که اینرسی به معنی سکون نیست، بلکه به عدم تمایل یا عدم توانایی به ایجاد تغییر در روند فعلی اشاره دارد.
@modamnet
شهرداری یک شهر را که اینرسی بر آن حاکم است تصور کنید؛ شرکتی به وی مراجعه می کند، و طرح نصب چراغهای شارژی خورشیدی که در شب به صورت خودکار روشن می شود را پیشنهاد می دهد؛ به علت جذاب بودن، این طرح معمولا از سوی شهردار پذیرفته شده و اجرا می شود. در مثالی دیگر یک سازمان گسترده در سطح ملی را در نظر بگیرید که با پیشنهاد یک شرکت مبنی برنصب و پیاده سازی سیستم تشخیص چهره کارکنان برای ورود و خروج مواجه می شود و این نیز مورد استقبال قرار می گیرد. یا شرکت خصوصی را فرض کنید که با مشاهده ایجاد وب سایت فروش الکترونیکی توسط رقیب، او نیز به اینکار دست می زند. یا کاندیدای انتخاباتی که در مواجهه با یک کاندیدای رقیب جدید، اقدام به بسیج کردن تمام قوا برای مقابله با وی می کند و از توجه به سایرین مسائل منحرف می شود.
اینها مثالهایی از مدیریت بر مبنای رویدادهاست، که سیستم در حالت عادی تحرک قابل اعتنایی از خود بروز نمی دهد یا نمی تواند بروز دهد، بلکه تمامی اقدامات سیستم بر مبنای پیشآمدهاست. دلیل تن دادن سیستم ها به تاثیرپذیری از رویدادها و عملکرد واکنشی در قبال آنها را می توان در فقدان تفکر استراتژیک جستجو کرد. مثالهای کلانی نیز از مدیریت بر مبنای رویدادها شامل طراحی کارت سوخت، واگذاری سهام عدالت، طراحی سیستم نیما برای مبادلات ارزی، سرمایه گذاری روی پیام رسان هایی مانند سروش و ایتا، تدوین و ابلاغ آیین نامه ها و بخش نامه های مختلف بر مبنای رویدادهای خاص و... قابل ذکر است. در مدیریت بر مبنای رویدادها، تهدیدهایی همانند دزدی، فساد سیستمی، زلزله، وقایع زیست محیطی، بیش از همه سیستم را به واکنش وا می دارد و عملکرد آتی آن را جهت می دهد.
@modamnet
هنگامی که اهداف، خط مشی ها، و استراتژی های حرکت به سمت اهداف مشخص نباشد، این رویدادهاست که همانند امواج، سیستم را این سو و آن سو می برد. در واقع مدیریت بر مبنای رویدادها (MBE) نقطه مقابل مدیریت بر مبنای هدف (MBO) است. در مدیریت بر مبنای رویدادها حرکت سیستم به صورت زیگزاگی، توام با افراط و تفریط، فراز و فرود و اقدامات هیجانی است. در این ساختارها مسئله ی اصلی، هر آن چیزی است که محیط با ایجاد فرصتها، یا تهدیدها یا بهره گیری از نقاط ضعف سیستم بدان تحمیل می کند، به طوری که سیستم قادر به بهره گیری از نقاط قوت خود نیست. در مدیریت بر مبنای رویدادها، موفقیت چیزی بیش از یک اتفاق نیست! این نوع مدیریت با عدم تمرکز انرژی ها و هدر دادن منابع معمولا به فروپاشی سیستم منجر می شود.
علاوه بر موارد مذکور از دیگر دلایل اصلی وقوع مدیریت بر مبنای رویدادها، عدم تشخیص و تعریف صحیح مسئله، و عدم تفکر سیستمی است. در این نوع سیستم ها صرفا تعریف مبهمی از اهداف وجود دارد که این اهداف نیز بر مبنای مواضع طراحی می شود و نه منافع!
راهکارهای درمان اپیدمی مدیریت بر مبنای رویدادها در دو پاراگراف اخیر نهفته است. ضمن اینکه طبق قانون مورفی همیشه رویدادهای منفی در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان سیستم اتفاق می افتد؛ بنابراین مدیریت مبتنی بر دانش بایستی به شناسایی جریان های شکافنده سازمانی که ارکان و ساختار سازمان را می تواند به هم بریزد و متحول کند، تمرکز کرده و برای هر یک از این رویدادها (در راستای استراتژی) راه حل طراحی کند.
(مطالعه مجدد متن برای ادراک زوایای پنهان آن توصیه می شود).
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت اسلایسی
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_رضا_طالعی_فر
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_رضا_طالعی_فر
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت اسلایسی
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_رضا_طالعی_فر
یکی از ابزارهای مهم مدیریتی که بطور گسترده در چند دهه اخیر در محیط های کسب و کار مورد توجه قرار گرفته است، الگوبرداری است که نوعا ابزاری استراتژیک جهت مقایسه خود با بهترین ها در صنایع مشابه یا غیرمشابه است. اکثر قریب به اتفاق مدیران ارشد سازمان های ایرانی بدون درک دقیق زمینه و بافت تجارب موفق سازمان های پیشرو، نوعا اسلایسی خیلی کوچک از آن تجربه موفق پیاده سازی یک متد یا سیستم را به سازمان ها تزریق می کنند که این معمولا سازمان را به سر منزل مقصود نمی رساند. به عنوان مثال وقتی سیستم های مدیریت دانش و شیوه های نوین بازاریابی، ERP ،TQM ،EFQM ،BSC، ارزیابی 360 درجه و... علیرغم اینکه جزء به جزء الگوبرداری شده (شما بخوانید کپی برداری)، عملا خروجی مورد انتظار را ندارد. مدیریت اسلایسی بدون آنکه به حجم عظیمی از مسایل مهم درون و برون سازمانی اعم از بافت یا زمینه سازمانی، نوع فعالیت، ساختار، فرهنگ، نیروی انسانی، جو سازمانی، فناوری های سازمانی، سیاست های کلان حاکم بر کشور، مشتریان، رقبا، گروه های فشار، ذینفعان و خیلی از مسایل دیگر فکر کرده باشند، موجب شکست الگوبرداری برای سازمانها می شود.
@modamnet
برخی از نشانه های استفاده از مدیریت اسلایسی در سازمان ها را می توان به شرح زیر بر شمرد:
۱. در استفاده از شیوه ها یا متدهای جدید، توان مشاوران، محققان یا اساتید نادیده گرفته می شود.
۲. پیاده سازی یک سیستم یا متد معتبر جهانی بی درنگ و بدون بررسی دقیق مسایل پیرامونی و بدون بومی سازی انجام می شود.
۳. پس از پیاده سازی یک متد موفق، در بازه های زمانی کوتاه مدت و بلند مدت ارزیابی صورت نمی گیرد.
۴. پیاده سازی بدون جلب نظر گروه ها و افراد ذینفع سازمانی انجاممی شود.
۵. به جای پیاده سازی فازی (مرحله به مرحله)، صرف پیاده سازی در کوتاهترین زمان و کمترین هزینه مدنظر است.
۶. نسبت به کسانی که ضرورت یا نحوه استفاده از روش یا سیستم را زیر سوال ببرند، نگرش منفی واکنش های شتابزده وجود دارد.
@modamnet
با توجه به وجود چنین پدیده ای در میان اکثر مدیران سازمان های کشورمان، این سوال پیش می آید که چگونه می توان از تکنیک الگوبرداری بهینه ترین استفاده را برد و به نوعی دچار پدیده مخرب مدیریت اسلایسی نشد؟ راهکارهای زیر می تواند مرتفع کننده این مسئله باشد:
۱. در الگوبرداری از یک طرح توجه شود که آن در چه بازه زمانی، برای چه بخشی از سازمان، با چه تجهیزاتی، برای حل چه مساله ای و با چه نوع هدف گذاری طراحی و تدوین شده است.
۲. بررسی شود این شیوه یا متد، تا چه اندازه در سایر شرکت ها، صنایع و کشورها طرفدار داشته و با موفقیت همراه بوده است؟
۳. مطالعه شود که این شیوه طی چه مراحل و جزییاتی طراحی شده است و مخاطبان اصلی پیاده سازی و ارزیابی آن در سازمان چه گروه یا بخش هایی هستند؟
۴. برای چنین سوالاتی پاسخ قانع کننده داده شود: "با پیاده سازی آن شیوه چه منافعی عاید سازمان می شود؟ آیا این منافع با هزینه های بکارگیری روش همخوانی دارد؟ در صورت شکست در اجرای آن چه ضررهایی نصیب سازمان می شود؟
۵. طرح به سمع و نظر محققان و اساتید و مشاوران درون و برون سازمانی زبده برسد و پس از رفع ایرادات احتمالی نسبت به بکارگیری آن اقدام شود.
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_رضا_طالعی_فر
یکی از ابزارهای مهم مدیریتی که بطور گسترده در چند دهه اخیر در محیط های کسب و کار مورد توجه قرار گرفته است، الگوبرداری است که نوعا ابزاری استراتژیک جهت مقایسه خود با بهترین ها در صنایع مشابه یا غیرمشابه است. اکثر قریب به اتفاق مدیران ارشد سازمان های ایرانی بدون درک دقیق زمینه و بافت تجارب موفق سازمان های پیشرو، نوعا اسلایسی خیلی کوچک از آن تجربه موفق پیاده سازی یک متد یا سیستم را به سازمان ها تزریق می کنند که این معمولا سازمان را به سر منزل مقصود نمی رساند. به عنوان مثال وقتی سیستم های مدیریت دانش و شیوه های نوین بازاریابی، ERP ،TQM ،EFQM ،BSC، ارزیابی 360 درجه و... علیرغم اینکه جزء به جزء الگوبرداری شده (شما بخوانید کپی برداری)، عملا خروجی مورد انتظار را ندارد. مدیریت اسلایسی بدون آنکه به حجم عظیمی از مسایل مهم درون و برون سازمانی اعم از بافت یا زمینه سازمانی، نوع فعالیت، ساختار، فرهنگ، نیروی انسانی، جو سازمانی، فناوری های سازمانی، سیاست های کلان حاکم بر کشور، مشتریان، رقبا، گروه های فشار، ذینفعان و خیلی از مسایل دیگر فکر کرده باشند، موجب شکست الگوبرداری برای سازمانها می شود.
@modamnet
برخی از نشانه های استفاده از مدیریت اسلایسی در سازمان ها را می توان به شرح زیر بر شمرد:
۱. در استفاده از شیوه ها یا متدهای جدید، توان مشاوران، محققان یا اساتید نادیده گرفته می شود.
۲. پیاده سازی یک سیستم یا متد معتبر جهانی بی درنگ و بدون بررسی دقیق مسایل پیرامونی و بدون بومی سازی انجام می شود.
۳. پس از پیاده سازی یک متد موفق، در بازه های زمانی کوتاه مدت و بلند مدت ارزیابی صورت نمی گیرد.
۴. پیاده سازی بدون جلب نظر گروه ها و افراد ذینفع سازمانی انجاممی شود.
۵. به جای پیاده سازی فازی (مرحله به مرحله)، صرف پیاده سازی در کوتاهترین زمان و کمترین هزینه مدنظر است.
۶. نسبت به کسانی که ضرورت یا نحوه استفاده از روش یا سیستم را زیر سوال ببرند، نگرش منفی واکنش های شتابزده وجود دارد.
@modamnet
با توجه به وجود چنین پدیده ای در میان اکثر مدیران سازمان های کشورمان، این سوال پیش می آید که چگونه می توان از تکنیک الگوبرداری بهینه ترین استفاده را برد و به نوعی دچار پدیده مخرب مدیریت اسلایسی نشد؟ راهکارهای زیر می تواند مرتفع کننده این مسئله باشد:
۱. در الگوبرداری از یک طرح توجه شود که آن در چه بازه زمانی، برای چه بخشی از سازمان، با چه تجهیزاتی، برای حل چه مساله ای و با چه نوع هدف گذاری طراحی و تدوین شده است.
۲. بررسی شود این شیوه یا متد، تا چه اندازه در سایر شرکت ها، صنایع و کشورها طرفدار داشته و با موفقیت همراه بوده است؟
۳. مطالعه شود که این شیوه طی چه مراحل و جزییاتی طراحی شده است و مخاطبان اصلی پیاده سازی و ارزیابی آن در سازمان چه گروه یا بخش هایی هستند؟
۴. برای چنین سوالاتی پاسخ قانع کننده داده شود: "با پیاده سازی آن شیوه چه منافعی عاید سازمان می شود؟ آیا این منافع با هزینه های بکارگیری روش همخوانی دارد؟ در صورت شکست در اجرای آن چه ضررهایی نصیب سازمان می شود؟
۵. طرح به سمع و نظر محققان و اساتید و مشاوران درون و برون سازمانی زبده برسد و پس از رفع ایرادات احتمالی نسبت به بکارگیری آن اقدام شود.
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ دستگاه حکمرانی ملی و جایگاه مدیریت دولتی
#مدیریت_دولتی
ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دستگاه_حکمرانی_ملی_و_جایگاه_مدیریت.3gp
7.7 MB
✳️ دستگاه حکمرانی ملی و جایگاه مدیریت دولتی
#مدیریت_دولتی
ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ نیازشناسی در بازار
#بازاریابی
ارائه
#دکتر_احمد_روستا
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
ارائه
#دکتر_احمد_روستا
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
جلسات ۳۰-۳۰
#مدیریت عمومی
ارائه:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت عمومی
ارائه:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
جلسات ۳۰-۳۰
#مدیریت عمومی
ارائه:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
در محیط های متلاطم و متغیر امروزی،مدیران سازمان ها به منظور نیل به اهداف و ماموریت های سازمانی، مجبورند از استراتژی چابکی یا Agile Strategy استفاده نمایند. برای کسب اطمینان از اینکه تلاش های بعمل آمده در زمینه استراتژی چابکی در مسیر درستی ساماندهی شده است، آنها به نوع خاصی از حلقه های بازخور یا Feedback Loops ،که حلقه یادگیری یا learning Loop نامیده می شود، نیار دارند.
در رابطه با سیستم های پیچیده ، ما با قطعیت نمی دانیم که چه عواملی موجب تغییر در عملکرد سیستم می شوند. بر این اساس ما محبوریم نقاط اهرمی را شناسایی نموده و به دلیل متغیر بودن اوضاع، حلقه های یادگیری را راه اندازی نماییم. با توجه به ناپایداری محیط، ما مجبوریم که در طول مسیر ، تعدیلاتی را در اهداف و برنامه های خود ایجاد نماییم.
حلقه یادگیری زمانی ایجاد می شود که شما محبورید به منظور بررسی نتایح کار و بحث در مورد تعدیلات و اصلاحات مورد نیاز در چرخه بعدی، به طور مکرر جلساتی را با تیمتان برگزار نمایید.
عبارت 30-30 به این گونه جلسات اشاره دارد.نام جلسات 30-30 ریشه در کار اولیه ادوارد موریسون در شهر اوکلاهما در سال 1994 دارد. او به موازاتی که با یک تیم از متخصصان برای تدوین استراتژی تحول اقتصادی شهر اوکلاهما همکاری می کرد ،مجبور بود هر 30 روز یکبار جلساتی را با تیم خود به منظور بررسی پیشرفت های بعمل آمده برگزار کند. دستور کار این جلسات ساده بود:
• در 30 روز گذشته، چه یاد گرفته ایم؟
• در 30 روز آینده ، می خواهیم چکار کنیم؟
در جلسات 30-30 ، اعضای حاضر در جلسه، پیشرفت های بعمل آمده را بررسی نموده ، نتایج را مرور می کنند ، درباره تغییرات مورد نیاز بحث می نمایند و تعدیلات لازم را به عمل می آورند.در این جلسات، دستور کار جلسه بعدی تیم مشخص می شود.دستور کار جلسات 30-30 باید بسیار ساده و روشن باشد. در این رابطه شما می توانید از سوالات زیر استفاده نمایید:
• در 30 روز گذشته چه چیزی آموخته ایم؟
• آیا ما می خواهیم در نتایج مورد انتظاری که بر روی آن توافق نموده ایم، تغییراتی ایجاد کنیم؟
• آیا همه افراد هنوز با نتیجه ای که انتخاب کرده ایم موافقند؟
• آیا ما در مسیر دستیابی به آنچه که در حال حاضر بر روی آن کار می کنیم، قرار داریم؟
• چگونه باید برنامه عملیاتی خود را به روز کنیم؟
• گرد هم آیی بعدی ما چه موقع و کجا خواهد بود؟
• چه نوع مسئله یا مشکل ارتباطی وجود دارد که ما باید به حل آن مبادرت ورزیم؟
با تبدیل شدن جلسات 30-30 به یک عادت کاری ، تیم ها با ایجاد تغییر در پروژه های خود تاب آوری و انعطاف پذیری را با گذشت زمان افزایش می دهند
جمع بندی:
در محیط های متغیر امروزی، مدیران مجبورند به منظور بالا بردن شانس تحقق اهداف و برنامه های از پیش تعیین شده خود، بطور مکرر در آنها اصلاحات و تعدیلات لازم را به عمل آورند. یکی از ابزارهایی که به آنها برای تحقق این امر کمک می کند، استفاده از جلسات 30-30 است. جلسات 30 -30 ناظر بر جلساتی است که در آن اهم دستاوردهایی که در 30 روز گذشته به آن دست یافته ایم و اهم کارهایی که در 30 روز آینده میخواهیم انجام دهیم، بطور هم زمان مورد بررسی قرار می گیرد.جلسات 30-30 از این جهت اهمیت دارد، که در آن برنامه های 30 روز آینده با نگاهی واقع گرایانه به دستاوردهای 30 روز گذشته تدوین، تنظیم و تعدیل می گردد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت عمومی
ارائه:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
در محیط های متلاطم و متغیر امروزی،مدیران سازمان ها به منظور نیل به اهداف و ماموریت های سازمانی، مجبورند از استراتژی چابکی یا Agile Strategy استفاده نمایند. برای کسب اطمینان از اینکه تلاش های بعمل آمده در زمینه استراتژی چابکی در مسیر درستی ساماندهی شده است، آنها به نوع خاصی از حلقه های بازخور یا Feedback Loops ،که حلقه یادگیری یا learning Loop نامیده می شود، نیار دارند.
در رابطه با سیستم های پیچیده ، ما با قطعیت نمی دانیم که چه عواملی موجب تغییر در عملکرد سیستم می شوند. بر این اساس ما محبوریم نقاط اهرمی را شناسایی نموده و به دلیل متغیر بودن اوضاع، حلقه های یادگیری را راه اندازی نماییم. با توجه به ناپایداری محیط، ما مجبوریم که در طول مسیر ، تعدیلاتی را در اهداف و برنامه های خود ایجاد نماییم.
حلقه یادگیری زمانی ایجاد می شود که شما محبورید به منظور بررسی نتایح کار و بحث در مورد تعدیلات و اصلاحات مورد نیاز در چرخه بعدی، به طور مکرر جلساتی را با تیمتان برگزار نمایید.
عبارت 30-30 به این گونه جلسات اشاره دارد.نام جلسات 30-30 ریشه در کار اولیه ادوارد موریسون در شهر اوکلاهما در سال 1994 دارد. او به موازاتی که با یک تیم از متخصصان برای تدوین استراتژی تحول اقتصادی شهر اوکلاهما همکاری می کرد ،مجبور بود هر 30 روز یکبار جلساتی را با تیم خود به منظور بررسی پیشرفت های بعمل آمده برگزار کند. دستور کار این جلسات ساده بود:
• در 30 روز گذشته، چه یاد گرفته ایم؟
• در 30 روز آینده ، می خواهیم چکار کنیم؟
در جلسات 30-30 ، اعضای حاضر در جلسه، پیشرفت های بعمل آمده را بررسی نموده ، نتایج را مرور می کنند ، درباره تغییرات مورد نیاز بحث می نمایند و تعدیلات لازم را به عمل می آورند.در این جلسات، دستور کار جلسه بعدی تیم مشخص می شود.دستور کار جلسات 30-30 باید بسیار ساده و روشن باشد. در این رابطه شما می توانید از سوالات زیر استفاده نمایید:
• در 30 روز گذشته چه چیزی آموخته ایم؟
• آیا ما می خواهیم در نتایج مورد انتظاری که بر روی آن توافق نموده ایم، تغییراتی ایجاد کنیم؟
• آیا همه افراد هنوز با نتیجه ای که انتخاب کرده ایم موافقند؟
• آیا ما در مسیر دستیابی به آنچه که در حال حاضر بر روی آن کار می کنیم، قرار داریم؟
• چگونه باید برنامه عملیاتی خود را به روز کنیم؟
• گرد هم آیی بعدی ما چه موقع و کجا خواهد بود؟
• چه نوع مسئله یا مشکل ارتباطی وجود دارد که ما باید به حل آن مبادرت ورزیم؟
با تبدیل شدن جلسات 30-30 به یک عادت کاری ، تیم ها با ایجاد تغییر در پروژه های خود تاب آوری و انعطاف پذیری را با گذشت زمان افزایش می دهند
جمع بندی:
در محیط های متغیر امروزی، مدیران مجبورند به منظور بالا بردن شانس تحقق اهداف و برنامه های از پیش تعیین شده خود، بطور مکرر در آنها اصلاحات و تعدیلات لازم را به عمل آورند. یکی از ابزارهایی که به آنها برای تحقق این امر کمک می کند، استفاده از جلسات 30-30 است. جلسات 30 -30 ناظر بر جلساتی است که در آن اهم دستاوردهایی که در 30 روز گذشته به آن دست یافته ایم و اهم کارهایی که در 30 روز آینده میخواهیم انجام دهیم، بطور هم زمان مورد بررسی قرار می گیرد.جلسات 30-30 از این جهت اهمیت دارد، که در آن برنامه های 30 روز آینده با نگاهی واقع گرایانه به دستاوردهای 30 روز گذشته تدوین، تنظیم و تعدیل می گردد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
Telegram
شبکه دانش افزایی مدام🌱
شبکه دانش افزایی "مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت" (مدام)
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
🌱به روز باشید!
شورای راهبردی✍:
پرفسور الوانی
پرفسور آذر
پرفسور پورعزت
پرفسور خدادادحسینی
پرفسور دانایی فرد
پرفسور زاهدی
پرفسور سرلک
پرفسور فرهنگی
پرفسور قلی پور
پرفسور یعقوبی
..
Admin: @A_GBN
ارزیابی اثربخشی واحدهای منابع انسانی
#مدیریت_منابع_انسانی
ارائه:
#علیرضا_قزل
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_منابع_انسانی
ارائه:
#علیرضا_قزل
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
ارزیابی اثربخشی منابع انسانی-1.pdf
407.5 KB
ارزیابی اثربخشی واحدهای منابع انسانی
#مدیریت_منابع_انسانی
ارائه:
#علیرضا_قزل
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_منابع_انسانی
ارائه:
#علیرضا_قزل
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
"سازمان مغضوب"
#مدیریت_دولتی
مفهوم پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
#مدیریت_دولتی
مفهوم پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQUuxe35Pn0cg
"سازمان مغضوب"
#مدیریت_دولتی
مفهوم پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
اختلاط سیاست و اداره گاها تبعات جبران ناپذیری برای سازمان و نهایتا جامعه بر جای می گذارند.
جدایی خط مشی و اداره که مورد حمایت ویلسون بود در سالهای دهه ۱۸۸۰ برای مقابله با سیستم تاراج که در آن زمان در ایالات آمریکا متداول بود طراحی گردید. ویلسون معتقد بود که برای اصلاح سیستم تاراج و کاهش فسادی که ذاتی آن سیستم است باید سیاست را از نظام اداره جدا کرد.
این دیدگاه مبنایی برای جدایی مشهور سیاست - اداره ویلسون بود: (( مدیریت ورای سیاست قرار دارد. پرسش های اداری، پرسش های سیاسی نیستند . اگرچه سیاست ،وظیفه هایی را برای مدیریت تدوین میکند ولی نباید از تغییر در مقاماتش رنج ببرد)).
سازمان مغضوب سازمانی است که مورد غضب و خشم دولت یا نظام سیاسی حاکم قرار گرفته است.
اینکه چرا سازمان مورد غضب دولت و حزب سیاسی حاکم قرار میگیرد میتواند دلایل متعددی از قبیل : ((عدم هماهنگی سازمان مربوطه با جناح سیاسی حاکم ،رشد افسار گسیخته سازمان در دوران تسلط و حکمرانی جناح سیاسی رقیب دولت حاضر، علایق و تمایلات و گاها حب نفس و جاه طلبی و قدرت طلبی و قدرت نمایی، قضاوت عجولانه در اثر شنیدن برخی اخبار ناراحت کننده، وجود پنجره های شکسته فراوان در سازمان و بی توجهی به آنها توسط مدیران سازمان، فساد اداری سیستماتیک، قانونگریزی و آنارشی در سازمان)) داشته باشد اما به نظر قویترین علت این رفتار ،(حاکمیت رویکرد سیاسی به مدیریت) و (اعتقاد به سیستم تاراج) و نهایتا (تحمیل تروما به سازمان) می باشد. حاکمیت رویکرد سیاسی به مدیریت در بخش دولتی باعث بیشتر شدن میل به دست اندازی به بیت المال در بازیگران سیاسی می شود. بر این اساس، وقتی قوه مجریه در اختیار حزب پیروز قرار میگیرد، حزب سیاسی، پستهای کلیدی و مدیریتی را در اختیار هم حزبی ها و هواداران خود قرار می دهد، زیرا معتقد است مردم به ارزشهای مدنظر حزب پیروز رای داده اند وتحت این شرایط برخی از سازمانها که از نظر سیاسی در راستای فعالیتهای حزب حاکم قدم برداشته اند عزیز و گرامی داشته شده و برخی دیگر که اینگونه نبوده اند مورد غضب قرار گرفته و برخوردها و اقدامات زیر شامل حالشان میگردد:
1- تغییر در ماموریت و اساسنامه سازمان با سوء استفاده از قدرت سیاسی
2- اعطای ماموریت سازمان به سازمان های مشابه یا موازی با شرایط آسانتر و سهلتر
3-تغییر در چارچوب ساختار درونی سازمان
4-عدم اختصاص بودجه و منابع مالی لازم و کافی برای سازمان
5-انتصاب افرادی خارج از سازمان و البته وابسته به جناح و حزب سیاسی حاکم به ریاست عالی و پستهای مدیریتی ارشد سازمان
6-تهدید امنیت شغلی منابع انسانی سازمان
7- تشویق و یا اجبار اعضای سازمان به بازنشستگی پیش از موعد یا جذب و استخدام در سازمان های دیگر
جو روانی سازمان مغضوب
سازمان مغضوب معمولاً دارای مشخصه های زیر می باشد :
1-کاهش امید به زندگی و یاس سازمانی
2-ظهور تنفر و فضای انقلابی در سازمان
3-احساس بلاتکلیفی در سازمان
4- فشار عصبی و تعارض مخرب در بین افراد و گروههای سازمان
5- احساس تبعیض و نابرابری نسبت به سایر سازمانهای مشابه و پیدا کردن روحیه انتقام جویی
6- شایعه پراکنی و جو مملو از دروغ و فریبکاری
7-گسترش فزاینده رفتارهای سیاسی در سازمان
8- سرگرم بودن کارکنان و نیزمدیران سازمان با رصد اخبار و اتفاقات سیاسی به جای تمرکز بر ارباب رجوع
9-عدم وجود آینده نگری و در نتیجه برنامه ریزی استراتژیک ضعیف و گاها فقدان برنامه ریزی استراتژیک
راهکارهای از بین بردن یا کاهش غضب بر روی سازمان:
1- بررسی و رعایت استانداردهای علمی و اخلاقی مدنظر نظام سیاسی حاکم
2-توجه بیشتر به اخلاقیات و مسئولیت های اجتماعی سازمان
3-برقراری ارتباطات نزدیک با سازمانهای عام المنفعه مورد تایید عموم مردم
4-توجه و اهتمام جدی به خواستههای ارباب رجوع و ذینفعان
5-استقرار نظام شایستهسالاری
6-چابکسازی ساختاری و انسانی
7- بررسی و حذف پنجره های شکسته سازمان
8-مقابله جدی با اصل پیتر یا حد بی کفایتی
9- مبارزه جدی و ملموس با فساد اداری
10- پرهیز از رفتارها و اقدامات ماکیاولی در سازمان
11 -پرهیز از قانونگریزی و مقابله با آنارشی در سازمان
12-جذب عوامل تهدیدکننده
13- نفوذ در دستگاه قانونگذاری
14-پذیرش اشتباهات صورت گرفته توسط سازمان به عنوان شروعی برای حل مسئله و در صورت لزوم پذیرش مرگ مدیریت در سازمان مربوطه
16-برقراری اعتماد
17- استفاده از سازمان شطرنجی و مدیران شطرنجی
18- ارتباط با سازمانهای مستقل
19- ارتباط با رسانه ها و مردم
20- لحاظ نمودن واقعیات سیاسی در خط مشی گذاری
21-گسترش نفوذ با شکلدهی هم پیمان راهبردی :(یافتن سازمان های مغضوب دیگر و همفکری و همکاری با آنان)
22-افزایش مهارتهای نفوذ مدیران بر سیاستمداران و مدیران دولتی
شبکه مدام👇
@modamnet
#مدیریت_دولتی
مفهوم پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
اختلاط سیاست و اداره گاها تبعات جبران ناپذیری برای سازمان و نهایتا جامعه بر جای می گذارند.
جدایی خط مشی و اداره که مورد حمایت ویلسون بود در سالهای دهه ۱۸۸۰ برای مقابله با سیستم تاراج که در آن زمان در ایالات آمریکا متداول بود طراحی گردید. ویلسون معتقد بود که برای اصلاح سیستم تاراج و کاهش فسادی که ذاتی آن سیستم است باید سیاست را از نظام اداره جدا کرد.
این دیدگاه مبنایی برای جدایی مشهور سیاست - اداره ویلسون بود: (( مدیریت ورای سیاست قرار دارد. پرسش های اداری، پرسش های سیاسی نیستند . اگرچه سیاست ،وظیفه هایی را برای مدیریت تدوین میکند ولی نباید از تغییر در مقاماتش رنج ببرد)).
سازمان مغضوب سازمانی است که مورد غضب و خشم دولت یا نظام سیاسی حاکم قرار گرفته است.
اینکه چرا سازمان مورد غضب دولت و حزب سیاسی حاکم قرار میگیرد میتواند دلایل متعددی از قبیل : ((عدم هماهنگی سازمان مربوطه با جناح سیاسی حاکم ،رشد افسار گسیخته سازمان در دوران تسلط و حکمرانی جناح سیاسی رقیب دولت حاضر، علایق و تمایلات و گاها حب نفس و جاه طلبی و قدرت طلبی و قدرت نمایی، قضاوت عجولانه در اثر شنیدن برخی اخبار ناراحت کننده، وجود پنجره های شکسته فراوان در سازمان و بی توجهی به آنها توسط مدیران سازمان، فساد اداری سیستماتیک، قانونگریزی و آنارشی در سازمان)) داشته باشد اما به نظر قویترین علت این رفتار ،(حاکمیت رویکرد سیاسی به مدیریت) و (اعتقاد به سیستم تاراج) و نهایتا (تحمیل تروما به سازمان) می باشد. حاکمیت رویکرد سیاسی به مدیریت در بخش دولتی باعث بیشتر شدن میل به دست اندازی به بیت المال در بازیگران سیاسی می شود. بر این اساس، وقتی قوه مجریه در اختیار حزب پیروز قرار میگیرد، حزب سیاسی، پستهای کلیدی و مدیریتی را در اختیار هم حزبی ها و هواداران خود قرار می دهد، زیرا معتقد است مردم به ارزشهای مدنظر حزب پیروز رای داده اند وتحت این شرایط برخی از سازمانها که از نظر سیاسی در راستای فعالیتهای حزب حاکم قدم برداشته اند عزیز و گرامی داشته شده و برخی دیگر که اینگونه نبوده اند مورد غضب قرار گرفته و برخوردها و اقدامات زیر شامل حالشان میگردد:
1- تغییر در ماموریت و اساسنامه سازمان با سوء استفاده از قدرت سیاسی
2- اعطای ماموریت سازمان به سازمان های مشابه یا موازی با شرایط آسانتر و سهلتر
3-تغییر در چارچوب ساختار درونی سازمان
4-عدم اختصاص بودجه و منابع مالی لازم و کافی برای سازمان
5-انتصاب افرادی خارج از سازمان و البته وابسته به جناح و حزب سیاسی حاکم به ریاست عالی و پستهای مدیریتی ارشد سازمان
6-تهدید امنیت شغلی منابع انسانی سازمان
7- تشویق و یا اجبار اعضای سازمان به بازنشستگی پیش از موعد یا جذب و استخدام در سازمان های دیگر
جو روانی سازمان مغضوب
سازمان مغضوب معمولاً دارای مشخصه های زیر می باشد :
1-کاهش امید به زندگی و یاس سازمانی
2-ظهور تنفر و فضای انقلابی در سازمان
3-احساس بلاتکلیفی در سازمان
4- فشار عصبی و تعارض مخرب در بین افراد و گروههای سازمان
5- احساس تبعیض و نابرابری نسبت به سایر سازمانهای مشابه و پیدا کردن روحیه انتقام جویی
6- شایعه پراکنی و جو مملو از دروغ و فریبکاری
7-گسترش فزاینده رفتارهای سیاسی در سازمان
8- سرگرم بودن کارکنان و نیزمدیران سازمان با رصد اخبار و اتفاقات سیاسی به جای تمرکز بر ارباب رجوع
9-عدم وجود آینده نگری و در نتیجه برنامه ریزی استراتژیک ضعیف و گاها فقدان برنامه ریزی استراتژیک
راهکارهای از بین بردن یا کاهش غضب بر روی سازمان:
1- بررسی و رعایت استانداردهای علمی و اخلاقی مدنظر نظام سیاسی حاکم
2-توجه بیشتر به اخلاقیات و مسئولیت های اجتماعی سازمان
3-برقراری ارتباطات نزدیک با سازمانهای عام المنفعه مورد تایید عموم مردم
4-توجه و اهتمام جدی به خواستههای ارباب رجوع و ذینفعان
5-استقرار نظام شایستهسالاری
6-چابکسازی ساختاری و انسانی
7- بررسی و حذف پنجره های شکسته سازمان
8-مقابله جدی با اصل پیتر یا حد بی کفایتی
9- مبارزه جدی و ملموس با فساد اداری
10- پرهیز از رفتارها و اقدامات ماکیاولی در سازمان
11 -پرهیز از قانونگریزی و مقابله با آنارشی در سازمان
12-جذب عوامل تهدیدکننده
13- نفوذ در دستگاه قانونگذاری
14-پذیرش اشتباهات صورت گرفته توسط سازمان به عنوان شروعی برای حل مسئله و در صورت لزوم پذیرش مرگ مدیریت در سازمان مربوطه
16-برقراری اعتماد
17- استفاده از سازمان شطرنجی و مدیران شطرنجی
18- ارتباط با سازمانهای مستقل
19- ارتباط با رسانه ها و مردم
20- لحاظ نمودن واقعیات سیاسی در خط مشی گذاری
21-گسترش نفوذ با شکلدهی هم پیمان راهبردی :(یافتن سازمان های مغضوب دیگر و همفکری و همکاری با آنان)
22-افزایش مهارتهای نفوذ مدیران بر سیاستمداران و مدیران دولتی
شبکه مدام👇
@modamnet