✳️ نظریه حد باکفایتی
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ نظریه حد باکفایتی
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان حد بی کفایتی یا اصل پیتِر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
@modamnet
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.
بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.
به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان حد بی کفایتی یا اصل پیتِر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
@modamnet
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.
بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.
به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ قیاسی بر حکمرانی فوتبال و حکمرانی ملی
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
👍1
✳️ قیاسی بر حکمرانی فوتبال و حکمرانی ملی
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
📘 حکمرانی فوتبال با حکمرانی ملی بسیار قابل شبیه سازی است. در این سالها فوتبال ما افت و خیزهایی داشته است اما امروز، در حالی که شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ما در وضع خوبی نیست، فوتبال ما متمایز از وضع عمومی کشور آراسته و آماده است. تیم ملی ما با داشتن جایگاه سی و هفتم جهان سرآمد همه ی تیمهای فوتبال منطقه و قاره است. اقتصاد فوتبال در قیاس با اقتصاد تولید ما بسیار سرپا و بالنده است و برای هوادارانش مایه ی امید به آینده ی این رشته.
📘 وقتی در فوتبال ژرف می شوم در می یابم که حکمرانی فوتبال توانسته است خود را تا حدی از آسیبها و نامدیریتیهای ملی ما جدا کند. اعضای تیم فوتبال ما به دلیل تواناییهای فنی و بدنیشان انتخاب می شوند، در انتخاب آنها رابطه سالاری، پارتی بازی و گزینشهای ایدئولوژیک کمتر مؤثر است. در تیم فوتبال ما دین و مذهب تعیین کننده نیست، یک مسیحی می تواند کاپیتان تیم هم باشد یا یک اهل تسنن در پیشانی تیم قرار بگیرد، دیگران پاس بدهند و او حمله کند و گل بزند. در تیم فوتبال ما اهل مرکز و مرز بودن شهری یا روستایی بودن مهم نیست، هر کسی که بتواند خود را در کارراهه ی تیمی به دید مربی برساند شانس انتخاب شدن در تیم ملی را دارد. مربی تیم ملی ما خارجی است. کسی نگران خارجی بودن او نیست، به او سوء ظنی وجود ندارد، با او برخورد نمی شود. اصولاٌ اینکه ما پذیرفته ایم در این رشته نیاز به بهره گیری از تجارب دیگران داریم یک وجه تمایز آشکار با سایر بخشها و فعالیتهاست. در فوتبال، دیگر ذینفعان به تخصص و تجربه احترام بیشتری می گذارند، دخالت در کار مربی کمتر است و هرکس نمی تواند جریان تصمیم گیریهای فنی را دستخوش نظرات خود کند. در فوتبال هرکس خوب بازی نکند تعویض می شود، مربی در این خصوص درنگ نمی کند تا او به نتیجه ی کار لطمه وارد کند و کارنامه ی او و تیم را خراب کند. اصولاٌ خود بازیکنان، که در باشگاههای مختلف بازی می کنند، هنگامی که در ترکیب تیم ملی قرار می گیرند، دیگر رقیب هم نیستند، نه به هم لگد می زنند و نه سعی در تخریب هم دارند، به هم پاس می دهند با هم پیشروی می کنند و فقط یک هدف دارند: گشودن دروازه ی حریف. در فوتبال، مربی، بازیکنان، کارشناسان و همه ی دست اندرکاران حرفه ای، ارزیابی واقعی از پتانسیلها و شایستگیهای تیم دارند، نه خود را دست کم می گیرند نه در جایگاه خود مبالغه می کنند، آنها دچار خودبزرگ بینی نیستند، به دیگر تیمها توهین نمی کنند، تیمهای قوی را مورد طعنه قرار نمی دهند. زبان فوتبال زبان رقابت حرفه ای است، کسی که زبان دیگری برگزیند به انزوای خود برخاسته است.
📘 بر این باورم که فوتبال ما، علیرغم تمام دورخیزهایی که سیاسیون برای دست اندازی به آن داشته اند و در سطح ریاست این فدراسیون به مراد خود هم رسیده اند، کماکان از بسیاری از بخشهای دیگر کشور و وجوه حکمرانی ملی ما حرفه ای تر و بالنده تر است. فوتبال آیینه ی خوبی پیش روی حکمرانی کشور است، در آن خوب بنگریم و از آن پند بگیریم. هنگامی که می بینم همه ی ایرانیان، از هر قوم و زبان و مذهبی، چپ و راست، داخل نشین و خارج نشین، موافق و مخالف و با هر تفکر سیاسی و اندیشه ی حکمرانی، از تیم ملی حمایت می کنند و از برد آن شاد می شوند، مطمئن می شوم که ما هنوز راه بهتری پیش پایمان است.
بیایید فوتبال بازی کنیم!
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
📘 حکمرانی فوتبال با حکمرانی ملی بسیار قابل شبیه سازی است. در این سالها فوتبال ما افت و خیزهایی داشته است اما امروز، در حالی که شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ما در وضع خوبی نیست، فوتبال ما متمایز از وضع عمومی کشور آراسته و آماده است. تیم ملی ما با داشتن جایگاه سی و هفتم جهان سرآمد همه ی تیمهای فوتبال منطقه و قاره است. اقتصاد فوتبال در قیاس با اقتصاد تولید ما بسیار سرپا و بالنده است و برای هوادارانش مایه ی امید به آینده ی این رشته.
📘 وقتی در فوتبال ژرف می شوم در می یابم که حکمرانی فوتبال توانسته است خود را تا حدی از آسیبها و نامدیریتیهای ملی ما جدا کند. اعضای تیم فوتبال ما به دلیل تواناییهای فنی و بدنیشان انتخاب می شوند، در انتخاب آنها رابطه سالاری، پارتی بازی و گزینشهای ایدئولوژیک کمتر مؤثر است. در تیم فوتبال ما دین و مذهب تعیین کننده نیست، یک مسیحی می تواند کاپیتان تیم هم باشد یا یک اهل تسنن در پیشانی تیم قرار بگیرد، دیگران پاس بدهند و او حمله کند و گل بزند. در تیم فوتبال ما اهل مرکز و مرز بودن شهری یا روستایی بودن مهم نیست، هر کسی که بتواند خود را در کارراهه ی تیمی به دید مربی برساند شانس انتخاب شدن در تیم ملی را دارد. مربی تیم ملی ما خارجی است. کسی نگران خارجی بودن او نیست، به او سوء ظنی وجود ندارد، با او برخورد نمی شود. اصولاٌ اینکه ما پذیرفته ایم در این رشته نیاز به بهره گیری از تجارب دیگران داریم یک وجه تمایز آشکار با سایر بخشها و فعالیتهاست. در فوتبال، دیگر ذینفعان به تخصص و تجربه احترام بیشتری می گذارند، دخالت در کار مربی کمتر است و هرکس نمی تواند جریان تصمیم گیریهای فنی را دستخوش نظرات خود کند. در فوتبال هرکس خوب بازی نکند تعویض می شود، مربی در این خصوص درنگ نمی کند تا او به نتیجه ی کار لطمه وارد کند و کارنامه ی او و تیم را خراب کند. اصولاٌ خود بازیکنان، که در باشگاههای مختلف بازی می کنند، هنگامی که در ترکیب تیم ملی قرار می گیرند، دیگر رقیب هم نیستند، نه به هم لگد می زنند و نه سعی در تخریب هم دارند، به هم پاس می دهند با هم پیشروی می کنند و فقط یک هدف دارند: گشودن دروازه ی حریف. در فوتبال، مربی، بازیکنان، کارشناسان و همه ی دست اندرکاران حرفه ای، ارزیابی واقعی از پتانسیلها و شایستگیهای تیم دارند، نه خود را دست کم می گیرند نه در جایگاه خود مبالغه می کنند، آنها دچار خودبزرگ بینی نیستند، به دیگر تیمها توهین نمی کنند، تیمهای قوی را مورد طعنه قرار نمی دهند. زبان فوتبال زبان رقابت حرفه ای است، کسی که زبان دیگری برگزیند به انزوای خود برخاسته است.
📘 بر این باورم که فوتبال ما، علیرغم تمام دورخیزهایی که سیاسیون برای دست اندازی به آن داشته اند و در سطح ریاست این فدراسیون به مراد خود هم رسیده اند، کماکان از بسیاری از بخشهای دیگر کشور و وجوه حکمرانی ملی ما حرفه ای تر و بالنده تر است. فوتبال آیینه ی خوبی پیش روی حکمرانی کشور است، در آن خوب بنگریم و از آن پند بگیریم. هنگامی که می بینم همه ی ایرانیان، از هر قوم و زبان و مذهبی، چپ و راست، داخل نشین و خارج نشین، موافق و مخالف و با هر تفکر سیاسی و اندیشه ی حکمرانی، از تیم ملی حمایت می کنند و از برد آن شاد می شوند، مطمئن می شوم که ما هنوز راه بهتری پیش پایمان است.
بیایید فوتبال بازی کنیم!
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیر بدون رویا
#مدیریت_کسبوکار
#مفهوم_پرداز
#بهمن_اشرف_سمنانی
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_کسبوکار
#مفهوم_پرداز
#بهمن_اشرف_سمنانی
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیر بدون رویا
#مدیریت_کسبوکار
#مفهوم_پرداز
#بهمن_اشرف_سمنانی
(دانشجوی دکتری)
اغلب از ما کارآفرینان را افرادی پرانرژی، تاثیرگذار، کارا، خلاق و رویا پرداز می پنداریم. ولی رصد چرخه عمل شرکت های کارآفرین نشان می دهد این سیستم ها اغلب پس از مدتی به ورطه خمودی، بروکراسی دست و پاگیر و جمود افتاده و بدون بهره وری به حیات خود ادامه می دهند. هر چند دلایل متعددی برای این امر وجود دارند، ولی به نظر می رسد در بیشتر این سازمانها رویاپردازی مدیر کارآفرین درباره رشد سازمان و توان ریسک پذیری وی از دست رفته است. مدیر بدون رویا مدیری است بدون چشم انداز روشن و هدف بلند مدت برای توسعه کسب و کار که اغلب به انجام امور روزمره، بوروکراسی اداری و کاهش هزینه های جزئی می پردازد.
از ویژگی های مدیر بدون رویا می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
• تمایل به تداوم مسیر گذشته سازمان به عنوان تنها مسیر موفقیت و ابتلا به بیماری اینرسی سازمانی
• تمایل به کنترل و نظارت شدید بر نحوه انجام کار روزمره و جزئی به جای هدف گذاری برای کارکنان
• عدم باور به یافته های دانش مدیریت و ایراد اتهام عدم واقع گرایی به نظریه های علمی
• اتکای بیش از حد به روابط و رانتهای قدیمی در بازاریابی و توسعه کسب و کار
• خودشیفتگی بیش از حد، عدم اعتماد و اتهام زنی خیانت به دیگران در مواقع شکست یا اشتباه
• گرایش به ساختار سازمانی بسیار متمرکز و عدم تفویض اختیاراتی چون برنامه ریزی، بودجه بندی و اجرا
• کندی در تصمیم گیری به دلیل تلاش بیش از حد برای اجتناب از هر گونه خطا و اشتباه
• سرکوب هرگونه انتقاد و پیشنهاد، خلاقیت و ایده پردازی، و گرایش به اصلاحات ظاهری
• از دست دادن آسان فرصت های محیطی به دلیل ریسک پذیری پایین
• تمرکز بر اداره نیروی انسانی (و نه مدیریت آن) به عنوان مهمترین وظیفه مدیریتی
@modamnet
چنین خصوصیاتی موجب رخوت سازمان گردیده و به مرور زمان موجب افول و مرگ سازمان خواهند شد. هرچند در بسیاری از موارد مدیر بدون رویا برای جلوگیری از سیر قهقرایی سیستم دست به توسعه مصنوعی سازمان با استخدام نفرات مازاد بر نیاز، و انجام حرکات نمایشی چون برگزاری جشن سالگرد تاسیس و یا ایجاد و گسترش شعب جدید و پا برجا نگه داشتن واحدهایی که اصطلاحا بدل به «سگ ها» شده اند، سعی در ارائه تصویری موفق از خود و سازمان مطبوعش دارد، و حتی در این راه اقدام به سرمایه گذاری شخصی می نماید. این روند سازمان و تلاش های مدیریت جریان دوگانه ای را ایجاد می کند که لاجرم دور باطلی از سقوط کسب و کار فراهم می سازند.
به نظر می رسد که سه دسته از عوامل در ایجاد چنین شرایطی نقش اساسی ایفا می نمایند:
1⃣ تغییرات روانی شخص مدیر بر اثر گذشت سالهای عمر وی؛ بطور معمول هر فرد با افزایش سن از قدرت ریسک پذیری و انطباق پذیری کمتری بهره برده، صبر و حوصله کمتری در مواجهه با شرایط داشته و بیش از پیش از عدم اطمینان محیطی و تغییرات سریع آن خواهد رنجید.
2⃣ «نگرانی ها» و «اضطراب های» شخصی مدیر به دلیل ترس از دست دادن آنچه که ماحصل عمر خود می داند. توفیق در کسب و کار، روابط پیچیده اجتماعی و کاری، اشتهار در صنعت و از همه مهمتر خود «سازمان» به عنوان فرزند خوانده اش، از جمله این دستاوردها هستند.
3⃣ عوامل سیستمی که بر سه دسته قابل تقسیم است: اول) نهادن تمامی بار مسئولیت در تصمیم گیری ها بر دوش مدیر و مسئولیت گریزی کارکنان در این زمینه؛ دوم) چاپلوسان و ثناگویانی که مدیر را مانند ابرانسان و قهرمانی بی بدیل ستوده اند و حق اشتباه کردن را از وی سلب نموده اند؛ سوم) سپری شدن عمر طبیعی سازمان، که مطابق نمودار طول عمر سازمان از دیدگاه گرینر، مدت زمانی است به مرحله بحران استقلال رسیده است، درحالیکه مدیر بدون رویا اجازه برآوردن این نیاز را به سازمان نداده و امکان ورود آن به مرحله بعد یعنی رشد از طریق واگذاری اختیارات را فراهم نمی سازد.
@modamnet
برای تصحیح امور در چنین سازمانی دو مرحله اساسی در پیش خواهد بود: اولین و مهمترین مرحله برانگیختن شخص مدیر و ایجاد خواست قلبی در وی به منظور ایجاد تغییرات است، چرا که در غیر اینصورت و حتی در صورت توافق ظاهری وی برای این امر نتیجه ای از ایجاد تغییرات در سازمان حاصل نخواهد گردید. مرحله دوم از تغییرات توسط مشاوران حرفه ای سازمانی به منظور تفویض اختیار به کارکنان و مدیریت حرفه ای و تفکیک مدیریت از مالکیت قابل انجام است.
متن کامل و راهکارهای بهبود مدیران بدون رویا در وب سایت www.modamnet.com موجود است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام):
@modamnet
#مدیریت_کسبوکار
#مفهوم_پرداز
#بهمن_اشرف_سمنانی
(دانشجوی دکتری)
اغلب از ما کارآفرینان را افرادی پرانرژی، تاثیرگذار، کارا، خلاق و رویا پرداز می پنداریم. ولی رصد چرخه عمل شرکت های کارآفرین نشان می دهد این سیستم ها اغلب پس از مدتی به ورطه خمودی، بروکراسی دست و پاگیر و جمود افتاده و بدون بهره وری به حیات خود ادامه می دهند. هر چند دلایل متعددی برای این امر وجود دارند، ولی به نظر می رسد در بیشتر این سازمانها رویاپردازی مدیر کارآفرین درباره رشد سازمان و توان ریسک پذیری وی از دست رفته است. مدیر بدون رویا مدیری است بدون چشم انداز روشن و هدف بلند مدت برای توسعه کسب و کار که اغلب به انجام امور روزمره، بوروکراسی اداری و کاهش هزینه های جزئی می پردازد.
از ویژگی های مدیر بدون رویا می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
• تمایل به تداوم مسیر گذشته سازمان به عنوان تنها مسیر موفقیت و ابتلا به بیماری اینرسی سازمانی
• تمایل به کنترل و نظارت شدید بر نحوه انجام کار روزمره و جزئی به جای هدف گذاری برای کارکنان
• عدم باور به یافته های دانش مدیریت و ایراد اتهام عدم واقع گرایی به نظریه های علمی
• اتکای بیش از حد به روابط و رانتهای قدیمی در بازاریابی و توسعه کسب و کار
• خودشیفتگی بیش از حد، عدم اعتماد و اتهام زنی خیانت به دیگران در مواقع شکست یا اشتباه
• گرایش به ساختار سازمانی بسیار متمرکز و عدم تفویض اختیاراتی چون برنامه ریزی، بودجه بندی و اجرا
• کندی در تصمیم گیری به دلیل تلاش بیش از حد برای اجتناب از هر گونه خطا و اشتباه
• سرکوب هرگونه انتقاد و پیشنهاد، خلاقیت و ایده پردازی، و گرایش به اصلاحات ظاهری
• از دست دادن آسان فرصت های محیطی به دلیل ریسک پذیری پایین
• تمرکز بر اداره نیروی انسانی (و نه مدیریت آن) به عنوان مهمترین وظیفه مدیریتی
@modamnet
چنین خصوصیاتی موجب رخوت سازمان گردیده و به مرور زمان موجب افول و مرگ سازمان خواهند شد. هرچند در بسیاری از موارد مدیر بدون رویا برای جلوگیری از سیر قهقرایی سیستم دست به توسعه مصنوعی سازمان با استخدام نفرات مازاد بر نیاز، و انجام حرکات نمایشی چون برگزاری جشن سالگرد تاسیس و یا ایجاد و گسترش شعب جدید و پا برجا نگه داشتن واحدهایی که اصطلاحا بدل به «سگ ها» شده اند، سعی در ارائه تصویری موفق از خود و سازمان مطبوعش دارد، و حتی در این راه اقدام به سرمایه گذاری شخصی می نماید. این روند سازمان و تلاش های مدیریت جریان دوگانه ای را ایجاد می کند که لاجرم دور باطلی از سقوط کسب و کار فراهم می سازند.
به نظر می رسد که سه دسته از عوامل در ایجاد چنین شرایطی نقش اساسی ایفا می نمایند:
1⃣ تغییرات روانی شخص مدیر بر اثر گذشت سالهای عمر وی؛ بطور معمول هر فرد با افزایش سن از قدرت ریسک پذیری و انطباق پذیری کمتری بهره برده، صبر و حوصله کمتری در مواجهه با شرایط داشته و بیش از پیش از عدم اطمینان محیطی و تغییرات سریع آن خواهد رنجید.
2⃣ «نگرانی ها» و «اضطراب های» شخصی مدیر به دلیل ترس از دست دادن آنچه که ماحصل عمر خود می داند. توفیق در کسب و کار، روابط پیچیده اجتماعی و کاری، اشتهار در صنعت و از همه مهمتر خود «سازمان» به عنوان فرزند خوانده اش، از جمله این دستاوردها هستند.
3⃣ عوامل سیستمی که بر سه دسته قابل تقسیم است: اول) نهادن تمامی بار مسئولیت در تصمیم گیری ها بر دوش مدیر و مسئولیت گریزی کارکنان در این زمینه؛ دوم) چاپلوسان و ثناگویانی که مدیر را مانند ابرانسان و قهرمانی بی بدیل ستوده اند و حق اشتباه کردن را از وی سلب نموده اند؛ سوم) سپری شدن عمر طبیعی سازمان، که مطابق نمودار طول عمر سازمان از دیدگاه گرینر، مدت زمانی است به مرحله بحران استقلال رسیده است، درحالیکه مدیر بدون رویا اجازه برآوردن این نیاز را به سازمان نداده و امکان ورود آن به مرحله بعد یعنی رشد از طریق واگذاری اختیارات را فراهم نمی سازد.
@modamnet
برای تصحیح امور در چنین سازمانی دو مرحله اساسی در پیش خواهد بود: اولین و مهمترین مرحله برانگیختن شخص مدیر و ایجاد خواست قلبی در وی به منظور ایجاد تغییرات است، چرا که در غیر اینصورت و حتی در صورت توافق ظاهری وی برای این امر نتیجه ای از ایجاد تغییرات در سازمان حاصل نخواهد گردید. مرحله دوم از تغییرات توسط مشاوران حرفه ای سازمانی به منظور تفویض اختیار به کارکنان و مدیریت حرفه ای و تفکیک مدیریت از مالکیت قابل انجام است.
متن کامل و راهکارهای بهبود مدیران بدون رویا در وب سایت www.modamnet.com موجود است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام):
@modamnet
بازگشت به ساحت خردمندی.mp3
10.7 MB
✳️ بازگشت به ساحت خردمندی در اداره کشور
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ بازگشت به ساحت خردمندی در اداره کشور
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ راز بقاء مدیران چهار فصل
#مدیریت_دولتی
#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ راز بقاء مدیران چهار فصل
#مدیریت_دولتی
#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی
این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخهای درمان این مسئله نیز هویدا گردد.
راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث همپیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر همپیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعیهای قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.
راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاومسازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاههای قدرت نیز بر این مسئله واقفاند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.
راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام پست دیگر) بگذارند!؟
راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت میزند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.
راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچگاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.
راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.
راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقهای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بیربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.
راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.
ادامه دارد؛ در یادداشتهای آتی راز رشد مدیران چندفصل تحلیل خواهد شد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی
این یادداشت، مسئله راز بقاء مدیران در طول سالیان دراز را واکاوی می کند تا علاوه بر شفافیت و شناخت نحوه عملکرد مدیران چهار فصل، سرنخهای درمان این مسئله نیز هویدا گردد.
راز اول، مثلث سازی قدرت: مدیران با سابقه معمولا به تنهایی فعالیت نمی کنند و مثلثی را با اضلاع مکمل خود تشکیل می دهند. این مثلث سازی کمک می کند در طول هیجانات سیاسی که جناحهای مختلف راست و چپ جابجا می شوند، با حاکم شدن جناح مخالف، ضلع دیگر مثلث همپیمان به روی کار بیاید و این مدیران به صورت موقت به سطوح معاونت یا مدیرکل تنزل یابند و در آینده نزدیک که جناح موافق مجددا حاکم شد، دوباره بر راس مثلث تکیه زده و سایر همپیمانان در اضلاع دیگر سکنی گزینند (پورعزت، ۱۳۸۹). اینچنین است که اضلاع مثلث ها و بعضا مربع ها و چندضلعی های قدرت ممکن است در کوتاه مدت بچرخد و مدیران در اضلاع آن جابجا شوند ولی کسان دیگری خارج از این چندضلعیهای قدرت اجازه ورود به آن را نمی یابند.
راز دوم، سوداگری اداری: مدیران با سابقه معمولا در زمانی که در راس قدرت هستند چنان به معامله منافع سازمانی با سایر پایگاه های قدرت می پردازند، که از منافع اعطایی حاصل از پست فعلی به عنوان مقاومسازهای جایگاه خود بهره می برد. سایر پایگاههای قدرت نیز بر این مسئله واقفاند که این مدیران بهتر می توانند منافع ایشان را تامین کنند و بنابراین بر حمایت و تحکیم جایگاه مدیران باقی می افزایند.
راز سوم، سرمایه ارتباطاتی: سرمایه ای است که حاصل سوداگری اداری است و حتی در صورت عزل از مسئولیت فعلی در سایر سیستم های مرتبط و غیرمرتبط، پایگاهی برای روزهای ورشکستگی سیاسی فراهم می کند. سرمایه ارتباطی اغلب به سبب دفع ضرر مدیران باقی ایفای نقش می کند.
نکته: در بسیاری از موارد هنگام برکناری مدیران، معضل اصلی مدیران برکنارکننده این است که مدیر برکنار شده را کجا (در کدام پست دیگر) بگذارند!؟
راز چهارم، بدون دشمن بودن: مدیران باسابقه به ضرب المثل "اگر نمی توانی کسی را بکشی، هیچگاه او را زخمی نکن" بیشتر از هر کسی عمل می کنند. ایشان به درستی می دانند که بیش از آنکه در یک سیستم به دنبال جذب دوستان باشند، نباید دشمنی را تربیت کنند! چرا که یک دشمن ضربه ای در مخالفت میزند که ۱۰۰ دوست نمی توانند در موافقت آن را جبران کنند. مدیران باقی هیچگاه در سیستم ها همچون شیر درنده عمل نمی کند، و سبک مدیریت میان مایه و راکد را بر ماجراجویی و چالش ترجیح می دهند. چه بسیار مدیرانی که صرفا به علت نداشتن دشمن نسبت به دیگران توانسته اند سالها بر مسئولیت های متعدد تکیه بزنند، در عین حال که همگان بر ناتوانی ایشان برای آن مسئولیت ها اذعان داشته اند.
راز پنجم، تمجید دائمی بالادستان: مدیران باقی هیچگاه پشت سر کسی حرف نمی زنند، حتی مدیران قبلی سازمان. چرا که هیچگاه احتمال تصاحب پست های مدیریتی بالادستی را توسط دیگران منتفی نمی دانند. در عین حال چاپلوسی و تملق بالادستان تحت هر شرایط از ویژگی های بارز این مدیران است.
راز ششم، وعده های بی اساس و هیپنوتیزم عامه: مدیران باقی می دانند که حافظه منابع انسانی سازمانها بسیار ضعیف است. ایشان صرفا به گذر از وضع امروز و الان متمرکزند و با دادن وعده های فریبنده و مثبت نشان دادن وضع موجود و امید دادن به فردای بهتر سعی می کند عامه را به خواب برند و بر دردها مسکن بزنند.
راز هفتم، ترجیح تعدد مسئولیت بر یک مسئولیت واحد: مدیران باقی به جای تسلط بر یک مسئولیت مثلا در طول ۵ سال، به ۵ مسئولیت اجرایی متفاوت هر یک به طول یکسال متمایل اند. این موجب می شود ضمن اینکه مدیران باسابقهای (و به اشتباه باتجربه) تلقی شوند، قبل از اینکه آستانه تحمل اعضای هر سیستم در میان مدت به سر می رسد، سیستم را ترک کنند و اعتراضات سر باز نزند. همچنین موجب می شود هنگام انتصاب در پست های جدید وضعیت عملکرد در پست های قبلی به دلیل بی ارتباط بودن با پست جدید مورد ارزیابی قرار نگیرد. به عنوان مثال به ترتیب عناوین بیربط مدیر مالی، مدیر آموزشی، مدیر پشتیبانی، مدیران زیرساخت و مدیر فرهنگی را تصاحب می کنند.
راز هشتم، استعفا به جای عزل: مدیران باقی نهایتا در بدترین شرایط اگر در اثر فشارهای بیرونی یا اراده بالادستان به نقطه عزل برسند، به موقع استعفا می دهند تا از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند و مسئولیت ناکارآمدی را به دوش دیگران بیاندازند. توجه شود که درخواست استعفا با کلید خوردن عزل این مدیران صورت نمی گیرد، چرا که تمام عوامل فوق الذکر می تواند موجب تداوم بقاء مدیر بشود. نهایتا در صورت عدم توفیق در بقاء از طریق هیچ یک از راهها، استعفا صرفا ساعاتی قبل از عزل صورت می پذیرد.
ادامه دارد؛ در یادداشتهای آتی راز رشد مدیران چندفصل تحلیل خواهد شد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ زرنگ پنداری در کمپین انتخاباتی
#بازاریابی_سیاسی
#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی_سیاسی
#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ زرنگ پنداری در کمپین انتخاباتی
#بازاریابی_سیاسی
#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور
اساسی ترین قاعده داشتن یک کمپین انتخاباتی موفق صادق بودن با رای دهنده است. نظرسنجی های متعدد در کشور های مختلف نشان می دهند مهم ترین عامل رای دادن مردم به یک نامزد اعتماد است و اعتماد محصول مستقیم صداقت داشتن است. از صادق بودن با مردم و رای دهندگان نترسید . مردم کاندید صادق ضعیف را بر کاندید دروغ گوی قوی ترجیح می دهند. صادق بودن بودن با مردم یعنی پاسخ دادن به نیاز بنیادین همه ما به محترم بودن. به این فکر کنید که اگر دروغ شما بر مردم آشکار شود( که در بلند مدت خواهد شد) معنای آن چیزی جز بی احترامی به مردم نیست و هیچ کس به نامزدی که به آنها بی احترامی کرده رای نمی دهد.از این حرف های غیر علمی که مردم به آدم راستگو رای نمی دهند سخت پرهیز کنید. آنهایی که نمی توانند پیام خود را به شکل موثری به رای دهنده انتقال داده حمایت او را جلب کنند می گویند مردم به کسانی که با آنها صادق اند رای نمی دهند. هرگز چنین نیست. بی زحمت تصور نکنید آن قدر زرنگ و حرفه ای هستید که می توانید اکثریت را فریب دهید. زرنگ پنداری چاهی است که شما را خواهد بلعید. خود را همانطوریکه هستید به مردم عرضه کنید. هیچ کس در این دنیا بی عیب و نقص نیست شما هم از این قاعده مستثنی نیستید. به جای پوشاندن ضعف های خود سعی کنید آنها را رفع کنید. جایی هم که نتوانستید صادقانه به هواداران خود بگویید نتوانستم. اگر تلاش می کنید خود را یک ابرانسان کامل همه فن حریف بی عیب و نقص نشان دهید بدانید برای رای دهندگان باورپذیر نخواهید بود.
این مبحث ادامه خواهد داشت...
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#بازاریابی_سیاسی
#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور
اساسی ترین قاعده داشتن یک کمپین انتخاباتی موفق صادق بودن با رای دهنده است. نظرسنجی های متعدد در کشور های مختلف نشان می دهند مهم ترین عامل رای دادن مردم به یک نامزد اعتماد است و اعتماد محصول مستقیم صداقت داشتن است. از صادق بودن با مردم و رای دهندگان نترسید . مردم کاندید صادق ضعیف را بر کاندید دروغ گوی قوی ترجیح می دهند. صادق بودن بودن با مردم یعنی پاسخ دادن به نیاز بنیادین همه ما به محترم بودن. به این فکر کنید که اگر دروغ شما بر مردم آشکار شود( که در بلند مدت خواهد شد) معنای آن چیزی جز بی احترامی به مردم نیست و هیچ کس به نامزدی که به آنها بی احترامی کرده رای نمی دهد.از این حرف های غیر علمی که مردم به آدم راستگو رای نمی دهند سخت پرهیز کنید. آنهایی که نمی توانند پیام خود را به شکل موثری به رای دهنده انتقال داده حمایت او را جلب کنند می گویند مردم به کسانی که با آنها صادق اند رای نمی دهند. هرگز چنین نیست. بی زحمت تصور نکنید آن قدر زرنگ و حرفه ای هستید که می توانید اکثریت را فریب دهید. زرنگ پنداری چاهی است که شما را خواهد بلعید. خود را همانطوریکه هستید به مردم عرضه کنید. هیچ کس در این دنیا بی عیب و نقص نیست شما هم از این قاعده مستثنی نیستید. به جای پوشاندن ضعف های خود سعی کنید آنها را رفع کنید. جایی هم که نتوانستید صادقانه به هواداران خود بگویید نتوانستم. اگر تلاش می کنید خود را یک ابرانسان کامل همه فن حریف بی عیب و نقص نشان دهید بدانید برای رای دهندگان باورپذیر نخواهید بود.
این مبحث ادامه خواهد داشت...
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ حصار شیشه ای مدیریت
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ حصار شیشه ای مدیریت
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
از لازمه های موفقیت هر مدیر، اخذ اطلاعات واقع بینانه و جامع از سیستم تحت مدیریتش می باشد. یکی از چالش هایی که دامن گیر مدیران کم تجربه می شود "حصار شیشه ای" است. حصار شیشه ای به موانع شناختى اطلاق می شود كه هچون ديوار حائل از تبادل اطلاعات واقع بينانه بين زیردستان و مدير جلوگيرى مى كنند. طرفين گرچه ارتباطات ديدارى و حتى كلامى با همديگر دارند، ولى واقعيتهاى سازمانى در اين ارتباطات به مدير منتقل نمى شود.
با ظهور حصار شيشه اى، مدير در زندان اطلاعاتى و نگرشى كه نزديكان متملق و مشاوران ظاهرا دلسوز براى وى ترسیم کرده اند، محصور مى شود و همچون كودك در شكم مادر شناختش از سيستم تحت مديريتش محدود به حصار اطلاعاتى اطرافيان می گردد. قابل تامل است كه مدیر به دليل اعتقاد عميق به نگرش هاى نزديكان، معدود شناخت هاى واقع بينانه اى كه از سطح عملياتى سيستم دریافت می کند را انكار مى نماید و چه بسا با پرخاش و حتى تنبيه بدان واكنش نشان مى دهد. در باور چنین مديرانی، مشاوران و نزدیکان منتخب داراى بهترين و جامع ترين اطلاعات و تحليل از سيستم هستند.
دلایل ایجاد حصار شیشه اى مديريت:
١- غرور مديريتى : که از کم تجربگی و فقدان تخصص مدیریتی نشات می گیرد.
٢- ضعف شخصيتى مدير و قيد و بندهاى اخلاقى مدير در عدم طرد متملقين و گروه هاى فشار
٣- گروه هاى غير ساختارمند افراد: كه با تملق، نزديكى مداوم، و غوغاسالارى، از انتقال اطلاعات از بدنه سازمان به مدير جلوگيرى كرده و ديوارى نامرئى بين مدير و ساير ذى نفعان ايجاد مى كنند.
نکته: در بسیاری موارد عدم ترتیب اثر دادن به رهنمود های زیردستان توسط مدیر، به مرور زمان موجب کاهش بازخورد صحیح از سوی ایشان می گردد.
ریشه روان شناسی "حصار شیشه ای" به نظریه اى بر می گردد که بر اساس آن ٨٠ درصد نگرش و باورهای هر فرد تحت تاثیر ٥ نفر از نزدیک ترین کسانی است که بیشترین تعامل فکری و رفتاری را با ایشان دارند.
آثار حصار شیشه ای مدیریت:
-عدم امكان تشخيص مسائل واقعى سیستم
-رويا پردازى و ايده آل انگارى مدير درباره سیستم
-تشكيل تيم هاى غير رسمى موجد بی نظمی و با گرايش فروپاشى سیستم
-كاهش انگيزش و رضايت زیردستان و ذی نفعان
-انحراف از اهداف سازمانى
راه حل ها:
-خودگشودگى مديريتى
-ايجاد و توسعه سيستم اطلاعاتى مويرگى
-توسعه دیوان سالاری (بوروکراسی)
-ايجاد گروه هاى مشاوران تخصصی فاقد گرایش و تعصب جناحی و فاقد پست مدیریتی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
از لازمه های موفقیت هر مدیر، اخذ اطلاعات واقع بینانه و جامع از سیستم تحت مدیریتش می باشد. یکی از چالش هایی که دامن گیر مدیران کم تجربه می شود "حصار شیشه ای" است. حصار شیشه ای به موانع شناختى اطلاق می شود كه هچون ديوار حائل از تبادل اطلاعات واقع بينانه بين زیردستان و مدير جلوگيرى مى كنند. طرفين گرچه ارتباطات ديدارى و حتى كلامى با همديگر دارند، ولى واقعيتهاى سازمانى در اين ارتباطات به مدير منتقل نمى شود.
با ظهور حصار شيشه اى، مدير در زندان اطلاعاتى و نگرشى كه نزديكان متملق و مشاوران ظاهرا دلسوز براى وى ترسیم کرده اند، محصور مى شود و همچون كودك در شكم مادر شناختش از سيستم تحت مديريتش محدود به حصار اطلاعاتى اطرافيان می گردد. قابل تامل است كه مدیر به دليل اعتقاد عميق به نگرش هاى نزديكان، معدود شناخت هاى واقع بينانه اى كه از سطح عملياتى سيستم دریافت می کند را انكار مى نماید و چه بسا با پرخاش و حتى تنبيه بدان واكنش نشان مى دهد. در باور چنین مديرانی، مشاوران و نزدیکان منتخب داراى بهترين و جامع ترين اطلاعات و تحليل از سيستم هستند.
دلایل ایجاد حصار شیشه اى مديريت:
١- غرور مديريتى : که از کم تجربگی و فقدان تخصص مدیریتی نشات می گیرد.
٢- ضعف شخصيتى مدير و قيد و بندهاى اخلاقى مدير در عدم طرد متملقين و گروه هاى فشار
٣- گروه هاى غير ساختارمند افراد: كه با تملق، نزديكى مداوم، و غوغاسالارى، از انتقال اطلاعات از بدنه سازمان به مدير جلوگيرى كرده و ديوارى نامرئى بين مدير و ساير ذى نفعان ايجاد مى كنند.
نکته: در بسیاری موارد عدم ترتیب اثر دادن به رهنمود های زیردستان توسط مدیر، به مرور زمان موجب کاهش بازخورد صحیح از سوی ایشان می گردد.
ریشه روان شناسی "حصار شیشه ای" به نظریه اى بر می گردد که بر اساس آن ٨٠ درصد نگرش و باورهای هر فرد تحت تاثیر ٥ نفر از نزدیک ترین کسانی است که بیشترین تعامل فکری و رفتاری را با ایشان دارند.
آثار حصار شیشه ای مدیریت:
-عدم امكان تشخيص مسائل واقعى سیستم
-رويا پردازى و ايده آل انگارى مدير درباره سیستم
-تشكيل تيم هاى غير رسمى موجد بی نظمی و با گرايش فروپاشى سیستم
-كاهش انگيزش و رضايت زیردستان و ذی نفعان
-انحراف از اهداف سازمانى
راه حل ها:
-خودگشودگى مديريتى
-ايجاد و توسعه سيستم اطلاعاتى مويرگى
-توسعه دیوان سالاری (بوروکراسی)
-ايجاد گروه هاى مشاوران تخصصی فاقد گرایش و تعصب جناحی و فاقد پست مدیریتی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ لذت گناه آلود
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ لذت گناه آلود
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
تصور کنید در حال رانندگی به یک آهنگ شش و هشت فاقد ارزش هنری، با صدای بلند گوش می دهید. با توقف پشت چراغ قرمز، ناگهان متوجه می شوید در ماشین کناری، دوست و یا همکار شما نشسته است. بلافاصله صدای آهنگ را کم می کنید چون اگر همکارتان بفهمد طرفدار آن سبک موسیقی هستید، بسیار ضایع خواهید شد. این آهنگ، اصطلاحا "لذت گناه آلود" شماست.
⭕️ لذت گناه آلود (guilty pleasure) هر چیزی است نظیر یک فیلم، برنامه تلویزیونی، یک آهنگ و هر رفتار دیگر که در شان شما نیست و از بیان آن خجالت می کشید، با اینحال از انجام آن لذت می برید. آن رفتار بر قضاوت سایرین نسبت به شما تاثیرگذار است و به همین دلیل پنهانی آن را انجام می دهید. به عبارت دیگر، لذت گناه آلود چیزی است که شما قاعدتا نباید دوست داشته باشید ولی به هر حال دوستش دارید. هنجارهای اجتماعی و فرهنگ است که اجازه نمی دهد فرد علاقه اش را به طور آشکار نمایان کند و بنابراین مجبور است در خفا آن را انجام دهد. بگذارید با یک مثال دیگر مفهوم لذت گناه آلود را روشن تر کنیم. فرض کنید با کسی در خصوص فیلم ها و کارگردان ها صحبت می کنید. با ایشان از آثار فاخر علی حاتمی، اصغر فرهادی، ابراهیم حاتمی کیا و کیا رستمی تمجید می کنید، در حالی که به فیلم های با موضوع خنده و بدونمحتوا بیشتر علاقه دارید.
🔅 از مفهوم لذت گناه آلود در حوزه تبلیغات بسیار استفاده می شود. استفاده از زنان در تبلیغات، خوردن خوراکی های بچه گانه، حرکات موزون، جمع های مختلط دختر و پسری، استفاده از فحش، بهره گیری از آهنگ های شش و هشت، استفاده از لباسهای با رنگ جیغ برای بزرگسالان و... همه از نمود های بهره گیری از لذت گناه آلود است. به نظر می رسد حتی رای دادن به دونالد ترامپ لذت گناه آلود خیلی ها بوده است.
جهت بهره گیری بیشتر از این مفهوم در بازاریابی بایستی ابتدا لذت های گناه آلود جامعه هدف را شناسایی و سپس برای آن راه حل ارائه کرد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#بازاریابی
#یادداشت
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
#دکتر_رضا_صالح_زاده
تصور کنید در حال رانندگی به یک آهنگ شش و هشت فاقد ارزش هنری، با صدای بلند گوش می دهید. با توقف پشت چراغ قرمز، ناگهان متوجه می شوید در ماشین کناری، دوست و یا همکار شما نشسته است. بلافاصله صدای آهنگ را کم می کنید چون اگر همکارتان بفهمد طرفدار آن سبک موسیقی هستید، بسیار ضایع خواهید شد. این آهنگ، اصطلاحا "لذت گناه آلود" شماست.
⭕️ لذت گناه آلود (guilty pleasure) هر چیزی است نظیر یک فیلم، برنامه تلویزیونی، یک آهنگ و هر رفتار دیگر که در شان شما نیست و از بیان آن خجالت می کشید، با اینحال از انجام آن لذت می برید. آن رفتار بر قضاوت سایرین نسبت به شما تاثیرگذار است و به همین دلیل پنهانی آن را انجام می دهید. به عبارت دیگر، لذت گناه آلود چیزی است که شما قاعدتا نباید دوست داشته باشید ولی به هر حال دوستش دارید. هنجارهای اجتماعی و فرهنگ است که اجازه نمی دهد فرد علاقه اش را به طور آشکار نمایان کند و بنابراین مجبور است در خفا آن را انجام دهد. بگذارید با یک مثال دیگر مفهوم لذت گناه آلود را روشن تر کنیم. فرض کنید با کسی در خصوص فیلم ها و کارگردان ها صحبت می کنید. با ایشان از آثار فاخر علی حاتمی، اصغر فرهادی، ابراهیم حاتمی کیا و کیا رستمی تمجید می کنید، در حالی که به فیلم های با موضوع خنده و بدونمحتوا بیشتر علاقه دارید.
🔅 از مفهوم لذت گناه آلود در حوزه تبلیغات بسیار استفاده می شود. استفاده از زنان در تبلیغات، خوردن خوراکی های بچه گانه، حرکات موزون، جمع های مختلط دختر و پسری، استفاده از فحش، بهره گیری از آهنگ های شش و هشت، استفاده از لباسهای با رنگ جیغ برای بزرگسالان و... همه از نمود های بهره گیری از لذت گناه آلود است. به نظر می رسد حتی رای دادن به دونالد ترامپ لذت گناه آلود خیلی ها بوده است.
جهت بهره گیری بیشتر از این مفهوم در بازاریابی بایستی ابتدا لذت های گناه آلود جامعه هدف را شناسایی و سپس برای آن راه حل ارائه کرد.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ مدل چاله و بیمارستان
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدل چاله و بیمارستان
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
حکايت کردهاند که چالهاي در بزرگراهي ايجاد شده بود و هر شب و روز موتورسواران و خودروها در آن افتاده و کشته و زخمي ميشدند. سه مدير را براي حل مشکل فراخواندند. اولي گفت بهتر است بيمارستاني در حاشيه بزرگراه بسازيم تا زخميهاي حوادث زودتر به بيمارستان برسند و قربانيان کمتر شوند. دومي دغدغه هزينههاي ساخت بيمارستان داشت و پيشنهاد کرد دو تيم اورژانس در شيفتهاي شب و روز در محل مستقر شوند و حادثهديدگان را به نزديکترين بيمارستان منتقل کنند تا هزينه ساخت بيمارستان بر بيتالمال بار نشود. سومي خواستار بهترين استفاده از امکانات موجود بود و از اينرو پيشنهاد داد اين چاله را پر کرده و چاله ديگري جلو يکي از بيمارستانهاي موجود حفر کنند تا هزينه ساخت بيمارستان يا استقرار اورژانس در محل چاله موجود بر دوش خلقا... تحميل نشود.
@modamnet
تفکر قهرمانان اين داستان بسيار عجیب و دور از ذهن بهنظر ميرسد، اما واقعيت اين است که برخی مديران سازمانها، سياستگذاران و سياستمداران همواره در معرض اين سبک از تصميمسازي و تصميمگيري قرار دارند. سبک چاله و بيمارستان، محصول چند چيز است؛ خو گرفتن با چالهها، تصور بزرگراه بدون چاله را براي بخشي از مديران ناممکن کرده است. چاله به بخشي از طبيعت سازمان، کشور و پيش از همه ذهن مدير و تصميمگير بدل شده است. وجود چاله براي افراد و گروههايي منفعت دارد. چاله براي کسب و کار بيمارستان، آمبولانسهاي اورژانس و حتي رسانهها نفع دارد. پزشکي را تصور کنيد که در تلويزيون گزارش ميدهد در ماه گذشته بههزار مصدوم رسيدگي شده و بيمارستان در ارائه خدمات بسيار فعال بوده است. او هرگز نخواهد گفت اينها مصدومان چالهاي بودهاند که از اساس ميتوانست وجود نداشته باشد. راننده آمبولانس راضي، بيمارستان راضي، پزشک راضي، رسانه و مجري پوشش خبري راضي، مقام سياسي راضي و بیچاره ناراضي! جامعه قدرتمند و مطالبهگري وجود ندارد يا رسانههاي آزادي نيستند که بزرگراههايي در دنيا را به تصوير بکشند که در آنها چاله وجود ندارد و آيندهپژوهاني نيستند که آينده بزرگراه بدون چاله را تصوير کنند. نظام درست و حسابي انتخاب مديران و کارگزاران بخش عمومي وجود ندارد تا جمعي را در سمتهاي مديريتي قرار دهد که شايستگي مديريت داشته باشند و بتوانند بزرگراه بدون چاله را تصور کنند.
@modamnet
ما در انبوهي از چالهها افتادهايم که به عوض پرکردن آنها، بيمارستان ميسازيم، اورژانس نزديک به چاله مستقر ميکنيم يا چالههاي جديد نزديک بيمارستانهاي موجود احداث مينماييم. بگذاريد نمونههايي از آنها را براي شما يادآوري کنم. ايجاد دانشگاههاي جديد و افزودن بر شمار پذيرش دانشجو در نظام دانشگاهياي که از شدت گسترش کمي و تلنبار شدن دانشجو، کيفيت را از دست داده، ساخت بيمارستان کنار چالهاي در بزرگراه است. تأمين مالي بيشتر براي نظام بهداشت و درماني که از فقدان نظام کنترل هزينهها رنج ميبرد، استقرار تيم اورژانس در کنار چاله موجود است. انتقال آب بينحوضهاي از نقطه الف به ب، مثل درپوش گذاشتن موقت روي چاله کمآبي ناشي از بدمصرفي در ب و حفر چاله جديد در الف است. ايجاد يک شبکه تلويزيوني يا خبرگزاري در بزرگراه اطلاعرساني موجود که مردم به آن اعتماد ندارند، مثل حفر يک چاله جديد است، حتي بدون آنکه چاله قبلي پر شود. بدترين حالت، بهکار گرفتن چندباره مديراني است که وقتي دفتر خاطراتشان را بخوانيد، چند چاله در هر برگ از آن خودنمايي ميکند و بيل و کلنگشان را براي حفر چالههاي جديد آماده کردهاند. مدل «چاله و بيمارستان»، مطلوب «سياستپراني»هاي «تنسي تاکسيدو و چاملي»هاست. کافي است به دنياي بدون چاله فکر کنيم.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#یادداشت
#دکتر_محمد_فاضلی
حکايت کردهاند که چالهاي در بزرگراهي ايجاد شده بود و هر شب و روز موتورسواران و خودروها در آن افتاده و کشته و زخمي ميشدند. سه مدير را براي حل مشکل فراخواندند. اولي گفت بهتر است بيمارستاني در حاشيه بزرگراه بسازيم تا زخميهاي حوادث زودتر به بيمارستان برسند و قربانيان کمتر شوند. دومي دغدغه هزينههاي ساخت بيمارستان داشت و پيشنهاد کرد دو تيم اورژانس در شيفتهاي شب و روز در محل مستقر شوند و حادثهديدگان را به نزديکترين بيمارستان منتقل کنند تا هزينه ساخت بيمارستان بر بيتالمال بار نشود. سومي خواستار بهترين استفاده از امکانات موجود بود و از اينرو پيشنهاد داد اين چاله را پر کرده و چاله ديگري جلو يکي از بيمارستانهاي موجود حفر کنند تا هزينه ساخت بيمارستان يا استقرار اورژانس در محل چاله موجود بر دوش خلقا... تحميل نشود.
@modamnet
تفکر قهرمانان اين داستان بسيار عجیب و دور از ذهن بهنظر ميرسد، اما واقعيت اين است که برخی مديران سازمانها، سياستگذاران و سياستمداران همواره در معرض اين سبک از تصميمسازي و تصميمگيري قرار دارند. سبک چاله و بيمارستان، محصول چند چيز است؛ خو گرفتن با چالهها، تصور بزرگراه بدون چاله را براي بخشي از مديران ناممکن کرده است. چاله به بخشي از طبيعت سازمان، کشور و پيش از همه ذهن مدير و تصميمگير بدل شده است. وجود چاله براي افراد و گروههايي منفعت دارد. چاله براي کسب و کار بيمارستان، آمبولانسهاي اورژانس و حتي رسانهها نفع دارد. پزشکي را تصور کنيد که در تلويزيون گزارش ميدهد در ماه گذشته بههزار مصدوم رسيدگي شده و بيمارستان در ارائه خدمات بسيار فعال بوده است. او هرگز نخواهد گفت اينها مصدومان چالهاي بودهاند که از اساس ميتوانست وجود نداشته باشد. راننده آمبولانس راضي، بيمارستان راضي، پزشک راضي، رسانه و مجري پوشش خبري راضي، مقام سياسي راضي و بیچاره ناراضي! جامعه قدرتمند و مطالبهگري وجود ندارد يا رسانههاي آزادي نيستند که بزرگراههايي در دنيا را به تصوير بکشند که در آنها چاله وجود ندارد و آيندهپژوهاني نيستند که آينده بزرگراه بدون چاله را تصوير کنند. نظام درست و حسابي انتخاب مديران و کارگزاران بخش عمومي وجود ندارد تا جمعي را در سمتهاي مديريتي قرار دهد که شايستگي مديريت داشته باشند و بتوانند بزرگراه بدون چاله را تصور کنند.
@modamnet
ما در انبوهي از چالهها افتادهايم که به عوض پرکردن آنها، بيمارستان ميسازيم، اورژانس نزديک به چاله مستقر ميکنيم يا چالههاي جديد نزديک بيمارستانهاي موجود احداث مينماييم. بگذاريد نمونههايي از آنها را براي شما يادآوري کنم. ايجاد دانشگاههاي جديد و افزودن بر شمار پذيرش دانشجو در نظام دانشگاهياي که از شدت گسترش کمي و تلنبار شدن دانشجو، کيفيت را از دست داده، ساخت بيمارستان کنار چالهاي در بزرگراه است. تأمين مالي بيشتر براي نظام بهداشت و درماني که از فقدان نظام کنترل هزينهها رنج ميبرد، استقرار تيم اورژانس در کنار چاله موجود است. انتقال آب بينحوضهاي از نقطه الف به ب، مثل درپوش گذاشتن موقت روي چاله کمآبي ناشي از بدمصرفي در ب و حفر چاله جديد در الف است. ايجاد يک شبکه تلويزيوني يا خبرگزاري در بزرگراه اطلاعرساني موجود که مردم به آن اعتماد ندارند، مثل حفر يک چاله جديد است، حتي بدون آنکه چاله قبلي پر شود. بدترين حالت، بهکار گرفتن چندباره مديراني است که وقتي دفتر خاطراتشان را بخوانيد، چند چاله در هر برگ از آن خودنمايي ميکند و بيل و کلنگشان را براي حفر چالههاي جديد آماده کردهاند. مدل «چاله و بيمارستان»، مطلوب «سياستپراني»هاي «تنسي تاکسيدو و چاملي»هاست. کافي است به دنياي بدون چاله فکر کنيم.
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ دولت الکترونیک، دولت همراه و دولت آنلاین
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دولت_الکترونیک،_دولت_همراه_و_دولت.m4a
11.8 MB
✳️ دولت الکترونیک، دولت همراه و دولت آنلاین
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_حبیب_ابراهیمپور
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مدیریت بر مبنای رویدادها
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Management by Events
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg